Karina Fontes Zambon O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER. São Paulo

Transcrição

1 Karina Fontes Zambon O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER São Paulo 2009

2 FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS Karina Fontes Zambon O ABSENTEÍSMO NO CALL CENTER Trabalho de Estágio Supervisionado, apresentado para a conclusão do curso de Administração da FMU Faculdades Metropolitanas Unidas, sob orientação do Professor Cláudio Valentim dos Santos. São Paulo 2009

3 Aos meus queridos pais por sempre me incentivarem em realizar meus objetivos, sem eles eu não teria conseguido chegar onde estou. Eles representam meu maior exemplo e experiência de amor e amizade e contribuíram imensamente no processo de minha formação. Ao meu querido irmão, amigo e companheiro, que sempre me apoiou nas minhas decisões e sempre esteve ao meu lado quando precisei. Ao meu namorado, companheiro de todas as horas, por sempre me apoiar nas horas difíceis, pela paciência, incentivo e compreensão.

4 Agradeço a todos aqueles que de uma forma ou de outra contribuíram para a concretização deste trabalho, em especial à minha avó Maria e à Valéria, que me apoiaram nos momentos mais difíceis.

5 A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transformam-se em oportunidades. (Marxwell Maltz)

6 Resumo: Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado em discutir as novas formas de gestão de pessoas, assim como seus efeitos na produtividade dos funcionários das organizações. Neste contexto, o presente estudo aborda aspectos relacionados ao absenteísmo em um novo cenário de emprego, a área de Call Center. É importante destacar que o mercado de Call Center é um dos maiores empregadores do país, oferecendo ao mercado uma enorme oferta de novos empregos todos os anos. No que se refere ao problema estudado, serão apresentadas algumas contribuições da Administração para a solução do problema citado. Palavras-Chave: Absenteísmo; Call Center; Mercado de trabalho.

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: ORGANOGRAMA DO COMPLEXO EMPRESARIAL COOPERATIVISTA UNIMED FIGURA 2: ORGANOGRAMA FUNCIONAL DA UNIMED PAULISTANA FIGURA 3: ORGANOGRAMA GERAL DA UNIMED PAULISTANA FIGURA 4: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA FIGURA 5: ORGANOGRAMA SETORIAL DA UNIMED PAULISTANA FIGURA 6: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA ÁREA FIGURA 7: A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E OS MEIOS DE SATISFAÇÃO FIGURA 8: O PROCESSO MOTIVACIONAL FIGURA 9: OPERADORES POR ESCOLARIDADE FIGURA 10: OPERADORES POR REGIÃO DE RESIDÊNCIA FIGURA 11: DISTRIBUIÇÃO DOS OPERADORES POR MUNICÍPIO DE RESIDÊNCIA FIGURA 12: MAPA DOS MUNICÍPIOS DA CIDADE DE SÃO PAULO FIGURA 13: OPERADORES POR TIPO DE CONDUÇÃO FIGURA 14: TAXAS DE ABSENTEÍSMO DEMAIS CALL CENTERS PRÓPRIOS X UNIMED PAULISTANA... 42

8 LISTA DE TABELAS TABELA 1: COMPOSIÇÃO OPERACIONAL DA ÁREA TABELA 2: PESQUISA DE TAXAS DE ABSENTEÍSMO ENTRE EMPRESAS DE CALL CENTER TABELA 3: CONSOLIDADO DA QUANTIDADE DE FALTAS EM

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Identificação da empresa Missão Visão Valores Histórico da Empresa A marca Unimed A criação da Unimed Paulistana Estrutura Organizacional ÁREA DE ESTÁGIO Organograma da área Composição da área Principal contribuição da área para a Missão da organização Fluxograma sintético da área REFERENCIAL TEÓRICO ESTÁGIO E OBSERVAÇÕES DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A SAMCIL: MELHORES RESULTADOS... 52

