PECÚNIA. Banco Pecúnia S.A. RATING

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1 RATING Maio de com dados contábeis do exercício de 2011

2 Tel.: FUNDAMENTOS DA NOTA DE RATING O Comitê de Risco de LFRating, em reunião realizada no dia 3 de maio de 2012, decidiu por um down grade da classificação concedida em 12 de junho de 2011 (+) para a classificação em moeda nacional (R$) para o risco de crédito do (). A nota atribuída ao reflete aspectos ligados ao suporte, gestão, estratégia e solidez financeira cujos principais pontos estão descritos a seguir. ASPECTOS DA CONJUNTURA E DO SETOR FINANCEIRO - EXERCÍCIO DE As primeiras estimativas do comportamento da economia global em 2011 revelam uma evolução de 3,8%. A Alemanha evelou o maior crescimento da Zona do Euro crescendo 3,0%, bem acima do 0,7% dos EUA, que ainda luta para encerrar a recessão iniciada em Enquanto isso, a China e a Índia evoluíram incríveis 9,2% e 6,9%. A América Latina deverá ficar em 4%, com todos os países apresentando crescimento positivo. 2 O Brasil cresceu em ,7%, tornando-se a 6a. maior economia do mundo, um pouco acima do Reino Unido. O consumo interno foi o principal responsável por esta condição. A inflação saiu do centro da meta e alcançou 6,5% (IPCA) e no ano o dólar subiu 12,6%. Isto tornou mais cautelosa a trajetória descendente dos juros, terminando o ano com 11%, depois de ter sido elevada para 12,25% a.a.. 3 Com o cenário internacional ainda indefinido no 2.sem.11, entraram no País apenas US$ 16,5 bilhões. 4 O volume total de Operações de Crédito do Sistema Financeiro fechou o ano em R$ bilhões, acumulando uma expansão de 19%, pouco inferior ao aumento de 20,6% observado em 2010 e bem superior ao 15,2% registrado em Com esse comportamento, a relação Crédito/PIB cresceu para 49,1% em 2011, bem superior à registrada nos dois anos anteriores, de 45,2% e 43,7%. 5 A taxa média de juros das operações que compõem o crédito referencial situou-se em 37,1% a.a. em dezembro e o spread bancário alcançou 26,9% a.a. ao final de 2011, com acréscimo de 3,4% no ano. A taxa de inadimplência no âmbito do crédito referencial, relativa a atrasos superiores a noventa dias, registrou 5,5% em dezembro, assinalando aumento de 1% em doze meses. No mês, a inadimplência nas operações com pessoas jurídicas caiu 0,1 %, para 3,9%, e permaneceu estável, em 7,3%, nas operações realizadas com pessoas físicas. 6 A continuidade em 2011 da incursão dos grandes bancos em operações típicas de bancos médios e pequenos, como crédito consignado e middle market, estreitou ainda mais o espaço de atuação deste bancos, que na falta de porte para competir e na dificuldade de trabalhar dentro das novas exigências de capital intensificaram os movimentos de M&A, aumentando a tendência de concentração no médio/longo prazos. 7 A entrada em vigor da Res , o encolhimento do mercado de cessões de crédito e a dificuldade de captação de recursos no exterior provocaram uma redução da liquidez no final de 2011, cujo maior impacto recaiu sobre os bancos de pequeno porte com operações voltadas para o varejo massificado. 2/23

3 Tel.: 8 A recém-criada, e em 2011 ainda não inteiramente em funcionamento, Central de Cessão de Crédito (C3) não teve tempo suficiente para estimular a retomada do mercado de cessões, paralisado desde 2009 e fundamental para o fortalecimento dos bancos médios e pequenos, carentes de vender suas carteiras e manter a liquidez. Espera-se que as operações realizadas sob a chancela da C3 tenham um elevado grau de transparência e segurança, o que deverá fortalecer o Sistema como um todo. Em 2012 a C3 deverá registrar também operações de crédito pessoal e imobiliário, podendo movimentar cerca de R$ 130 bilhões em ativos. 9 A decisão de permitir que instituições financeiras que não participem com mais de 10% da emissora de Letras Financeiras possam comprá-las pode dinamizar ainda mais este mercado, que começa a se desenvolver mais fortemente a partir de medidas que têm flexibilizado este importante título. O saldo de LFs alcançou até nov.11 cerca de R$ 134,2 bilhões e o registro no CETIP deve aumentar as emissões públicas de LFs. 10 Em uma medida publicada ao final de 2011 o Governo anunciou que não vai mais remunerar 100% do depósito compulsório dos bancos sobre depósitos a prazo. Em uma escala que partiu de 80% em fev.12 e chegará a 64% em ago.12, o BACEN estimula a irrigação de liquidez no Sistema (um fluxo estimado em cerca de R$ 30 bilhões), incentivando a compra de carteiras, LFs e DIs de bancos menores com a parcela de 36% não remunerada. 11 No final de 2011, quase um ano depois da adoção das medidas chamadas macroprudenciais, o Governo iniciou o desmonte desse processo e reduziu os níveis de exigência de capital próprio dos bancos para operações de CDC, de crédito consignado, de leasing e financiamento de automóveis. A real possibilidade de um desaquecimento da economia e a expectativa de uma inflação em torno da meta de 4,5% já em 2012 foram determinantes para essa decisão. 12 A inadimplência em alguns setores de crédito, como veículos, acendeu a luz amarela no fim do 1º.sem.11, elevando-se para 5,06% e indicando que poderia ser uma preocupação para o exercício. A consequência natural foi a elevação das provisões dos bancos acima do nível da real inadimplência, sugerindo a redução do ritmo de crescimento do Lucro do Sistema. 13 A adoção no final de 2011 de regras prudenciais de Basileia 3, entre elas o detalhamento em balanço dos pagamentos aos executivos na forma de ações de emissão própria, a obrigatoriedade de apresentação de relatórios sobre a gestão de capital, incluindo planejamento de metas para os próximos três anos e a relação de riscos implícitos: de imagem, reputação, liquidez, socioambiental e jurídico, poderão criar novas necessidades de aportes de capital para cobrir perdas com esses riscos. ASPECTOS ESTRUTURAIS RELEVANTES - BANCO 1 Atualmente o é integrante do Grupo Société Générale (Grupo SG) e integralmente controlado pelo Banco Société Générale Brasil S.A. (SG Brasil). Com sede na França, o Grupo SG trabalha com um total de 156 mil funcionários e atende a mais de 27 milhões de clientes em todo o mundo. Na França, o Grupo SG opera duas grandes redes complementares de distribuição, denominadas Société Générale e Crédit du Nord. Fora da França trabalha com dois segmentos: o Banco de Varejo, que está presente em 36, países e a área de Serviços Financeiros Especializados, que atua em 48. Levando-se em conta os Demonstrativos Consolidados do Grupo SG, em 31.dez.11 seus Ativos alcançaram 1.181,00 3/23

