Marcello Adorno. Chairman e CEO Global da Teadit. No 19 - Abril 2012

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1 No 19 - Abril 2012 O excesso de burocracia e a complexidade do sistema fiscal brasileiros trazem custos adicionais para as empresas, para complience e coisas parecidas, e trazem uma grande perda de tempo Chairman e CEO Global da Teadit Entrevistado por Fernando Luzio Conversamos com, Presidente do Conselho de Administração e CEO Global da Teadit, empresa brasileira líder na fabricação e no fornecimento de soluções para vedação de fluídos em condições críticas de operação. Marcello é um dos executivos com a mais completa e estruturada visão estratégica que já conhecemos, sempre apresentando domínio sobre os mercados de atuação da Teadit e uma articulação apurada da estratégia do negócio. A entrevista foi gravada no Rio de Janeiro. Apresentamos a seguir trechos da entrevista. A versão completa você poderá ouvir pelo site ou baixar no seu tocador mp3 (iphone/ipod ou outros) pelo site da Luzio ou pela itunes Store (utilize o link no nosso site). Fernando Luzio. Conte um pouco da sua história, para que todos possam te conhecer, nas suas próprias palavras.. Vou falar principalmente da minha história profissional. Meu pai veio morar no Brasil antes de eu nascer, e aqui começou um negócio que na época se chamava Civilit. Quando eu era garoto, estudava na Itália e vinha passar minhas férias aqui. Aos 21 anos, antes de me formar, vim para o Brasil e comecei a trabalhar na empresa em tempo parcial, porque naquela época eu estudava música e fazia outras coisas. Depois de um certo tempo, fui fazer um estágio nos EUA, numa empresa que era uma acionista minoritária nossa. Voltei em 1975 e, desde então, fiquei trabalhando, inicialmente como Diretor, depois como Diretor Superintendente da empresa. Meu pai faleceu em Entre 1964 e 1975, a empresa passou primeiro por uma gestão dos americanos, por 4 anos não deu muito certo, depois minha mãe assumiu e contratou um Diretor Superintendente que era um italiano (Dr. Belloni) e que tinha sido Diretor Administrativo da Olivetti. Depois eu fui entrando, trabalhando com ele e aprendendo. Foi mais ou menos no final dos anos 70 que eu realmente assumi a empresa bem menor do que é hoje. 1

2 Aquela era uma fase muito feliz no Brasil, havia altos investimentos da Petrobras e na área siderúrgica; as empresas do mercado automobilístico, especialmente, cresciam muito; e esse período feliz durou até o inicio dos anos 80, quando a inflação começou a aumentar. Foi uma década terrível, e justamente neste período começamos um processo de internacionalização abrimos uma filial em Houston (EUA), depois na Áustria. Comprei uma empresa que se chamava Teadit e aproveitamos a marca. Fiquei como principal executivo do Grupo até , quando me afastei porque estava começando um negócio novo: um Fundo de Investimentos aqui no Rio. Naquela época me mudei para a Inglaterra, pois achei que teria mais oportunidade de desenvolver o Fundo, captar investidores, etc.. Morei na Inglaterra até , quando fechei o Fundo e, de lá para cá, estou vindo mais frequentemente ao Brasil. Eu não entro na operação do Brasil, mas atuo em nível global, coordenando a parte estratégica, os grandes clientes, o crescimento, e me envolvo principalmente na área de tecnologia, desenvolvimento de produtos e planejamento, como um todo. Fernando Luzio. Uma curiosidade: não sabia dessa sua paixão pela música.. Eu tocava guitarra, gaita e um pouco de piano. Blues, principalmente. Teve uma época ( ) em que toquei Jazz porque peguei uma hepatite e tive que ficar 6 meses de cama. Como não tinha nada para fazer, recomecei a tocar durante uns 3, 4 anos. Montei um estúdio de gravação em casa, mas depois parei, pois comecei a viajar e acabei não tendo mais tempo para isso. Fernando Luzio. O Brasil tem assumido um posicionamento bastante novo e relevante no cenário econômico