Curso Gestão de Projetos

Transcrição

1 Seja bem Vindo! Curso Gestão de Projetos II CursosOnlineSP.com.br Carga horária: 60 hs

2 Conteúdo Gestão de Projetos... Pág. 7 O que é Projeto... Pág. 8 Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto... Pág. 16 Código de Ética... Pág. 20 Escopo do Projeto... Pág. 29 Estrutura Analítica do Projeto... Pág. 31 Gerenciamento de Custos... Pág. 36 Gerenciamento de Tempo... Pág. 36 Gerenciamento de Qualidade... Pág. 41 Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)... Pág. 42 Gerenciamento de Riscos... Pág. 43 Gerenciamento de Comunicações... Pág. 45 Gerenciamento de Aquisições... Pág. 45 Revisão... Pág. 46 Project Management Office... Pág. 48 Forças Motrizes da Maturidade... Pág. 50 Exemplo de Projeto... Pág. 51 Gerente de Projetos... Pág. 64 Considerações Finais... Pág. 54 Gestão de Conflitos... Pág. 67 Gestão de Mudanças... Pág. 72

3 Gestão de Projetos Com a globalização, o desenvolvimento de um novo produto, a implementação de uma nova tecnologia ou mudança organizacional obrigam as corporações a achar uma maneira melhor, mais rápida e mais barata de atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários para uma organização se manter em dia com essas tendências do mercado em desenvolvimento. Para que uma organização atinja uma posição competitiva no mercado mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo do projeto. O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhões de dólares são hoje empregados em projetos. Durante o curso você aprenderá a Transformar iniciativas em projetos de sucesso, aprenderá algumas técnicas para a criação de projetos. A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes. Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a Gestão de Mudanças. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolver transformações organizacionais. Essa aplicação metódica de técnicas específicas e estruturadas sempre serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelência de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais. (Adizes, 2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta às mudanças apenas sobrevive. Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanças e de agir com a velocidade e a competência necessárias para gerenciar seus projetos. 7

4 Capitulo 1: O que é Projeto Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto ou serviço novo e possui parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário Aurélio: [Do latim. projectu, 'lançado para diante'.] 1. Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação. O próprio autor exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Projeto Paisagístico... Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, Ricardo) A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos. A citação exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão específica. O autor complementa, ainda: Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX. A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc. 8

5 Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI Project Management Institute. Atualmente com mais de membros em mais de 160 países, conduz pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informações e recursos. Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Koontz e O Donnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria. Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações. Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário, divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da organização conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto. O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros gratuitos. 9

6 Mas não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptarse ao software adquirido. O gerenciamento de informações é fundamental para o sucesso para isso são necessárias uma boa estrutura e divisão do trabalho! Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto: A CAPA A capa deverá conter o título (inédito), um logotipo (inédito) e o nome dos(as) autores(as). CONTRA-CAPA A contra-capa deverá repetir o título, o nome do(s) autor(es) e mais o Resumo Geral. RESUMO GERAL Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual é a proposta do projeto, a quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser desenvolvido. DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS GERAIS Indicar em 5 ou 6 linhas os benefícios de longo alcance (para todas as comunidades) do seu projeto (melhoria das condições de saúde, mais segurança, educação, melhoria no transito, etc). DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS ESPECIFICOS Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefícios que a comunidade local e os usuários mais próximos terão com o seu projeto (integração da comunidade, mais segurança, arte, cultura, saúde, lazer ou cursos para as crianças da escola local, etc). PROBLEMATICA Descrever (1 página) de forma prática (sem sentimentalismo), a situação atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe. Fornecer detalhes que informem com números reais todas as faces do problema (social, ambiental, econômico, educacional) e seus reflexos na vida e na saúde, segurança, educação da comunidade. JUSTIFICATIVA Descrever (1 página) de forma prática qual é a solução encontrada e a proposta do projeto. 10

7 Aqui você vai escrever porque o seu projeto é importante e de que forma ele vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe as vantagens do seu projeto e as boas alterações que produzirá na sua comunidade. CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO PRÉ-PRODUÇÃO / PRODUÇÃO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIÁVEIS Nesta etapa você dirá quais os materiais e recursos para a boa execução do seu projeto. Informará o numero de profissionais envolvidos, o número de horas e o custo dos serviços. Informará também a relação dos materiais e o preço de cada ítem. É importante que os custos sejam informados separados para as atividades de PRÉ-PRODUÇÃO (antes do evento) e PRODUÇÃO (durante o evento). RELAÇÃO E DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES Aqui você vai colocar todas as atividades que serão executadas, no tempo em que ocorrerão. Por exemplo, 1. produção do logotipo, 2. produção do texto, 3. correção, 4. diagramação, 5. nova correção, 6. impressão, 7. corte dos folhetos, 8. distribuição dos folhetos, etc. PLANO BÁSICO DE DIVULGAÇÃO No plano de divulgação você vai informar ao seu patrocinador qual é o espaço que ele tem no material de divulgação do seu projeto (folheto, camiseta, cartaz, banner, faixa, etc). CRONOGRAMA Aqui você explicará qual o prazo necessário para cumprir cada etapa do seu trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execução de todo o projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pré-produção 10 dias, 2. Divulgação 15 dias, 3. Produção 3 dias, 4. Realização do Evento 3 dias, 5. Produção do Relatório sobre o Evento - e outras. ANEXOS Nesta parte você reunirá material que tenha relação com o seu projeto e / ou evento. Pode acrescentar uma página com um breve histórico da sua entidade, outra página com fotografias da equipe que faz parte da comunidade e gráficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto. Agora,vamos passo a passo. 11