4 Tel.: bilhões EUR, o Patrimônio Líquido atingiu 47 bilhões EUR e o Lucro Líquido foi de 2,4 bilhões EUR (3,0 bilhões EUR em 31.dez.10). Segundo a Revista Fortune/2011, o Grupo SG ficou na 72 a posição entre as maiores empresas do mundo, com Receitas de US$ 84 bilhões e Lucro de US$ 5,2 bilhões. 2 Na visão do Banco SG, com o problema da Grécia melhor equacionado, e com a decisiva atuação do Banco Central Europeu, que tranquilizou a Zona do Euro, neste início de ano o panorama europeu se mostrou mais favorável. Ao mesmo tempo, a exposição do Grupo SG a operações de maior risco, que já era pequena, foi sensivelmente reduzida. Nesse cenário, embora os resultados globais do Grupo SG tenham sido bastante satisfatórios, os parâmetros mais relevantes observados pelo mercado nesse momento são os números do balanço, particularmente os indicadores de liquidez e o Índice de Basileia. 3 Com a finalidade de recompor o Patrimônio Líquido do, reduzido em consequência da série de prejuízos apurados durante os últimos exercícios, no terceiro trimestre de 2011 o Grupo controlador realizou uma subscrição no valor de R$ 62 milhões. Assim, o fechou o exercício de 2011 com Capital Social de R$ 262,6 milhões, representado por ações ordinárias, sem valor nominal. Em 03.jan.12, o Banco recebeu uma nova subscrição no valor de R$ 25 milhões, o que elevou seu Capital para R$ 287,6 milhões. Este aumento foi homologado pelo BACEN em 12.jan O tem sede na capital do Estado de São Paulo, na Rua Boa Vista, N 344, 6 andar. A CREDIAL, promotora de vendas do Grupo, também está instalada no N 344 da Rua Boa Vista, na loja e no sub-solo, no Centro Velho da capital paulista. Essa empresa, integralmente controlada pelo, trabalha com 21 filiais próprias, 59 brokers e uma rede de lojistas parceiros que supera a marca de 2 mil pontos. Esses estabelecimentos estão concentrados nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná e no Distrito Federal. 5 É oportuno lembrar que até meados de 2010 o SG Brasil detinha uma parcela equivalente a 70% das ações do PECÙNIA. A fração restante pertencia ao Grupo Tecnicrédito SGPS S.A. de Portugal - Banco Mais -, uma holding integrante do Grupo Banif, que optou por alienar ao próprio Société Générale a totalidade de sua participação no capital do. Desde então o Grupo SG detém o controle total do. Vide Organograma Funcional do na página 18/23 deste Relatório. 6 O Banco está organizado sob a forma de banco múltiplo e possui autorização para operar carteiras comercial e de crédito, financiamento e investimento. Como já comentado, suas atividades de crédito são desenvolvidas através da Credial Empreendimentos e Serviços, uma promotora de vendas exclusiva da Instituição. 7 É bastante peculiar o fato do controle dos bancos CACIQUE e ser do SG Brasil, pois este último está posicionado na linha de negócios do Grupo SG no segmento de banco de investimento, enquanto os dois bancos controlados se posicionam como bancos comerciais, o que resulta em diferente report. 8 Desde a aquisição do controle integral do, o Grupo SG tem procurado promover um maior ganho de sinergias entre CACIQUE e. Nesse sentido, progressivamente, os Bancos passaram a compartilhar e integrar vários segmentos 4/23

5 Tel.: operacionais. Atualmente, esse processo está praticamente concluído, estando toda a estrutura funcional já compartilhada entre os dois Bancos. Esse modus operandi inclui Presidência e Vice-Presidência, demais Diretorias (Comercial, Crédito e Cobrança, Risco de Crédito, Financeiro e TI) e todas as áreas de apoio (Comitês, Controles de Riscos, Auditoria, RH, Compliance, etc.). Um resumo dessa estrutura pode ser observado no Organograma Funcional, comum aos dois Bancos, na página 17/22 deste Relatório. 9 A gestão dos negócios permanece centralizada em sua Diretoria e em uma estrutura de governança, que se reporta à mencionada linha de negócios de banco comercial, sediada na França. Ao mesmo tempo, é sustentada por visitas periódicas de executivos da matriz para diversas finalidades, que vão desde a definição de estratégias até processos de auditoria. 10 O compartilha com o CACIQUE um total de 16 comitês com composição e periodicidade que variam conforme a finalidade e a demanda de cada um deles. São eles: ( i) de Diretoria, (ii) Comercial, (iii) Merchant, (vi) de Crédito Pessoa Jurídica, (v) de Crédito Pessoa Física, (vi) de Coordenação de Controles Internos, (vii) de Cobrança de Pessoa Física, (viii) de Compliance, (ix) de Riscos de Mercado e ALM, (x) de Riscos Operacionais, (xi) de Recursos Humanos, (xii) de TI, (xiii) de Desenvolvimento de Produtos e Serviços, (xiv) de Auditoria, (xv) de Animação e (xvi) de Prevenção à Fraude. 11 A auditoria externa é realizada pela Deloitte, enquanto os procedimentos de auditoria interna são desenvolvidos por equipe própria do Grupo SG, que também é compartilhada entre os dois Bancos. O Grupo possui uma área de Inspetoria ligada diretamente à Secretaria Geral do Grupo SG, que atua através de missões em áreas específicas das diversas instituições controladas pelo Grupo ao redor do mundo. 12 Desde 2010 o Banco direcionou a quase totalidade de suas operações para o financiamento de veículos (98%), pois o chamado CDC/Lojista foi descontinuado e as operações de crédito consignado/crédito pessoal também saíram do foco de atividades do Banco. O crédito consignado é disponibilizado exclusivamente a servidores militares da Marinha e Aeronáutica e representa apenas 2% da carteira total. 13 No encerramento do 4.trim.11 o Pecúnia mantinha suas atividades direcionadas ao CDCveículos, atendendo através de lojas revendedoras principalmente a clientes das classes C e D. Durante esse período foram fechados novos contratos, dos quais relativos a CDC-Veículos. No final do exercício o Banco acumulava um total de contratos na carteira de veículos, no massificado (lojas) e no crédito pessoal (os dois últimos desativados), além de contratos cedidos. Ainda em relação à carteira de veículos, em 31.dez.11 o prazo médio girava em torno de 627 dias e o ticket médio era de R$ 14 mil, com uma taxa média de 2,35% a.m.. Em 2011 a direção do decidiu descontinuar também as operações de financiamento de motocicletas. 14 A produção mensal do atingiu, durante o 2.sem.11, o nível de 5,3 mil contratos (+26% sobre o 1.sem.11), equivalentes a cerca de R$ 50 milhões. No semestre, o Banco passou a trabalhar preferencialmente com veículos mais novos, em média com nove anos de idade, contra a média de doze/treze anos anteriormente. Para 2012, as projeções indicam uma produção anual em torno de R$ 600 milhões (média de R$ 50 milhões/mês), montante equivalente à produção do 2.sem.11. 5/23

