A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM OPERADORAS DE SAÚDE NO BRASIL

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO LETÍCIA LAZARIDIS A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM OPERADORAS DE SAÚDE NO BRASIL RIO DE JANEIRO 2005

2 LETÍCIA LAZARIDIS A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM OPERADORAS DE SAÚDE NO BRASIL Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira RIO DE JANEIRO 2005

3 iii Lazaridis, Letícia. A Sofisticação da Gestão e o CRM em operadoras de saúde no Brasil / Letícia Lazaridis. Rio de Janeiro, viii, 161 f.: il. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. 1. Estratégia Empresarial. 2. Tecnologia da Informação. 3. CRM. 4. Administração Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

4 iv LETÍCIA LAZARIDIS A SOFISTICAÇÃO DA GESTÃO E O CRM EM OPERADORAS DE SAÚDE NO BRASIL Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração Aprovada em - Orientador Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. José Afonso Mazzon USP FEA/USP

5 v AGRADECIMENTOS Ao meu Orientador, Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira, por toda sua compreensão e dedicação, na conclusão deste trabalho e, despertar a necessidade de estar sempre olhando para o futuro ; Ao meus pais, Jean e Rita, e irmãos, Stefan, Evelyn e Jean Jr., por me mostrarem que não existem barreiras que não possam ser vencidas e me apoiarem em todas as minhas decisões; Ao meu marido Guilherme, seu apoio, incentivo, carinho e compreensão foram fundamentais para a conclusão desta jornada; Aos professores, funcionários e amigos do COPPEAD, que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho; Ao amigo Fábio Meletti pelo apoio técnico e estímulo que ofereceu ao longo dos meses de desenvolvimento desta pesquisa; Aos professores José Afonso Mazzon e Donaldo de Souza Dias, pelas críticas e sugestões que têm contribuído tanto para o aperfeiçoamento desta linha de pesquisa.

6 vi RESUMO LAZARIDIS, Letícia. A Sofisticação da Gestão e o CRM em operadoras de saúde no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). OBJETIVOS: O objetivo desta pesquisa é delinear a prática da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) em operadoras de saúde no Brasil, por meio da análise das principais dimensões organizacionais que estão relacionadas com a prática do CRM. METODOLOGIA: Foi enviado para o principal executivo das operadoras de saúde cadastradas na Agência Nacional de Saúde (ANS) um questionário construído em escala ordinal do tipo Likert, com base nos conceitos da revisão de literatura das dimensões organizacionais pesquisadas. Os questionários considerados válidos sofreram análises estatísticas para a segmentação dos respondentes de acordo com seu Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento para o CRM, Abrangência da Aplicação do CRM e Resultados Obtidos com o CRM, além de verificar como estes Macroconstrutos estão relacionados entre si; RESULTADOS: Foi possível segmentar o universo das empresas pesquisadas em três grupos distintos, com 97,8% dos casos classificados corretamente. Foi constatada correlação significativa entre todos os Macroconstrutos da pesquisa, exceto Administração de Dados que não apresentou relação com planejamento, abrangência e resultados do CRM; CONCLUSÃO: Constatou-se que, de forma geral, a utilização do CRM pelas empresas estudadas ainda é limitada, com foco predominante na disponibilização e captura de informações nos pontos de contato e durante as transações, obtendo como principal resultado, um atendimento mais ágil. A ferramenta ainda é pouco utilizada para a identificação de clientes potenciais e personalização de serviços baseados nas suas características.

7 vii ABSTRACT LAZARIDIS, Letícia. A Sofisticação da Gestão e o CRM em operadoras de saúde no Brasil. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ; Dissertação (Mestrado em Administração). OBJECTIVES: The aim of this of this research is to describe Customer Relationship Management (CRM) initiatives in healthcare payers in Brazil, through analysis of the main organizational dimensions related with the use of CRM. METHODOLOGY: A questionnaire constructed in ordinal scale, Likert type, based on a literature review of the researched organizational dimensions, was sent to the main executive of the healthcare payers registered in the Agência Nacional de Saúde (ANS). The valid questionnaires went through statistical analyses to segment the respondents according to their Planning and Control Process, Human Resources Design, Future Orientation, Data Administration, Planning CRM, Scope and Results obtained with the CRM, and to verify the relationship between the studied dimensions. RESULTS: It was possible to segment the universe of the researched companies in three distinct groups, with 97,8% of original group cases correctly classified. There was significant correlation between all the constructs of the research, except for the Administration of Data that did not show relation with planning, scope and results of the CRM; CONCLUSION: In general, the use of CRM, in the studied companies, is still incipient, with predominant focus to the accessibility and gathering of information in all sources and during transactions. As a result, the companies state a more responsive customer support. The tool is not yet used in the identification of potential customers and customization of services based on customers characteristics and preferences.

8 viii SUMÁRIO 1 O PROBLEMA INTRODUÇÃO 1.2 OBJETIVO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO PLANEJAMENTO E CONTROLE DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO ADMINISTRAÇÃO DE DADOS A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM) 50 O SETOR SAÚDE E O CRM 69 3 METODOLOGIA O PROBLEMA SOB A FORMA DE PERGUNTA HIPÓTESES OS MACROCONSTRUTOS TIPO DA PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA SELEÇÃO DOS SUJEITOS COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS 87 4 RESULTADOS ANÁLISE DOS MACROCONSTRUTOS PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO ADMINISTRAÇÃO DE DADOS PLANEJAMENTO PARA O CRM ABRANGÊNCIA DA APLICAÇÃO DO CRM RESULTADOS OBTIDOS COM O CRM DADOS DEMOGRÁFICOS DOS RESPONDENTES RESUMO TESTES DAS HIPÓTESES TESTE DA HIPÓTESE TESTE DA HIPÓTESE ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA ENTRE FATORES E CONGLOMERADOS ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA ENTRE CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS E CONGLOMERADOS TESTE DAS HIPÓTESES 3 A CONCLUSÕES IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS IMPLICAÇÕES GERENCIAIS LIMITAÇÕES DO MÉTODO SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS REFERÊNCIAS BIBLIO GRÁFICAS 137 ANEXO A MENSAGEM CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA 142 ANEXO B QUESTIONÁRIO 143