10 10 INTRODUÇÃO O mercado de trabalho no Brasil sofreu diversas transformações na estrutura das profissões desde o início do século XX, com a Revolução Industrial, onde as pessoas deixaram de trabalhar nos campos para atuar como operários em fábricas nas cidades. Anos mais tarde, em 1929, ocorreu uma reestruturação econômica com a quebra da bolsa dos Estados Unidos, que contribuiu para a diminuição das oportunidades de emprego. Na mesma época, antigas profissões desapareceram e surgiram novas profissões que passaram a utilizar recursos tecnológicos na rotina do trabalhador. No contexto de tais mudanças, os Call Centers surgiram no Brasil há poucos anos atrás, na década de 1980, trata-se de uma atividade nova no mercado. Nota-se o crescimento de ofertas de emprego nesta área, tendo em vista segundo a Associação Brasileira de Telesserviços, esta área de mercado é um dos segmentos que mais gera postos de trabalho no país. As empresas modernas têm como desafio realizar acompanhamento dos seus funcionários visando à produtividade, para assim, servir o cliente, buscando sua plena satisfação e obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo produtos cada vez mais e melhor. Este desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. (CHIAVENATO, 2005, p. 247). É importante ressaltar que o absenteísmo é um problema pontual e sentido pelas organizações empresariais. Atualmente, nota-se uma inusitada preocupação dos empresários a respeito das graves e onerosas conseqüências deste fato no processo de produção e na produtividade. É fato notório que a tendência do mundo corporativista, nos dias atuais, é a valorização das pessoas. Fica perceptível que o capital humano das organizações é

11 11 o recurso mais importante, motivo pelo qual e, a partir disto, os administradores devem focar suas atenções a esse aspecto na organização. Com base nessas reflexões primeiras e em observações feitas sobre a grande quantidade de faltas e atrasos dos operadores de telemarketing da Unimed Paulistana, elegeu-se como objetivo de trabalho realizar um estudo sobre o absenteísmo no Call Center da empresa citada, buscando identificar suas possíveis causas e propor políticas de ação que favoreçam a eficácia no desempenho de seus funcionários. As causas do absenteísmo no Call Center da Unimed Paulistana sugerem que os principais motivos sejam: doenças, direitos legais (doação de sangue, participação em júris ou eleições, licença maternidade, entre outros), fatores sociais (doença de familiares, dificuldades com transportes) e desmotivação. Em suma, essa pesquisa tem a finalidade de apontar as principais causas e motivos do absenteísmo no departamento de Call Center da Unimed Paulistana e sugerir algumas contribuições do curso de Administração através de pesquisas bibliográficas e experimentais, visando a minimização do problema e promovendo a melhoria deste indicador, que é um indicador de eficiência e eficácia do trabalho da empresa.

12 12 1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1 Identificação da empresa Razão Social: Unimed Paulistana Sociedade Cooperativa de Trabalho Médico Endereço: Av. Brigadeiro Luis Antônio, 792 Cidade: São Paulo U.F.: SP CEP: Fone: (11) Fax: (11) Site: CNPJ: / Registro Agência Nacional de Saúde: Inscrição estadual: Ramo de atividade: Prestação de serviços de assistência médica Número de Funcionários: funcionários e 60 jovens aprendizes 1.2 Missão Promover soluções em saúde sempre buscando a excelência, valorizar o trabalho do médico e propiciar o seu desenvolvimento profissional dentro dos princípios cooperativistas, com ética e responsabilidade socioambiental.

13 Visão Ser referência nacional em saúde, cooperativismo e gestão, superando as expectativas dos clientes, cooperados e colaboradores. 1.4 Valores Os principais valores são: Comprometimento, Inovação, Transparência, Respeito e Integridade. Os seus princípios são: Foco no cooperado Compromisso com o cliente Valorização dos colaboradores Dignidade no trabalho Oportunidades iguais aos cooperados Compartilhar conhecimento Governança corporativa Gestão profissional Desenvolvimento e valorização dos fornecedores Princípios e valores cooperativistas Responsabilidade socioambiental