6 Tel.: 15 O processo de análise de crédito é baseado em credit score e utiliza duas bases de dados, uma interna e outra oriunda do SPC. Adicionalmente, é consultada uma base de central de fraudes, cuja gestão é feita em conjunto com SERASA, ABBC e ACREFI. 16 O processo de formalização das operações ocorre na ponta de venda, com posterior envio da documentação para a sede da CREDIAL, onde é processada pelo seu back office. Nesse setor são realizadas detalhadas revisões e reanálises, pois é na formalização que reside uma importante parte do risco do crédito ao consumidor, em especial nas operações de CDC/ Veículos. É importante lembrar que o veículo se configura como principal garantia dessa operação e, consequentemente, tem um forte impacto na precificação do produto. 17 Os processos de análise de crédito e de cobrança são também compartilhados entre CACIQUE e. No entanto, os procedimentos possuem particularidades operacionais diferenciadas e, por isso, as análises tendem a ser distintas. Com a descontinuidade do CDC/Lojista pelo, a direção dos Bancos buscou otimizar a estrutura funcional da CREDIAL, reduzindo e remanejando pessoal, enxugando a rede de conveniados e elevando a qualidade dos parceiros remanescentes. 18 Após a aquisição do controle do pelo Grupo SG, sua estrutura passiva (fontes de recursos) migrou para linhas oriundas do próprio Grupo SG. No início foram captados recursos da Matriz em moeda estrangeira, com as devidas proteções através de swap de moedas. Em um segundo momento, os recursos passaram a ser providos diretamente pelo SG Brasil, em prazos e taxas similares aos da carteira originada pelo, respeitando-se o spread necessário/conveniente ao Banco. 19 No momento, a política de funding do está orientada de acordo com duas regras estabelecidas pela gestão do Grupo SG para suas controladas no Brasil. A primeira se refere à unificação das atividades de Tesouraria no SG Brasil, que passou a ser responsável pela tomada de recursos no mercado interno ou externo, efetuando eventuais operações de hedge das carteiras para casamento de prazos, taxas e câmbio. O segundo diz respeito ao entendimento de que tanto o como o CACIQUE estão posicionados na linha de negócios de varejo do Grupo, não cabendo a eles realizar operações de tesouraria em mercados futuros de taxas e câmbio. 20 De acordo com essa regra, em 2011 as atividades do Banco continuaram sendo financiadas integralmente pelo SG Brasil, preponderantemente via Depósitos Interfinanceiros, tendo alcançado no final do ano o valor de R$ 974 milhões, equivalentes a 76% de seus Ativos. Para 2012, as projeções não indicam captações relevantes via SG Brasil. GESTÃO DE RISCOS 1 A estrutura de controle de riscos do segue metodologia comum e homogênea a todo Grupo SG, o que envolve um conjunto de processos/procedimentos desenhados para assegurar um sólido ambiente de controle e de gestão de riscos. As diretrizes aplicadas estão em conformidade com a regulamentação do SG, das melhores práticas de gestão de riscos de Basileia II e do BACEN. 6/23

7 Tel.: 2 O Banco possui um Diretor de Risco de Crédito que, auxiliado por duas gerências (de Modelagem Estatística e de Monitoramento e Análise), dedica-se exclusivamente à gestão dessa modalidade de risco. O roteiro envolve todo o processo decisório, desde as etapas de formalização, monitoramento e controle das operações, até a recuperação do crédito. Antecipando-se às exigências brasileiras, o tem empenhado esforços no sentido de atender a metodologias de modelos avançados, agregando processos recomendados pelo grupo controlador. 3 A gestão do Risco Operacional é ligada ao Diretor Financeiro e segue as orientações metodológicas determinadas pelo Grupo SG. Assim, todas as empresas integrantes do Grupo obedecem às regras estabelecidas e utilizam os conceitos de adequação ao Acordo de Capitais de Basileia II. O Banco possui dois níveis de atribuição de responsabilidades e, nesse processo, em um primeiro estágio, os funcionários são os responsáveis diretos pela execução e pelo controle diário das regras e procedimentos adotados, cabendo aos gestores de cada área a supervisão dos controles executados por esses funcionários. 4 A gestão do Risco de Mercado, também ligada ao Diretor Financeiro, é realizada de maneira independente das áreas de negócios, cabendo à equipe responsável acompanhar, calcular e analisar todas as posições ativas do Banco. É sua responsabilidade também gerar relatórios para a diretoria local, SG França e BACEN, identificar previamente os riscos para novas atividades ou produtos, gerenciar o Risco de Liquidez e efetuar stress tests sobre as posições ativas e passivas. O utiliza o software FHS - Financial High-End Systems, onde são monitorados o cálculo do VaR e o balanço de moedas. 5 A Área de Controles Internos do Banco monitora de forma preventiva potenciais conflitos em operações com clientes e treina o staff do Local Compliance Officers. Além disso, para coibir a realização de operações de lavagem de dinheiro e financiamento ao terrorismo, implementa políticas e procedimentos em conformidade com a regulamentação brasileira e desenvolve rotinas de acompanhamento dos relatórios da Auditoria Interna. Todas as normas e procedimentos do Banco relativos a Controles Internos são manualizados. 6 O Banco possui Plano de Continuidade de Negócios - PCN, que abrange suas atividades essenciais. Os planos foram estabelecidos por área e os papéis e responsabilidades definidos para as respectivas execuções/implementações. A arquitetura do PCN seguiu diretrizes estabelecidas pelo Grupo SG e, nesse sentido, coube à Diretoria do, juntamente com as Área de Gestão de Riscos e Segurança da Informação, atuar no nível tático da constituição e implementação do Plano, ficando o nível operacional sob a responsabilidade das demais áreas. COMPLIANCE 1 A área de Compliance é responsável pelas tarefas de definir e acompanhar os procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (PLD), analisar o cadastro de clientes, realizar os programas de treinamento de funcionários/terceirizados e aplicar as regras determinadas pela política do Conheça o Seu Cliente (KYC). Compete também à área monitorar os riscos de imagem associados ao Banco, emitir alertas de situações de não conformidade e efetuar permanentes reports para o Grupo SG e órgãos reguladores brasileiros. 7/23

