CARLA PETRUCCI DE OLIVEIRA ROCHA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES: CONTRIBUIÇÃO PARA A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DO CALL CENTER DA ENERGISA PARAÍBA.

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO CARLA PETRUCCI DE OLIVEIRA ROCHA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES: CONTRIBUIÇÃO PARA A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DO CALL CENTER DA ENERGISA PARAÍBA. TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE João Pessoa PB Agosto de 2008

2 CARLA PETRUCCI DE OLIVEIRA ROCHA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES: CONTRIBUIÇÃO PARA A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DO CALL CENTER DA ENERGISA PARAÍBA. Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Curso de Graduação em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às Exigências para a Obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Kátia Virgínia Ayres João Pessoa PB Agosto de 2008

3 A Professora Orientadora Profa. Dra. Kátia Virgínia Ayres Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Carla Petrucci de Oliveira Rocha. João Pessoa, 15 de agosto de Prof. Carlos Eduardo Cavalcante Coordenador do SESA Parecer do Professor Orientador:

4 CARLA PETRUCCI DE OLIVEIRA ROCHA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES: CONTRIBUIÇÃO PARA A QUALIDADE DOS SERVIÇOS DO CALL CENTER DA ENERGISA PARAÍBA.. Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: 02 de setembro de Banca Examinadora Profa. Dra. Kátia Virgínia Ayres Orientador Profa. Dra. Célia Cristina Zago Examinador Profa. Fernanda de Araújo Telmo Examinador

5 RESUMO As empresas que pretendem se manter ou ampliar sua participação no mercado precisam investir na qualidade de seus processos e serviços para ter um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, devido à exigência cada vez maior dos seus clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos. As organizações hoje vêm se aperfeiçoando no planejamento estratégico no que se refere à qualidade total como forma de maximizar sua participação no mercado, para tanto, essas organizações estão otimizando seus processos e gerenciamentos. O Gerenciamento pelas Diretrizes que é constituído pelas diretrizes principais de alta prioridade que são decorrentes da visão estratégica e devem indicar a direção que as atividades gerenciais devem tomar, a área prioritária, quais os setores mais importantes para os programas anuais; pela meta a ser alcançada e pelo procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas da alta administração. O tipo de pesquisa utilizada no presente estudo é de cunho quanti-qualitativo, sendo realizado com atendentes do Call Center da Energisa Paraíba, e tem como objetivo analisar a contribuição do modelo Gerenciamento pelas Diretrizes para a qualidade dos serviços do Call Center da Energisa Paraíba. Através da pesquisa foi detectado que o sistema de gestão da qualidade implantado pelo setor está atendendo às expectativas da maioria dos entrevistados. Palavras-chave: Qualidade Total. Gerenciamento pelas Diretrizes. Call Center. Energisa Paraíba.

6 LISTA DE FIGURAS E QUADROS Figura 1 Componentes da Qualidade Total 19 Figura 2 Ciclo PDCA de Controle de Processos 34 Figura 3 Conceituação do Gerenciamento pelas Diretrizes 36 Figura 4 Desdobramento das Diretrizes 40 Quadro 1 Categorias e Autores 58

7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico 2 Gráfico 3 Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9 Gráfico 10 Opinião dos Atendentes em Relação à Suficiência dos treinamentos Opinião dos Atendentes em Relação à Adequação dos Treinamentos Opinião dos Atendentes em Relação ao Planejamento das Atividades que Desempenha Opinião dos Atendentes em Relação a sua Participação na Elaboração dos Planos de Ação Opinião dos Atendentes em Relação ao Repasse para ao Superior da Melhoria do Processo no Setor Opinião dos Atendentes em Relação à Realização de Feedback sobre Desempenho Opinião dos Atendentes em Relação à Navegação do Sistema de Atendimento ao Cliente Opinião dos Atendentes em Relação à Adequação do Call Center para Atender as Necessidades dos Clientes Opinião dos Atendentes em Relação ao Conhecimento dos Processos do Atendimento que Realizam Opinião dos Atendentes em Relação ao Conhecimento sobre os Indicadores de Desempenho do Setor

