Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

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1 Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso

2 Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos Consumidores da operação produtiva

3 Gestão de Projeto Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazos respeito ao orçamento previsto atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante

4 Gestão de Projeto É a aplicação do conhecimento, habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. É também gerenciar as expectativas dos envolvidos no projeto. É gerenciar a manutenção de um competente balanço de demandas de escopo, tempo, custo e qualidade.

5 Gestão de Projeto Gerenciar também é conseguir fazer o Projeto dentro dos processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento, coordenando uma equipe que trabalhe no Projeto para: Entregar o projeto dentro do Escopo, Tempo, Custo, Risco e Qualidade. Atender as necessidades e expectativas das partes interessadas. Atender as especificações do Projeto.

6 Gestão de Projeto Aborda a natureza dos projetos e oferece maneiras de controlar seus progressos com o intuito de: Organizar e sistematizar as tarefas para minimizar o impacto dos imprevistos; Evitar desperdícios de tempo e dinheiro; Aumentar as chances de sucesso.

7 Gestão de Projeto Principais preocupações: Cronograma; Orçamento; Gerenciamento de recursos; Acompanhamento e relatório do desenvolvimento.

8 Gestão de Projeto Principais passos: 1. Definir o que se quer fazer 2. Elaborar uma lista de tarefas 3. Detalhar e agrupar as tarefas 4. Definir as precedências 5. Definir os recursos e o esforço de trabalho para cada tarefa 6. Identificar o caminho crítico e ajustar o Plano 7. Conceber Planos de Contingência

9 Principais Passos 1 - Definir o que se quer fazer Esse é a primeira e, muitas vezes, a principal causa de problemas e até insucessos. Definir de modo claro o que está compreendido no escopo do projeto e o que não está compreendido é o primeiro passo. Exemplo: Quero contratar uma mudança. Questões normalmente ocultas: Quem embala? Quem descarrega? Quem desembala e monta? De quem é a responsabilidade por quebras ou perdas?

10 Principais Passos 2 - Elaborar uma lista de tarefas Listar coisas a fazer, sem sem se preocupar ainda com o que fazer primeiro, prazos, datas... Etc. Evite contaminar o plano com as limitações e contingências Exemplo: Mudança do escritório 1. Pintar a novo escritório 2. Fazer ligações elétricas e de telefonia 3. Contratar transportadora 4. Instalar cortinas 5. Montar novos móveis 6. Limpar novo escritório 7. Fazer a mudança

11 Principais Passos 3 - Detalhar e agrupar as tarefas Não deixe atividades vagas no seu plano: defina tarefas com início e término claramente identificados Uma atividade vaga é candidata a ser quebrada em subatividades Exemplo: Mudar o escritório 1. Fazer ligações elétricas e de telefonia 1.1 Definir a tensão e a quantidade de tomadas necessárias em cada ponto de uso 1.2 Comprar material elétrico 1.3 Instalar fios e tomadas 1.4 Chamar Companhias de eletricidade e telefonia para ativar os pontos.

12 Principais Passos 4 - Definir as precedências Montar a rede de atividades. Evite sequênciar atividades desnecessariamente. Isso aumentará e produzirá maiores dificuldades em controlar prazos Algumas vezes é possível iniciar uma atividade subseqüente antes do término de sua antecessora O exagero em atividades simultâneas pode provocar desencontros acarretando maiores custos e às vezes perda definitiva de prazos

13 Principais Passos 5 - Definir os recursos e o esforço de trabalho para cada tarefa Dimensionar recursos quantitativos e qualitativos (materiais e humanos (conhecimentos e habilidades) no nível mais analítico. Recursos mal dimensionados são causas freqüentes de stress na equipe, descumprimento de prazos e perda de qualidade. Aqui é necessário saber como as coisas são feitas.