8 Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ação trata-se de um projeto: A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem definidos? A solução da demanda é diferente das atividades de rotina? A solução da demanda envolve muitas variáveis? O resultado da ação é novo, desconhecido? A solução requer competências e recursos multidisciplinares? Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um produto ou serviço novo. Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto é o seu efetivo gerenciamento, definido como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto. INICIAR PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR FINALIZAR Cleland propõe que diversos critérios podem ser aplicados para consideração do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos: 12

9 Tamanho do empreendimento Interdependência Importância Reputação da organização Compartilhamento de recursos Não familiaridade Mudanças de mercado Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projeto seja necessário. Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo... Inicialmente observe os conceitos importantes: O Project Management Institute (PMI ) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de associados em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros. Práticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem: * Complexidade dos projetos e serviços atuais; * Intensa concorrência global; * Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho; * Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação; * Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade; * Crescimento tecnológico exponencial; * Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o gerenciamento de projetos. 13

10 O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos. Site PMI Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e então atribuam seus sucessos a ele. um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa a produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto. um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto. Imagine que você tenha uma idéia para um novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio. Qual é o caminho você deve percorrer? 14

11 Provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio. Se necessário veja o curso Plano de negócios do IPED É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e salvo exceções negócios são feitos para durar indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento. Exemplo de projetos: A construção de uma casa é um projeto O desenvolvimento de um software A organização de um evento A construção de um móvel sob encomenda A implantação de uma nova linha de produção na fábrica, A realização de uma viagem Escrever um livro Executar uma peça de teatro O QUE É GERENCIAR UM PROJETO? Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases. 15

12 O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK Project Management Body of Knowledge. Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projeto. Capítulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO Acompanhamento da alta administração Planejamento completo no inicio Desenho organizacional adequado Autoridade e responsabilidade delegadas Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto Planejamento eficaz de contingências Participação da equipe de projetos quanto à tomada e a execução de decisões no projeto Objetivos realistas em relação à programação e custo Compromisso do cliente com o projeto Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo 16

13 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO Falta de dedicação da equipe Falta de acompanhamento da alta administração Desatualização do administrador de projeto Falta de capacidade de liderança do gerente de projeto Planejamento inadequado Visão limitada do projeto Com a globalização e o desenvolvimento de novas tecnologias de informação, os clientes estão mais exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu. Para que um projeto tenha sucesso é necessário uma seqüência clara e lógica de eventos dentro de parâmetros bem definidos de prazos, custos, recursos e qualidade. Os indivíduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor, fornecedor e cliente) diretamente envolvidos no projeto são denominados Stakeholders. Para finalizar o capitulo conheça as áreas de conhecimento do PMBOK... ÁREAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK Escopo Prazo Custo Qualidade Integração Risco RH Comunicação Aquisição 17

14 PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com sucesso; Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado; Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessários para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada adequadamente; Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada; Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto. Mapas mentais, também conhecidos como MINDMAPS são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de idéias. O processo de integração do projeto consiste em garantir que as demais áreas estejam integradas com o todo. 18

15 Decomposição da gestão de projetos... Gerenciamento da integração Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerramento Encerrar projeto ou fase Desenvolver o termo de abertura do projeto é desenvolver um documento que formaliza um projeto EXEMPLO: Declaração do contrato do desenvolvimento do projeto Business case - é uma forma profissional de justificar o investimento para aprovar um projeto estratégico que agrega valor ao negócio da empresa Contrato Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as ações necessárias Orientar e gerenciar a execução do projeto realização do trabalho definido Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento, revisão e ajuste Realizar o controle de mudanças revisão de solicitações Encerrar o projeto encerrar todas as fases e entregar o projeto 19

16 AQUI VOCÊ ENCONTRARÁ SUGESTÕES PARA : TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER Titulo do projeto Justificativa Nome do gerente de projeto e suas tarefas Recursos necessários para realização do projeto Descrição do projeto Partes interessadas Restrições Estimativa de custos Cronograma Assinaturas TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER Titulo do projeto Justificativa Nome do gerente de projeto e suas tarefas Recursos necessários para realização do projeto Descrição do projeto Partes interessadas Restrições Estimativa de custos Cronograma Assinaturas Capítulo III: Código de Ética Para todas as profissões reconhecidas é exigido um código de ética. Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o código de ética que se espera que cumpram. O código de ética define a expectativa dos que estão sendo servidos e expões os compromissos com clareza. O código PMI é fornecido como modelo a ser seguido: (Versão em inglês: ) tradução : Livre 20

17 CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI Adaptação(Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP) CAPÍTULO 1 - VISÃO E APLICABILIDADE 1.1 Visão e Propósito Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a nós mesmos e aspiramos atender a estes padrões em todos os aspectos de nossas vidas em nosso trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa profissão. Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Este Código articula os ideais aos quais aspiramos assim como os comportamentos que são mandatórios em nossos papéis tanto profissionais quanto de voluntariado. O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar o indivíduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propósito estabelecendo um perfeito entendimento do comportamento adequado relacionado à profissão. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerenciamento de projetos é moldada pela conduta coletiva de seus profissionais. Nós acreditamos que avançaremos em nossa profissão ao abraçarmos, individual e coletivamente, este Código de Ética e de Conduta Profissional. Também acreditamos que este Código nos auxiliará na tomada de decisões particularmente quando enfrentarmos situações difíceis onde podemos ser requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores. Esperamos que este Código de Ética e de Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre ética e valores. Mais ainda, esperamos que este Código seja utilizado na construção e evolução de nossa profissão. 1.2 Pessoas a quem o Código se aplica O Código de Ética e de Conduta Profissional se aplica: A todos os membros do PMI Aos indivíduos que embora não sendo membros do PMI se aplique pelo menos um dos seguintes critérios:.1 Tenham alguma certificação do PMI..2 Não-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificação do PMI..3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntários. Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou não, estão previamente considerados enquadrados no Código de Ética e de 21