9 1 O PROBLEMA 1.1 INTRODUÇÃO O aumento da competitividade na indústria, maior exigência dos clientes quanto a qualidade do serviço que estão recebendo e pressões governamentais para uma melhora da precisão da informação, levou a indústria de saúde a perceber a necessidade de direcionar seu foco para o cliente e consequentemente a buscar soluções e ferramentas que a auxiliassem na gestão de suas relações com os clientes. (SCHUMACHER, 2001) A história e configuração ímpar do setor impõem grandes desafios à aplicação do modelo de segmentação one-to-one, proposto por Peppers & Rogers, no início dos anos 90. (PEPPERS & ROGERS & ADAMSON, 1998). Nos últimos anos, trabalhos realizados sobre a gestão do relacionamento com o cliente (CRM), na área de saúde, constataram que esta ainda não atingiu o grau de desenvolvimento alcançado por outras indústrias, como serviços financeiros e telecomunicações. Entretanto, esta situação se torna ainda mais grave se considerarmos que este desenvolvimento se encontra aquém do exigido pelos consumidores. Pesquisas recentes indicam que poucas empresas começaram a se familiarizar com o nível de integração e desenvolvimento de infra-estrutura necessários. (HAGLAND 2003) O CRM promete, quando usado de maneira integrada com o banco de dados e com a estratégia, fornecer as respostas que as organizações de saúde necessitam para a redução de custos, automação de processos o aumento do customer share, melhora do relacionamento com prestadores de serviços, retenção e lealdade dos clientes. (HALLICK, 2001; ZARVELL, 2002) Para garantir o sucesso destes projetos e os resultados esperados, as empresas deverão considerar e modificar algumas características organizacionais ligadas aos seus processos de planejamento e controle, gestão de recursos humanos, visão e estratégia, administração de bancos de dados e planejamento / acompanhamento das iniciativas de CRM. Esta pesquisa busca descrever e avaliar alguns destes fatores e suas relações com a gestão do relacionamento com o cliente.

10 2 1.2 OBJETIVO O objetivo desta pesquisa é delinear a prática da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) em operadoras de saúde no Brasil, levando-se em consideração as principais dimensões organizacionais que podem estar correlacionadas com os resultados obtidos com o CRM. Como parte desta análise, buscou-se segmentar os participantes da pesquisa de acordo com o seu Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Administração de Dados, Planejamento para o CRM, Abrangência da Aplicação do CRM e Resultados Obtidos com o CRM, além de verificar como estes Macroconstrutos estão relacionados entre si. 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo pretende abordar a percepção do principal executivo das empresas operadoras de saúde em relação aos fatores organizacionais que contribuem para o planejamento, a abrangência e os resultados obtidos a partir da utilização da Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM), por meio de idéias consolidadas na literatura sobre planejamento e controle, direcionamento de recursos humanos, direcionamento para o futuro, e administração de dados, operacionalizados através de um instrumento de pesquisa desenvolvido pela linha de pesquisa iniciada por Nogueira (1999). Com o objetivo de obter esta compreensão, este estudo buscou testar hipóteses, considerando sete Macroconstrutos: Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento do Relacionamento com o Cliente, a Abrangência da Aplicação do Relacionamento com o Cliente e Resultados obtidos com a Gestão do Relacionamento com o Cliente. Os três primeiros Macroconstrutos foram utilizados em estudos conduzidos por Nogueira (1999), Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001), Augustinis (2002), Bahiense (2002), Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004) e Barros (2005). O Macroconstruto de Administração de Dados foi empregado por Terra (2003) e Barros (2005) e os três últimos estavam presentes nos estudos de Terra (2003). O objeto de estudo desta pesquisa é o setor de saúde suplementar, que ainda não havia sido estudado pela linha de pesquisa.

11 3 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO EVOLUÇÃO DO MERCADO BRASILEIRO DE ASSISTÊNCIA DE SAÚDE Historicamente, o sistema de saúde brasileiro foi composto por instituições públicas e privadas que se complementaram na prestação de cuidados envolvendo atenção básica preventiva/coletiva e as relativas à assistência médico-hospitalar individualizada. Desde o início do século, perante os riscos do trabalho para o processo de industrialização, as empresas/entidades mutuais criaram sistemas fechados de proteção social. Com o tempo, intervenções governamentais construíram a Previdência Social, transferindo a assistência médica, que acontecia por meio da compra de serviços de hospitais e médicos, de algumas classes de trabalhadores urbanos para a então criada instituição pública. (BAHIA, 2001) Além dos benefícios oferecidos pela Previdência oficial, algumas empresas criaram caixas de assistência que proporcionavam empréstimos ou reembolso da utilização de serviços de saúde a seus empregados. Posteriormente, durante a década de 50, o estabelecimento de empresas estatais e multinacionais foi acompanhado pela propagação de sistemas assistenciais próprios. (BAHIA, 2001) O empresariamento da medicina foi impulsionado pela ruptura das iniciativas de organização de esquemas assistenciais de cunho mutualista, posterior a unificação dos Institutos de Aposentadorias e Pensões no Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). O processo deu-se através do estímulo à construção de credenciamento de provedores privados ao atendimento e do financiamento para a transformação de grupos médicos em empresas médicas. (BAHIA, 2001) Duas modalidades de empresas médicas se originaram a partir do conflito entre os profissionais sobre a mercantilização da prática: as cooperativas médicas e as medicinas de grupo. (CORDEIRO apud BAHIA, 2001) Portanto, nos anos 70, haviam quatro alternativas assistenciais contratadas coletivamente: as empresas com planos próprios, a rede de serviços próprios e credenciados pelo INPS, os serviços próprios e credenciados das empresas médicas e os credenciados para atender os trabalhadores rurais. (BAHIA, 2001) Durante os anos 80, surgem demandas provenientes de trabalhadores autônomos/vinculados à empresas sem assistência médica suplementar que dispunham de

