Formulação do planejamento estratégico: berço da gestão empreendedora na justiça

Transcrição

1 Painel: Modernas Tecnologias de Gestão na Justiça Federal Brasileira: Experiências Implementadas nas Diversas Regiões do País Coordenador: Nilson Vital Naves Ministro Presidente do Superior Tribunal de Justiça Formulação do planejamento estratégico: berço da gestão empreendedora na justiça APRESENTAÇÃO Elio Wanderley de Siqueira Filho Juiz Federal Coordenador do Escritório da Qualidade da Justiça Federal 5ª Região Este trabalho tem por objetivo apresentar a formulação do processo de planejamento estratégico utilizada pela Justiça Federal 5ª Região para participação no VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública em Lisboa/Portugal. Será descrita a metodologia aplicada, desde a concepção da identidade organizacional até a definição de cenários estratégicos e indicadores de desempenho. Em setembro/2001, foi definido um comitê representativo da organização denominado Escritório da Qualidade e a ele competiu diligenciar as ações de concepção do plano, contando com apoio de uma consultoria privada, especializada em gestão pública. CONCEITUAÇÃO TEÓRICA SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão representa a sua razão de ser. Via de regra, a missão começa com um verbo, na forma infinitiva, como, por exemplo, criar, produzir, divulgar, etc. A missão tem que responder aos seguintes questionamentos: o que faz a instituição, porque faz, e a quem se destinam seus produtos e serviços. A missão não deve ser tão genérica que não se saiba exatamente de que se trata, nem tão complexa que a sua descrição fique confusa. No seminário de planejamento estratégico, os grupos propuseram várias missões, que analisadas e condensadas pelo Escritório da Qualidade, representam o seguinte pensamento para a Justiça Federal - 5a Região, descrito abaixo: Julgar as questões de interesse federal com eficiência, eficácia e rapidez, conduzindo à paz social no âmbito dos Estados da 5 ª Região (Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará). Visão é o sonho de uma organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente, é de longo prazo (pelo menos, 5 anos). É uma descrição clara de intenções estratégicas da organização em prazos determinados. Jamais confundir missão e visão: a missão é algo perene, sustentável

2 como um farol sempre aceso e disponível a guiar pessoas e organizações no curso de suas vidas, enquanto que a visão é mutável por natureza, algo concreto a ser alcançado. Uma boa imagem para uma visão é: os muitos passos de uma caminhada até o topo de uma montanha. Vê-se o topo ao longe; em alguns momentos da escalada ele pode ser perdido de vista, mas todos sabem onde e como vão chegar lá. A visão é estar no topo. A visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos sintam-na. A visão definida para a Justiça Federal - 5a Região, após a análise de consenso estabelecida no Seminário de Planejamento Estratégico, foi estabelecida : Conquistar, até 2006, o reconhecimento da sociedade pela efetividade, rapidez e transparência dos seus serviços jurisdicionais. Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as ações dessa mesma organização. Normalmente os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. É importante destacar que os valores devem realmente fazer parte da cultura organizacional da instituição, isto é, devem ser percebidos por todos. Pior que não ter valores instituídos, é ter falsos valores, como letra morta, deixando a impressão de hipocrisia. Os valores devem ser vivenciados verdadeiramente por todos, a partir dos exemplos da liderança. Em síntese, podemos dizer que os valores são o ar que se respira na organização, aquilo que é imediatamente percebido de forma tácita por um visitante ao manter contato com a instituição. Os valores definidos para a Justiça Federal - 5a Região são: Comprometimento ético; Igualdade de tratamento aos jurisdicionados; Justiça e paz social; Transparências nas ações; Compromisso com o serviço público; Envolvimento com a missão da instituição; Valorização dos integrantes da instituição. O processo de planejamento estratégico divide-se metodologicamente em três etapas: 1ª ETAPA (CONCEPÇÃO): Esta etapa integra a análise organizacional, o perfil, o posicionamento, o diagnóstico e os cenários. Tem por objetivo traçar um panorama dos ambientes interno e externo à organização, seu passado, presente e futuro. É feito todo o registro do trabalho dos analistas organizacionais junto aos membros da organização, podendo criar tabelas, gráficos e relatórios contendo todos os dados necessários à concepção do Planejamento Estratégico. São exemplos de dados registrados ou analisados: missão, visão, clientes, valores, princípios, negócio, logomarca, organograma, localização e instalações, produtos/serviços e natureza das atividades, histórico, funções Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Produção e Informações, concorrentes, fornecedores, forças, fraquezas, ameaças, 2

