UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DIOGO ALEXANDRE ZERMIANI DOS SANTOS AVALIAÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE NA UNIDADE DE USINAGEM DE UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA JOINVILLE SC 2010

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DIOGO ALEXANDRE ZERMIANI DOS SANTOS AVALIAÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE NA UNIDADE DE USINAGEM DE UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA Trabalho de graduação apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do Título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Leandro Zvirtes JOINVILLE SC 2010

3 3 DIOGO ALEXANDRE ZERMIANI DOS SANTOS AVALIAÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE NA UNIDADE DE USINAGEM DE UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Professor Leandro Zvirtes, Msc. UDESC/CCT Membro: Professor Nilson Campos, Msc. UDESC/CCT Membro: Professor Valdésio Benevenutti, Msc. UDESC/CCT Joinville - SC, 24 de maio de 2010

4 4 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, por ter proporcionado a realização de um grande sonho. A minha família, por sempre ter me apoiado. A empresa estudada, pela oportunidade para a concretização deste trabalho. Ao prof. Leandro, pela grande contribuição através de seu conhecimento, para a realização desse trabalho. Aos amigos que conquistei nessa caminhada e que com certeza, farão parte da minha vida. A minha namorada Ana Cláudia pelo apoio e compreensão em todos os momentos.

5 5 DIOGO ALEXANDRE ZERMIANI DOS SANTOS AVALIAÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE NA UNIDADE DE USINAGEM DE UMA EMPRESA METAL-MECÂNICA RESUMO O aumento da competitividade no mercado mundial faz com que as organizações busquem cada vez mais algo que as diferenciem de seus concorrentes na busca por novas fatias de mercado. Nesse contexto, a qualidade se torna essencial na busca pela satisfação dos clientes, melhoria contínua e fortalecimento das organizações perante acionistas, funcionários e a sociedade em geral. No entanto, observa-se na literatura que vários fatores devem ser aplicados em todos os níveis organizacionais na busca do sucesso. Este trabalho tem como objetivo analisar o controle de qualidade atual da unidade de usinagem de uma empresa metal mecânica da região, buscando identificar oportunidades de melhorias através de conceitos de controle da qualidade total. O trabalho foi desenvolvido em virtude da necessidade de melhoria nos índices de qualidade da unidade, que vem apresentando pouca redução nos últimos anos. Durante a realização desse trabalho foi constatada a falta de motivação e envolvimento dos funcionários com questões relacionadas com a qualidade, contribuindo para a ocorrência de não conformidades. Com base nos conhecimentos obtidos através da literatura, foram elaboradas propostas de melhorias envolvendo todos os departamentos da unidade para o atendimento dos objetivos iniciais, porém com base na própria literatura, os resultados serão obtidos a médio e longo prazo, com o desdobramento das ações. Palavras-Chave: controle da qualidade total, usinagem, melhoria contínua.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Componentes da qualidade total...19 Figura 2 Visão geral para melhoria de desempenho Figura 3 Modelo geral dos gráficos de controle...23 Figura 4 Capabilidade do processo...24 Figura 5 Ciclo PDCA/SDCA...25 Figura 6 Manutenção do pograma 5S...28 Figura 7 Organograma U.E. usinagem...38 Figura 8 Estrutura do controle de qualidade usinagem Figura 9 Hierarquia de documentos Figura 10 Indicador de qualidade Figura 11 Evolução do indicador de qualidade...41 Figura 12 Mix Figura 13 Classificação dos refugos Figura 14 Evolução dos funcionários da U.E. usinagem Figura 15 Divisão de funcionários por áreas Figura 16 Escolaridade dos funcionários...45 Figura 17 Reclamações devido falhas internas...47 Figura 18 Principais falhas internas...48 Figura 19 Indicadores de clima na unidade de usinagem Figura 20 Formulário de avaliação programa 5 s Figura 21 Resultado check list postos de trabalho Figura 22 Conhecimento programa 5 s Figura 23 Retorno financeiro geral CCQ Figura 24 Evolução dos times geral CCQ Figura 25 Retorno financeiro CCQ usinagem...58 Figura 26 Evolução dos times CCQ usinagem...58 Figura 27 Carta de controle software Applied...60

7 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Check list dos postos de trabalho... 54

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS AQL CCQ CP CPK ERP GM IEQ ISO ITU PDCA PRE PRT RH SIG TPM TQC U.E Níveis de Qualidade Aceitáveis Círculos do Controle de Qualidade Índice de Capacidade Potencial Índice de Capacidade Efetiva Enterprise Resource Planning General Motors Instrução de Trabalho Engenharia da Qualidade International Standard Organization Instrução de Trabalho Usinagem Plan, Do, Check, Action Procedimentos Específicos Procedimentos de Trabalho Recursos Humanos Sistema Integrado de Gestão Manutenção Produtiva Total Total Quality Control Unidade de Empreendimento