8 Tel.: 2 O processo de unificação da área se iniciou quando o SG Brasil passou a controlar integralmente o. Em dez.10 foi feita a consolidação da área e a equipe de Compliance passou a ser comum aos dois Bancos, CACIQUE e. Funciona ligada diretamente ao Diretor Presidente, com um gerente (há 17 anos no Banco), dois funcionários e dois estagiários. Os Manuais denominados Políticas e Procedimentos, Conheça seu Cliente, Conheça seu Funcionário, Prevenção à Lavagem de Dinheiro, Código de Ética, etc., que envolvem CACIQUE e, estão prontos e devidamente atualizados. 3 Para dar suporte às decisões de maior impacto, a área de Compliance conta com um comitê específico que se reúne a cada três meses ou a qualquer tempo, sempre que necessário. O Banco adota a figura de Agentes de Compliance, que desempenham também as funções de Supervisores Permanentes. Esses funcionários, em torno de 40, trabalham em setores estratégicos das Instituições, nas áreas administrativas e em cada uma das sedes das regionais instaladas no Brasil. 4 Entre suas principais atividades de rotina, o pessoal do Compliance (i) monitora diariamente a publicação de legislação pertinente, encaminhando seu conteúdo aos setores interessados, (ii) organiza e participa de reuniões internas e externas para discussão e implantação de temas legais polêmicos, (iii) monitora a remessa de informações a órgãos externos (BACEN, Receita Federal, Prefeitura, etc), (iv) efetiva a gestão dos controles de Prevenção à Lavagem de Dinheiro - PLD (via Sistema AutBank), o que significa verificar as contas abertas em todas as empresas do Grupo SG, (v) realiza junto aos funcionários do Grupo SG o treinamento em PLD, desde o momento em que são contratados (Programa Start), após três meses de casa e a cada dois anos, momento em que é feita uma reciclagem geral e (vi) administra o controle das listas de pessoas politicamente expostas (PPEs). 5 Periodicamente, a cada três meses, o Compliance envia reports para a França e, em paralelo, também é solicitado a responder a detalhados questionários sobre assuntos específicos. Além disso, de tempos em tempos, recebe uma equipe de auditores da França (a última visita ocorreu em 2010), ocasião em que é realizada uma minuciosa inspeção direcionada a assuntos relativos às atividades de compliance e prevenção à lavagem de dinheiro. 6 Para 2012 o setor tem programado dois novos programas de treinamento: um específico para os agentes que trabalham em pontos remotos (lojas distantes de São Paulo) e outro sobre lavagem de dinheiro, que vai mobilizar também todos os correspondentes. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 A Diretoria de TI opera com uma estrutura de 88 funcionários distribuídos por quatro gerências: uma de Infraestrutura, uma de Sistemas e duas de Sistemas Especializados. A primeira é responsável pela TELECOM e pela gestão dos serviços prestados pela TIVIT. A segunda, dividida em Soluções e Sistemas, está organizada em três coordenações e possui uma equipe de analistas de negócios especializados, que atendem às prioridades dos setores demandantes do Banco: (i) Comercial e Crédito, (ii) Suporte, Financeiro, RH e Recursos e (iii) Cobrança e Operações. As duas áreas de Sistemas Especializados fazem a interface com todos os fornecedores. 8/23

9 Tel.: 2 A área de TI conta ainda com uma unidade responsável pela condução do projeto de integração dos sistemas CACIQUE e e uma unidade de governança, segurança da informação (security office) e controle financeiro. Essa unidade é responsável também por processos, métodos, procedimentos, documentação, gerenciamento de mudanças no ambiente e gestão de prioridades. 3 Os equipamentos utilizados, tanto no parque de servidores quanto pelos usuários, são em sua grande maioria da linha Dell e, em menor número, HP, o que não interfere no desempenho do conjunto. São cerca de 2 mil terminais, 85% dos quais utilizados pelo pessoal do CACIQUE e o restante pelos funcionários do. Em virtude do porte e da escala de suas operações, o Banco avalia que não é economicamente viável desenvolver sistemas internamente. Assim, a maior parte dos sistemas utilizados é adquirida de empresas especializadas, na forma de pacotes. 4 O, no final de mar.12, fez a última onda de migração de sua produção para a TIVIT/SP na marginal Pinheiros (a cerca de quarenta minutos da sede do Banco) e no período abril/maio seu site back up estará migrando para a TIVIT/RJ em Jacarepaguá. 5 Com a duplicidade de links entre os sites do Banco e também entre estes e os equipamentos localizados nas instalações da TIVIT, toda a solução de contingência, ou seja, de recuperação de desastres, fica em São Paulo. Só em situações excepcionais, onde a estrutura montada em São Paulo para de funcionar totalmente (equipamentos e rotas), o site do Rio de Janeiro é acionado. 6 Em busca de melhorar seus controles, obter maior grau de racionalização, padronizar processos e reduzir custos operacionais, desde meados de 2010 a equipe tem trabalhado na revisão da arquitetura da TI e na unificação das operações do CACIQUE e do. 7 Aproveitando essas mudanças foi realizado um up grade dos principais equipamentos, o que resultou em um sistema com maior grau de estabilidade e disponibilidade de serviços, itens fundamentais não só para o pessoal de ponta como também para a equipe do back office. A unificação dos sistemas do CACIQUE e do, por seu elevado grau de complexidade, deve se prolongar até De acordo com o planejamento adotado, além de dar continuidade ao novo desenho da plataforma de BI (Business Inteligence), em desenvolvimento desde 2010, a área de TI programou para 2012 a conclusão de duas importantes etapas desse processo: a implantação de um só Sistema de Captura em substituição aos três sistemas atualmente em uso e a unificação do Sistema de Cobrança. Em 2013 deverá estar concluída a transformação das atuais plataformas de BI, do CACIQUE e do, em uma só plataforma, com consequente up grade no ambiente de segurança. 10 A propósito, um dos projetos mais importantes da área de segurança vem a ser a Plataforma de Controles de Acesso, onde, através da implantação de uma ferramenta da Oracle, vários controles de acesso passaram a ser automatizados, o que resultou em uma série de outras facilidades, inclusive a implantação de uma rede unificada para CACIQUE e. 11 As rotinas de segurança e back up do Banco continuam sendo realizadas e gerenciadas por ferramentas específicas, o que aumenta a eficiência dos processos através da mitigação de 9/23