3 oportunidades, cenários de projeção e de prospecção, aspectos tecnológicos, políticoeconômicos, de produto/serviço e sócio-culturais, impacto e incerteza dos direcionadores, etc. ANÁLISE ORGANIZACIONAL Tratamento das raízes profundas da organização, da sua razão de existir. O acesso a estas informações é dado através de entrevistas/workshops e deve haver uma estratégia de disseminação por toda a empresa. Trata-se de edição de textos, imagens (por conta da logomarca) e comunicação por toda a organização. Fazem parte da análise organizacional as seguintes informações: Missão Visão Negócio Produtos e serviços Clientes/público-alvo Valores/princípios Logomarca/imagem PERFIL O perfil da organização é a sua carteira de identidade. Representa todos os dados que caracterizam a natureza da empresa. Escrever o perfil da organização é uma das maiores experiências para uma força-tarefa, pois algo aparentemente simples começa a ganhar profundidade à medida que é discutido e trabalhado. Há várias formas de escrever o perfil. A mais comum é solicitar a um grupo de trabalho que levante os dados e valide-os em um encontro específico. São elementos do perfil: Denominação Localização e instalações (filiais e matriz) Produtos/serviços e natureza das atividades Área de abrangência Histórico da instituição Organograma Macrofluxo Funções principais: Marketing: Sistema de distribuição, pesquisa de mercado, força de vendas, promoção e propaganda, organização interna, etc. Finanças: Faturamento, custeio, investimentos, lucratividade, endividamento, etc. Recursos Humanos: Quantidade de pessoal, qualificação, estratificação de cargos, salários, treinamento, etc. Produção: Instalações, equipamentos, processos produtivos, qualidade, organização interna, etc. Informações: Equipamentos, softwares, modelo de decisão, fontes, uso e disponibilidade de informações, etc. 3

4 POSICIONAMENTO O posicionamento é a localização onde situa-se a empresa em sua indústria. No conceito de Michael Porter, há 5 forças determinantes no posicionamento de uma empresa, e ele denomina esse processo de Análise Estrutural da Indústria. Esse modelo é conhecido como Modelo de Porter. Entrantes Entrantes potenciais potenciais Fornecedores Fornecedores Concorrentes Concorrentes Clientes Clientes Substitutos Substitutos O conhecimento detalhado destas cinco forças possibilitará um melhor posicionamento da empresa, permitindo que faça melhores escolhas. Mais uma vez o processo é interativo, e são realizadas entrevistas semi-estruturadas ou solicitados trabalhos a forças-tarefa e então é montado o modelo de Porter para validação em workshop. Analisando cada uma das 5 forças de Porter: Concorrentes: Quem são? Quais são os determinantes da intensidade da rivalidade? Qual a sua principal característica? Qual a sua estratégia? Qual a parcela de mercado? Quem são os principais executivos? Quais os preços dos seus produtos/serviços? Têm diversidade de produtos? Há barreiras de saída? Fornecedores: Quem são seus fornecedores? Quais os produtos/serviços por eles fornecidos e respectivos preços? Qual o pagamento mensal a cada um deles? Clientes: Quais são seus clientes? Qual o volume de vendas para cada um deles? Qual o faturamento estratificado por cliente? Quando foi a última visita a cada cliente? Qual o nível de satisfação, reclamações, expectativas e requisitos de cada um deles? Há preocupação em conquistar novos clientes? Produtos substitutos: Quais são os possíveis produtos/serviços substitutos para cada produto e serviço oferecido? Qual o desempenho do preço relativo dos substitutos? E os custos de mudança? Há propensão dos clientes a substituir os seus produtos por outros? Entrantes potenciais: Quem são os possíveis novos entrantes no mercado? 4