14 Histórico da Empresa A marca Unimed A Unimed é uma cooperativa de trabalho médico que foi criada com o objetivo de oferecer assistência médica de qualidade para a população através de um sistema de trabalho focado na satisfação dos clientes e sempre se caracterizou por utilizar um modelo de administração em que os médicos são membros da cooperativa, onde os serviços prestados devem ser feitos exclusivamente por eles, dentro de sua qualificação profissional e os mesmos gerenciam os serviços prestados. Com esta filosofia, foi adotado o sistema cooperativista. As Unimed s são cooperativas independentes uma das outras, cada uma possui área de atuação regional e seus clientes contam com cobertura em todo o país, podendo utilizar a rede credenciada das demais cooperativas do complexo Unimed. O Sistema Unimed é composto por 377 cooperativas médicas, com abrangência em 74,9% do território nacional, entre as Singulares (que atuam no âmbito dos municípios), Federações (que organizam as Singulares de um mesmo estado) e uma Confederação (que organiza as Federações do país), de acordo com a Lei n º 5764/71, que exige que as cooperativas médicas se organizem nesses moldes. Além das cooperativas médicas, o Sistema Empresarial Cooperativo Unimed é constituído por todas as Unimed s do país e diversas empresas criadas para oferecer suporte a elas, por meio de serviços desenvolvidos para agilizar e aperfeiçoar ainda mais o atendimento, são elas: Unimed Administração e Serviços, Unimed Seguros, Central Nacional Unimed, Portal Unimed, Unimed Participações e Fundação Unimed.

15 15 A Unimed Administração e Serviços tem como objetivo desenvolver soluções empresariais nas áreas de Controladoria e Finanças, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação. Seu principal diferencial é o fato de ter o conhecimento do negócio Unimed e a sintonia com os seus objetivos, qualificando-se como prestadora de serviços de qualidade para todo o Sistema. A Unimed Seguros atua no ramo de pessoas, busca continuamente o aprimoramento de processos e o conhecimento das necessidades de seus clientes. Oferece 25 produtos segmentados nas linhas Vida, Previdência e Saúde, que tem por objetivo de atender as demandas do Sistema Unimed. A Central Nacional Unimed é a operadora nacional dos planos de saúde Unimed. Nasceu com a regulamentação dos planos de saúde em Atende exclusivamente empresas, sem perder o foco em cada ser humano. Seu objetivo é elevar a satisfação dos clientes Unimed. O Portal Unimed é uma ferramenta criada para melhorar a comunicação entre a Unimed e seus públicos. Seu site foi elaborado de acordo com os padrões da marca Unimed, hospedado no endereço nacional do Sistema, sem custos de desenvolvimento ou manutenção. Com a vantagem de permitir arquitetura de informação customizada e redirecionamento de domínio próprio. A Unimed Participações tem como objetivo contribuir para a prosperidade econômica das suas associadas e controladas, em parceria com a comunidade Unimed. Pesquisa e desenvolve projetos para a captação de recursos financeiros, promove campanhas que visam a adesão de novos associados e participa da elaboração do planejamento estratégico empresarial de Controladas e Coligadas, prestando assessoria na gestão dos seus negócios. A Fundação Unimed é responsável pela gestão do conhecimento e promoção da responsabilidade social no Sistema Unimed. Especializada na capacitação de pessoas, forma talentos para o próprio negócio, com a consciência de que tão importante quanto gerar emprego e riqueza, é construir uma sociedade mais justa e igualitária. Sua razão de ser é propor soluções para as Unimed s, de forma a auxiliálas no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades para uma atuação mais dinâmica, contribuindo para o fortalecimento do Sistema.

16 16 A seguir organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed. FIGURA 1: Organograma do Complexo Empresarial Cooperativista Unimed FONTE: Arquivos Unimed Paulistana A criação da Unimed Paulistana No final da década de 1960, a saúde pública atravessava um momento de grande mudança estrutural da Previdência Social, trazendo queda no padrão de atendimento. Houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs) no Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social (INPS), que mais tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS), extinto em 1990 para dar lugar ao Sistema Único de Saúde (SUS). Em 18 de dezembro de 1967, em Santos, SP, foi fundada a primeira Unimed, por um grupo de médicos filiados ao Sindicato dos Médicos de Santos, preocupados

