ENFERMAGEM E PROJETOS. A importância de um projeto bem elaborado para a Saúde Ocupacional.

Transcrição

1 Dr. Ricardo Martins Consultor em Saúde e Segurança Ocupacional Dra. Paula Men O. Martins Coordenadora de Saúde Ocupacional A importância da Enfermagem do Trabalho na Elaboração de Projetos

2 ENFERMAGEM E PROJETOS A importância de um projeto bem elaborado para a Saúde Ocupacional.

3 ENFERMAGEM E PROJETOS A participação do Enfermeiro do Trabalho na elaboração de projetos. Papéis a serem desempenhados pelos EF ÁREA PÚBLICA: ST ÁREA PRIVADA: SST e RH

4 Enfermeiros,... AO TRABALHO!!!! GESTÃO DE PROJETOS

5 GUERRA FRIA: conceito de Projetos Satélite Sputnik União Soviética 1957 Missil Polaris lançado de Submarino Estados Unidos Lidou com fornecedores tarefas no cronograma

6 DIFUSÃO DO CONCEITO - Empresa DuPont desenvolve técnica denominada Critical Path Method (CPM Método do Caminho Crítico); - Drucker (1954) populariza Gerenciamento por Objetivos : prazos, métricas e modo de atingir objetivos comuns ao corpo diretivo e funcionários; - Gaddis (1959): cita o termo gerente de Projeto pela primeira vez; - Departamento de Defesa Americano publica Cost/Schedule Control, Systems Criteria : padrões de gestão e controle de projetos; - Diversas empresas incorporam devido: -Reengenharia (reorganização de processos); - Globalização (equipes em países trabalhem coordenadamente); -Automação de processos (capacidade de inovação); -Popularização dos computadores (acesso a ferramentas de trabalho); - A Internet (comunicação potencializada)

7 PROJETOS DA ANTIGUIDADE PIRÂMIDES DO EGITO trabalhadores; 30 anos Iniciou por volta de a.c. MURALHA DA CHINA 1 milhão de homens; 300 milhões m3 de material, equivalente a 120 x Pirâmide de Queops ou muro de 2 m de altura em torno da Linha do Equador. Em 2007, foi considerada uma das Novas Sete Maravilhas do mundo. Iniciou em 221 a.c., chegando aos Km de extensão no Séc. XV.

8 Características comuns aos Projetos -Aprendizado por meio de erros -Boeing: livro de conhecimentos de falhas de projeto e engenharia; -Temporariedade dos projetos -Apple Newton (1993) x Palm Pilot (1996) - Singularidade dos projetos -Toyota Aygo x Peugeot 1007 x Citroen C1

9 Características comuns aos Projetos -Progressividade dos projetos -Lançamento de um portal de comércio eletrônico -Diferenças entre Projetos e Trabalho Operacional -Únicos e temporários x Contínuos e Repetitivos Projeto de um Software Fabricação do Software

10 O que é um Projeto? Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único. PMBoK 2004

11 Introdução a Gerência de Projetos McKinsey, Brain Dumaine, HBR Projetos que atrasam o equivalente a 10% do tempo previsto chegam a comprometer em até 30% os benefícios de seus resultados. Projetos em dia, mesmo que com orçamentos estourados em até 50%, comprometem somente 4% dos benefícios de seus resultados.

12 Por que os Projetos têm Sucesso?

13 SYDNEY OPERA HOUSE

14 SYDNEY OPERA HOUSE I like to be on the edge of the possible. Jorn Utzon

15 SYDNEY OPERA HOUSE CUSTO ESTIMADO EM 1.959: $ 7 MI PRAZO ESTIMADO: 05 ANOS CUSTO REALIZADO até 1.973: $ 102 MI PRAZO REALIZADO: 14 ANOS

16 Gerenciamento de Projeto PMBoK Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.

17 Instituições de GP PMI Project Management Institute - Estabelecido em 1969; - Sediado na Filadélfia, EUA; - + de 240 mil associados; - + de 150 mil certificados (PMP); - Código de Ética profissional; - Publicação PMBOK Project Management Body of Knowledge. IPMA International Project Management Association (Suíça,1965) Office of Government Commerce (OCG), Inglaterra, método Prince)

18 O ciclo de vida de um Projeto Planejamento Execução Ciclo de Vida Início de um Projeto Controle Fim

19 PMBOK Os Cinco Grupos de Processos: Iniciação (2 processos) : define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Planejamento (22 processos) : define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto. Monitoramento e Controle (12 processos) : mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. Execução (6 processos) : integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. Encerramento (2 processos) : formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase deste a um final ordenado.