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Perfil Socioeconômico dos atendentes de Call Center da Energisa Freqüência das categorias de motivos em que os atendentes acreditam que o modo como realiza suas tarefas interfere na qualidade do serviço prestado Freqüência das categorias de motivos em que os atendentes acreditam que o modo como realiza suas tarefas não interfere na qualidade do serviço prestado Freqüência de ocorrência das categorias de deficiências nos serviços oferecidos pelo Call Center Freqüência de ocorrência das categorias dos programas implantados para a melhoria da qualidade dos serviços Freqüência de ocorrência das categorias relativas à Qualidade dos Serviços prestados pelo Call Center em reuniões com a Supervisão e Atendentes Freqüência de ocorrência das categorias em relação à necessidade de terem reuniões sobre qualidade Freqüência de ocorrência das categorias em relação aos assuntos que os Atendentes acham que deveriam ser abordados em reunião Freqüência de ocorrência das categorias em relação aos cursos oferecidos para capacitar os colaboradores no sentido de exercer a função Freqüência de ocorrência das categorias em relação de como planejamento é repassado para os operadores do Call Center Freqüência de ocorrência da categoria em relação a dificuldade de navegação no Sistema Freqüência de ocorrência das categorias em relação as sugestões para melhoria no Sistema Freqüência de ocorrência das categorias em relação as sugestões para a melhoria da comunicação interna no Call Center

9 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Freqüência de ocorrência das categorias em relação aos processos que o atendente precisaria conhecer melhor Freqüência de ocorrência das categorias em relação ao conhecimento dos indicadores do setor Freqüência de ocorrência das categorias em relação ao conhecimento dos indicadores de desempenho individual Freqüência de ocorrência das categorias em relação ao que o atendente considera como um trabalho realizado com qualidade

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AMFORP American Foreign Power Company CAEEB Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas Brasileiras CHESF Companhia Elétrica do Rio São Francisco CPFL Companhia Paulista de Força E Luz GPD Gerenciamento pelas Diretrizes GQT Gestão de Qualidade Total GQT Gerenciamento de Qualidade Total GRD Gerenciamento de Rotina Diária IAb Índice de Abandono ICO Índice de Chamadas Ocupadas INB Índice de Nível de Serviço Básico PDCA Plan Do Check Action TMA Tempo Médio de Atendimento TQC Total Quality Control

11 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 13 OBJETIVOS FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Qualidade Total Princípios da Qualidade segundo Deming Princípios da Qualidade segundo Juran Princípios da Qualidade segundo Crosby Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Indicadores da Qualidade Tipos de Indicadores Formas de expressão de um indicador Construção de Indicadores Sistema de Indicadores de Desempenho 32

12 3.2 Gerenciamento pelas diretrizes Passo a passo para implantação do GPD Qualidade total do setor elétrico História das Concessionárias do Setor Elétrico Qualidade na Energisa Paraíba História da Energisa Paraíba Qualidade no Call Center 50 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Método Participantes Instrumentos Procedimentos de Coleta de Dados Análise de Dados 57 5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Dados socioeconômicos e funcionais Percepção sobre a qualidade de serviços Avaliação das ações gerenciais relativas ao GPD 66

13 5.4 Avaliação do processo de comunicação empresa-cliente Aplicação dos indicadores de qualidade CONSIDERAÇÕES FINAIS RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS 88 APÊNDICE 91 Apêndice A Instrumento para coleta de dados 92

14 1. INTRODUÇÃO O presente estudo se refere ao tema Gestão Pelas Diretrizes que foi realizado na Energisa Paraíba, com o objetivo de analisar os resultados do Gerenciamento Pelas Diretrizes no Call Center da Empresa. As organizações hoje vêm se aperfeiçoando no planejamento estratégico no que se refere à qualidade total como forma de maximizar sua participação no mercado, para tanto, essas organizações estão otimizando seus processos e modelos de gestão. Segundo Paladini (2000, p.31), a qualidade é o processo destinado a investir, continuamente, em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços ao fim que se destinam. Compreende-se então que a qualidade é um dispositivo usado pelas empresas que pretendem se manter e ganhar mercado, como também uma questão básica de sobrevivência. Tal ferramenta proporciona vantagem competitiva, pois as organizações desenvolvem formas de conquistar o cliente através da confiabilidade, dando-lhe um melhor posicionamento ao seu produto ou ao serviço. Inicialmente desenvolvida pelos norte-americanos Deming, Juran e Feigenbaum, em meados dos anos 50 e 60, a Gestão da Qualidade Total conquistou certa popularidade nas décadas de 80 e 90 no Japão, pois foi nesse país que as empresas mais implementaram essa ferramenta, tornando-as mais competitivas. O conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no Japão e depois se espalhou para os outros continentes. No Japão a dificuldade de compreensão da lógica estatística retardou a introdução do controle de qualidade. Seguia-se o modelo taylorista, em que a inspeção ocupava lugar de destaque. Em 1950 criou-se um grupo de pesquisas em controle de qualidade, que contratou W. Edwards Deming, estatístico americano reconhecido pelo estudo de amostragem. Esse profissional acabou por introduzir no Japão as práticas de gestão da qualidade conforme as conhecemos atualmente e tornou-se um dos autores mais conhecidos da área (MARSHAL JUNIOR et al, 2007).