10 Tel.: riscos de erro humano. Diariamente são geradas em fita duas cópias de segurança do movimento, sendo uma delas encaminhada à guarda terceirizada, em empresa especializada. ASPECTOS ESTRATÉGICOS RELEVANTES 1 O ano de 2011 foi caracterizado como um período de forte crescimento no funding do originado em seu controlador. A linha de CDC/Veículos cresceu 40% e, ao mesmo tempo, foi redirecionada para um mercado de melhor qualidade, gerando operações com unidades de maior ticket médio e menor idade. Em consequência, a carteira de veículos do fechou o ano com níveis de atrasos sensivelmente inferiores aos observados no mercado em geral. 2 Em 2011 podemos mencionar as ações que buscaram reduzir despesas, elevar o ganho da eficiência operacional e mutualizar os recursos administrados. Ao mesmo tempo destacouse o permanente esforço de toda a equipe no sentido de se alcançar rapidamente a total integração entre os dois bancos. 3 Embora CACIQUE e estejam sendo administrados como se fossem uma só instituição, não está nos planos da administração dos Bancos, pelo menos a médio prazo, realizar um movimento de fusão ou qualquer outro movimento. Entre as principais razões apontadas estão (i) o fato de que não necessariamente esse passo proporcianaria um maior grau de economia operacional e (ii) a consolidação resultaria na perda do credito tributário contabilizado nos Ativos do, atualmente em torno de R$ 80 milhões. S 1 Durante 2012, os recursos disponíveis para operações de crédito serão aplicados exclusivamemente no financiamento de CDC/Veículos. Até meados de 2010, o trabalhava com o CDC/Lojista, produto que foi integralmente repassado ao CACIQUE que, progressivamente, vem buscando otimizar e elevar seu grau de eficiência operacional. 2 As projeções do Banco indicam também para 2012 um volume de produção total (CACIQUE e ) em torno de R$ 1,8 bilhão, sendo de R$ 1,2 bilhão no CACIQUE (R$ 100 milhões/mês) e de R$ 600 milhões no (R$ 50 milhões/mês), montantes pouco inferiores aos níveis produzidos durante 2011, indicação de que os Bancos não devem crescer nesse período. 3 O limite aprovado para CACIQUE e PECÙNIA junto ao SG Brasil está atualmente em 1,1 bilhão EUR (R$ 2,6 bilhões), dos quais 800 milhões EUR tomados (R$ 1,9 bilhão). Em princípio, estes limites não deverão ser ultrapassados durante o exercício de Em relação às captações no mercado interno, também efetuadas via SG Brasil, desde o problema com o PanAmericano em 2008, os bancos de menor porte vinham convivendo com um mercado de cessões muito restrito, com evidentes sinais de retração. No entanto, quando foi anunciado em dez.11, que a partir de jan.12 o BACEN passaria a remunerar apenas 73% do compulsório recolhido sobre depósitos a prazo (64% a partir de abril), esse quadro foi revertido, pois os bancos de maior porte ou passariam a comprar ativos de 10/23

11 Tel.: instituições menores, ou deixariam o dinheiro parado. Com essa providência o BACEN abriu uma nova e importante alternativa de captação para o segmento de bancos de menor porte. 5 Em decorrência da concentração dos esforços mercadológicos do no segmento de CDC/Veículos, o que o posiciona na condição monoproduto, deve-se entender suas linhas e estratégias de negócios sob a ótica de atuação do Grupo SG no Brasil, especialmente no segmento de varejo pois, como já comentado, a médio/longo prazo esses Bancos devem somar suas linhas de produtos e se constituírem em uma única entidade. PASSIVOS CONTINGENTES E OBRIGAÇÕES LEGAIS 1 O é parte integrante em processos judiciais e administrativos de natureza tributária, cível e trabalhista, decorrentes do curso normal de suas atividades. As provisões foram constituídas com base na natureza, complexidade e histórico das ações e na avaliação de perda do Banco, com base na opinião dos assessores jurídicos internos e externos. As obrigações legais de natureza fiscal e previdenciária têm os seus montantes reconhecidos integralmente nas informações financeiras. A Administração do Banco entende que as provisões constituídas são suficientes para atender perdas decorrentes de processos judiciais. O detalhamento das provisões, obrigações legais e das contingências por probabilidade de perda em 31.dez.11 é o seguinte: Obrigações fiscais e previdenciárias Contingências trabalhistas Contingências cíveis Valor Valor Valor Valor Valor Valor Perdas reclamado provisionado reclamado provisionado reclamado provisionado Obrigações legais (a) Prováveis (a) Possíveis (b) Remotas TOTAL EVOLUÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - EXERCÍCIO DE No encerramento do exercício de 2011 o Banco alcançou patamares sensivelmente mais elevados: seus Ativos evoluíram para R$ milhões (+52% sobre dez.10), a Carteira de Crédito atingiu R$ milhões (+57%), os Depósitos aumentaram para R$ 975 milhões (+75%) e o Patrimônio Líquido elevou-se a R$ 90 milhões (+11%). Nesse cenário o Caixa Livre cresceu para R$ 73 milhões (+27%). Apesar de todo este crescimento em suas contas operacionais, o continuou registrando Prejuízo, agora de R$ 53 milhões. 11/23