17 17 com os problemas do sistema de saúde pública e buscando resgatar a ética e o papel social da medicina e garantindo a prática liberal da profissão, com a filosofia de que trabalhavam pela saúde e não pelo lucro. Além da cidade de Santos, as cidades de Cubatão, Guarujá, Mongaguá, Peruíbe, Praia Grande e São Vicente também estavam entre os municípios que constituíam a área de ação da cooperativa, que depois passou a se chamar Unimed Santos. A partir desta data, o Sistema Unimed começou a se desenvolver em outras cidades. A Singular Unimed Paulistana foi fundada em 23 de agosto de 1971, seguindo o exemplo da Unimed Santos, quando existiam aproximadamente 30 modelos de cooperativas médicas no Brasil. Em 1996 surgiu o conceito de Atendimento Integral à Saúde, com campanhas de vacinação e movimentos de conscientização. Em junho de 2000, a Unimed Paulistana tornou-se gestora do Hospital Santa Helena, voltado para procedimentos de alta complexidade, o que contribuiu para a economia na compra de materiais e equipamentos e na diminuição do custo das internações. Com isso, em maio de 2005, surgiu a idéia de criar e fundar os Centros de Procedimentos e Apoio (CPAs) em diversas regiões da cidade e em março de 2006, fundou a primeira Unidade de Diagnósticos Unimed Paulistana, em parceria com o Centro de Medicina Diagnóstica (CTC). Criou também dentro do Comitê Educativo, duas instâncias, sendo elas o serviço de Integração e Atuação Médica (IAM) e o Núcleo de Normatização e Gestão do Cooperado. A Unimed Paulistana está associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, à Fundação Abrinq e firmou uma parceria com a Fundação Gol de Letra, que através dela oferece assistência médica gratuita às crianças auxiliadas, bem como aos seus familiares e aos funcionários da entidade.

18 18 Atualmente a Unimed Paulistana conta com 1800 médicos cooperados, que trabalham com o conceito de Saúde Integral, delimitado por três pilares; a medicina preventiva, saúde ocupacional e educação continuada; funcionários, 60 Jovens Aprendizes e possui 1,3 milhões de clientes e faturamento de 1,7 bilhões ao ano. É a maior cooperativa do Sistema Unimed, maior sistema de saúde da América Latina, o qual tem 32% de participação no mercado nacional de planos de saúde, atendendo 15,1 milhões de clientes e concentra 1/3 dos médicos em atividade no Brasil. Desde 2004, integra o ranking anual das 500 empresas Melhores e Maiores, da revista Exame. A Unimed é o plano de saúde mais lembrado no Top Of Mind da Folha de São Paulo, pelo 16º ano consecutivo. Os produtos oferecidos são de assistência médica, comercializados para Pessoa Física e Jurídica, com as categorias Original Enfermaria, Original Apartamento, Padrão Enfermaria, Padrão Apartamento, Integral, Supremo e Absoluto I, II e III. 1.6 Estrutura Organizacional A representação gráfica a seguir apresenta a situação atual da empresa e demonstra a disposição dos órgãos da organização e sua composição hierárquica funcional.

19 FIGURA 2: Organograma funcional da Unimed Paulistana FONTE: Arquivos Unimed Paulistana 19

20 20 Abaixo, o organograma geral demonstra a composição da empresa nos três primeiros níveis hierárquicos, permitindo melhor compreensão da estrutura organizacional da Unimed Paulistana como um todo, destacando as diretorias comercial, financeira e secretária, que se reportam para o Diretor Presidente, que também é médico cooperado, eleito pelos demais acionistas para representá-los por quatro anos consecutivos. FIGURA 3: Organograma geral da Unimed Paulistana FONTE: Arquivos Unimed Paulistana É importante ter conhecimento sobre a composição da área de atendimento, uma vez que suas tarefas são interdependentes e existe a comunicação entre as áreas para que a solicitação dos clientes seja atendida.

21 21 Para melhor visualização da área de Atendimento, maior departamento da Unimed Paulistana, com 900 funcionários, a representação a seguir demonstra o organograma setorial, assim como a hierarquia entre as áreas de Atendimento, que se reportam para o Diretor Secretário. FIGURA 4: Organograma setorial da Unimed Paulistana FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