15 Na década de 70, era dada ênfase aos produtos, ou seja, à qualidade significava a capacidade de um produto de estar em conformidade com as especificações. Na década de 80, na qualidade total, e na década de 90 nos serviços. Mais tarde, sua definição começou a incorporar elementos do cliente e a qualidade foi definida como a previsão e a superação das expectativas do cliente (MARSHAL JUNIOR et al, 2007). Quando se trata de empresas distribuidoras de energia elétrica, é possível destacar a Energisa PB que possui a visão de investir na qualidade total implantando em seus processos o Gerenciamento pelas Diretrizes desde o ano Inicialmente foi implementado nos setores de Perda e Inadimplência que alcançou excelentes resultados, sendo em 2003, expandido nos demais setores. Atualmente esse modelo de gestão da qualidade é praticado desde o alto escalão até os níveis mais baixos da hierarquia na empresa aqui citada (ENERGISA/INTRANET 2008). Na visão de Campos (1996, p. 32) GPD é um sistema voltado para atingir metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina diária, é um mecanismo que contra toda a força intelectual de todos os funcionários, focalizandoa para as metas de sobrevivência da organização Considerando a importância, o presente estudo pretenderá responder a seguinte indagação: Quais os resultados decorrentes da implementação do Gerenciamento pelas Diretrizes no Call Center da Energisa Paraíba? Partindo do ponto de vista de que os clientes vêm se tornando mais exigentes e buscam cada vez mais os seus direitos, as empresas, percebendo essas mudanças no comportamento de seus consumidores, estão procurando se adaptar a um novo contexto no que diz respeito ao ambiente interno e externo. Nesse sentido, os clientes percebem maior valor qualidade do produto e/ou serviço que adquirem podendo resultar em maior fidelidade na relação cliente/empresa.

16 Campos (1995, p.106) resume que, Planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e processos necessários ao objetivo de se obter a satisfação das necessidades do consumidor. Para as organizações é de fundamental importância a busca pela excelência, investindo assim no planejamento, manutenção e melhoria da Qualidade, prezando pela satisfação dos seus clientes e estreitando os laços dessa. Em suma, as empresas têm como principal objetivo satisfazer às necessidades dos clientes e é através da conquista desse objetivo que ocorre adesão e manutenção dos consumidores fazendo com que elas tenham maior lucratividade, minimizando, assim, a possibilidade de falência. Conforme Araújo e Redi (1997, p.25), o GQT (Gerenciamento pela Qualidade Total) é um modelo de gestão baseado no comprometimento de todos e na vivência da melhoria contínua, elevando os patamares de qualidade e produtividade. Esse estudo vem demonstrar a importância da Gestão da Qualidade Total e a eficiência da mesma onde é empregada, contribuindo dessa forma para um melhor Gerenciamento pelas Diretrizes, diminuindo a possibilidade de rejeição dos clientes aos seus produtos e/ou serviços. Visto que muitas empresas atualmente buscam investir em gestão da qualidade total, o presente trabalho será realizado em uma concessionária de energia elétrica Energisa Paraíba, pois a mesma possui uma visão voltada para a qualidade total como forma de se sobressair no mercado, com o envolvimento dos seus colaboradores para definir as diretrizes em um plano estratégico. Este estudo está dividido em 6 capítulos: Introdução, Objetivos, Fundamentação Teórica, Procedimentos Metodológicos, Apresentação dos Dados e Discussão dos Resultados, Considerações Finais. Na introdução serão apresentados a delimitação do tema e a situação problemática, a justificativa e os objetivos. Na fundamentação teórica serão abordados o conceito de qualidade, controle de qualidade, indicadores de qualidade, motivação, Gestão Pelas Diretrizes, missão das organizações. Nos Procedimentos Metodológicos serão apresentados o delineamento da pesquisa; os públicos a serem pesquisados; os procedimentos de