18 Conduta Profissional do PMP (Project Management Professional) ou CAPM (Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. Anteriormente, o PMI tinha também padrões de ética em separado para membros e para indivíduos credenciados. As partes interessadas que contribuíram para o desenvolvimento deste código concluíram que não era desejável ter múltiplos códigos e que todos deveriam ater-se a um único código de alto padrão. Portanto, este código é aplicável tanto a membros PMI quanto aos indivíduos que se habilitem a obtenção de uma credencial do PMI, independentemente de sua condição de membros no PMI. 1.3 Estrutura do Código O Código de Ética e de Conduta Profissional está dividido em seções que contém os padrões de conduta alinhados com os quatro valores que são identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste código incluem notas. As notas não fazem parte obrigatória do código mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossário pode ser encontrado no final dos padrões. O glossário define palavras e frases usados no código. Por conveniência, os termos utilizados no glossário estão sublinhados no texto do código. 1.4 Valores que Compõe este Código Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de decisão e guiaram suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram; responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Este código reafirma estes quatro valores como fundamentais na sua fundação. 1.5 Conduta Desejável e Conduta Obrigatória Cada secção do código de ética conduta profissional inclui ambos os padrões desejáveis e mandatórios. Os padrões desejáveis descrevem a conduta que nos esforçamos para manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a aderência aos padrões desejáveis não possa ser facilmente avaliada, nossa conduta em acordo com aqueles padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais não é opcional. Os padrões mandatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos,limitam ou proíbem certos comportamentos no exercício da profissão. Profissionais que não se comportam de acordo com o previsto nesses padrões estarão sujeitos a sanções disciplinares perante o comitê de revisão de ética do 22

19 PMI. Nota: a conduta regida pelos padrões desejáveis e a conduta regida de acordo com os padrões mandatórios não são mutuamente excludentes, isto é, um ato ou omissão específico podem violar tanto padrões desejáveis quanto mandatórios. CAPÍTULO 2 RESPONSABILIDADES 2.1 Descrição de Responsabilidade Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as consequências que daí possam resultar. 2.2 Responsabilidade: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: Nós tomamos decisões e praticamos ações baseadas no melhor interesse da sociedade, segurança publica e do ambiente Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações. Nota: quando atribuições extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, nós asseguramos que as partes interessadas principais recebam informações periódicas e completas referentes a algum possível hiato em nossas qualificações de forma tal que eles possam tomar decisões válidas com referência à nossa competência para uma determinada atribuição. Quando tratar-se de contratos em concorrência, nós somente concorremos nas tarefas para as quais nossa organização está qualificada a executar e nomeamos somente indivíduos qualificados para executar tal tarefa Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - nós fazemos o que nós dissemos que faremos Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e fazemos correções imediatamente. Quando descobrimos erros ou omissões por parte de outros, nós comunicamos a parte interessada tão logo eles forem descobertos. Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer consequências advindas de nossos erros ou omissões e por quaisquer resultados consequentes Nós protegemos as informações de domínio ou confidenciais que nos são confiadas Nós obedecemos a este código e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele. 23

20 2.3 Responsabilidade: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte: Regulamentos e exigências legais: Nos mantemos informados e obedecemos à política, regras, regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e voluntária Nós reportamos qualquer conduta antiética ou ilegal para a gerência competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta. Nota: Estas determinações tem diversas implicações. Especificamente não nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas não limitado a: roubo, fraude, corrupção, propinas ou subornos. Além disso, não nos apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo aí propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calúnias ou difamações. Em reuniões, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo os mais problemáticos. Como praticantes e representantes de nossa profissão, nós não endossamos ou incentivamos a outrem a prática de comportamentos ilegais. Nós reportamos toda e qualquer conduta ilegal e/ou antiética. Reportar não é fácil e reconhecemos que isso pode gerar consequências negativas. Após recentes escândalos corporativos, muitas organizações tem adotado procedimentos para proteger funcionários que revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiéticas. Alguns governos também tem adotado leis para proteger funcionários que revelem a verdade. Reclamações éticas Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor competente para resolução Somente encaminhamos reclamações de quebra de ética quando ela for comprovada por fatos. Nota: Estas determinações apresentam diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI com referência a violação de ética e a coleção de informações correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou defendendo. Nós, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta antiética, quando não tivermos todos os fatos. Além disso, exigiremos a tomada de ações disciplinares contra indivíduos que sabidamente produzam alegações falsas contra outrem Nós cobraremos sanções disciplinares contra qualquer individuo que revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de ética. 24

21 CAPÍTULO 3 RESPEITO 3.1 Descrição de Respeito Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que nos são confiados. Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho, incentivando a cooperação mútua um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e valorizados. 3.2 Respeito: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entendê-los Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordância ou desentendimento Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando não se verifique reciprocidade. Nota: A implicação destas determinações é de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer observações negativas para prejudicar a reputação de terceiros. Também temos o dever, de acordo com este Código de Ética e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento. 3.3 Respeito: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: Nós negociamos em boa fé Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles Não agimos de maneira abusiva em relação a outros Nós respeitamos os direitos de propriedade de terceiros. 25