5 DIAGNÓSTICO O diagnóstico da organização segue a metodologia SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Basicamente compõe-se do levantamento de dois ambientes: Ambiente interno: Forças e Fraquezas Ambiente externo: Ameaças e Oportunidades Este diagnóstico é levantado pelos stakeholders ou partes interessadas: Acionistas Empregados Clientes Fornecedores Comunidade (vizinhos) Família Governo Sindicatos Sociedade Cada parte interessada coloca a sua percepção da empresa, normalmente em pesquisas ou grupos de controle/experimentação. Depois o diagnóstico é validado por um corpo representativo da instituição. Cada força, fraqueza, oportunidade ou ameaça deve ser quantificada relativamente (alta, média ou baixa significativa, relevante ou moderada). A análise crítica do diagnóstico permitirá aos componentes da organização traçar objetivos, metas, planos e ações para alavancar o desempenho. Oportunidade Op 2 Op 1 Fraqueza Fa 2 Fa 1 Fo 1 Fo 2 Fo 3 Força Am 1 Ameaça 5

6 CENÁRIOS A cenarização consiste na arte de estabelecer cenários com base no passado histórico e/ou no futuro esperado. Isto é projeção aliada à prospecção. Dos macro-cenários globais chegamos aos micro-cenários específicos, normalmente em 3 níveis: otimista, pessimista ou provável. A elaboração dos cenários estratégicos objetiva a reflexão dos executivos, gerentes, supervisores e profissionais em torno de um futuro previsto, baseado: Na abordagem projetiva (baseada no passado) Na abordagem prospectiva (baseada no presente) A fundamentação dos cenários deve ser: Baseada em dados sócio-econômicos e de infra-estrutura; Articulada com o setor empresarial e com a comunidade técnico-científica; Alinhada com o pensamento estratégico, idealizando situações futuras possíveis, mesmo que não tenham interligação com o passado e o presente; Sistemática e multidisciplinar. As técnicas utilizadas na elaboração de cenários são, entre outras: Dedução Indução Lógica intuitiva Análise de tendência de impacto Levantamento do maior número de informações que impactem o ambiente Os cenários são a concepção do futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, são projeções variadas de tendências históricas, ou postulações de eventos específicos. Tudo isto é essencialmente subjetivo e requer um processo de revisão intenso para evitar erros grosseiros e conferir maior adequação dos cenários, principalmente em função das mudanças constantes do mundo atual. Os aspectos a serem considerados na elaboração dos cenários são: Tecnológico Político-econômico Produto/serviço Sócio-cultural Esses aspectos constituem a base dos macro-cenários que deverão ser detalhados nas variáveis específicas da indústria, criando os micro-cenários. A figura a seguir ilustra um conjunto de aspectos: 6

7 Tecnologia Respeito ao meio-ambiente Globalização Bolsa de valores Cenários Futuros Perfil do consumidor Mudança no quadro político Formas de Comercialização Legislação Esses aspectos dos cenários geram os direcionadores e cada um deles deve ser graduado em relação ao grau de impacto e ao grau de incerteza. Por exemplo, suponha que após a análise dos diversos aspectos chegue-se a um conjunto de direcionadores A, B, C, D, E e F. O próximo passo seria graduá-los e montar o gráfico do relacionamento. Direcionadores X Impacto Direcionadores X Certeza Alto impacto: A, D, E Alta certeza: C, E Médio impacto: B Média certeza: A, D Baixo impacto: C, F Baixa certeza: B, F Relacionamento entre Direcionadores e Impacto X Certeza Im pacto Alto A D E Médio B Baixo F C Baixo M édio Alto Certeza 7