internacional, atraindo, inclusive, atenções e recursos de investidores internacionais, apesar dos gargalos estruturais que hoje emperram o nosso desenvolvimento sustentável. Como executivo, empresário com atuação Global e como cidadão, qual é a sua visão sobre este novo momento do Brasil?. Acho que é um momento muito favorável, e como você diz, não obstante os gargalos e os problemas que o Brasil tem, estamos conseguindo aproveitar isso. Especialmente para o cidadão e consumidor brasileiro, está muito bom, porque a vinda de empresas estrangeiras aumenta as ofertas de produtos, aumenta a qualidade e a concorrência; elas trazem know how, treinamento, conhecimento, o que é bom para o Brasil. Para o empresário míope, certamente isso não é bom porque traz mais concorrência. Porém, por outro lado, traz uma maior valorização dos ativos, o que é positivo para aqueles que estão querendo vender. Mas, mesmo para quem sofre e consegue superar essa concorrência, é um aprendizado e um treinamento que irão ajudar quem quer se expandir e trabalhar fora do Brasil. Globalmente, é positivo. Fernando Luzio. A Teadit é uma empresa com uma operação fabril importante no Brasil, e atua concebendo e produzindo produtos e soluções em vedação industrial. Sabemos das dificuldades estruturais brasileiras que acabam inibindo a competitividade dos nossos produtos industriais. Qual é a sua visão sobre este constrangimento que hoje a indústria nacional tem sofrido, e quais os aprendizados que você teve, à frente da Teadit?. Vejo 3 efeitos principais desses problemas estruturais do Brasil. O primeiro aspecto é o excesso de burocracia e a complexidade do sistema fiscal que trazem custos adicionais para as empresas, para compliance e coisas parecidas, e trazem uma perda de tempo por exemplo: você tem a iniciativa de abrir uma fábrica, mas até obter as licenças... O crescimento em si não é uma boa meta estratégica. A meta estratégica tem que ser encontrar uma maneira de operar com a maior eficiência possível, fazer os melhores produtos possíveis para servir ao mercado escolhido, assegurando que o mercado realmente queira aquilo que você está oferecendo, ou até antecipando as necessidades do mercado. Se você fizer isso bem, o crescimento virá atrás, naturalmente. Então, isso é realmente um entrave para o sistema econômico. O segundo é a falta de infraestrutura física na área de energia, de telecomunicações, transportes, o que aumenta os custos. E o terceiro maior fator é saúde e educação. Se você está operando exclusivamente no Brasil, todo mundo está no mesmo barco, agora a falta de educação é o maior entrave, porque representa uma limitação ao crescimento, à melhoria da renda da população. E, desgraçadamente, temos algumas ações individuais dos Estados que estão tentando melhorar a educação, mas no cenário nacional, a educação não é um tema discutido. Acho que é uma questão cultural. Não sei porque a educação não é considerada tão importante como realmente é, na cultura brasileira. Se nos compararmos às culturas orientais, a educação é importantíssima. Isso é uma pena, porque no fundo você vê o brasileiro jovem que quer se educar, que tenta estudar e trabalhar. Também, a qualidade daqueles que se dedicam a educar é baixa. Na média, claro, existem ótimas faculdades, mas o número de formados pelas boas faculdades é muito pequeno em relação às necessidades que o Brasil tem. A tudo isso, adiciona-se um protecionismo, na Legislação de Brasileira, à imigração de estrangeiros formados, o que eu acho absurdo e inexplicável, especialmente hoje em que há desemprego na Espanha e Itália, países com afinidade cultural com o 2