22 CAPÍTULO 4 JUSTIÇA 4.1 Descrição de Justiça Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo. 4.2 Justiça: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: Nós demonstramos transparência nos nossos processos de tomada de decisão Nós constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando ações corretivas sempre e conforme necessárias. Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto conflito de interesse é um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos participantes é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situação de conflito de interesse. Nós como profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mútuos e insistir em que eles devem ser resolvidos Permitimos livre acesso à informação para aqueles que estão autorizados a ter aquela informação Criamos oportunidades igualmente disponíveis aos candidatos qualificados. Nota: Uma implicação destas normas é de que em caso de concorrência de um contrato, nós fornecemos igual acesso a informação durante o processo de licitação. 4.3 Justiça: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos nós requeremos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: Situações de conflito de interesses Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses real ou potencial para as partes interessadas. 26

23 Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que: tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir. Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição de influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte quando tais decisões ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como voluntários do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decisões quando identificamos um conflito de interesse. Além disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e tomar decisões imparcialmente, nós tratamos a ocorrência de um conflito de interesse como um conflito de interesse e seguimos as determinações prescritas neste código. Favoritismo e discriminação Nós não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo mas não limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno Não temos discriminação contra outros baseada em mas não limitada a sexo, raça, idade, religião, invalidez, nacionalidade ou orientação sexual Aplicamos as regras da organização empregador, Project Management Institute, ou outro grupo sem favoritismo ou preconceito. CAPÍTULO 5 HONESTIDADE 5.1 Descrição de Honestidade Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta. 5.2 Honestidade: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: Procuramos com determinação entender a verdade Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta Fornecemos informações precisas e dentro do prazo. 27

24 Nota: Uma implicação a estas determinações é que adotamos as medidas apropriadas para assegurar que a informação sobre a qual estamos baseando nossas decisões ou fornecendo a outros é confiável, exata e atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar más noticias mesmo quando aquelas possam ser mal recebidas. Outrossim, quando os resultados são negativos, evitamos esconder informações ou transferir a culpa para outros. Quando os resultados são positivos, evitamos ser creditados pelas realizações de outros. Estas determinações reforçam nosso compromisso de sermos tanto honestos, quanto responsáveis Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implícitos ou explícitos em boa fé nos esforçamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade. 5.3 Honestidade: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de obter ganhos pessoais as expensas de outros. 28

25 Capítulo IV: Escopo do Projeto Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de grande importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto. Como definir um escopo? Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo; Ouça com atenção o que seu cliente descreve; Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele precisa para resolver o problema que lhe apresenta; Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá; Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W devem ser providenciados, mas somente W é da sua responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto; Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido, defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu andamento; Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais pé-no-chão é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto; Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), é uma expressão utilizada na literatura para o escopo não solicitado (adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente. Esse escopo adicional não torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora das especificações do cliente, sob-riscos de aumento de custos e 29

26 prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto não deve permitir o trabalho da equipe em escopo não planejado. Se não faz parte do escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com aplicações/funções firula. Elas podem acabar acarretando em um atraso no cronograma; Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte; Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto. O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto. É recomendável que o plano contenha: Título do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados; Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto; De que maneira o pedido de alteração deve ser feito; Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto; Quem autoriza ou não as alterações; Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações; Freqüência de avaliação do escopo do projeto; Nome do responsável pelo plano; Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo; Registro de alterações no documento; Aprovações. Gerenciamento de escopo Coletar requisitos Definir e controlar o escopo Criar EAP Na etapa ; Gerenciamento de escopo é criado também um documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto- Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements traceability matrix permite o rastreamento do requisito dentro da 30

27 EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrição, tipo, prioridade e associações. Para formalizar o escopo usamos a Declaração de escopo ou SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe, justificativa,fatores de sucesso, restrições,prazos, orçamentos,assinaturas. O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor, regras gerais,scope Change Control System(sistema de controle de mudanças),registros financeiros e alterações. Capítulo V: Estrutura Analítica do Projeto EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou em inglês Work Breakdown Structure (WBS) É a ferramenta usada para facilitar a execução de um projeto, para desmembrar um projeto. O nome estrutura é dado, porque as atividades necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto. Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28) Segundo MORAIS (2007, p.70), a declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo projeto.também fornece um entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. 31

28 A declaração do escopo do projeto poderá conter: Objetivos do projeto; Descrição do escopo do produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Entregas do projeto; Critérios de aceitação de produtos; Restrições do projeto; Premissas do projeto; Organização inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma; Limitação de fundos; Estimativa de custos; Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto; Especificações do projeto; Requisitos de aprovação. Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se trabalhar com a EAP é que a mesma reduz os riscos associados à falta de um passo ou atividade crucial ao projeto. A EAP proporciona o nível adequado de detalhes de cada fase, possibilitando a visualização das atividades que devem ser realizadas e suas dependências, sendo, portanto, de fácil compreensão. Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de encerramento. Verificação do escopo É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo do projeto terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo PMBOK (2004). A verificação inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas tenha sido concluída de forma satisfatória. As entregas terminadas que não foram aceitas também são documentadas, juntamente com as razões da não aceitação. De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços entregues pelo projeto; 32