8 Dessa forma, os direcionadores mais significativos na formulação dos cenários seriam E, A e D (maior grau de impacto e maior grau de certeza). Para cada direcionador é preciso detalhar um ponto extremo (endpoint) favorável e um desfavorável. Por exemplo, para o direcionador Globalização: Ponto extremo favorável: acesso a matérias-primas mais baratas e abertura de novos mercados. Ponto extremo desfavorável: entrada no mercado regional de empresas internacionais com preço competitivo. A partir da análise do relacionamento entre os graus de impacto e de certeza, são descritos os cenários, normalmente os três seguintes: Cenário otimista Cenário pessimista Cenário provável Os objetivos estratégicos são delineados a partir do cenário provável. 2ª ETAPA (PLANIFICAÇÃO): É composto pelos planos de gestão de longo prazo (3 a 5 anos) e de curto prazo (1 a 2 anos). Registra os objetivos, metas, projetos, atividades e tarefas rotineiras estabelecidos na fase de concepção. Sua representação é através de cronogramas, estabelecendo o quê, como, quando, quem, onde, e quanto custa cada uma das atividades do plano de gestão. Possibilita também o registro das chamadas ações emergenciais, aquelas de realização imediata, com prazo curtíssimo de conclusão (até 60 dias). A etapa de planificação permite que o administrador possa registrar as suas metas estratégicas, sejam elas de caráter rotineiro (Plano de Gestão das Rotinas) ou de alcance específico (metas escolhidas com essa finalidade e de caráter transitório). As metas podem ser expressas em forma de cronograma, conforme exemplo abaixo: PRAZO ATIVIDADE RESPONSÁVEL 8

9 Estes cronogramas serão a base do Plano de Gestão da organização e possibilitarão o controle do processo de planejamento estratégico, a ser descrito na próxima etapa. 3ª ETAPA (CONTROLE): Permite o acompanhamento e avaliação de todo o processo de planejamento estratégico. A partir dos relatórios, tabelas e gráficos escolhidos pelo próprio cliente, é feito o acompanhamento das ações estabelecidas na etapa anterior. Este controle pode ser realizado por área funcional, por responsável ou através de matrizes gerenciais. Por exemplo, o presidente de uma empresa pode solicitar o relatório de progresso das ações do plano, por responsável, por área ou objetivo específico. Pode acompanhar ainda os motivos dos atrasos registrados ou a previsão do plano de gestão, através de gráficos e das metas estabelecidas pelo Balanced Score Card (BSC). Periodicamente, deve ser feita uma avaliação geral do planejamento estratégico, fechando-se um ciclo e iniciando-se o replanejamento. O insumo do trabalho de um executivo é justamente o acesso a informações. Com base nestas informações, este executivo tomará as decisões necessárias à sua organização. Quanto melhor for a base de dados que alimenta o insumo do gerente, melhor será a qualidade do resultado de seu trabalho, ou seja, as decisões que tiverem que ser tomadas. Nesta etapa encontra-se o grande "segredo" do planejamento estratégico. Aqui, o acesso às informações propiciará uma avaliação dos resultados e das distorções, permitindo que o empresário e seu corpo gerencial possam corrigir os desvios. O grande problema dos processos de planejamento estratégico é o acompanhamento permanente das metas, indicadores e objetivos, pois a gestão do dia-a-dia pode fazer com que o executivo deixe em segundo plano, ironicamente, as metas mais importantes, as de ordem estratégica. Nesse caso, a tendência do Plano de Gestão (principalmente o de longo prazo) é tornar-se um documento esquecido, engavetado, e não algo vivo, palpitante, que corre nas veias da organização. A etapa de controle deverá permitir a consulta de quaisquer situações de metas, projetos e atividades, como aquelas que estão em dia, em atraso, realizadas, paradas, sem informação, canceladas, etc. Estas descrições adaptam-se à cultura de cada empresa, ficando a cargo do executivo defini-las. Os gerentes deverão ter acesso a gráficos de tipos variados, como barras, linhas, pizzas, tendências, múltiplas variáveis, etc. dependendo da configuração que for dada a cada indicador ou índice de desempenho. Estes gráficos poderão estar atrelados a desempenhos de grandezas qualitativas, como o progresso das metas de um projeto, ou ainda a grandezas quantitativas, como indicadores de lucratividade, faturamento por produto, etc. O responsável pelo planejamento deverá fazer um balanço periódico do progresso de todo o plano de gestão, mediante a atribuição de pesos e percentuais de realização a cada uma das metas, dando um panorama global da realização do plano. Esta periodicidade pode ser escolhida pela organização. Os relatórios, gráficos e tabelas geradas serão insumos das reuniões gerenciais de avaliação do plano de gestão, onde os decisores farão a análise da administração estratégica. 9