14 Principais Passos 6 - Identificar o caminho crítico e ajustar o Plano Algumas técnicas para para reduzir o prazo total de um projeto Transferindo recursos de atividades não-críticas para atividades críticas Subdividindo atividades críticas, de forma a permitir melhor programação Ampliando o nível de detalhe das sub-tarefas e melhorando a precisão das estimativas de tempos e recursos Alocando recursos adicionais às atividades críticas, mesmo que implique em maiores custos

15 Principais Passos 7 - Conceber Planos de Contingência São os planos b, ou seja o que eu faço se algo der errado? Tem como principal função minimizar stress e decisões precipitadas diante do inesperado, assim eliminando fontes de possíveis fracassos. Um bom método é: fazer perguntas hipotéticas; designar um advogado do diabo utilizar listas de verificação e revisões

16 Administração de conflitos e resistência Situações de mudança a geram conflitos Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; elas não entendem o motivo da mudança; têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

17 Motivos de insucesso Incompetência Ampliação do escopo Falta de experiência Imprevistos (previsíveis / imprevisíveis) Conflitos Falta / má distribuição de recursos Insatisfação / desistência dos clientes Aspectos burocráticos

18 O Gerente de Projeto (SLACK) As características importantes a um gerente de projeto: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto experiência estratégica e liderança experiência técnica na área do projeto competência interpessoal e habilidade com pessoas histórico de realizações anteriores

19 Universo do conhecimento da gestão de projetos Para o Project Management Institute ( gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas: escopo abrangência, delimitações tempo prazos, recursos custo -orçamento qualidade especificações comunicações sistema de controles recursos humanos competências e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP gerência de risco variáveis independentes

20 Recursos Humanos Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc. alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

21 Superposição de etapas (fast( track) Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas sequencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas. Método tradicional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Método de superposição de etapas (GANTT) Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Economia de tempo

22 Planejamento de projetos (técnico x gerencial) Planejamento técnico por quê fazer? o que fazer? (o como técnico) onde fazer? Planejamento gerencial quando fazer? como fazer? quem fará? quanto fazer?

23 Atividades de Planejamento (técnico x gerencial) O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico conhecer a situação definir objetivos fixar a estratégia identificar as atividades sequenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo Planejamento gerencial realizar a articulação política selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicação identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento

24 Gerenciamento de Projeto Principais ferramentas: Método do Caminho Crítico (CPM); Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) Diagrama de Gantt. Técnica de Revisão e Avaliação Gráfica (GERT)

25 Método do Caminho Crítico Marca uma série de tarefas em um projeto que TÊM que ser completadas em tempo para que todo o projeto cumpra o cronograma.

26 Método do Caminho Crítico O Caminho Crítico calcula a: primeira data de início primeira data de fim última data de início última data de fim de cada atividade.

27 Método do Caminho Crítico Em todo o projeto é sempre o percurso mais longo. Toda atividade dentro do projeto com flutuação (ou folga) igual a zero é considerada uma tarefa do caminho crítico. Folga total: é o tempo total o qual se pode atrasar o início da tarefa sem prorrogar o término do projeto Folga livre: é o tempo total o qual se pode atrasar o início da tarefa sem prorrogar o início da tarefa subseqüente

28 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Gerencia o projeto e prevê o cronograma com um alto grau de confiabilidade. A diferença do PERT para o CPM está no valor utilizado para a duração da atividade. O CPM usa a duração mais provável enquanto o PERT usa o valor esperado (média ponderada) para definir a duração do projeto.

29 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) O valor esperado é calculado com três estimativas de tempo para o usuário das atividades, em vez de uma, e depois achando a média ponderada dessas três estimativas. Valor esperado= t otimista + t pessimista + (4 t mais provável) 6

30 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT)

31 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) ajuda a tomar decisões (não cria decisões) apresenta informação estatística com referência às incertezas a enfrentar, na execução das diversas atividades de um projeto ajuda o administrador a focalizar a atenção sobre: problemas em potencial que requeiram decisões e/ou soluções providências e alterações com referência a emprego de tempo, recursos ou a atuação para aumentar as probabilidades de conclusão das atividades projetadas na data préestabelecida.