3 Brasil, o que tornaria fácil a atração de imigrantes e jovens formados em engenharia ou outras disciplinas técnicas que são muito necessárias aqui, e muito difíceis de se conseguir. Conheço filhos de amigos meus que dizem Ahh, eu gostaria de ir morar e trabalhar no Brasil, o que eu posso fazer? Eu digo que É muito difícil, a menos que você tenha previamente um contrato de trabalho com empresa local. Aqui, não existe um processo de imigração formal para um jovem com alguma formação e competência para trabalhar. Acho uma miopia, um protecionismo aparente dos sindicatos, do PT, não sei qual a razão política disso. Ou, simplesmente, ninguém levantou esse problema e essa oportunidade. Fernando Luzio. Marcello, você têm empreendido um processo de internacionalização na Teadit que, inclusive, teve início muito antes de grupos empresariais brasileiros optarem por este caminho. E tem planejado novos movimentos importantes de atuação Global. Que experiências e lições você poderia compartilhar com outras empresas brasileiras, com porte semelhante ao da Teadit, ao viver essa aventura de empreender fora do país? Que dificuldades ou barreiras você enfrentou neste processo? O que você recomenda para quem pensa em fazer uma expansão Global?. A expansão internacional da Teadit se iniciou em meados da década de 80, como uma forma de criar oportunidade de crescimento da empresa através das exportações. A ideia era agregar mais valor e fugir do controle dos importadores. Naquela época, já exportávamos para grandes importadores nos EUA ou na Europa, que depois revendiam. Naquela época, não competíamos com a China. Nossos concorrentes eram o Japão, a Iugoslávia e alguns países da Europa Oriental. Claramente, o preço era a variável competitiva principal. Acreditávamos que, colocando uma filial no mercado, faríamos uma importação diretamente, criaríamos uma estrutura de venda e revenderíamos aos distribuidores locais. Naquela época, ainda não vendíamos produto com marca, e sim commodities, mas pelo menos agregávamos mais valor e tínhamos uma margem melhor. Graças aos mercados mais avançados da Europa e dos EUA, que na época estavam há 10 ou 15 anos à nossa frente, em termos de desenvolvimento de produto, pudemos ver o que estava acontecendo, quais eram as exigências, onde precisávamos ir e desenvolver produtos equivalentes, melhorar a qualidade. Inclusive, naquele período, implantamos a área de desenvolvimento, de pesquisa própria. Foi uma fase não muito feliz, financeiramente, para a empresa que passou 10 anos com crescimento zero, até crescimento negativo, porém foi uma fase de muito crescimento intelectual, em que agregamos know how e começamos a nos aproximar dos concorrentes externos. Seria possível refazer isso, hoje? Não sei. Naquela época, tínhamos uma vantagem muito grande que hoje não existe mais o Brasil era um low cost country, então podíamos concorrer em preço com os países da Europa Oriental; também, tínhamos algumas vantagens com low cost producers do resto do mundo. Ou seja, era mais fácil vender produtos brasileiros. O americano gostava mais de comprar de um brasileiro do que comprar de um japonês, pois o relacionamento é, eventualmente, mais fácil. Portanto, uma série de coisas nos permitiu começar a criar uma estrutura, a fazer uma penetração maior nos mercados, criar uma marca, ser conhecidos. Hoje em dia, para uma empresa brasileira começar um processo de internacionalização, só se ela tiver uma das 2 condições: ser um produtor de derivado de commodities, ou ter uma vantagem competitiva natural porque há recursos naturais disponíveis no Brasil, de custo menor ou não disponíveis em outros países. A maioria das empresas brasileiras que faz internacionalização é fabricante de papel e celulose; ou um caso mais raro e único em que eu ouvi falar até agora: a Bematech não sei de nenhum outro caso de empresa não ligada a commodities que consiga fazer uma internacionalização. Hoje, além de ser caro produzir no Brasil, não existe uma tecnologia avançada no nível da Europa e dos EUA. Então, se você não tiver alguma vantagem em tecnologia, em produto, ou em design, é muito mais difícil. Fernando Luzio. Nessa sua experiência de competição Global, o 3