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCEPÇÃO CONCEPÇÃO Análise organizacional Perfil Posicionamento Diagnóstico Cenários PLANIFICAÇÃO PLANIFICAÇÃO Plano de curto e de longo prazo Plano de gestão das rotinas Plano de ações emergenciais CONTROLE Acompanhamento e Avaliação VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição de objetivos, metas e indicadores para a organização, com uma metodologia própria de acompanhamento e controle gerencial; Envolvimento de toda a equipe no processo de formulação do planejamento, comprometendo-os com o processo de mudança, através da participação; Criação de uma infra-estrutura para realização da mudança organizacional, através da profissionalização, usando técnicas modernas de gestão (gerenciamento por objetivos, programas de liderança, padronização de procedimentos, desenvolvimento de pessoas, etc.). CONCEITO DE EMPEENDEDORISMO NA GESTÃO PÚBLICA Iniciamos este capítulo com uma breve atenção acerca do modelo existente no serviço público, notadamente, quanto a Gestão Empreendedora. A princípio vimos resgatar o entendimento e objetivo da existência do Serviço Público. "A finalidade primeira da Administração Pública, deve ser prestar com qualidade, eficácia e democracia, os serviços, e atender às demandas que lhes são legalmente requeridas pela sociedade, em benefício da cidadania e da dignidade da pessoa humana". Com base nesta assertiva, passamos a traçar alguns comentários com relação a prestação de serviço na Administração Pública, observase nitidamente, que os conceitos ora estabelecidos, distanciam-se bastante da sua finalidade, pois, estão alicerçados numa burocracia ultrapassada, longe das verdadeiras e atuais necessidades sociais, resultando num quadro crescente de deterioração do aparelho administrativo - com raríssimas exceções - tudo isto, aliado a uma cultura de serviços que 10

11 não atende nem a administração pública, nem o cidadão usuário. A ausência do espírito empreendedor no serviço público é patente, decorrente de inúmeros fatores amarrados em paradigmas defendidos por forças interessadas nessa inércia e/ou temor às mudanças. Ressente-se de uma gestão com visão de futuro, que possibilite a busca de uma nova concepção no serviço público, e que consiga contagiar todos os atores envolvidos a provocar uma ruptura com esse paradigma. A sociedade cobra um serviço de qualidade, e cabe especialmente aos servidores públicos, e as Instituições uma parcela considerável de responsabilidade na percepção dessas necessárias e urgentes mudanças, igualmente a efetivas ações de governo. O tratamento dado a sua força de trabalho, é equivocada, permitindo a acomodação, desmotivação, descompromisso, entre outros sentimentos, que provocam uma postura defensiva a qualquer proposta de mudança. O cenário retratado nesta breve avaliação, é deveras desafiador, todavia podemos sentir, que o espírito empreendedor, estar presente no serviço público, ainda de forma tímida, e tem apresentado algumas proposições, em algumas áreas, que demonstram a viabilidade de uma nova concepção, um novo direcionamento no serviço público, dentre esses, podemos citar o planejamento estratégico da Justiça Federal 5ª Região, concebido através de princípios e características que o distingue dos serviços públicos habituais encontrados no nosso país, constituindo-se em um novo modelo de prestação de serviços, fugindo de antigos paradigmas ineficientes e ineficazes, estabelecidos de forma contrarias às rápidas mudanças exigidas pelo mundo atual. Sabemos que, apesar de emergir de uma gestão burocrática, essa nova maneira de fazer, busca única e exclusivamente a qualidade do atendimento do serviço público, todavia, faz mister, desatar inúmeras amarras da inércia e ineficiência, que culturalmente, ainda aprisionam gestores e servidores, e que apesar das dificuldades, começam a sentir e acompanhar a dinâmica exigidas pelas mudanças globais das organizações e da sociedade, vale salientar que a inevitável ação modificadora é vivenciada e sentida pela sociedade/usuário, como também, pelo nível de conscientização e importância dessa nova maneira de prestação de serviço, fazendo refletir sobre a necessidade de abandonar antigas tradições em nome da segurança, que se mantinham imutáveis. O Planejamento Estratégico da Justiça Federal 5ª Região, como não poderia fugir ao processo de adaptação, sofre o enfrentamento e reação de diferentes estímulos, pelo temor das imaginárias conseqüências do novo. A resposta a esse processo de mudança que propõe uma prestação de serviços de qualidade esta na satisfação e aprovação do usuário, logicamente, ainda carece de aprimoramento, como todo projeto que encara a organização burocrática promovendo mudanças, uma vez que, como sendo um complexo social, tecnológico e político, toda e qualquer mudança afeta estas áreas de interesses múltiplos. Recursos humanos Sabe-se que os servidores envolvidos no processo de planejamento estratégico são os mesmos que serviam a administração pública burocrática, portanto, a difícil tarefa de realizar a transformação pretendida e necessária a romper com a antiga forma de trabalho, fazer e 11