12 4 renda para manter um plano/seguro-saúde, e de funcionários públicos que não estavam satisfeitos com suas assistências pouco especializadas e tecnologia deficiente. Ao final da década, as seguradoras, principalmente as vinculadas a instituições financeiras, dão início a comercialização de produtos no mercado de saúde, marcando um processo integrado de empresariamento da assistência médico hospitalar no país. Em 1989, a Superintendência de Seguros Privados (Susep) autorizou as seguradoras a referenciarem serviços de saúde para o atendimento de seus clientes. Ao mesmo tempo, as empresas médicas adquiriram maior autonomia do governo, podendo negociar seus planos diretamente com as empresas ou compradores individuais. (BAHIA, 2001) Os anos 90 foram marcados pela deteriorização dos serviços públicos de saúde, incluindo os credenciados ao SUS e a expansão das demandas à assistência médica suplementar, proporcionadas pelo Plano Real. (BAHIA, 2001) A partir de 1994, com a estabilização da economia, o controle da inflação e a extinção da "ciranda financeira", a maioria das empresas se viu em dificuldades, não por uma modificação do mercado, no tocante a demanda por planos de saúde, mas pela incapacidade das mesmas de gerir seus negócios nas atividades em que se propunham. Neste cenário, as empresas que pretendiam continuar no mercado tiveram que rever processos e estratégias do setor correspondente, "aprendendo" a trabalhar na sua atividade fim. O atual cenário se caracteriza por uma pesada concorrência e, ao contrário das décadas de 70 e 80, uma pesada regulação e intervenção dos governos federal, estadual e municipal neste mercado. Além disso, a economia mundial passa por um processo de recessão, prejudicando a atividade financeira da maioria das empresas, provocando reflexos diretos sobre o setor saúde. No processo de regulamentação do setor, Montone (2002) identificou quatro etapas: 1988 Constituição. Criação do SUS. Definição da Saúde Privada como setor regulado Início do debate no Congresso. Projeto do Senador Iran Saraiva Aprovação do Projeto de Lei de regulamentação do Setor de Saúde Suplementar na Câmara Federal. (1991 Código de Defesa do Consumidor) 1998 Debate e aprovação no Senado. Promulgação da Lei 9.656/98 e da MP 1.665/98 com as alterações exigidas pelo Senado.

13 5 A criação da ANS em janeiro do ano 2000 marcou a atual etapa da regulamentação. Segundo definição da própria, a agência tem por finalidade institucional promover a defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde, regular as operadoras setoriais - inclusive quanto às suas relações com prestadores e consumidores e contribuir para o desenvolvimento das ações de saúde no país. ( O SETOR DE SAÚDE O setor de saúde suplementar é composto por mais de 2000 empresas operadoras de saúde, hospitais, laboratórios e clínicas, empregando milhares de médicos, dentistas e outros profissionais. Em 2003, as operadoras de saúde apresentaram faturamento de mais de R$ 27 bilhões. O cadastro da ANS possui mais de 38 milhões de beneficiários, porém, como uma pessoa pode estar vinculada a mais de um plano, o número de consumidores que utilizam planos privados de assistência à saúde para realizar consultas, exames ou internações pode ser menor. (ANS-GEPIN, 2005) Com base nas informações recolhidas no setor, a ANS definiu 8 modalidades de operadoras, conforme seu estatuto jurídico. São elas: (ANS-GEPIN, 2005) Administradora: empresas que administram planos ou serviços de assistência à saúde, financiados por outra operadora, sem rede própria, credenciada ou referenciada de serviços médico-hospitalares ou odontológicos. (ANS-GEPIN, 2005) Autogestão: entidades que operam serviços de assistência à saúde destinados, exclusivamente, a empregados ativos, aposentados, pensionistas ou ex-empregados, de uma ou mais empresas ou, ainda, a participantes e dependentes de associações de pessoas físicas ou jurídicas, fundações, sindicatos, entidades de classes profissionais ou assemelhados e seus dependentes. (ANS-GEPIN, 2005) Cooperativa médica: sociedades sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto na Lei n.º 5.764, de 16 de dezembro de (ANS-GEPIN, 2005)

14 6 Cooperativa odontológica: sociedades sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto na Lei n.º 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que operam exclusivamente Planos Odontológicos. (ANS-GEPIN, 2005) Filantropia: entidades sem fins lucrativos que operam Planos Privados de Assistência à Saúde, certificadas como entidade filantrópica junto ao Conselho Nacional de Assistência Social, CNAS, e declaradas de utilidade pública junto ao Ministério da Justiça ou de junto aos Órgãos dos Governos Estaduais e Municipais. (ANS-GEPIN, 2005) Seguradoras Especializadas em Saúde: a criação da ANS, determinou a necessidade de separar as operações de seguro saúde das demais operações das empresas seguradoras, de forma a adaptar as operações de seguro saúde aos requisitos legais, com a clara definição entre as áreas de atuação da ANS e da SUSEP. Medicina de Grupo: demais empresas ou entidades que operam Planos Privados de Assistência à Saúde. (ANS-GEPIN, 2005) Odontologia de Grupo: demais empresas ou entidades que operam, exclusivamente, Planos Odontológicos. (ANS-GEPIN, 2005) A distribuição do número de operadoras segundo sua classificação se dá de acordo com o gráfico a seguir: Operadora por classificação Nota: Operadoras ativas Fonte: Cadastro de Operadoras - ANS/MS - 04/02/2005 Figura 1.1