29 Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades dependentes dessa aceitação. Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de qualidade A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas. Controle do escopo Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável surgirem solicitações de alterações no seu escopo. Um desafio de todo gerente de projetos é controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução. O aumento acontece devido a mudanças não controladas, ocorridas à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por essa razão, a utilização de um procedimento formal, previamente definido e documentado para o controle das solicitações de mudanças é um fator importante para o gerenciamento do escopo. Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo é o processo responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas mudanças. Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de escopo. Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante atualizar a documentação do projeto. Continuando as etapas... Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução. A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de maior duração, que será o caminho crítico. Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho critico 33

30 Todo projeto tem um ciclo de vida. As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e o fechamento, onde temos a conclusão do projeto: O plano será visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. Em outro capitulo explicaremos como fazer Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação, com linha pontilhada. O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias 34

31 e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente. Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Fonte: PMBOK (2004, p.21) Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliálas, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um gráfico desses valores, teremos a "curva S": Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criar simples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel. 35

32 Capítulo VI: Gerenciamento de Custos A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Fonte: PMBOK A gestão de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do seu orçamento. É divido em: Estimativa de custos Orçamento Controle de custos O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor, regras gerais,time Change Control System( sistema de controle de mudanças de prazos), registros financeiros e assinaturas. Capítulo VII: Gerenciamento de Tempo A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Fonte: PMBOK 36

33 Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenário Etapas Definir as atividades. Colocá-las em uma seqüência lógica. Estimar recursos. Estimar tempo para desenvolver cada atividade Determinar pendências, antecipações e esperas. Desenvolver o cronograma. Controlar o cronograma. Ferramentas mais usadas Rede de Atividades Método do diagrama de precedência (PDM - Precedin Diagramming Method). Atividade são representadas nos nós(aon - activity-on-node). As setas estabelecem as relações de precedência. Método francês. Rede de Eventos Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming Method) Atividade representadas por setas ou arcos(aoa - activity-onarrow) As relações de precedência são definidas nos eventos, sendo apenas do tipo término/início. 37

34 Método Americano. Regras Grafos. A C B Programação de Projetos. Gráfico de Gantt Critical Path Method (CPM) Program Evalu ation & Review Technique (PERT) Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) CPM E PERT Técnicas de programação em rede Desenvolvidas nos anos 50 CPM pela DuPont PERT pela marinha U.S. Considera relações de precedência Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades Passos Comuns ao PERT & CPM 1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas. 2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir precedências). 3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades. 4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade. 5 Calcular o caminho mais longo da rede caminho crítico. 38

35 Gráfico de Gantt O Gráfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupação dos recursos ao longo do tempo. Ele também proporciona uma interatividade com o usuário, permitindo a ele arrastar ordens a fim de ajustar manualmente as ordens de produção. Exemplo: Estimativas de tempo Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto. Como as datas cedo e tarde resultam da soma de variáveis aleatórias (dij), admite-se que elas tem distribuição normal, (Teorema do Limite Central) GERT Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method): Graphical Evaluation and Review Technique (GERT). Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics). Loops : teste que deve ser repetido mais de uma vez. Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária apenas se a inspeção detectar erros. 39

36 Diagrama de marcos Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. 40

37 Capítulo VIII: Gerenciamento de Qualidade A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado. Fonte: PMBOK Etapas: Planejar Realizar Controlar Ferramentas: Analise custo beneficio Gráficos de controle Benchmarking Amostragem estatística Fluxogramas Analise de processos Histograma Diagrama de Pareto 41

38 % DE DEFEITOS Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. Como fazer o diagrama de Pareto? 1. determine o tipo de perda que você quer investigar. 2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar. 3. organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar. 4. preencha a folha de verificação. 5. faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob denominação outros e calcule o total. 6. calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas acumuladas. 100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D E D Tipo de defeito Capítulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto. Fonte: PMBOK 42

39 Etapas: Desenvolver projeto de recursos humanos Recrutamento e seleção; Integração dos recursos humanos; Análise e descrição de funções; Avaliação de desempenho; Remunerações e incentivos; Higiene e segurança no trabalho; Formação profissional e desenvolvimento pessoal; Controle e auditoria de recursos humanos. Capítulo X: Gerenciamento de Riscos A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Fonte: PMBOK Etapas( resumo): Identificar riscos Analisar riscos Preparar respostas Monitorar e controlar riscos Gerenciamento de risco é o Conjunto de técnicas e ferramentas para identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que colocam em risco a execução do projeto. 43

40 1 Etapas da Análise de Riscos 1.1 Identificação dos riscos 1.2 Projeção/ Estimativas dos riscos 1.3 Avaliação das Estimativas realizadas 1.4 Administração dos riscos 1.5 Monitoramento dos Riscos Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificação, quantificação e gerenciamento de ocorrências de risco. TÉCNICAS DE ANALISE DE RISCOS A analise de riscos consiste num exame sistemático de uma instalação para identificar os riscos presentes e formar uma opinião sobre ocorrências potencialmente perigosas e suas possíveis consequências. As metodologias são oriundas de duas grandes áreas: Engenharia de segurança e engenharia de processos. Possuem generalidades e abrangência, podendo ser aplicadas a quaisquer situações produtivas. As técnicas de Analise de Ricos mais utilizadas são: Analise Prliminar de Riscos (APR) Levanta as hipóteses acidentais Checklist Técnica de incidentes Críticos (TIC) Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE) Analise e àrvore de falhas (AAF) Analise de Árvore de Eventos ( AAE) Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies (HazOp) Recomendado para analise antes da implementação, ou para melhorias de projetos já existentes Série de Riscos (SR) Estima os riscos What-if (WI ) What-if/Checklist (WIC) 44