12 Tel.: EVOLUÇÃO DAS CONTAS ATIVAS - R$ MILHÕES OUTROS ATIVOS OUTROS CRÉDITOS DEZ.06 DEZ.07 DEZ.08 DEZ.09 DEZ.10 DEZ.11 2 As Operações de Crédito, tradicionalmente o mais importante canal de aplicação de recursos do Banco, elevaram sua participação e atingiram 81% das contas ativas. Em relação aos parâmetros de risco estabelecidos pela Res , embora 81,8% da carteira estivesse classificada no nível A, anotamos uma elevada parcela de operações vencidas: 17,5%. O restante (0,7%) estava classificado nos níveis B a H. O financiamento de veículos (CDC/ Veículos) foi o grande destaque, atingindo participação de 98% da carteira de crédito, cabendo ao crédito pessoal (consignado e massificado) e ao CDC lojista o restante (2%). 3 Da carteira total, 46% do Crédito vencia no curto prazo e 54% no longo prazo, escalonamento que, em função do foco de atividades do Banco, não é desfavorável. Por realizar um elevado número de operações de pequeno valor, o Banco trabalha com uma grande diluição de clientes. Em 31.dez.11, os dez maiores foram responsáveis por apenas 0,10 % da carteira. 4 No Passivo, o grande destaque continuou sendo a carteira de Depósitos Interfinanceiros, que evoluiu 81% no período, ascendeu a R$ 974 milhões (76% das contas passivas) e foi integralmente provido por recursos fornecidos pelo controlador SG Brasil. Por decisão estratégica, a direção do Banco decidiu não captar recursos via DPGE. EVOLUÇÃO DAS CONTAS PASSIVAS - R$ MILHÕES OP. DE CRÉDITO TVMs INTERFINANCEIRO DEZ.07 DEZ.08 DEZ.09 DEZ.10 DEZ.11 PATRIMÕNIO LÍQUIDO OUTROS PASSIVOS OUTRAS OBRIGAÇÕES EMPRÉTIMOS/REPASSES DEPÓSITOS 5 Durante o exercício de 2011, face à política de concentrar a fonte de seus recursos exclusivamente junto ao SG Brasil, o não teve necessidade de fontes alternativas e, nesse sentido, reduziu seus empréstimos externos de R$ 70 milhões para R$ 32 milhões. 12/23

13 Tel.: Outra rubrica passiva que, de certa forma, vem financiando as operações do Banco são as Obrigações Fiscais e Previdenciárias que, desde dez.10, cresceram 28% e atingiram o montante de R$ 113 milhões, passando a representar 11% do Passivo. 6 O Banco possui ainda responsabilidades relativas a créditos cedidos a terceiros, com coobrigação. Em 31.dez.11 essas operações eram de R$ 31 milhões, calculados pela taxa de cessão. O Banco contabilizou provisão para os riscos desses créditos no montante de R$ 1,16 milhão, com base nos mesmos critérios adotados para o cálculo da Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa das operações não cedidas. Essa coobrigação está integralmente garantida pela alienação fiduciária dos veículos financiados. A taxa média dessas cessões foi de 14,69 % a.a. e prazo médio de 60 meses. 7 Durante o exercício de 2011, com a acentuada queda das Receitas de Tesouraria (segmento em que o Banco deixou de atuar), as Receitas Financeiras, sustentadas pelas Receitas de Crédito (+28%), evoluíram 3%, para R$ 293 milhões. As Despesas Financeiras recuaram 5% e proporcionaram ao Banco um Resultado Financeiro equivalente a R$ 111 milhões, 19% superior ao apurado em No entanto, as Despesas de Custeio se mantiveram elevadas e a rubrica Outros Resultados Operacionais cresceu 3,5 vezes, levando o Resultado não financeiro a apresentar o valor negativo de R$ 164 milhões (+36%). Cabe lembrar que este crescimento ocorreu em consequência da confluência de três fatores distintos: (i) queda das Receitas derivadas de variação cambial e marcação a mercado - R$ 17 milhões -; (ii) aumento de provisionamentos por autuação fiscal - R$ 13 milhões - e (iii) aumento das provisões para devedores duvidosos - R$ 11 milhões. Tudo isto levou mais uma vez ao registro de Prejuízo Líquido, agora de R$ 54 milhões EVOLUÇÃO DE RESULTADOS - R$ MILHÕES DEZ.06 DEZ.07 DEZ.08 DEZ.09 DEZ.10 DEZ.11 RECEITAS FINANCEIRAS DESPESAS FINANCEIRAS RESULT. N/OPERACIONAL LUCRO LÍQUIDO 7 Na página 21/23, no quadro de Highlights, os indicadores relacionados no sgmento denominado Capacidade de Pagamento devem ser interpretados levando-se em conta que 83% dos recursos administrados pelo (CDIs + Patrimônio Líquido) são fornecidos pelo controlador integral, o SG Brasil, o que reduz sensivelmente o risco de liquidez do Banco. Em relação aos demais itens, destacam-se elevados níveis de inadimplência, retornos negativos e Índice de Basileia em queda. Lembramos que o Índice de Basileia refere-se ao Conglomerado Econômico Société Générale Brasil, que compreende 13/23

14 Tel.: o Société Générale Corporate & Investment Banking, SG Equipament Finance, Banco Cacique e. EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE BASILEIA - % DEZ.08 MAR.09 JUN.09 SET.09 DEZ.09 MAR.10 JUN.10 SET.10 DEZ.10 MAR.11 JUN.11 SET.11 DEZ.11 PRINCIPAIS RISCOS ENVOLVENDO O 1 A característica de operar basicamente com as classes C e D coloca o Banco em uma posição vulnerável a oscilações da conjuntura, especialmente em momentos de elevação de taxa de juros e índices inflacionários. Esse processo acarreta redução da renda disponível dos trabalhadores assalariados e pode forçar uma elevação dos índices de inadimplência e, consequentemente, de despesas de provisões do Banco, reduzindo resultado e rentabilidade. 2 Ao descontinuar suas operações de CDC/Lojista, passando a focar suas atividades de crédito exclusivamente no financiamento de veículos, o agravou sua condição de monossegmento, passando ao estágio de monoproduto. Essa concentração, no entanto, é sensivelmente amenizada se entendermos que a atuação do Banco faz parte do portfolio estratégico adotado pelo Grupo SG no Brasil. 3 O crédito concedido com prazos longos e com baixa liquidez para operações de cessão, como é o caso do financiamento de veículos, cria uma dependência aos recursos do seu controlador, sem espaço de manobra, em caso de mudança de estratégia. 4 O funding do é integralmente provido pelo Grupo SG, tanto na forma de linhas externas como através do interbancário, onde recursos do SG Brasil são repassados ao Banco a taxas e prazos compatíveis com a sua originação de crédito. Esse procedimento deve, a médio prazo, substituir inteiramente as captações externas. Dessa forma, a estrutura passiva do revela um risco muito baixo, uma vez que a conciliação entre prazos e taxas se realiza levando-se em conta a tomada de recursos e a concessão de créditos. 14/23