15 7 O gráfico abaixo mostra a distribuição dos beneficiários segundo a classificação das operadoras: Beneficiários por Classificação de Operadora Beneficiários de todas as operadoras Fonte: Cadastro de Beneficiários - ANS/MS - 12/2004 Cadastro de Operadoras/ANS/MS - 12/01/2005 Figura 1.2 O número de operadoras e sua distribuição no Brasil, quanto a sua classificação, se dão de acordo com o quadro abaixo: Operadoras por Região da Sede e Classificação Classificação da Operadora Norte % Nordeste % Sudeste % Sul % Centro- Oeste % Total Medicina de Grupo 21 2,84% 96 12,99% ,52% ,19% 33 4,47% 739 Odontologia de Grupo 8 1,84% 76 17,47% ,93% 82 18,85% 17 3,91% 435 Cooperativa Médica 18 4,88% 65 17,62% ,59% 67 18,16% 36 9,76% 369 Autogestão 10 3,08% 35 10,77% ,38% 58 17,85% 42 12,92% 325 Cooperativa odontológica 6 3,61% 24 14,46% 95 57,23% 29 17,47% 12 7,23% 166 Filantropia 2 1,87% 6 5,61% 85 79,44% 13 12,15% 1 0,93% 107 Seguradora Especializada em Saúde 0 0,00% 0 0,00% 13 92,86% 1 7,14% 0 0,00% 14 Administradora 0 0,00% 1 8,33% 7 58,33% 4 33,33% 0 0,00% 12 Total 65 3,00% ,98% ,93% ,58% 141 6,51% Fonte: Cadastro de Operadoras - ANS/MS - 04/02/2005 Nota: Operadoras ativas Tabela 1.1

16 8 Podemos constatar que estas empresas apresentam uma grande concentração na região sudeste, seguida pela região sul, nordeste, centro-oeste e por último a região norte. O que pode ser explicado pelo grau de desenvolvimento, concentração da população e quantidade de indústrias e empresas que demandam este tipo de serviço. A quantidade de beneficiários por estado e o grau de cobertura podem ser visualizados na tabela a seguir: Grau de Cobertura por Região Beneficiários de todas as operadoras Regiao Beneficiários População Grau de Cobertura Sudeste ,6 Sul ,1 Centro Oeste ,5 Nordeste ,5 Norte ,2 Exterior UF não Identificada Total ,5 Fonte: Cadastro de Beneficiários - ANS/MS - 12/2004 População estimada por município IBGE Nota: Grau de cobertura: percentual de beneficiários em relação a população. Tabela 1.2

17 2 REFERENCIAL TEÓRICO A presente pesquisa com ênfase nos conceitos de planejamento e controle gerencial, também envolve as áreas de conhecimento de Estratégia Empresarial, Administração de Recursos Humanos, e Administração de Tecnologia da informação. As múltiplas interações entre estas áreas serão analisadas, com especial atenção para a sua utilização como ferramenta de negócios. As seções 2.1 a 2.5 apresentam os conceitos que fundamentam o instrumento utilizado nesta pesquisa e a seção 2.6 traça um breve panorama do setor de saúde suplementar no Brasil e as questões tecnológicas envolvidas nesse negócio. 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE Segundo Ackoff (1983), os membros responsáveis pela tomada de decisões nas empresas acabam sendo confrontados com o paradigma: predizer e preparar, e muitas vezes incorporam este paradigma em suas práticas, dando maior importância à predição e previsão do que à preparação. Mas como o futuro recebe influência direta das ações escolhidas, qualquer intervenção baseada em uma previsão muda o futuro, invalidando o esforço. Os erros cometidos nas previsões são resultantes das escolhas adotadas frente ao grande número de opções existentes no processo de escolha, conforme as leis causais das mudanças, que analisam as causas e as conseqüências de cada ação tomada. O autor sugere que as empresas adotem técnicas que aumentem seu controle em relação às causas e efeitos de ações tomadas. Dentre estas técnicas incluem-se: integração vertical, na qual a empresa engloba seus fornecedores de matéria-prima para reduzir os riscos de falta de material; incentivos, onde o governo ou a empresa controlam o comportamento de empregados ou de potenciais investidores; cooperação, a sinergia gerada pelo trabalho em equipe aumenta o controle sobre instituições; integração horizontal, uso da capacidade ociosa da empresa na produção de bens que não concorrem com seu produto principal e ainda diversificam sua atuação em mercados distintos, minimizando seus riscos; e a mudança de meio-ambiente, onde as empresas segregam imposições do meio-ambiente (não-controláveis) para usufruírem de benefícios, como por exemplo, quando mudam sua sede para outras cidades onde sua produção não seria tão influenciada pela sazonalidade de mão-de-obra.

18 10 Vale ressaltar que a organização sempre estará exposta a variáveis incontroláveis. Outra forma de controle encontrada seria o planejamento de contingência, este procedimento estende a variação de possibilidades às quais poderemos responder efetivamente nas preparações feitas. A identificação das contingências não é baseada em predição ou previsão, mas na concepção da natureza da realidade. Por meio da aprendizagem e adaptação, aumentaríamos o controle e a capacidade de resposta progressivamente. Ackoff (1983) conclui que ao invés de se basearem no paradigma previsão-preparação, as empresas devem buscar melhorias no controle das causas e efeitos das mudanças de mercado. Para isso, as empresas devem aumentar a sua capacidade de aprendizado e adaptação através da implementação de um sistema de tomada de decisões que utiliza a retroalimentação das informações do meio-ambiente para modificar o rumo de suas ações. Barney (1986) analisa os três usos mais comuns do conceito de competição em microeconomia: Organização Industrial (OI), Chamberliniano e Schumpeteriano, e conclui que estes conceitos podem ser associados em um único framework, útil no desenvolvimento de teorias estratégicas integradas. Segundo o autor, a indústria começa como resultado de uma revolução Shumpeteriana, nas demandas de mercado, de tecnologias ou de consumidores e não pode ser perfeitamente antecipada. Esta revolução determina, então, as bases tecnológicas e de mercado, recursos organizacionais e ativos estrategicamente relevantes da competição de uma indústria. A revolução Shumpeteriana também define quais empresas tem maior chance de sucesso, quais devem modificar seus recursos base e as que provavelmente não irão sobreviver. Após a definição das bases competitivas da nova indústria e das empresas que controlam ativos e habilidades estrategicamente valiosos, as competições OI e Chamberlinianas se tornam mais importantes. No modelo de competição de Organização Industrial, o retorno é determinado pela estrutura da indústria na qual a empresa se encontra. Os atributos capazes de impactar no retorno da empresa são: a criação de barreiras de entrada, a redução do número de empresas na indústria, aumento da diferenciação dos produtos e a redução da elasticidade da demanda. Desta forma as empresas poderão proteger ou criar nichos onde têm maior potencial de obter retornos econômicos maiores.