17 coleta de dados; o método de análise e interpretação dos dados. Por fim será exposto os resultados do estudo.

18 2. OBJETIVOS Objetivo Geral: Analisar a contribuição do modelo Gerenciamento pelas Diretrizes para a qualidade dos serviços do Call Center da Energisa Paraíba. Objetivos Específicos: a) Conhecer a percepção dos atendentes acerca da qualidade dos serviços prestados pelo Call Center; b) Avaliar a eficácia das ações gerenciais relativas ao GPD; c) Avaliar o processo de comunicação entre a empresa e os clientes no que se refere a aspectos tecnológicos e comportamentais; d) Avaliar o nível de conhecimento dos atendentes acerca dos indicadores de qualidade.

19 3. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA 3.1 QUALIDADE TOTAL As empresas que pretendem se manter ou ampliar sua participação no mercado precisam investir na qualidade de seus processos e serviços para ter um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, devido à exigência cada vez maior dos seus clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos. Portanto Juran (1995, p. 09), afirma que as características do produto constituem uma dessas definições. Aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade. Segundo Campos (1995) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. Araújo e Redi (1997, p.18) afirmam que Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja. Isso é demonstrado na Figura 1.

20 QUALIDADE TOTAL (Para atender as necessidades dos clientes) DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PRODUTO/SERVIÇO QUALIDADE ROTINA CUSTO CUSTO PREÇO PRAZO CERTO ENTREGA LOCAL CERTO QUANTIDADE CERTA PESSOAS ATINGIDAS CLIENTE, VIZINHO CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO CLIENTE MORAL EMPREGADOS EMPREGADO SEGURANÇA Figura 1 - Componentes da Qualidade Total Fonte: CAMPOS, 1995 pág. 12 EMPREGADOS USUÁRIOS CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO Pode-se dizer, que nenhuma definição é universalmente aceita da Gestão da Qualidade Total. As diversas definições incluem elementos comuns, como satisfação do cliente, delegação de autoridade ao trabalhador, melhoria contínua, e assim por diante. Entretanto, às vezes, este parece ser um conceito demasiadamente abrangente para cada novo conceito e método de gestão. Existem diversas classificações do período ou era da qualidade e suas referências ocorrem de acordo com o período da evolução dos seus conceitos, e estas são adotadas de acordo com sua descrição histórica. Essas classificações segundo Garvin (2002 apud MARSHAL JUNIOR et al 2007) são denominadas inspeção, controle estatístico de qualidade, garantia de qualidade e gestão estratégica da qualidade. O autor supra citado ainda relata que após a segunda guerra mundial os japoneses começaram a sua reconstrução econômica e com isso investiram na área da qualidade com auxílio de W. Edwards Deming, surgindo assim o conceito da

21 Gestão da Qualidade Total (GQT) que se espalhou para os outros continentes. Buscando encontrar melhores maneiras de conquistar o campo da satisfação e excelência dentro das empresas, autores como Joseph M. Juran e Philip Crosby também abordaram a qualidade Princípios da Qualidade segundo Deming De acordo com a literatura de Caravantes et al (1997), Deming é considerado fundador da nova era econômica industrial, ele introduziu no Japão a importância da qualidade e a aplicação do raciocínio estatístico e recusou-se a aceitar receitas e soluções instantâneas pregando a motivação e o enfoque nos processos como a melhor maneira de conduzir os negócios com qualidade. Para Deming (1990, p. 48) A qualidade é definida como consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente Mesmo sendo constantemente aperfeiçoados, os quatorze pontos de Deming não são suficientes para se obter a qualidade plena, além disso são necessários os instrumentos de controle estatístico de qualidade, pois as inspeções nos produtos aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. A seguir são apresentados os quatorze pontos apresentados por Deming (1990): 1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço. 2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa. 3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade. 4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. 5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. 6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