41 Capítulo XI: Gerenciamento de Comunicações A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Fonte: PMBOK Etapas: Identificar as pessoas envolvidas Planejar, distribuir, gerenciar as comunicações O número dos canais ou caminhos de comunicação possíveis devem ser considerados como indicador de complexidade das comunicações do projeto. Capítulo XII: Gerenciamento de Aquisições A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Fonte: PMBOK 45

42 Etapas: Gerenciamento de Aquisições em Projetos Planejar as Aquisições Análise Make or Buy, Mapa de Aquisições / Plano de Gerenciamento das Aquisições, Planejamento de cada Aquisição (EAP da Aquisição, Registro de Riscos, Declaração do Trabalho, Critérios de Avaliação de Fornecedores, Documento de Aquisição (RFP, RFQ, Edital, Convite), Contrato (Tipo / Minuta); Conduzir as aquisições - Lista de Fornecedores Potenciais e condução das aquisições no setor público e privado; Administrar as aquisições - Controle de Mudanças em Contratos e melhores práticas de administração de Contratos; Encerrar as aquisições - Termo de Encerramento e arquivo do contrato. Capítulo XIII: Revisão Projeto Tem foco Unicidade Limitação Riscos Motivação Modelo Dimensão Planejamento Gestão Concepção Inicialização Planejamento Execução Controle Avaliação Documentos formais Ações da gestão Definição Objetivo Plano Plano Gerenciamento de problema ação controle cada gestão 46

43 Escopo Plano de alcance Qual a situação ou problema que gerou o projeto? Qual a finalidade do projeto? Que resultados são esperados? Qual é o tamanho do projeto? Quem são as pessoas envolvidas? Situação geradora Justificativa Resultado Abrangência Plano de ação Que tarefas serão realizadas? Quanto tempo para cada atividade? Quem realizará as tarefas? Onde serão realizadas as atividades? Como serão realizadas as atividades? Quais os recursos necessários? Quanto custará? Atividades Tarefas Recursos Cronograma Seqüência de tarefas Plano de controle Quais medidas preventivas serão usadas? O que avaliar em cada etapa? Como serão os dados? Como e quando será avaliado? Plano de avaliação Analise de riscos Resultados Produtos Monitoramento 47

44 Capítulo XV: Project Management Office O Project Management Office (PMO) é o departamento ou grupo que define e mantém os padrões e processos relacionados ao gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Questões para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora: Adele Sommers, Ph.D.) Por que alguns projetos em execução sem um engate, mas outros minguado? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas logo no início. Abaixo estão 17 perguntas perspicazes que pode expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas caro mais tarde. 1. Como você descreveria o seu projeto? Explique como expressivamente quanto possível, o último, "big picture" visão e objectivo do seu empreendimento concluído. Como ele vai olhar, sentir, gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou qualquer outro benefício a espécie humana? 2. Quais são suas metas e objetivos? O que você está tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto em termos que sejam claros, concisos, alcançáveis e mensuráveis. Exemplo: "Produzir uma série de treinamento de quatro horas de vídeo em auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formação de banco de dados, acessível por alunos da faculdade na internet em maio de 2008." 3. Quem se beneficia do seu projeto? Exemplos de audiências ou beneficiários incluem: clientes, consumidores, clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e segmentos populacionais específicos. 4. Você irá criar algum produto? Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, áudio, vídeo, produções multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de informação, sites, bancos de dados, widgets, e equipamentos especiais. 5. Will You Be execução de Serviços? Exemplos incluem: Fornecer suporte telefônico, treinamento de software para empresas, creches, análise estatística, editoração e levantamentos de satisfação do cliente. 6. Que métodos você usará? Por exemplo, você vai começar a investigar as suas necessidades de audiências? Vai usar as fases de concepção, desenvolvimento, implementação, teste-piloto e lançamento? 48

45 7. Que tipo de programação você pode antecipar? Será que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementação incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim, quais as fases de longo prazo está antecipando? Existem marcos críticos dentro dessas fases? Você pode criar um cronograma detalhado para tarefas de curto prazo você estará executando? 8. Você vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores? Muitos tipos de projetos irá beneficiar a partir de parceria com parceiros que podem oferecer vantagens complementares ou um histórico de longo prazo em uma área importante. Você antecipa a unir forças com outras organizações, consultores, agências ou para completar o projeto? Se sim, qual experiência, competência, credibilidade, financiamento ou outros benefícios que cada uma das partes trazer para a mesa? 9. Você vai precisar de informações específicas ou aconselhamento? Você pretende procurar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros conselheiros? Será preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes que você vai tocar? Exemplos incluem os recursos da Internet, a documentação da empresa, relatórios de serviço, logs de problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados, formulários de avaliação, dados censitários, bibliotecas e estudos formais. 10. Será que você precisa de sistemas ou equipamentos especiais? Alguns projetos exigem a criação de uma infra-estrutura tecnológica para criar ou entregar os produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infraestrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e periféricos, e multimídia, som ou sistemas de vídeo. 11. Será que você precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos? Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificar esses no início, para que todo mundo vai ser claro sobre o que é exigido. 12. Como você irá avaliar o sucesso do Projeto? Como você vai medir o progresso e a eficácia de seu projeto? Você pode coletar informações sobre como você está realizando seus objetivos afirmou (avaliações de processo), e quão bem você está atendendo às necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultados)? 13. Quem precisa de analisar e aprovar as decisões? Será que vai haver um processo claro para a apresentação de itens para análise e aprovação, e um prazo definido para a recepção de comentários de volta? O protocolo será usado? A questão fundamental é saber se haverá um partido único responsável com autoridade para conciliar opiniões divergentes, se uma equipa de avaliação não pode chegar a um consenso. 14. Como pôde sua Projeto evoluir com o tempo? 49