19 11 O modelo Chamberliniano sugere que as empresas devem explorar seus recursos, conhecimentos e competências exclusivos, como o know-how técnico, reputação, força da marca e a habilidade dos gerentes de trabalhar em equipe. Desta forma, as empresas seriam capazes de alterar a estrutura da indústria permitindo a implementação de estratégias capazes de beneficiá-la. Ansoff & McDonnel (1990) afirmam que o processo de implementação de uma estratégia em uma organização é um processo que tem como objetivo final melhorar a performance de seus negócios, mas que deve superar algumas barreiras para ter sucesso. A elaboração de uma estratégia inicialmente não produz efeitos instantâneos no modus operandi da organização, porém estabelece as diretrizes que devem ser seguidas para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A definição dos objetivos da estratégia formulada gera ferramentas de análise que podem resultar na confirmação da sua validação ou para a necessidade de reformulação. A formulação de uma estratégia, geralmente, se baseia em informações imprecisas e na medida que a análise crítica dos resultados de seus objetivos vão gerando informações relevantes sobre a performance da estratégia, existe uma retro-alimentação da sua formulação para que ações corretivas sejam tomadas. Desta forma, podemos citar as maiores barreiras a serem vencidas durante o processo de formulação e implementação de uma estratégia no ambiente corporativo: a) Dentro da empresa, os processos de tomada de decisão anteriores à nova estratégia são fundamentalmente políticos, desta forma, podem surgir reações em todos os níveis gerenciais em relação à estratégia que está sendo implementada, em vista da possibilidade da destruição da cultura da empresa responsável pela estruturação dos níveis hierárquicos. b) A estratégia formulada pode gerar conflitos entre atividades historicamente lucrativas e atividades que trazem inovações. Portanto, em vários níveis da empresa, pode haver a carência de capacitação, instrução e instrumentos motivacionais para fazer com que os profissionais pensem estrategicamente e entendam que a nova estratégia implementada trará benefícios para a empresa a longo prazo.

20 12 c) A formulação e a implementação de novas estratégias necessitam que a empresa tenha profundo conhecimento do meio-ambiente de negócios. Porém, o que se observa é a carência de informações e talentos gerenciais que formulem e implementem estas estratégias. Quinn (apud Mintzberg & Quinn 1991) apresenta definições claras que auxiliam as organizações a entenderem os conceitos de uma estratégia e de todos os processos resultantes destas decisões. O autor define a estratégia como sendo um padrão ou um plano que integra de forma coesa as principais metas, políticas e programas de ação de uma empresa. A formulação adequada de uma estratégia gera um direcionamento de recursos corporativos através de uma única e viável linha de ação que é sustentada pelos atributos internos da empresa, em conjunto com informações exógenas que devem contemplar previsões de mudanças no meio-ambiente externo e de reações de competidores em potencial. Metas (ou objetivos) são definidas como o alvo a ser atingido em um determinado espaço de tempo. As metas estratégicas são aquelas que têm influência na direção geral e na sobrevivência da empresa. Para atingir as metas pré-estabelecidas, a empresa precisa definir a forma operacional de como chegar aos resultados. Esta forma é desenhada através dos programas, que especificam passo a passo todas as instruções para a execução das ações visando o alcance das metas. Políticas são descritas como as regras e orientações gerais que restringem as ações a serem tomadas na busca das metas. Assim como nas metas, as políticas estratégicas são aquelas que orientam o direcionamento global da empresa. Conforme o autor, as decisões estratégicas são aquelas que determinam se um projeto é exeqüível, levando em conta todos os aspectos de mudanças previsíveis e imprevisíveis que podem ocorrer dentro ou fora da organização. O autor também lista fatores críticos e elementos estruturais que contribuem para o sucesso de uma estratégia: Metas (objetivos) claramente entendidas, decisivas e alcançáveis; Liberdade de ação, que gera comprometimento;

21 13 Concentração de poder superior no lugar e tempo que sejam provavelmente decisivos; Construção de reservas de recursos e dimensões com o objetivo de trazer flexibilidade e capacidade de manobra; Liderança comprometida e responsável por cada meta principal; Uso de velocidade, segredo e inteligência para atacar oponentes menos preparados. Solidez para as bases de recursos e para todos os pontos vitais da operação. Andrews (apud Mintzberg & Quinn 1991) define estratégia corporativa como o padrão de decisões que resultam em objetivos, metas, políticas e planos. Estes instrumentos determinam as ações necessárias para que as metas estabelecidas sejam alcançadas, o segmento de mercado em que a empresa atuará e também a natureza corporativa da empresa, incluindo as suas relações econômicas e não-econômicas com todos os seus stakeholders. A estratégia entendida como um processo organizacional integrado deve considerar aspectos estruturais, comportamentais e culturais da empresa. Porém, no decorrer deste processo, os autores identificam duas etapas inter-relacionadas que para efeito de análise crítica, devem ser avaliados separadamente. A primeira etapa é a formulação da estratégia, na qual surgem as definições do que fazer, ou seja, as metas/objetivos. A segunda etapa é a implementação, na qual se estabelecem as ações a serem tomadas para a busca das metas/objetivos, e a análise dos resultados obtidos em relação à estratégia formulada. Os autores propõem que na etapa de formulação da estratégia, sejam envolvidos os seguintes aspectos: 1) Identificação de oportunidades de negócios e riscos; 2) Determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais; 3) Identificação dos valores pessoais e das aspirações da alta gerência; 4) Reconhecimento da responsabilidade não econômica para a sociedade.