15 Tel.: 5 O Banco aprimorou seus procedimentos de controles internos e de formalização de operações. Ao mesmo tempo otimizou sua estrutura e efetivou esforços para redução de custos, tanto em caráter interno como pela busca por sinergias com o Banco Cacique. Esses esforços têm por objetivos não só mitigar riscos de perdas nas operações do, como também ajustar seu nível de custeio à sua realidade patrimonial e operacional. Ressaltese que todas essas relações são amparadas pelo suporte do controlador, o Grupo Société Générale. 6 Em consulta realizada do dia 22.jun.11, no website ( do Grupo Société Générale, da França, foi apurado que o Grupo possuía rating Aa2 atribuído pela agência classificadora de risco Moody s (em 17.mar.10) e A+ atribuído pelas agências S&P e Fitch Ratings (em 12.fev.10 e 05.jun.09, respectivamente). Em 12.mar.12, em nova consulta ao website do Grupo Société Générale da França, foi verificado que a classificação de risco d o GRUPO SG havia sido rebaixada, conforme mostrado nos indicadores abaixo. S&P Moody's Fitch Date d'attribution 23/1/2012 9/12/ /12/2011 Dernier update de rating 23/1/2012 9/12/ /12/2011 Dette long terme senior A A1 A+ Dette subordonnée Tier II BBB+ A2* A Tier I hybride BBB- Baa2 BBB Perspective Stable Négative Négative Dette court terme senior A-1 Prime-1 F1+ * Sous surveillance pour dégradation 15/23

16 Tel.: INFORMAÇÕES GERAIS DO BANCO S.A. CNPJ: / Início das Atividades: Setembro de 1962 (banco múltiplo em fevereiro de 1990) Sede: Rua Boa Vista andar - Centro - São Paulo - SP - CEP Telefone: (11) Fax: (11) Executivo para Contato: Daniel Lozano Garcia daniel.garcia@bancopecunia.com.br Locais de Atuação: Grande São Paulo, Interior de São Paulo, Baixada Santista, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal e Paraná Clientes Ativos: contratos ativos Clientes Passivos: 1 Funcionários: 65 no Banco Pecúnia e 224 na Credial Agência: 1 (São Paulo) Carteiras Operacionais: Comercial e Crédito, Financiamento e Investimento (CDC/veículos) Empresa Controlada: Credial Empreendimentos e Serviços Ltda % Auditoria Externa: Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes Auditoria Interna: Própria Conselho de Administração: Presidente: Giovanni Luca Soma Conselheiros: Francois Alain Dossa e Eric Claude Joel Delarue Diretoria Estatutária Diretor Presidente: Diretor Vice-Presidente: Diretor: Diretor: Diretor: Diretor: Controle Acionário Renato Martins Oliva Eric Dhoste Maxime Bernard Thibaut Perignon Fernando Casali de Oliveira Mirian Favareto de Macedo Wanderley Vettore 16/23 ON Banco Société Générale Brasil S.A. 100,0 %

17 Tel.: INFORMAÇÕES SOBRE O BANCO O teve sua origem na Pecúnia S.A. Crédito, Financiamento e Investimento, fundada em 1962 pela família Mello Peixoto. Em 1964 a família Carvalho Pinto passou a fazer parte do controle e em 1990 a Instituição foi transformada em banco múltiplo. Posteriormente, em 1996, a família Frizzo, com longa tradição no mercado financeiro, também passou a integrar o controle acionário do. Além do Banco faziam parte do Grupo as empresas Credial Empreendimentos e Serviços Ltda, Frizzo Pecúnia DTVM Ltda. e Dial Cia. Securitizadora de Créditos Financeiros. O Banco possuía participação apenas na CREDIAL, da qual era acionista controlador desde 2002, participação esta tida como estratégica, uma vez que essa empresa realizava os serviços de captura, cobrança e administração das operações. Em mar.06 foi assinado um contrato de venda de 100% do Capital do Banco (e da CREDIAL), ao Grupo Société Générale - 70% - e ao Banco Mais, de Portugal - 30% -, representado por sua holding Tecnicrédito. Em abr.06 foi divulgada a Declaração de Propósito, conforme as normas vigentes, sendo acrescentada na negociação a Dial Cia. Securitizadora. A operação foi aprovada em reunião ordinária do Conselho Monetário Nacional em nov.06, seguindo-se a publicação no Diário Oficial da União, em 22.mar.07, do Decreto do Presidente da República, que reconheceu como de interesse do Governo brasileiro a participação estrangeira, em até 100%, no capital social do. Logo em seguida, em abr.07, a Diretoria de Normas e Organização do Sistema Financeiro publicou, no Diário Oficial da União, a aprovação da transferência do controle societário do para o Banco Société Générale Brasil S.A.. Em jul.09 o Banco Mais passou ao controle do Grupo Banif e, posteriormente, em jun.10, alienou sua participação no ao Société Générale Brasil que, então passou a deter o controle integral da Instituição. Desde a época da aquisição do pelo Grupo SG, face às peculiaridades do mercado brasileiro e ao know how adquirido pelos dirigentes, os novos controladores optaram por deixar o comando do Banco a cargo de executivos brasileiros, mantendo o controlador presença apenas em inspeções periódicas e em decisões estratégicas da Instituição. Focado desde sua origem na atividade de financiamento ao consumo, principalmente junto às classes C e D, o tem como característica ser uma instituição regional, com atuação concentrada na Grande São Paulo. Inicialmente a linha de negócios do Banco era segmentada em três mercados: financiamento de veículos (CDC/veículos), crediário em lojas (CDC/lojista) e crédito pessoal (CP/loja). Posteriormente, o repassou o CDC/lojista ao Cacique e reduziu bastante o CP/Loja, passando a concentrar o foco de suas operações de crédito no financiamento de veículos (CDC/veículos), produto que fechou o ano de 2011 com participação equivalente a 98% da carterira de crédito, o que caracteriza o Banco como monoproduto. Desde a aquisição do controle integral do, em meados de 2010, buscando reduzir custos operacionais, o Grupo SG buscou intensificar a sinergia entre as instituições controladas no Brasil - particularmente Cacique e - e, apesar das naturais dificuldades, progressivamente, a unificação de suas atividades se efetivou e neste momento está, praticamente, concluída. 17/23

18 Rua Araújo Porto Alegre, 36/8 parte Tel.: ORGANOGRAMA FUNCIONAL DIRETOR PRESIDENTE EFICIÊNCIA OPERACIONAL COMPLIANCE DIRETOR VICE PRESIDENTE RECURSOS HUMANOS AUDITORIA INTERNA DIRETOR COMERCIAL DIRETOR DE CRÉDITO/COBRANÇA DIRETOR DE RISCO DE CRÉDITO DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR DE RECURSOS (T I) 18/23