46 Por que o que acontece no futuro, ser tão importante hoje? Uma razão é que a implementação das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que ocorrem no início. Não é incomum para um curta, "uma única vez" esforço para assumir uma vida própria, acrescentando fases inesperada, variações e versões - por que não planejar com antecedência? 15. Quem será o responsável por o quê? Este aspecto é especialmente importante quando as diversas partes irão contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles são dependentes um do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C fornecer os resultados ABC por tal e tal data." 16. Quais riscos devem planear gerir? Nada é mais difícil que a antecipação, sinalização e gestão dos riscos potenciais de um projeto como um todo, ou para a conclusão bem sucedida da sua parte. Afinal, ninguém quer admitir o fracasso em potencial, certo? No entanto, o risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida atenção, podemos controlá-lo! 17. Que questões estão em aberto? Quais são as questões e preocupações permanecem após todos os tópicos acima foram considerados? Você e sua equipe podem manter uma lista de execução de perguntas não respondidas e incógnitas. Quais são esses itens, e como e quando você acha que vai ser resolvido? Será que eles apresentam riscos até que sejam respondidas? Ao pensar nas perguntas acima, você pode alcançar suas metas de projeto com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que você pode ter experimentado no passado. Capítulo XVI: Forças Motrizes da Maturidade 50 Projetos estratégicos Expectativa dos clientes Competitividade

47 Entendimento e comprometimento dos gerentes Eficiência e efetividade Sobrevivência Embora a busca pela excelência empresarial e a própria Gestão de Projetos existam há longa data, estão em voga nos tempos atuais, onde a qualidade já não é mais um diferencial (é um pré-requisito) e os fatores de tempo e custo estão cada vez mais reduzidos. Por conta disso a área de conhecimento Gestão de Projetos e a profissão Gerente de Projetos, muito mais do que um mero modismo, são vitais para o pleno funcionamento da máquina empresarial. Uma vez que a busca pela excelência por parte das empresas é algo vital para a permanência em um mercado cada vez mais competitivo, é fato que isto só poderá ser alcançado com o aumento do padrão de maturidade. Instintivamente percebe-se uma forte relação entre maturidade e gestão de projetos, portanto é de suma importância entender e desmistificar esta relação e as suas fronteiras. Capítulo XVII: Exemplo de Projeto Leia e analise Adaptado do artigo: Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo. INOVAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCÍPIOS DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE COLABORATIVO. Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo. Instituição: Santista Têxtil S/A. País: Brasil. Objetivos O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas de gestão de projetos na Santista Têxtil S/A. O artigo mostra os principais passos e decisões que 51

48 aconteceram neste processo, e também apresenta resultados desta iniciativa. Métodos A definição do modelo de gestão de projetos implementado na empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantação, um software colaborativo de gestão de projetos foi também adotado. Resultados Os resultados obtidos até agora são bastante positivos, e estão ligados às melhorias visíveis na concepção e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo software adotado. Conclusões O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organização com tal porte não é simples, porém é alcançável. É visível a aceitação das pessoas pelas ferramentas definidas no modelo de gestão, e, apesar das resistências, que são inevitáveis, o modelo ganha adesão pela sua simplicidade e pelos resultados que promove. 1. Introdução Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma organização multinacional do setor têxtil. Esta implantação foi baseada nos princípios do Project Management Institute e utilizou um software colaborativo de gerenciamento de projetos. O artigo mostra os principais passos e as principais decisões que aconteceram no processo de implantação, e também apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que estão sendo bastante positivos, dado o porte da organização e do projeto de implantação em si.a intenção deste artigo é, portanto, de compartilhar esta experiência, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de atenção gerados, para que outras organizações possam se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminação do tema gerenciamento de projetos, particularmente no Brasil e na América Latina, onde o trabalho vem acontecendo. É interessante notar o caráter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organização com sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no país e uma empresa de consultoria também brasileira. 52

49 2. O Ambiente 2.1. A Organização Santista Têxtil S. A. A experiência relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Têxtil, única multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do país de Brins e de Denim. A companhia é uma das três maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e é também a maior exportadora de têxteis do Chile e Argentina, países onde tem fábricas. A Santista Têxtil foi a primeira indústria têxtil a obter a certificação ISO 9002 no Brasil e na Argentina e a certificação ISO na América Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no país a contar com o Sistema de Gestão Integrado. Seus tecidos são produzidos em oito fábricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatuí (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em Tucumán e Santiago del Estero. Possui ainda três escritórios: em São Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago, no Chile Política de Qualidade e a Gerência Corporativa da Qualidade Total A partir de 1989, a Santista Têxtil adotou a Gestão da Qualidade Total (ou TQC Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde então vem implementando ações para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfação total das pessoas interessadas e afetadas pelo negócio. A Gerência Corporativa da Qualidade Total (GCQT) é o departamento responsável por coordenar e implementar ações para a manutenção e melhoria do Programa de Qualidade Total da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gestão, em busca da excelência gerencial. Uma destas ações, talvez entre as mais importantes já implementadas, é o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que é um sistema de gestão que visa atingir grandes melhorias relativas a temas prioritários da organização (diretrizes), através do estabelecimento e execução de planos anuais. A execução do GPD na Santista Têxtil é realizada anualmente, a partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes). Algumas destas medidas são desdobradas até que se transformem em ações concretas, que são traduzidas, então, em Planos de Ação atribuídos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor 53