22 8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão. 9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas. 11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores. 14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores Princípios da Qualidade segundo Juran Pioneiro na aplicação da qualidade à estratégia empresarial e dos conceitos do controle estatístico de processo, com base no princípio de Pareto, Juran não se delimitou apenas associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Para ele qualidade é adequação ao uso, é tê-lo, conforme foi determinado, para desempenhar funções. Para Juran (1992) a gestão da qualidade divide-se em três processos gerenciais que são: planejamento, controle e melhoria da qualidade; conhecidos como Trilogia Juran, que tem os seguintes princípios: Planejamento da qualidade objetiva desenvolver produtos e processos necessários para atender as necessidades dos clientes através das seguintes etapas: Identificar os consumidores. Determinar as suas necessidades. Criar características de produto que satisfaçam essas necessidades. Criar os processos capazes de satisfazer essas características. Transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

23 Controle da qualidade - desenvolve produtos e processos necessários para atender as necessidades dos clientes através das seguintes etapas: Avaliar o nível de desempenho atual. Compará-lo com os objetivos fixados. Tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. Melhoria da qualidade - o desempenho da qualidade é amplamente elevado neste processo, através de mudanças inovadoras utilizando as seguintes etapas: Reconhecer as necessidades de melhoria. Transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. Criar um conselho de qualidade, selecione projeto de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. Promover a formação em qualidade. Avaliar a progressão dos projetos. Premiar as equipes vencedoras. Fazer publicidade dos seus resultados. Rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias. Incluir os objetivos de melhoria no plano de negócio da empresa. A implantação dessa trilogia veio para resolver problemas, melhorando a qualidade continuamente, de modo a garantir melhores resultados desde o início dos processos.

24 3.1.3 Princípios da Qualidade segundo Crosby De acordo com a literatura de Crosby (1999) no início dos anos 60 ele criou os conceitos de zero defeito e de fazer certo da primeira vez tendo como pilares a filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e conscientização. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeito e não produzir suficientemente bem. Essa meta irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Para ele as iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby ainda defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. O autor considera as técnicas não preventivas como inspeção, teste e controle de qualidade, pouco eficazes, recomendando com isso a prevenção. Estabeleceu que o progresso global de uma organização pode ser apreciado utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade". Esta matriz tem cinco estágios: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e finalmente a certeza. Após a organização se situar na matriz, Crosby (1999) propõe um programa de 14 etapas para a melhoria da qualidade, e que representam os fundamentos de sua filosofia. Comprometimento da gerência. Formação de uma equipe de melhoria. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade. Avaliação dos custos da qualidade. Conscientização dos empregados. Identificação e solução das causas das não conformidades. Formação de comitê para buscar zero defeitos. Treinamento de gerentes e supervisores.

25 Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero". Estabelecimento das metas a serem atingidas. Eliminação das causas dos problemas. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso. Formação de conselhos da qualidade para trocar idéias Começar tudo de novo Planejamento da Qualidade Numa economia, em que ocorre uma competição acirrada, ambiente turbulento e um futuro pouco previsível, as empresas são levadas a definir suas estratégias competitivas como forma de orientar suas ações e a aplicação de recursos, com o objetivo de aumentar suas possibilidades de sobrevivência e desenvolvimento. A busca pela produtividade é fundamental, seja para empresas privadas, ou pelas instituições públicas. Pode-se dizer, então, que onde há atividade de produção, de bens ou de serviços, a produtividade deve estar presente. Uma explicação informal para a produtividade é a relação entre resultado e esforço despendido. A relação será melhor tanto quanto maior o resultado e menor o esforço despendido na obtenção daquele, isto é, busca-se aumentar a produtividade por meio de um melhor resultado associado a uma alocação racional de recursos que permitam obtê-lo. O resultado está ligado aos clientes internos ou externos à empresa. Para se abordar a questão da produtividade, no sentido exposto, surgem as necessidades de planejar, medir, controlar e melhorar. Cada uma dessas necessidades será atendida a partir do uso de metodologias específicas, cuja escolha dependerá do tipo e tamanho da empresa, da área de estudo considerada, do sistema de gestão utilizado etc. Segundo o ciclo PDCA o planejamento estratégico é formado pela definição de metas (FINS) e pela prática de análise de processo, como também, em fatos e dados relativos ao ambiente externo.