22 14 Na etapa da implementação, os seguintes aspectos devem ser envolvidos: 1) Estrutura organizacional e relacionamentos, delineados na divisão do trabalho, na coordenação da responsabilidade dividida e nos sistemas de informação. 2) Processos organizacionais e comportamento, que devem ser desdobrados em padrões e medidas de desempenho, sistemas de incentivo e motivação, sistema de controle e recrutamento / desenvolvimento de gestores; 3) Liderança estratégica, organizacional e pessoal. Rumelt (apud Mintzberg & Quinn 1991), afirma que um sistema de avaliação e análise crítica é fundamental para a formulação ou ajuste de uma estratégia. Porém, esta avaliação não deve estar concentrada apenas em resultados de performance a curto prazo, devendo ainda analisar tendências de mercado dentro do segmento escolhido pela empresa. Este processo de análise crítica responde às questões relativas à adequação dos objetivos, planos, políticas da estratégia adotada e se os resultados obtidos na sua implementação confirmam as hipóteses nas quais seus alicerces foram assentados. Dentre os critérios mais coerentes que podem ser utilizados para responder as questões do processo de análise crítica, os autores sugerem os seguintes: Consistência As políticas e as metas devem ser consistentes entre si; Consonância A estratégia deve promover adaptações resultantes de mudanças do ambiente externo; Vantagem A estratégia deve ser criada para manter ou gerar vantagens competitivas para a empresa em seus segmentos de mercado; Viabilidade A estratégia não deve gerar problemas insolúveis ou sobrecarregar os recursos disponíveis. Stalk et al. (1992) propõem o conceito de estratégia corporativa chamado competição baseada na capacitação. Nesta modalidade, os processos são o objetivo primário da estratégia, possuem uma gestão central e recebem investimento pesado com um payback estimado de longo prazo. O sucesso de uma empresa neste modelo está relacionado com a

23 15 correta antecipação das tendências do mercado e respostas rápidas às mudanças nas necessidades dos clientes, e sugere quatro princípios básicos: (a) os elementos construtivos da estratégia corporativa não são os produtos nem os mercados, mas os processos do próprio negócio; (b) o sucesso competitivo deriva da transformação dos processos chaves, em capacitações estratégicas que produzam valor aos clientes; (c) as empresas criam as capacitações quando fazem investimentos em infraestruturas de suporte que se conectam, e vão além das funções tradicionais e unidades de negócio; (d) o CEO deve gerir as capacitações, pois são de natureza multifuncional e permeiam a organização em todos os níveis. Segundo os autores, as empresas devem identificar e unir suas práticas centrais de negócio para suprir as necessidades de seus clientes, a fim de se tornarem fortes competidoras. Então, devem redefinir sua organização, incluindo funções e responsabilidades gerenciais, de forma a impulsionar novos padrões comportamentais, que são fundamentais para o sucesso neste novo tipo de competição. Os autores afirmam que nos mercados baseados na competição por capacitação, o crescimento se dá à medida que as empresas conseguem transferir suas práticas centrais do negócio através de sua clonagem ou flexibilização. Desta forma conseguem, de modo ágil, atingir novos mercados em áreas geográficas distintas e/ou em nichos ainda não explorados. O futuro da competição baseada em capacitação será determinado pelas escolhas feitas pelos seus controladores em relação aos processos de negócio que são essenciais para cada empresa. Stalk et al. (1992), afirmam que o competidor mais forte será resultado destas escolhas porque as capacitações são, em geral, mutuamente exclusivas, ou seja, a escolha certa hoje, é a chave da estratégia vencedora. Kaplan e Norton (1992) afirmam que existe um entendimento entre executivos seniors que as tradicionais medidas contábeis-financeiras podem indicar inferências equivocadas nos processos de melhoria contínua e inovação. Além disso, estes profissionais não empregam apenas um conjunto de medidas em detrimento de outro. Há um senso comum de que uma medida única não é capaz de fornecer um objetivo claro de performance em áreas críticas do negócio.

24 16 Os autores propõem o balanced scorecard (BSC), um conjunto de medidas que fornece uma visão rápida, porém abrangente do negócio. O BSC inclui não apenas medidas financeiras, que demonstram resultados de ações já tomadas, mas também medidas operacionais baseadas na satisfação do cliente, nos processos internos da empresa e nas atividades de inovação e aprendizado. Estas medidas contribuem para o direcionamento de melhorias da performance financeira futura. O BSC permite que os gerentes olhem para o negócio sob quatro importantes perspectivas, fornecendo respostas para quatro perguntas básicas: Como os clientes nos vêem? (Perspectiva do Cliente) Em que devemos nos superar? (Perspectiva Interna) Podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Inovação e Aprendizado) Como somos vistos pelos acionistas? (Perspectiva Financeira) O BSC minimiza a sobrecarga de informação limitando o número de medidas usadas, pois obriga os gerentes a focarem em um conjunto de medidas que são mais críticos, num relatório único. E evita a subotimização, pois obriga os gerentes a considerarem todas as medidas operacionais importantes em conjunto. Para a perspectiva do cliente, o BSC exige que os gerentes traduzam sua missão geral de serviços aos consumidores em medidas específicas que reflitam os fatores realmente relevantes a seus clientes, que usualmente recaem em quatro categorias: tempo, qualidade, performance e serviço, e custo. Estes indicadores deverão ser traduzidos em medidas de processos e ações que a empresa deve implementar internamente para atender as expectativas de seus clientes, como: tempo de ciclo, qualidade, capacidade dos funcionários e produtividade, que fornecem aos gerentes a perspectiva interna. O sucesso competitivo de uma empresa irá depender dos parâmetros definidos nos processos internos e de orientação para o cliente, entretanto a intensa concorrência exige que as empresas busquem o constante aperfeiçoamento dos seus produtos e processos. Desta forma os indicadores internos devem ser definidos a partir das atividades internas das