50 responsável por cada medida/ação. Cada responsável fica então encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas. No final do ano, todos os planos de ação são avaliados pela GCQT e, conforme a performance de seu responsável na realização de seus projetos e no atingimento de suas metas, são atribuídos bônus-extras que farão parte da remuneração variável do "dono" do plano, segundo a política de bonificação variável da empresa. 3. A Iniciativa de Implantação de Gerenciamento de Projetos 3.1. Cenário Corrente Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratégicos. Dentre as recomendações feitas, estava a sugestão de a empresa desenvolver um sistema de gerenciamento de seus projetos internos. Os trabalhos de implantação de gestão de projetos se iniciaram nos dois últimos meses de 2002, com a realização de um diagnóstico da situação presente da empresa, que levantou as seguintes características: - Não havia planejamento dos vários projetos internos segundo uma metodologia uniforme; - Os projetos não tinham uma definição clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliação dos resultados de cada projeto, pois havia um caráter subjetivo relevante na avaliação; - Apesar da história de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, não se mantinha o histórico do desenvolvimento destas iniciativas, e - Os projetos eram planejados e controlados, porém com base em ferramentas não padronizadas e segundo os métodos individuais de cada gerente de projeto (é possível dizer que não havia um controle sistemático e padronizado dos projetos). Existia, porém, a avaliação final do resultado dos projetos O Problema Identificado Questões a Serem Resolvidas Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na organização, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas: 54

51 - A melhor ação para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como um todo? - A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ação? (Isto traria benefícios para que as avaliações de planos de ação fossem mais concretas) - Poderíamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantação de gestão de projetos? (Como manter informações vivas após o final dos projetos, ou fazer avaliações de custo benefício de cada projeto, por exemplo?) - A implantação de técnicas de gerenciamento de projetos em uma organização sempre causa uma mudança de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na Santista Têxtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem esbarrar em grandes resistências? 4. A Solução Adotada 4.1. Decisões que Foram Tomadas A Gerência Corporativa de Qualidade Total liderou então o desafio de implementar técnicas de gerenciamento de projetos na organização. Reuniões foram realizadas e as seguintes decisões foram tomadas, no início de 2003: 1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ação de todas as diretorias, gerentes de área e gerentes de fábrica teriam que seguir o que seria chamado de Modelo Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil (Foti sugere que em uma iniciativa de se chegar à maturidade em gestão de projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de diferentes modelos, que vão guiar os esforços de maturidade). 2. Das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMBOK, seriam contempladas apenas duas inicialmente: gestão de escopo e gestão de prazo, por serem estas as dimensões consideradas mais básicas e simples de serem incorporadas na organização neste momento. 3. Técnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos abordados pelos planos de ação. Esta decisão minimiza possíveis resistências à mudança cultural sendo proposta, por contemplar 55

52 ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangência de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por Bridges e Crawford a iniciativa de se implantar um Project Office ou escritório de projetos deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e aceitação do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos de longo prazo. (Foti também indica que o modelo a ser adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a organização, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhará a aceitação da iniciativa). 4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização (também segundo as definições do PMBOK). 5. Um conjunto mais sofisticado de técnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos. 6. A empresa possui profissionais com a função de Coordenadores de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuições no cenário de gestão de projetos: garantir que o escopo do projeto seja alcançado (ou seja, que os diretores, gerentes de área e gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ação) e facilitar o uso da metodologia e do software de gestão de projetos a quem mais desejar se beneficiar deles para outras finalidades A Gerência Corporativa da Qualidade Total não irá ter conhecimento do conteúdo dos projetos gerenciados através desta metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a consciência de que o papel da gerência é de implantar as ferramentas e controlar o processo de gestão de projetos na empresa, e não controlar o andamento dos projetos em si As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos Ferramentas Definidas Para Cada Uma Dadas as decisões / restrições apresentadas acima, foi necessário definir uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que estão mostradas na Figura 1.

53 Iniciação: a ferramenta que representaria a fase de iniciação dos projetos seria a carta do projeto, que deveria garantir a clara e completa definição do projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou interpretação pessoal no entendimento do projeto, também deveria possuir o mínimo número de campos possível, para garantir a simplicidade da ferramenta (e minimizar resistências), e deveria ter uma página. A carta do projeto construída teve, inicialmente, 3 campos principais: 1. Descrição do Projeto para detalhar o projeto aos leitores da carta. 2. Objetivos Estratégicos ligados ao Projeto objetivos estratégicos da área ou da empresa que justificam a existência deste projeto. Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na organização frente a possíveis dificuldades. 3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterização do sucesso do projeto com relação a seu escopo. Num segundo momento, um quarto campo foi incluído: 4. Riscos Potenciais ao Projeto já introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no início do projeto, porém, sem maiores pretensões neste momento. Planejamento : na fase de planejamento, a técnica selecionada para ser utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de início e fim, e um responsável. Segundo o PMBOK, este é o processo de definição das atividades, que é conceituado como identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários deliverables. 57