22 22 2 ÁREA DE ESTÁGIO A área de Análise e Desenvolvimento em Qualidade se reporta à Gerência de Atendimento e sua Superintendência é responsável por atuar com o gerenciamento do atendimento prestado ao cliente. Esta área da empresa oferece suporte ao Call Center, objeto de estudo desta pesquisa, é responsável por fazer o gerenciamento do fluxo de chamadas recebidas, análise dos indicadores de produtividade dos operadores de telemarketing, planejamento de metas de melhoria no atendimento, além de oferecer treinamento aos colaboradores do Call Center, buscando a melhor estrutura e ferramentas a todos os colaboradores envolvidos nos processos, visando à satisfação e fidelização dos clientes. O Call Center é o setor responsável por prover informações ao Cliente Unimed Paulistana e Intercâmbio, rede credenciada, médicos cooperados e outras Unimed s, através de telefone, fax e chat (exclusivo para clientes com deficiência auditiva). Esta área da empresa é de grande importância, busca atender às necessidades dos clientes, tendo em vista que atua como veículo de pós-venda, onde os clientes mantêm vínculo com a empresa e está sempre assistido, Os funcionários utilizam sistema informatizado que dispõe de informações contratuais, registro de solicitações e o acompanhamento das mesmas, disponibilizando as informações sobre os atendimentos feitos para todos os colaboradores da empresa, o que permite identificar as necessidades e manter bom relacionamento com os clientes. 2.1 Organograma da área

23 23 Para visualizar melhor a área onde o Call Center está inserido, a representação gráfica a seguir apresenta o organograma atual da área Atendimento, em especial o setor de Call Center, objeto de estudo dessa pesquisa, indicando a hierarquia do departamento. FIGURA 5: Organograma setorial da Unimed Paulistana FONTE: Arquivos Unimed Paulistana

24 Composição da área A seguir, o quadro demonstra a composição operacional da área para executar suas atividades: TABELA 1: Composição operacional da área Recursos Quantidade Gerente (responsável por ambos) 01 - Coordenador Líder de Atendimento Monitor de Atendimento Operador de teleatendimento Área utilizada da empresa (m 2 ) Sala de Reuniões 01 - Posições de Atendimento Cadeiras Escaninhos 11 4 Micro Computadores Linhas telefônicas Headsets Impressora Scanner Aparelho de Fax URA (Unidade de Resposta Audível) E1 (30 canais) Apoio para pés Apoio para os punhos Mouse pad FONTE: Arquivos Unimed Paulistana O Departamento de Call Center é subordinado à Diretoria Administrativa e possui dois telefones: , central de autorizações; localizada no prédio da

25 25 Unimed Paulistana e o , central de informações, dúvidas, reclamações e cancelamentos; localizado em um espaço alocado localizado no bairro Barra Funda. 2.3 Principal contribuição da área para a Missão da organização A área de Call Center é a responsável pelo atendimento a todos os clientes da organização e sua principal contribuição com a missão da empresa é manter os clientes satisfeitos com os serviços prestados, superando suas expectativas, buscando retê-los na carteira de clientes na empresa. Além disso, o Call Center tem fundamental importância para os clientes, solucionando eventuais problemas de forma rápida e satisfatória, tornando-se um agente facilitador para o cliente, não havendo necessidade do mesmo em se deslocar à recepção da empresa para a resolução de qualquer ocorrência. Para que esta responsabilidade seja bem desenvolvida e obtenha resultados positivos, periodicamente é promovido no Call Center treinamentos com reciclagens de informações e rotinas operacionais, onde todos os colaboradores participam, buscando a clareza nas informações. 2.4 Fluxograma sintético da área O Call Center recebe solicitações dos clientes da empresa, e para solucionálas, aciona a área responsável pela resolução e comunica ao cliente a ação efetiva.

26 26 Como citado anteriormente, que as tarefas da área de Atendimento são interdependentes, visando à satisfação dos clientes, o conhecimento sobre a função de cada setor da empresa facilita na comunicação efetiva, levando em consideração que se o colaborador sabe qual área realiza determinada tarefa, o processo de comunicação é feito de forma rápida e a resolução da solicitação feita pelo cliente é agilizada. Para isso, é necessário se relacionar com algumas das principais áreas da empresa: Recepção e Postos, Relacionamento ao Cliente Intercâmbio, Cadastro, Credenciamento, Parecer Técnico, Parecer Médico, Contato, Registro de Fax, Alô Doutor e Análises e Autorizações. As áreas de Recepção e Postos são responsáveis pelo atendimento pessoal ao cliente Unimed Paulistana, administra situações adversas com o cliente e oferece BackOffice ao Call Center, tendo em vista que auxilia a absorver sua demanda de atendimentos. A área de Relacionamento ao Cliente Intercâmbio realiza a análise administrativa das solicitações de autorizações dos clientes Intercâmbio, ou seja, em todo atendimento existente entre as cooperativas, a área de Intercâmbio viabiliza o atendimento ao cliente das demais Unimed s dentro ou fora da área de abrangência da Unimed Paulistana. O Cadastro recebe do Call Center as solicitações de alteração cadastral de pessoa física e jurídica, envio de cartão magnético e guia médico, e, quando necessário, correções de carências contratuais. A área de Credenciamento recebe do Call Center as reclamações feitas sobre o atendimento de médicos cooperados, hospitais, clínicas e laboratórios; busca soluções e justificativas para as ocorrências apresentadas, visando à satisfação dos clientes. O setor de Análises e Autorizações é responsável por analisar as solicitações de alto custo, verificando se o beneficiário possui cobertura contratual e se as carências para tal solicitação já está cumprida.