4 e o profissional brasileiros? Ou seja, na hora de colocar um executivo ou uma executiva brasileira se relacionando com executivos internacionais; na hora de uma empresa brasileira ir para fora com seu jeito de fazer negócios, operar e trabalhar, no que nós nos diferenciamos? Quais são as nossas singularidades nessa competição Global?. Eu diria que a grande qualidade do empresário brasileiro é o empreendedorismo, e um certo jogo de cintura, saber lidar com as adversidades, o que, em grande parte, vêm das dificuldades de se operar aqui no Brasil. Hoje, o Brasil tem ciclos econômicos mais suaves, mais parecidos com os do mundo desenvolvido, mas nosso passado nos deu uma visão de negócio muito mais flexível. Eu não diria improvisação, mas sim saber agir rapidamente às mudanças do ambiente externo. Isso é importante e ajuda muito o empresário brasileiro a se destacar no cenário no exterior. Inclusive, quando iniciei a empresa nos EUA, comecei a trabalhar na Europa e sempre achei mais fácil trabalhar lá do que aqui, especialmente nos anos 80, quando aqui era horroroso, pois em 3 meses tudo mudava, a inflação ia subindo em 20% ao mês, aí vinha um plano que bloqueava as contas em banco. O Brasil era um laboratório de experimentações econômicas absolutamente fantástico para quem não precisava servir de cobaia! Fernando Luzio. Outra realidade também diferente que estamos vivendo no Brasil, hoje, é a escassez de mão de obra. E nesse apagão de mão de obra, um dos maiores desafios que as empresas têm compartilhado conosco é a dificuldade de conseguir encontrar e formar lideranças fortes para aproveitar esse movimento de expansão do país, e de crescimento das organizações. Na sua opinião e experiência contratando executivos em diversos países, qual é a competência chave para um líder ter sucesso na gestão de pessoas? Sobretudo nesse mundo de transformações que estamos vivendo, com vários choques e avanços tecnológicos, e com a Geração Y ocupando a força de trabalho das empresas, o que é indispensável para um gestor ter, como competência, se quiser ser bem sucedido?. Acho que a competência fundamental do gestor não muda: conseguir selecionar e contratar um time diversificado e complementar de executivos à sua volta, gente que cubra todas as competências necessárias para trabalhar naquele ramo; integrar esse time diversificado, promover a comunicação horizontal e a colaboração. Isso não muda, quer você tem facilidade ou dificuldade na contratação. E neste caso, você tem que ser muito mais disciplinado, porque por desespero e cansaço, muitas vezes você acaba cometendo o erro de contratar uma pessoa que não era a ideal e que, normalmente, você não teria contratado. Seis meses você começa a dizer Puxa vida, no fundo esse cara não era exatamente o que eu precisava para esta função ; um ano depois e muito tempo perdido, você acaba desligando a pessoa. Fernando Luzio. Hoje, você hoje está na Presidência do Conselho de Administração da empresa, e tem se empenhado em construir um bom modelo de Governança Corporativa. Inclusive, conversando com um consultor que tem lhe assessorado nesse processo, o Luiz Fernando Giorgi, ele comentou comigo que você é um dos Presidentes de Conselho mais organizados e rápidos que ele já conheceu na estruturação de um bom Conselho, num bom modelo de Governança. Embora este ainda seja um processo recente, queria ouvir um pouco sua visão sobre a importância de um modelo de Governança e de uma estrutura de Governança atuante nas organizações, e que benefícios você aposta que eles trarão para a Teadit?. Iniciei essa mudança no modelo de Governança com a implantação do Conselho, cujo objetivo principal era a sucessão A grande qualidade do empresário brasileiro é o empreendedorismo, e um certo jogo de cintura, saber lidar com as adversidades, o que, em grande parte, vêm das dificuldades de se operar aqui no Brasil 4