19 ESTRUTURA PATRIMONIAL R$ 31.DEZ DEZ DEZ DEZ DEZ DEZ.06 TOTAL DE ATIVOS DISPONIBILIDADES APLICAÇÕES INTERFINANCEIRAS Aplicações em CDI TÍTULOS E DERIVATIVOS Títulos de Renda Fixa - Carteira Própria Vinculados a Prestação de Garantias RELAÇÕES ENTRE BANCOS E AGÊNCIAS OPERAÇÕES DE CRÉDITO E LEASING Empréstimos e Títulos Descontados Financiamentos Provisão para Créditos em Atraso ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) OUTROS CRÉDITOS OUTROS VALORES E BENS ATIVO PERMANENTE TOTAL DE PASSIVOS DEPÓSITOS TOTAIS Depósitos à Vista Depósitos Interfinanceiros Depósitos a Prazo RELAÇÕES ENTRE BANCOS E AGÊNCIAS OBRIGAÇÕES EMPRÉSTIMOS E REPASSES OUTRAS OBRIGAÇÕES RESULTADO EXERCÍCIOS FUTUROS PATRIMÔNIO LÍQUIDO Capital Social Lucros Acumulados ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Coobrigações Responsabilidade por Garantias Prestadas Créditos em Write Off /23

20 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS R$ JAN-DEZ/11 JAN-DEZ/10 JAN-DEZ/09 JAN-DEZ/08 JAN-DEZ/07 JAN-DEZ/06 RECEITAS DA ATIVIDADE FINANCEIRA RECEITAS DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO CRÉDITOS RECUPERADOS RECEITAS DE TESOURARIA DESPESAS DA ATIVIDADE FINANCEIRA ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) DESPESAS DE CAPTAÇÃO - DEPÓSITOS ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) DESPESAS DE CAPTAÇÃO - EMPRÉSTIMOS ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PERDAS COM TÍTULOS ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PROVISÃO PARA CRELI ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) RESULTADO DA ATIVIDADE FINANCEIRA DESPESAS TRIBUTÁRIAS ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) RESULTADO DE PARTICIPAÇÕES ( ) RECEITAS DE SERVIÇOS DESPESAS DE CUSTEIO ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) OUTROS RESULTADOS OPERACIONAIS ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) OUTROS RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS ( ) ( ) (36.382) PROVISÃO PARA IR E CS ( ) ( ) ( ) PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS (19.208) (33.046) LUCRO LÍQUIDO DO PERÍODO ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) LUCRO LÍQUIDO AJUSTADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) LUCRO TRIMESTRAL AJUSTADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) DEPRECIAÇÃO E AMORTIZAÇÃO - DRE ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) JUROS SOBRE O CAPITAL ( ) 20/23

21 HIGHLIGHTS DEZ.11 DEZ.10 DEZ.09 DEZ.08 DEZ.07 DEZ.06 CAPACIDADE DE PAGAMENTO CAIXA LIVRE - R$ mil CAIXA LIVRE EM RELAÇÃO AO PATRIMÔNIO LÍQUIDO 81,0% 70,7% 308,0% 258,5% 9,7% 93,1% LIQUIDEZ DE CURTO PRAZO 1.274,20 11,10 11,08 1,03 0,54 0,52 SOLVÊNCIA 1,05 1,07 1,01 1,06 1,28 1,19 GERAÇÃO DE CAIXA - R$ mil (14.356) (3.680) (8.074) (4.616) (7.904) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 45,3% 54,7% 14,7% 25,8% 39,2% 44,4% MARGEM FINANCEIRA - R$ mil QUALIDADE DO CRÉDITO QUALIDADE DA CARTEIRA 6,34 6,47 4,91 3,78 3,93 4,57 INADIMPLÊNCIA TOTAL SOBRE OPERAÇÕES DE CRÉDITO 17,5% 16,1% 24,3% 22,7% 29,6% 22,9% INADIMPLÊNCIA REAL SOBRE OPERAÇÕES DE CRÉDITO (1) 17,1% 15,0% 24,3% 22,4% 26,3% 16,4% INADIMPLÊNCIA TOTAL SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDO 216,5% 139,9% 507,2% 151,7% 103,4% 80,8% PROVISÃO/INADIMPLÊNCIA 42,3% 46,3% 62,1% 50,8% 64,8% 38,3% RENTABILIDADE - % RENTABILIDADE ÚLTIMOS 12 MESES - ROE -65,6% -92,4% -54,9% -13,0% -22,9% 20,4% RENTABILIDADE ÚLTIMOS 12 MESES - ROA -5,0% -3,3% -4,6% -2,0% -6,7% 3,7% SPREAD MÉDIO 1,3% 1,2% 1,7% 0,9% 3,6% 3,9% ATIVOS QUE GERAM JUROS EM RELAÇÃO AO ATIVO TOTAL 87,2% 85,5% 84,1% 86,0% 84,0% 84,4% PASSIVOS QUE PAGAM JUROS EM RELAÇÃO AO PASSIVO TOTAL 78,7% 74,1% 82,2% 76,6% 61,7% 62,2% EFICIÊNCIA - R$ mil (exceto Índice ) ÍNDICE DE EFICIÊNCIA 1,65 1,30 2,20 1,67 1,58 0,86 OPERAÇÕES DE CRÉDITO POR UNIDADE DE PRODUÇÃO DEPÓSITOS POR UNIDADE DE PRODUÇÃO LUCRO LÍQUIDO POR UNIDADE DE PRODUÇÃO (*) (16.920) (6.247) (12.576) (7.053) (8.312) OPERAÇÕES DE CRÉDITO POR FUNCIONÁRIO DEPÓSITOS POR FUNCIONÁRIO LUCRO LÍQUIDO POR FUNCIONÁRIO (*) (260,31) (201,53) (1.796,59) (1.007,61) (1.039,04) 466,10 ALAVANCAGEM DOS PASSIVOS SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO 13,16 9,32 27,70 10,10 2,94 4,26 DA CARTEIRA DE CRÉDITO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO 11,42 8,05 17,77 5,91 2,83 3,22 DO IMOBILIZADO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO 0,29 0,31 0,82 0,37 0,17 0,18 ÍNDICE DE RISCO BASEADO EM ATIVOS - RBA - BASILEIA (***) 13,5% 18,3% 21,0% 24,2% 26,1% 18,5% PATRIMÔNIO LÍQUIDO REAL - R$ mil (**) (41.341) (*) Lucro Líquido Trimestral Ajustado (**) Ajustado por desp. diferidas, ágios/deságios, créd. tributários e excesso de provisionamento (***) A partir de dez.08: Índice de Basileia do Conglomerado Financeiro SG Brasil (1) inclui créditos cedidos com coobrigação 21/23