32 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Um evento ou acontecimento, mencionado em PERT é o início ou a conclusão de uma tarefa. É importante lembrar que não significa a execução da tarefa. Assim sendo: escrever um relatório não é um evento PERT o relatório está pronto é um evento PERT o teste foi começado é um evento PERT software foi aprovado é um evento PERT

33 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Um evento PERT: deve indicar um ponto importante e significativo do projeto é o início ou conclusão de um trabalho não consome tempo nem recursos

34 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Eventos que aparecem numa rede PERT têm lugar em uma seqüência lógica Evento ATIVIDADE Evento Inicial Final

35 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Uma atividade PERT é a execução de um trabalho propriamente dito. É a parte da rede PERT que: consome tempo; requer mão-de-obra; consome material; utiliza equipamento; necessita de instalações; e demanda outros recursos.

36 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Uma atividade deve ligar dois eventos consecutivos em uma rede PERT. O evento final de uma atividade é igual ao inicial da atividade sucessora. As atividades são a parte da rede PERT que consomem tempo. Tempo é trabalho; consequentemente as atividades necessitam de mão-de-obra, material, local, equipamentos e outros recursos.

37 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) Eventos são ligados às atividades. O evento (ou eventos) que imediatamente segue(m) os outros, são chamados de eventos sucessores. O evento que vem imediatamente antes de um outro evento, são chamados eventos antecessores àquele evento.

38 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) O evento 12 não é sucessor de 3. O evento 12 é sucessor do evento 8.

39 MÉTODO DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS (PERT) eventos 12 e 15 são sucessores do evento Antecessor de 2 sucessor de 2

40 DIAGRAMA DE SETA 1) Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede. Caso uma atividade seja decomposta em duas, cada uma das partes torna-se uma atividade distinta, com representação própria. 2) Duas atividades não podem ser desenhadas de modo a compartilharem o mesmo evento inicial e o mesmo evento final. A saída para a representação de atividades paralelas é a criação de uma atividade fantasma, representada por uma seta tracejada, que serve apenas para indicar a inter-relação. A atividade fantasma não tem duração, nem consome recurso. A A EI B EF Representação errada C EI B Representação Correta C EF Atividade Fantasma

41 DIAGRAMA DE SETA 3) A atividade fantasma deve ser utilizada em situações em que existam atividades independentes que compartilhem as mesmas atividades antecedentes. Fazer Café Café com leite Fazer Café Café com leite Comprar leite Fazer coalhada Comprar leite Fazer coalhada Dependência indesejada: Fazer coalhada não depende de fazer café Atividade fantasma elimina Dependência indesejada.

42 PROJETO EXEMPLO Etapas do projeto de Elaboração de uma Apostila com as dependências ATIVIDADE DEFINIÇÃO DURAÇÃO (dias) DEPENDÊNCIA A Definição do Escopo 1 - B Pesquisa Bibliográfica 4 A C Texto preliminar 2 B D Digitação 2 C E Desenhos 3 C F Revisão 2 D e E G Correção e impressão 2 F Os Diagramas de Grafos (Rede PERT CPM ) usados com ferramentas de Pesquisa Operacional mais comuns são: Gráfico de Gantt ou de Diagrama de Barras Diagrama de Setas Diagrama de Blocos

43 DIAGRAMA DE BARRAS OU GRÁFICO DE GANTT O Diagrama de barras mostrado abaixo tem uma grande deficiência, que o fato de não mostrar claramente as interdependências entre as atividades. Para resolver isso, foram desenvolvidos os gráficos de setas, baseados na seguinte representação de uma atividade. ATIVIDADE Definição do Escopo Pesquisa Bibliográfica Texto preliminar Digitação Desenhos Revisão Correção e impressão DIAS

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