12 perceber, mostrar a esses atores da necessidade de mudar, é um desafio que mostrou-se perfeitamente possível de se vencer, vale lembrar, que carece de aperfeiçoamento. Oportuno citar a experiência de Gustavo G. Boog, diretor da Boog & Associados, empresa de consultoria voltada a potencializar a energia humanas nas organizações. Segundo Boog, O sucesso de uma organização nesse ambiente competitivo e crítico é indispensável o "encantamento do cliente", e que para que isso aconteça, se faz necessário algumas condições fundamentais, tais como: A empresa deve ter instalações e equipamentos apropriados para gerar o encantamento; nisto se inclui telefonia, informática que assegurem eficiência e rapidez. O encantamento exige gente preparada e motivada, o pessoal deve conhecer o produto/serviço, deve estar motivado, comprometido e voltado para ao cliente e/ou usuário. Os investimentos em pessoal, instalações e tecnologias adequadas para responder as demandas da sociedade é fato notório, tanto na satisfação dos servidores como dos usuários, uma mudança significativa no ambiente, traduzida num local saudável e humanizado, investimento em equipamentos e tecnologias, é a resposta ao sucesso na agilidade e eficiência, gerando um atendimento de qualidade. Mas, um capítulo deve ser observado com bastante atenção, no tocante a pessoas e recursos humanos, o servidor como indivíduo, cidadão, trabalhador e como recursos humanos, propriamente dito, como citamos anteriormente, as mãos que fazem acontecer o referido Projeto, são as mesmas que faziam o serviço burocrático, se estas mãos não se sentirem reconhecidas, participantes, com possibilidades de crescer, criar, influenciar e de se sentirem recompensadas pelo que fazem, a organização pode até atingir seus resultados, mas, de uma forma temporária, pois o semblante será igualmente ao estabelecido nos antigos paradigmas da administração pública burocrática, podendo inclusive infligir nos erros anteriores, notadamente, quanto a ausência de investimento maciço e contínuo em recursos humanos, que possa apreender efetivamente a adaptar-se sem perder sua essência, às rápidas mudanças ambientais, tecnológicas, sociais e econômicas, exigidas pela sociedade tecnológica. É notável e constatáveis, que o sucesso das empresas hoje está localizado nas fronteiras do entendimento, ou seja, no comportamento humano e na tecnologia, pois que, tecnologias, patrimônio e informações, tudo isso pode ser adquirido, mas um equipe competente, motivada, leva tempo para ser formada. Outro fato que merece atenção especial, diz respeito a verdadeira febre de reformas administrativas, que se sucedem umas após outras, sem o tempo necessário para amadurecer, e até mesmo testar e consolidar as inovações, logo desfeitas para dar lugar a uma outra que certamente enfrentará essa descontinuidade. Entretanto, ressalte-se a capacidade empreendedora e visão de futuro do referido Programa, na ousadia das suas metas, na qualidade da prestação do serviço jurisdicional à população, e a demonstração do início de rompimento com os paradigmas colocados ao desserviço daquela que financia todo esse sistema, a sociedade. 12