27 27 O Parecer Técnico é responsável pela análise contratual das solicitações de autorizações que não são autorizadas automaticamente pelo sistema, faz o acompanhamento de internações até a alta do cliente, trata de situações adversas com os prestadores e faz interface com os demais setores da empresa. O Parecer Médico é responsável por tratar as solicitações encaminhadas pelo Parecer Técnico, onde a área médica verifica a necessidade do envio de informações adicionais, como exames e relatórios médicos para que a análise seja concluída. A área de Contato é responsável por acionar os clientes que possuem solicitações em análise, através de ações de telemarketing ativo, para informar a senha de autorização, negativa de autorização, e, caso necessário, o envio de relatórios médicos. O setor de Registro de Fax é responsável por tratar de todos os fax enviados pelos clientes. Esta área registra todas as solicitações em sistema e encaminha à área solucionadora para dar continuidade ao atendimento do cliente. O Alô Doutor oferece atendimento especializado aos médicos cooperados e suas secretárias, solucionando eventuais problemas de fatura, solicitação de formulários. Neste contexto, o fluxo de trabalho da área pode ser melhor compreendido através da representação a seguir, que demonstra o fluxograma atual da área de Call Center, onde o cliente tem duas opções de contato, o telefone (alocado no prédio da Unimed Paulistana) efetua atendimentos a respeito de solicitações de autorizações, exames, internações e cirurgias e (localizado em um espaço alocado localizado no bairro Barra Funda ), responsável por oferecer informações sobre dados contratuais. O fluxograma a seguir demonstra o relacionamento entre o Call Center e suas áreas correlacionadas:

28 28 Cliente Solicitações ( ) Qual é a necessidade do cliente? Informações ( ) Consulta dos dados do cliente no sistema Solicitação registrada em sistema NR Informação direcionada ao cliente Sim Liberação automática pelo sistema? Não Senha de autorização informada ao cliente Sim Necessária informação adicional? Solicitação encaminhada para o Parecer Técnico Não Registro de atendimento em sistema NR Solicitação direcionada ao Contato para acionar o cliente e providenciar o Relatório Encaminhada ao Contato para informar ao cliente sobre autorização ou negativa da solicitação Solicitação pendente Solicitação encaminhada para o Parecer Médico Cliente envia o fax Central de fax insere informações em sistema FIGURA 6: Fluxograma de atividades da área FONTE: Arquivos Unimed Paulistana Finalizado junto ao cliente

29 29 3 REFERENCIAL TEÓRICO A necessidade das empresas em se tornarem competitivas surgiu com a globalização, onde os serviços das organizações podem alcançar um número maior de consumidores, pelo fato dos clientes possuírem acesso facilitado a todas essas ofertas. Com isso, os clientes se tornaram mais exigentes, pois com a diversidade de ofertas, procuram um diferencial nos serviços oferecidos, como a qualidade dos produtos e o atendimento prestado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para se aproximar do público foi a implantação de Call Centers, onde os profissionais de teleatendimento passam por diversos treinamentos afim de que possam se profissionalizar e atender corretamente às expectativas dos clientes, com isso, o cliente ganha tempo e comodidade e a empresa não perde oportunidades de negócio. A partir desse contexto, as empresas têm o desafio de fidelizar seus clientes para não perdê-los para a concorrência. Para enfrentar a competição e a concorrência, como destaca Chiavenato (2005, p. 25) a empresa precisará investir pesadamente em seu pessoal, tanto em educação e desenvolvimento profissional, como em criatividade e participação efetiva no trabalho. De acordo com Madruga (2009, p. 23): O crescimento do Call Center no mundo inteiro é decorrente de diversos fatores econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, sejam através da Internet ou do próprio telefone. No momento, o índice de violência e o crescimento do número de congestionamentos são fatores sociais negativos, mas que têm influenciado no crescimento do número de posições de atendimento, já que as pessoas passaram a consumir produtos e serviços principalmente de suas residências ou escritórios. O Call Center é o setor que o cliente interage com a empresa e onde a empresa tem a oportunidade de fidelizá-lo, seja pelo bom atendimento ou pela