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO APRESENTAÇÕES DO TEMA CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA QUALIDADE A evolução da qualidade Indicadores de qualidade CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL Foco no cliente Melhoria contínua Planejamento e controle de processos Gerenciamento de rotina Padronização Programa 5 s Envolvimento das pessoas Círculos de controle de qualidade METODOLOGIA DA PESQUISA METODOLOGIA UTILIZADA ETAPAS DA PESQUISA Formulação do problema Coleta de dados Análise dos dados Avaliação dos resultados ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ALPHA APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE USINAGEM O CONTROLE DE QUALIDADE ATUAL DA UNIDADE Indicador de qualidade da unidade Níveis de qualidade da unidade PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS TREINAMENTO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS...49

10 A PADRONIZAÇÃO NA UNIDADE O PROGRAMA 5 S ATUAL O CCQ ATUAL CAPACIDADE DOS PROCESSOS PROPOSTAS DE MELHORIAS DESENVOLVER POLÍTICA DE TREINAMENTO Rever política de bolsas de estudos aos funcionários UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PDCA PARA MELHORIA CONTÍNUA APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ROTINA Elaboração de procedimentos operacionais padrão Monitoramento do desenvolvimento do programa 5s BUSCAR O ENVOLVIMENTO TOTAL DOS FUNCIONÁRIOS Criar indicadores de moral dos funcionários RETOMADA DO PROGRAMA CCQ NA UNIDADE CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...71 ANEXO A Interações dos processos...73 ANEXO B Procedimentos de trabalho...74 ANEXO C Modelo PDCA...75 ANEXO D Fatores críticos de clima...76

11 11 1. INTRODUÇÃO Buscando a competitividade no mercado mundial, as organizações estão cada vez mais convencidas que novas práticas de gestão e melhoria contínua devem ser aplicadas na busca e manutenção de seus clientes. Essas práticas devem ter envolvimento mútuo de todos, desde a alta direção até os operários. Essas ações possibilitam crescimento profissional dos colaboradores, melhorias em produtos e processos, tornando-os mais robustos e confiáveis, eliminando desperdícios e garantindo assim a qualidade final do produto. O controle da qualidade total surge para quebrar barreiras interdepartamentais através da aproximação e envolvimento de todas as áreas e de todos os níveis hierárquicos da organização em um objetivo comum, o de satisfazer os clientes. Para isso, faz-se necessária a percepção da importância que cada funcionário tem dentro do processo através do conhecimento de suas responsabilidades e a busca pela melhoria contínua dos seus resultados, contribuindo para a competitividade da organização. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O trabalho aborda a análise das rotinas aplicadas pelo controle de qualidade atual em uma empresa metal mecânica da região em seus processos produtivos. O trabalho busca através de conceitos de controle de qualidade total criar uma nova cultura interna que possibilite o melhor desempenho nos indicadores da empresa relacionados com a qualidade.

12 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA O problema abordado trata da necessidade de melhores resultados no indicador de qualidade que vem apresentando pouca redução nos últimos anos e os elevados índices de produtos não conformes que atingem os clientes devido falhas internas, gerando reclamações e perda de credibilidade. A qualidade dos produtos bem como a satisfação dos clientes é o resultado do trabalho e desenvolvimento de todas as áreas da empresa, através da avaliação de seus resultados e busca de novos desafios. 1.3 OBJETIVO GERAL O objetivo geral do presente trabalho é a análise do controle de qualidade atual de uma empresa metal-mecânica da região visando a identificação de oportunidades de melhorias aplicáveis a todos os processos da unidade através de conceitos de controle da qualidade total. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS O trabalho tem como objetivo específico: Identificar conceitos de controle de qualidade total aplicáveis a todos os processos da unidade; Avaliar resultados obtidos através do controle de qualidade atual; Identificar os maiores índices e as causas dos refugos; Sugerir melhorias ao controle de qualidade atual com base nos conceitos estudados.

13 JUSTIFICATIVA As organizações buscam cada vez mais otimizarem seus resultados através da melhoria da qualidade em seus produtos. Para alcançar esse objetivo, faz-se necessária uma avaliação de seu controle de qualidade atual identificando oportunidades de melhorias a fim de maximizar os resultados. O controle da qualidade total permite através da interação de todas as pessoas e departamentos a análise rápida e detalhada dos problemas, a detecção das causas que levaram aos problemas e ações corretivas para que estes nunca mais ocorram e a identificação e verificação das necessidades dos clientes Esse trabalho busca oferecer uma proposta de melhoria no controle de qualidade atual de uma empresa metal mecânica da região através da aplicação de conceitos de controle da qualidade total, buscando a redução de não conformidades nos produtos e a criação de um ambiente participativo, fortalecendo o autocontrole atual através da conscientização das responsabilidades de cada um e das conseqüências que a falta de qualidade nos produtos podem ocasionar para a empresa e seus clientes. 1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O trabalho de avaliação do controle de qualidade, na busca da implantação de conceitos do controle da qualidade total foi desenvolvido em uma empresa metal-mecânica da região, nos setores de engenharia de processo, engenharia de qualidade e áreas produtivas responsáveis pelas práticas adotadas pelo sistema de qualidade atual na busca de oportunidades de melhorias.