13 A busca de um Estado mais moderno, ágil, eficiente e isento de provocar prejuízos contínuos "alguns irrecuperáveis", a sociedade é resultado dessa descontinuidade administrativa, que está consciente e não mais deseja o fracasso, a inércia, principalmente, a omissão. CONCLUSÃO O planejamento estratégico constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão utilizadas por organizações contemporâneas. Neste Terceiro Milênio, a organização pública que queira sobreviver, atender aos seus objetivos institucionais com eficiência, eficácia e efetividade, deverá nortear-se por pontos fundamentais, ancorados na satisfação do cliente, nos resultados organizacionais, na valorização de sua força e trabalho e na implantação de uma gestão pública empreendedora. Esses pontos estão sendo perseguidos com a implantação do planejamento estratégico na Justiça Federal Brasileira 5ª Região. BIBLIOGRAFIA Fischer, Rosa Maria Texto: Mudança e Transformação Organizacional; Corrêa, Hamilton Luiz Texto: Novos Modelos de Gestão; Drucker, Peter Organizações do Futuro; Mintzberg, Henry Safári de Estratégia; Plano de Gestão da Justiça Federal 5ª Região RESENHA BIOGRÁFICA ÉLIO WANDERLEY DE SIQUEIRA FILHO - GRADUAÇÃO DIREITO FACULDADE DE DIREITO DO RECIFE UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO/UFPE 1985/ ADMINISTRAÇÃO FACULDADE DE CIÊNCIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO/FCAP FUNDAÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DE PERNAMBUCO/FESP 1985/ CURSO DE PREPARAÇÃO À MAGISTRATURA - ESCOLA SUPERIOR DE MAGISTRATURA 1991/ AUXILIAR JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5ª REGIÃO 1989/ ASSESSOR DE JUIZ TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5ª REGIÃO 1990/ JUIZ FEDERAL SUBSTITUTO 3ª VARA PERNAMBUCO 1993/ JUIZ FEDERAL 8ª VARA PERNAMBUCO 1996/ JUIZ FEDERAL 7ª VARA PERNAMBUCO 1999/... - COORDENADOR DO ESCRITÓRIO DE QUALIDADE JUSTIÇA FEDERAL DA 5ª REGIÃO - APROVAÇÃO EM CONCURSO PÚBLICO: - PROCURADOR DO BANCO CENTRAL DO BRASIL BACEN - JUIZ FEDERAL - MAGISTÉRIO PROFESSOR DE DIREITO COMERCIAL, PENAL E PROCESSUAL CIVIL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS - UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO/UNICAP 1995/1996 E 1999/ LIVRO PUBLICADO: A REPRESSÃO AO CRIME ORGANIZADO - AS INOVAÇÕES DA LEI Nº 9.034/95, PUBLICADO PELA JURUÁ EDITORA, EM CONFERÊNCIAS/PALESTRAS/DEBATES: 13

14 I Encontro dos Juízes Federais Substitutos da 5ª Região - Promoção do Tribunal Regional Federal da 5ª Região - realizado nos dias 17 e 18 de março de 1994, em Recife-PE - Abordou o tema "COMPENSAÇÃO - FINSOCIAL E OUTROS TRIBUTOS". Fórum de Debate ACESSO À JUSTIÇA - INFORMATIZAÇÃO - CELERIDADE PROCESSUAL - Promoção do Centro de Estudos Judiciários, do Conselho da Justiça Federal - realizado nos dias 11 e 12 de maio de 1995, em Recife/PE - Abordou o tema RECURSOS E CELERIDADE PROCESSUAL. VI Seminário de Estudos Jurídicos do Araripe SEJA Promoção da Justiça do Trabalho de Araripina realizado em agosto de 1999, em Araripina/PE Abordou o tema CRIMES AMBIENTAIS. IV Encontro Nacional de Execução Penal Promoção do Tribunal de Justiça de Pernambuco realizado em junho de 2001, em Recife/PE Participou como debatedor, na Palestra proferida por MARIA TEREZA DE ASSIS MOURA, que tratou do tema A REFORMA DA LEI DE EXECUÇÃO PENAL. - CONVOCAÇÃO PARA O TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5ª REGIÃO - Substituição Desembargador PETRÚCIO FERREIRA Agosto/Setembro de Substituição Desembargadora MARGARIDA CANTARELLI Setembro/Novembro de Auxílio Mutirão Desembargador PETRÚCIO FERREIRA Fevereiro/Junho de