20 A Tríplice Restrição Recursos Prazo Qualidade Escopo Newell, 2002

21 As Nove Áreas de Conhecimento: Integração (7 processos) Escopo (5 processos) Tempo (6 processos) Custos (3 processos) Qualidade (3 processos) Recursos Humanos (4 processos) Comunicações (4 processos) Riscos (6 processos) Aquisições (6 processos)

22 O PROCESSO ESTRATÉGICO AMBIENTE / MERCADO FORÇAS DE MUDANÇA ESTRATÉGICO Análise de Ambiente (Oportunidades / Ameaças) Planejamento Definição do O QUE ORGANIZAÇÃO TÁTICO Definição de COMO (Projetos) RESULTADOS (Adequação ao Ambiente) OPERACIONAL IMPLEMENTAÇÃO (MUDANÇAS)

23 OS NOVOS CLIENTES -O cliente está mais exigente e menos tolerante do que nunca; - Os maiores lucros vêm de relações duradouras; - Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial; - O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.

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25 STAKEHOLDERS

26 MAPA DE INFLUÊNCIAS

27 PROJETO: VIAGEM A ISTAMBUL Identificando os STAKEHOLDERS

28 Investidores GP

29 É DIFÍCIL DEFINIR O ESCOPO? Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa que eu disse, mas eu não estou certo que você compreendeu que o que você ouviu não é o que eu quis dizer. (Autor Anônimo)

30 Você foi designado(a) como responsável por um Projeto na sua Organização. Qual o primeiro passo? - Fazer beicinho? - Jogar tudo para o alto? - Rezar para que a coisa dê certo? Falhando no Planejamento, estamos planejando para falhar. (Harold Kerzner)

31 Ambiente Organizacional: Rotina x Projetos ROTINA - Produtos com alto nível de estabilização, sua aceitação depende muito pouco de mudanças (ex: papel, petróleo, agricultura ) - Projetos visam melhoria de operações rotineiras/produtividade. HÍBRIDAS PROJETOS - Dependem essencialmente de projetos cujas práticas estão disseminadas no diaa-dia (aeroespacial, eletrônica, P&D, TI ) - As operações rotineiras/adm não são tão críticas para o negócio. - Produtos são frutos de operações rotineiras, mas necessitam de adaptações e inovações para sobrevivência e ampliação do mercado (alimentos, automotiva, eletrodomésticos ) - Projetos de novos produtos são tão críticos como os de melhoria das operações rotineiras.

32 Ambiente Organizacional: Rotina x Projetos

33 Ambiente Organizacional: Rotina x Projetos ROTINA - Produtos com alto nível de estabilização, sua aceitação depende muito pouco de mudanças (ex: papel, petróleo, agricultura ) - Projetos visam melhoria de operações rotineiras/produtividade. HÍBRIDAS PROJETOS - Dependem essencialmente de projetos cujas práticas estão disseminadas no diaa-dia (aeroespacial, eletrônica, P&D, TI ) - As operações rotineiras/adm não são tão críticas para o negócio. - Produtos são frutos de operações rotineiras, mas necessitam de adaptações e inovações para sobrevivência e ampliação do mercado (alimentos, automotiva, eletrodomésticos ) - Projetos de novos produtos são tão críticos como os de melhoria das operações rotineiras.

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35 bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb bbbbbbbb

36 CARACTERÍSTICAS DO BOM NEGOCIADOR

37 COMUNICAÇÃO, através de ATITUDES Quando o velho Carl Sandburg adormeceu durante o ensaio da peça de um jovem autor, este ficou bravo: Como você pôde dormir, quando sabia o quanto eu queria sua opinião? Meu jovem, respondeu Sandburg: Dormir é uma opinião. Leboeuf, M. Como conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Harbra, 1998.

38 ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS HABILIDADES - Capacidades - Técnicas -Talentos CONHECIMENTOS -Informações - Procedimentos - Fatos e Conceitos ATITUDES -Valores - Princípios - Opiniões - Percepções

39 MOTIVAÇÃO

40 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO Hierarquia de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg Auto-realização O trabalho própriamente dito Necessidades secundárias Auto-estima Motivacionais Responsabilidade Crescimento pessoal Necessidades sociais Realização Reconhecimento Necessidades básicas Segurança Necessidades Fatores higiênicos Qualidade de relações interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Políticas da empresa Fisiológicas Condições laborais Salário

41 PRINCÍPIOS DA MOTIVAÇÃO E EMPOWERMENT -Princípio da Participação; - Princípio da Comunicação; - Princípio da Delegação de Autoridade; - Princípio do Interesse Recíproco; - Princípio do Reconhecimento.

42 GERENCIAR CONFLITOS GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: Blake e Mouton Retirada Estratégica Panos Quentes Compromisso Força Colaboração Ceder à posição do outro Contornar com apaziguamento Atingir um acordo aceitável Decisões baseadas no poder e autoridade As partes contribuem para a sinergia Qual a única relação ganha-ganha?

43 Vá ou vamos? "A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz, Vá! um líder diz, Vamos!" (E. M. Kelly) MUITO OBRIGADA! Contatos: Dr. Ricardo Martins: ricardomartins9@gmail.com Dra. Paula Men O. Martins: paulapdt@yahoo.com.br