30 30 rapidez na solução de suas solicitações. Com isso, os Call Centers se transformaram em ferramentas de fidelização de clientes. Sendo assim, pode-se dizer que para que os clientes estejam satisfeitos, é esperado que seu atendimento seja feito de forma rápida, a qualquer hora do dia uma vez que os clientes tem a necessidade de economizar tempo. O aumento da satisfação ajuda na retenção da carteira de clientes, assim continua servindo o cliente e produzindo produtos ou serviços a fim de obter lucro. Para isso, é necessário o acompanhamento da assiduidade de seus funcionários, que influenciam diretamente na satisfação dos clientes. Neste contexto, surge a necessidade do controle do índice de absenteísmo. Assis (2005, p. 38) define o absenteísmo como o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto faltas como os atrasos. Para Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97) o absenteísmo é definido como a freqüência com que os funcionários se ausentam do trabalho, o índice de absenteísmo também está diretamente relacionada ao planejamento de RH e ao recrutamento. O absenteísmo é um indicador de qualidade no Call Center, onde as ausências dos funcionários provocam alterações no rendimento do atendimento, uma vez que existe um dimensionamento do número de funcionários necessários para atender certa demanda de chamadas. Quando o funcionário se ausenta do trabalho, há atraso no tempo de espera para o cliente ser atendido, pois a empresa teve redução na sua força de trabalho, o que gera insatisfação do cliente. Segundo Assis (2005, p. 38), as causas do absenteísmo podem estar relacionadas ao nível de satisfação dos empregados, particularmente no que envolve relacionamentos com seus superiores hierárquicos. De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 97): Certa quantidade de faltas no trabalho é, naturalmente inevitável. Sempre há aqueles que precisam faltar por motivo de doença, acidentes, sérios problemas familiares ou outras

31 31 razões legítimas. O absenteísmo crônico, entretanto, pode ser sinal de problemas mais profundos no ambiente de trabalho. Complementando a citação acima, Milkovich; Bourdreau citado por Madruga (2009, p. 78): A assiduidade dos funcionários é afetada por obstáculos, como doenças ou acidentes, responsabilidades familiares ou transporte. (...) A motivação para ir ao trabalho é influenciada por práticas organizacionais (penalidades e recompensas), pela cultura organizacional e por atitudes do empregado. Com isso, é possível afirmar que a satisfação no trabalho está diretamente relacionada com a freqüência e a duração dos afastamentos. À medida que a empresa controla o absenteísmo do funcionário, ela ajuda na sua prevenção e redução, sendo assim, se existirem menos ausências, a empresa produz melhor. Nesse sentido, Chiavenato (2005, p. 270) diz: O desempenho humano e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se essa for pobre, conduzirá à alienação das pessoas e à insatisfação, ao declínio da produtividade e aos comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, sabotagem, militância sindical etc.). se for rica, conduzirá a um clima de confiança e de respeito mútuo, no qual a pessoa terá condições de reduzir os mecanismos de controle social. Para conseguirmos atingir os resultados com maior ênfase, é necessário obter conhecimentos sobre as métricas aplicadas ao absenteísmo, a partir disso será possível ter maior controle sobre esse indicador. O absenteísmo pode ser calculado de três maneiras, como mostra Assis (2005, p ), absenteísmo total, absenteísmo excluindo justificativas legais e o absenteísmo total considerando a jornada integral, todas levando em consideração a aderência do funcionário à escala de trabalho. O cálculo do absenteísmo total mede o nível de abstenção ao trabalho, é feito a partir da obtenção do número de dias do mês que o funcionário está escalado para trabalhar e o total de dias não trabalhados. Absenteísmo (total) = Número de dias trabalhados Número de empregados x Número de dias úteis x 100