26 O planejamento estratégico consta de: plano de longo prazo, onde são definidas as estratégias, ou meios para se atingir a visão de futuro, ou seja, os fins, da empresa. O plano de médio prazo estabelece as metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e faz as projeções financeiras, que suportam as medidas para se atingir essas metas, já no plano anual é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual (CAMPOS, 1996). Um ponto importante do planejamento é o desenvolvimento das estratégias, considerando a análise dos cenários interno e externo, identificando os pontos fortes e fracos da organização, no âmbito da produtividade, tecnologia, do envolvimento das pessoas e dos aspectos ambientais internos e as oportunidades e ameaças, como necessidades dos clientes e mercado, mudanças no ambiente competitivo e tendências, informações essas que subsidiarão a organização com fatos e dados para a definição das estratégias de curto, médio e longo prazos. Paladini (1997), apresenta um modelo para se estabelecer o planejamento da Qualidade mais consistente e assim ter um gerenciamento da Qualidade. Esse modelo possui seis fases: Política da Qualidade: Se define a política da qualidade e são tomadas as decisões de longo alcance, os objetivos gerais do sistema, sua abrangência e o nível de investimento que será necessário. Diagnóstico: É realizada uma análise em relação aos recursos disponíveis, ou seja, recursos humanos e materiais da Empresa. Organização e Administração: É um complemento do Diagnóstico pois são definidos aspectos importantes para a qualidade, levando em consideração a política da Organização que envolve a infra-estrutura para a qualidade, as atribuições, o processo gerencial da qualidade e etc.

27 Planejamento propriamente dito: Se faz a estruturação do Plano de Ação, define as atividades a serem desenvolvidas, alocação de recursos, estratégias operacionais. Implantação: É a fase operacional, pois são executadas as atividades previstas nas fases anteriores. O resultado deve ser todo documentado. Avaliação: Ocorrem reuniões para discussão do processo de implantação, resultados alcançados, dificuldades a serem contornadas e etc. Esses servirão para avaliar os resultados das ações implantadas em termos da melhoria do processo. Implantar um sistema da qualidade é, de fato, muito importante para qualquer organização, mas não pode ser considerado como um sinônimo de produzir qualidade e sim associá-lo à melhoria contínua, pois ela deve ser entendida como uma estratégia que pode levar a empresa a uma situação de diferenciação Garantia da Qualidade Segundo Campos (1995, pág. 100) Garantia da Qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida. As empresas que possuem a Garantia da Qualidade têm como comprovar que todas as ações necessárias para a satisfação dos seus clientes estão sendo conduzidas de maneira eficiente e melhor que seus concorrentes. A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as atividades da qualidade em cada projeto e cada processo, buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas, pela constante preocupação com a satisfação total das necessidades do consumidor (antecipando seus anseios) e pela participação e responsabilidade de todos da empresa. (CAMPOS, 1995, p.100).

28 Através do giro do PDCA as empresas conseguem gerenciar as suas atividades contribuindo assim para a melhoria contínua dos seus processos e para a obtenção da Garantia da Qualidade, com isso as organizações conquistam a confiança dos clientes. De acordo com Campos (1995, pág. 101) a Garantia da Qualidade envolve alguns pontos importantes: Tradição: um cliente só poderá comprar um produto ou serviço com confiança se a empresa se tornar conhecida por sua confiabilidade ao longo do tempo. Satisfação Total das necessidades do consumidor: o produto ou serviço, além de não possuir defeitos ou falhas (o que é assegurado pela qualidade do projeto), precisa satisfazer as características verdadeiras da qualidade, ou seja, satisfazer às expectativas do consumidor. Portando as empresas planejam e definem as características da Qualidade para agregar valor ao produto ou serviço e depois desenvolvem itens de controle para se ter um maior acompanhamento sobre esse produto ou serviço, obtendo a Garantia da Qualidade e satisfazendo assim as necessidades de seus clientes Controle da Qualidade Conforme Campos (1995) o Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (Total Quality Control).

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