5 A competência fundamental do gestor é conseguir selecionar e contratar um time diversificado e complementar de executivos à sua volta, gente que cubra todas as competências necessárias para trabalhar naquele ramo; integrar esse time diversificado, promover a comunicação horizontal e a colaboração seja na minha sucessão aqui, ou a de outros membros da Diretoria que já estão numa idade que nos encoraja a pensar nisso. Ainda estou no meio do processo, aprendendo e começando a sentir os benefícios. Um dos benefícios principais para mim, como CEO Global, além do fato de ter já começado a pensar e organizar melhor a sucessão da empresa, é que isso me dá uma grande oportunidade de me afastar do dia a dia e dos problemas menores, e ter uma visão um pouco mais de longo prazo olhar mais para a floresta e não só para as árvores. Fernando Luzio. E quais seriam os principais desafios que a Teadit tem de vencer vencer nos próximos anos para continuar crescendo de maneira sustentável?. O desafio principal, não só da Teadit, como de todas as empresas, é o cenário econômico mundial nos próximos 10 ou 15 anos: vai ser muito difícil não vai ser melhor, pelo menos, do que foi nos últimos 3 anos. Teremos um cenário global de crescimento baixo, com crises periódicas em que as grandes economias globais terão que reduzir o endividamento. Hoje, o endividamento é maior do que as economias podem suportar, e acredito que terá que acontecer uma desalavancagem gradual, especialmente nos países mais endividados na Europa e nos EUA. Isso vai demorar bastante tempo, vai ser penoso e vai afetar o crescimento no mundo inteiro. Dentro desse cenário, o Brasil e provavelmente alguns outros países (BRICs e outros emergentes), vão estar melhores do que os países desenvolvidos. Então, o desafio é navegar dentro dessa conjuntura. Não sou um empresário obcecado pelo crescimento. Acho que o crescimento em si não é uma boa meta estratégica. A meta estratégica tem que ser encontrar uma maneira de operar com a maior eficiência possível, fazer os melhores produtos possíveis e servir ao mercado escolhido, assegurando que o mercado realmente queira aquilo que você está oferecendo, ou até antecipando as necessidades do mercado. Se você fizer isso bem, o crescimento virá atrás, naturalmente. Você pode ter uma meta de crescimento porque é uma maneira de atrair talentos, de dar uma perspectiva maior para as pessoas que trabalham, mas, em si mesmo, o crescimento não tem nada de bom ele é resultado. Fernando Luzio. Hoje, como empresário, alguma coisa lhe preocupa e tira o sono?. Sim, mas normalmente as coisas que me fazem acordar à noite são aquelas com as quais eu não deveria estar me preocupando. O que realmente não me tira o sono são as coisas mais de longo prazo. A coisa mais importantes com que um líder deve se preocupar é a sustentabilidade do ponto de vista de gestão a sucessão. Não só a minha sucessão, como a sucessão de 5

6 Os benefícios principais da Governança Corporativa para mim, como CEO Global, além do fato de ter já começado a pensar e organizar melhor a sucessão da empresa, é que isso me dá uma grande oportunidade de me afastar do dia a dia e dos problemas menores, e ter uma visão um pouco mais de longo prazo olhar mais para a floresta e não só para as árvores Fernando Luzio. Por que uma empresa deve optar por fazer um Planejamento Estratégico estruturado? Você tem valorizado isso na Teadit, então quais são as vantagens de fazer um trabalho desta natureza?. Eu me permito dizer (e admito) que nunca fiz um Planejamento Estratégico antes. Estamos no meio do processo e há alguns meses da fase de implantação. Até agora, o processo nos obrigou a raciocinar e discutir explicitamente sobre uma série de conceitos que tínhamos como verdades implícitas ou intuições sobre o mercado. O fato de colocar na mesa os conceitos, de preparar todas aquelas tabelas e quadros, discutir sobre o assunto, já ajuda a clarear os desentendimentos, as diferenças de opinião entre os vários executivos e