25 17 empresas que representam maiores impactos na satisfação dos clientes, tais como qualidade do produto e produtividade. A criação de valor para a empresa está ligada diretamente à sua capacidade de inovação, aprendizado e aprimoramento. Com o surgimento da intensa concorrência global e das rápidas mudanças de mercado, surge a necessidade da melhoria de produtos já existentes e inovar com criação de novos produtos cujo objetivo é a penetração em novos mercados. Devido à importância estratégica desta perspectiva, as empresas devem desenvolver medidas que indiquem se os gerentes estão fazendo melhorias dentro de um período específico de tempo. A performance financeira demonstra o resultado das ações operacionais, e seus indicadores sugerem se a estratégia, implementação, e execução da empresa estão contribuindo para sua eficácia. Freqüentemente são considerados como indicadores, o lucro, crescimento e valor ao acionista. Os autores ponderam que as medidas de satisfação do cliente, processos internos, e inovação são derivadas da visão subjetiva, da empresa, com relação ao mundo e suas perspectivas sobre fatores-chave de sucesso. Portanto, mesmo um excelente conjunto de medidas de balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O BSC, irá apenas traduzir a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis. Uma falha na conversão de medidas, das melhorias de performance operacional no BSC, pode não resultar em incremento da performance financeira. Assim, os executivos são alertados para que reformulem a estratégia da empresa ou seus planos de implementação. Doyle (1994) afirma que alguns fatores provocaram a reavaliação das empresas em relação às metas e medidas de desempenho convencionais atualmente utilizadas. Dentre estes fatores, o autor cita a grande taxa de insucesso de empresas líderes de mercado em um curto espaço de tempo e o foco em objetivos de curto prazo em detrimento da conquista de novos mercados e tecnologias. Segundo o autor, as empresas tendem a medir seu desempenho através de medidas simples que trazem a vantagem da interpretação imediata de crescimento ou declínio. Porém, estas medidas analisam o negócio através do ponto de vista de apenas um stakeholder. Outro problema comum é que estas medidas além de gerarem previsões perigosas para o futuro do negócio, também podem criar conflitos em relação a outras medidas correlacionadas.

26 18 Dentre as medidas mais comumente utilizadas pelas empresas, a lucratividade serve apenas como um indicador de desempenho do passado, servindo apenas para a preparação de um cenário de curto prazo já que não leva em conta dados importantes do funcionamento da empresa e nem da sua posição no mercado. O autor observou que as empresas orientais preferem o crescimento do market share, pois foca no longo prazo e na manutenção do emprego, que é fundamental neste tipo de cultura. Desta forma estas empresas buscam expansão através da economia de escala e do controle de mercados e dos canais de distribuição. O autor considera que o objetivo de negócios mais valorizado é o valor dos acionistas, já que são os proprietários legais das empresas e são quem deve se beneficiar do desempenho da empresa. Este valor tem crescimento determinado por dividendos, aumento do valor das ações e valor de recompra. Na prática, isto significa que os controladores do negócio devem gerar retorno aos acionistas ao invés de contabilizar internamente os lucros das atividades produtivas. (DOYLE, 1994) Outro objetivo freqüentemente utilizado é a taxa de crescimento das empresas que está relacionada diretamente com prestígio e poder. A forma mais rápida de crescer se dá através de aquisições de outras empresas que já possuem posições estratégicas no mercado. Doyle (1994) argumenta que os objetivos e metas tradicionais são insuficientes para medir a performance do negócio, uma vez que, não levam em conta as perspectivas de todos os stakeholders simultamenamente. Desta forma o autor propõe mecanismos de controle das expectativas dos stakeholders, por meio da maximização das suas percepções, ou através da adaptação da empresa às suas demandas. A maior preocupação dos controladores deve ser a criação de um sistema que possui uma zona de tolerância em relação às expectativas dos stakeholders para então definir gatilhos que disparem mudanças estratégicas no rumo dos negócios de suas empresas. Agindo desta forma, as empresas poderão conciliar as visões e expectativas dos colaboradores do seu negócio, mesclando as influencias dos indicadores tradicionais, que têm foco no curto prazo, com a análise a longo prazo, fundamental para a consolidação de seu posicionamento no mercado.

27 19 Mintzberg (1994) propõe uma nova forma de analisar a criação de estratégias de sucesso e relata que um dos principais desafios do planejamento estratégico está na interpretação do seu significado. Convencionalmente, o planejamento estratégico é definido como a programação de estratégias ou visões que já existem e deve ser desempenhado por profissionais capazes de transformar uma meta em um conjunto de instruções padronizadas a serem seguidas por toda a organização. Entretanto, o autor acredita que, desta forma, a inovação, a criatividade e a geração de novas idéias, que pode ser encontrada em todos os níveis da organização, ficam prejudicadas. O autor afirma que o processo de criação de estratégia deve se basear em um momento inicial no pensamento estratégico, que compreende a coleta de informações de diversas fontes, como a experiência dos profissionais / da empresa, e pesquisas de mercado. Estas informações deverão ser sintetizadas em uma visão que determine o rumo dos negócios. Após esta fase, inicia-se a implementação da estratégia, onde toda a programação para a prática é formulada e analisada. Com esta nova visão do processo de criação da estratégia, de diferenciação entre pensamento e planejamento estratégico, os planejadores passam de executores a auxiliares, ou seja, ao invés de calcularem a estratégia baseados em fatos passados, passam a servir de suporte aos pensadores, fornecendo informações importantes para o processo de tomada de decisão em relação à escolha do direcionamento das atividades da empresa. Os pensadores então formalizam a nova estratégia, que deve ser flexível o suficiente para agregar novas idéias e inovações que surjam em qualquer nível da organização. (MINTZBERG, 1994) A utilização do Balanced Scorecard (BSC), como a base de um sistema de gestão estratégica das empresas, possibilita que as empresas preencham a lacuna gerada pela dificuldade das empresas de traduzir a estratégia de longo prazo, definidas nos altos níveis hierárquicos, nas ações de curto prazo a serem adotadas pelo nível operacional. (KAPLAN e NORTON 1996) Com o objetivo de preencher a referida lacuna, Kaplan e Norton (1996) sugerem quatro novos processos gerenciais que fazem a interligação entre os conceitos de longo prazo e as ações imediatas. O primeiro processo é denominado Traduzindo a Visão, e busca o completo entendimento e consenso em todos os níveis do organograma da empresa em relação às metas