a chegar, eventualmente, a um consenso. Uma vez que essas informações e todo esse conhecimento estão sintetizados e colocados formalmente num documento, isso irá favorecer a comunicação e o alinhamento nos vários níveis da organização para atingirmos os objetivos. Agora, eu também sei que a execução da estratégia será muito mais complicada e difícil, e o resultado não virá tão facilmente como a gente acha, mas certamente foi melhor ter feito isso do que não ter feito nada. Provavelmente, vamos aprender muito, e depois do segundo e terceiro ciclos isso fará parte dos processos da empresa. Fernando Luzio. Na sua história profissional, empresarial ou executiva, você viveu alguma situação de fracasso ou erro que tenha sido um divisor de águas, e que tenha criado um movimento de superação para conseguir colocar o trem no trilho de novo?. Como executivo da Teadit, tive alguns fracassos. Fizemos uma aquisição que deu mais ou menos certo, e outra que realmente foi um fracasso total. Durante um período em que fui encerrar um negócio meu o Fundo de Investimentos, tive um fracasso bastante grande que me serviu. O Fundo tinha uma estratégia sistemática baseada em análises quantitativas. Na época, éramos totalmente concentrados em desenvolver a estratégia e o time, formado por uma pessoa do administrativo, um estatístico e outros dois envolvidos no desenvolvimento de sistemas, mas faltava foco na área comercial. Até que o Fundo teve uma performance razoavelmente boa, equivalente ou um pouco melhor à dos nossos concorrentes com o mesmo tipo de estratégia. Mas, ao longo dos 12 anos de vida, o Fundo não cresceu, não conseguimos captar ativos. Comecei a pensar em fechar o negócio, era uma chateação, muito trabalho e pouco resultado. No fechamento, tivemos um contador / administrador que fez um desfalque. Foi extremamente traumático para mim. E a lição que tirei disso foi a importância de um time 6

7 diversificado e com todas as competências necessárias para que o negócio rode redondo, com todos os cilindros funcionando, e não apenas um cilindro. Isso é o que vai fazer uma organização andar e ter sustentabilidade. Essa foi a maior lição que senti na pele e hoje, sou muito consciente disso. Fernando Luzio. Quem são as pessoas que influenciaram ou têm influenciado seu pensamento?. Quando eu era jovem, varias pessoas certamente me influenciaram, mas é difícil identificar uma ou outra em especial. Quem me influencia hoje, e muito, é minha esposa. Ela é muito diferente do que eu, então ela tenta me melhorar nas partes em que sou mais fraco. Mudei muito ao longo dos anos, espero que tenha sido para melhor, e certamente foi por mérito dela. E agora que meus filhos estão crescendo... Você vê a mentalidade dos jovens de 20, 25 anos, é muito interessante. Acho que temos muito a aprender com eles para tentarmos ficar jovens, também. Fernando Luzio. Para encerrarmos nossa conversa, que mensagem final você deixaria para seus filhos, como um legado da sua experiência e do seu conhecimento acumulado para ajudá-los a ser bem sucedidos como pessoas, como profissionais?. Esta é uma pergunta difícil, porque você sempre acha que aquilo que você fez, do jeito que você fez é a melhor maneira. E, na realidade, pode não ser. Eles têm que seguir a inspiração deles, fazer o melhor que eles podem dentro daquilo que escolheram, e no fim eles vão acabar gostando. Então, acho que o empenho na qualidade da realização da sua atividade é que te dá a realização, te dá felicidade. PROGRAMA NOVOS INTÉRPRETES Entrevistador: Fernando Luzio Idealização e Direção: Fernando Luzio e Renê Guedes Supervisão Editorial: Patrícia Luzio Edição e Fotografia: Carla Scorzato Apoio: Marcia de Moraes e Robson Crociati Produção: Luzio Strategy Consulting Luzio Strategy Consulting / novosinterpretes@luzio.com.br Rua Afonso Braz, cj. 43 Vila Nova Conceição - São Paulo - SP Brasil À esquerda, Fernando Luzio e Marcello Adorno, à direita 7