28 20 estratégicas da empresa. Através das medidas das quatro perspectivas do BSC, os executivos podem explicitar melhor para seus subordinados o significado da estratégia da empresa. O segundo processo, denominado Comunicando e Unindo, tem como objetivo a disseminação da estratégia na empresa através de elementos de comunicação e treinamento, fazendo com que todos os funcionários tenham conhecimento dos objetivos macro da organização e possam trabalhar unidos para atingir as metas propostas. Para se obter sucesso nesta iniciativa, são traçadas metas específicas para todos os setores da empresa através de BSCs individuais. O elemento motivador é a criação de um sistema de recompensa aos funcionários baseado no cumprimento das medidas do BSC individual. O terceiro processo sugere uma modificação da abordagem tradicional do Planejamento do Negócio. A maioria das empresas dispõe de procedimentos e setores distintos para as atividades de planejamento estratégico e de alocação de recursos e orçamento. Os autores sugerem que com a criação do BSC e suas medidas, em suas quatro perspectivas, as empresas são forçadas a integrar seu planejamento estratégico com seu orçamento e assegurar que todas as atividades necessárias para atingir as medidas préestabelecidas, estejam dentro das previsões de recursos para o período. Assim, é possível determinar quais as ações devem ser tomadas para que as metas estratégicas sejam atingidas e planejar todos os marcos de tempo que devem fazer parte do planejamento do negócio da empresa. O quarto e último processo propõe a execução periódica de uma atividade de Retro- Alimentação e Aprendizado do BSC, através do qual a estratégia da empresa é testada continuamente. Este processo é fundamental quando analisamos o meio-ambiente turbulento, marcado por mudanças constantes, no qual as empresas estão inseridas. O aprendizado estratégico consiste na compilação de resultados anteriores, teste de novas hipóteses e análise dos novos resultados com a introdução de ajustes, caso necessário. Neste quarto processo, o BSC supre três elementos fundamentais para o aprendizado estratégico: a articulação da visão da empresa com ações operacionais bem determinadas e metas a serem atingidas; um sistema de retro-alimentação fornecido pelas medidas quantitativas das quatro perspectivas do BSC; e a possibilidade de constante validação da estratégia da empresa obtida com a especificação da relação de causa-efeito entre os objetivos corporativos e as ações operacionais para o cumprimento das metas estratégicas.

29 21 Segundo os autores, sem o BSC as empresas não conseguem atingir uma consistência entre a visão de seu negócio e as ações que devem ser tomadas para que as metas estratégicas sejam atingidas. O BSC serve como uma estrutura de implementação da estratégia da empresa bem como um instrumento para sua análise, avaliação e validação contínua. O quadro apresenta os principais conceitos extraídos do referencial teórico acima, que serviu de base para o Macroconstruto Processo de Planejamento e Controle. O quadro 2.1.2, demonstra a influência de cada autor nas afirmações que compõem o questionário para este Macroconstruto, e as principais idéias relacionadas a cada questão. AUTORES Ackoff (1983) Barney (1986) Ansoff & McDonnel (1990) Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991) Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991) Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991) CONCEITOS APRESENTADOS Sugere que as empresas usem técnicas para aumentar o controle. Entre elas, integração vertical, incentivos, cooperação, integração horizontal, mudança do meio-ambiente, e o planejamento de contingência. Porém, afirma que o aprendizado e adaptação, seriam a melhor forma de aumentar o controle e a capacidade de resposta. Cria um framework a partir da associação dos conceitos de micro economia: Organização Industrial (OI), Chamberliniano e Schumpeteriano. A revolução Shumpeteriana define as características da competição e as bases de mercado. Em seguida, a OI determina os atributos capazes de impactar no retorno da empresa: a criação de barreiras de entrada, redução do número de empresas, diferenciação dos produtos e redução da demanda. Já no modelo Chamberliniano, as empresas devem explorar seus recursos, know-how, competências, reputação, força da marca e habilidade gerencial. A formulação da estratégia está baseada em informações imprecisas e deve passar por análises que gerem ações corretivas. Uma estratégia de sucesso deve superar barreiras como: processos de tomada de decisão políticos; falta de capacitação e instrumentos motivacionais; conflito entre atividades lucrativas e de inovação; e carência de informação e talentos gerenciais. Apresentam a estratégia como: padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e programas de ação. Fatores para estratégia eficaz: metas estabelecidas; liberdade de ação, comprometimento; concentração de poder superior; construção de reservas; liderança; velocidade e solidez de bases de recursos vitais. Define estratégia como o padrão de decisões que resultam em objetivos, metas, políticas e planos. Identifica duas etapas interrelacionadas: Formulação da estratégia - metas / objetivos. Implementação - ações para alcanças as metas e análise dos resultados. Análise em relação à adequação dos objetivos é fundamental para ajuste da estratégia. Sugerem quatro critérios para o processo: consistência de metas, consonância com o ambiente, vantagem e viabilidade.