14 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho foi elaborado em capítulos e seus conteúdos estão descritos a seguir: O primeiro capítulo apresenta a introdução sobre o assunto tratado, os objetivos gerais e específicos, a justificativa para abordagem do tema. No segundo capítulo contém a fundamentação teórica, abordando conceitos de qualidade, controle da qualidade total e outros aspectos importantes para implantação desse conceito. No terceiro capítulo é apresentado o tipo de pesquisa, detalhando suas fases do início do trabalho até o término. No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso da empresa analisada, contendo a descrição do controle de qualidade atual e fatores críticos do dia a dia de trabalho. No capítulo cinco são propostas melhorias com base no estudo realizado, buscando através de conceitos de controle de qualidade total aprimorar a rotina de trabalho atual na busca por melhores resultados. Os demais capítulos contam com as considerações finais do estudo, bem como as propostas para trabalhos futuros, referências bibliográficas e anexos.

15 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 QUALIDADE Para Juran (1995) um dos significados de qualidade é o desempenho do produto, que se estiver de acordo com o esperado proporciona a satisfação do cliente e o influencia a compra. Campos (2004a) segue a mesma linha de raciocínio e enfatiza que a satisfação é obtida através da avaliação dos clientes nos quesitos projeto, ausência de defeitos, baixo custo, entrega e segurança. Outro critério para mensurar qualidade é a preferência do cliente pelo seu produto ao invés do seu concorrente, mantendo assim a sobrevivência da organização. Para Gil (1997) a qualidade é uma luta diária contra a concorrência, na busca por novos clientes. Para isso faz-se necessário uma boa imagem junto à população, funcionários da empresa e aos profissionais em geral do mercado de trabalho. Oakland (1994) também menciona o cliente ao relatar que para existir qualidade temos que atender suas exigências, não apenas se tratando de funcionabilidade do produto, mas também de confiabilidade e satisfação de posse. Garvin (2002) reproduz que a definição da qualidade possui cinco abordagens principais: Transcendente: Apesar da difícil definição, todos sabem o que significa qualidade; Baseada no produto: Qualidade está ligada a quantidades, devemos controlálas;

16 16 Baseada no usuário: Qualidade depende da satisfação dos consumidores; Baseada na produção: Os produtos com qualidade devem estar rigorosamente de acordo com os seus respectivos projetos; Baseada no Valor: Qualidade é o produto na sua melhor condição com custos e preços aceitáveis. Partindo do ponto de vista de vários autores percebemos que a qualidade está diretamente ligada à satisfação de seus clientes. Devemos identificar e suprir suas necessidades desde a compra até o fim do ciclo de vida do produto, dessa forma a empresa estará dando um grande passo na busca pela credibilidade de sua marca e obtenção de novos negócios A Evolução da qualidade A qualidade surgiu através dos artesãos nos séculos XVIII e XIX que produziam e ajustavam seus produtos de forma manual e no final inspecionavam suas peças para a verificação de defeitos (GARVIN, 2002). Com o surgimento das indústrias no início do séc.xx e o ritmo acelerado de trabalho, onde o foco maior era a produtividade, as atividades de inspeções foram intensificadas através da criação de responsáveis pelo controle de qualidade, onde a atividade principal era a separação de peças boas de peças defeituosas. Com isso o desperdício era enorme, pois normalmente o problema era detectado após o produto estar acabado (BRITO, 2005). Com o início da segunda guerra mundial na década de 30 e a necessidade da produção de armamentos em grandes escalas para a indústria americana, a inspeção passou a ser vista como um limitador. Com isso surgem as primeiras técnicas estatísticas, impulsionadas pelas cartas de controle de Shewhart. O controle estatístico continuou se expandindo e chegou ao Japão após a segunda guerra mundial utilizando métodos como inspeção por amostragem e gráficos de controle (ISHIKAWA, 1993). Além disso, percebeu-se com o passar dos anos que apenas a inspeção, por mais rigorosa que fosse não era suficiente para garantir que produtos defeituosos não chegassem aos clientes. A preocupação com qualidade deveria ocorrer desde o início do processo até seu término, reduzindo assim os custos de inspeção. Com

17 17 isso surge o conceito de garantia da qualidade com o objetivo de envolver todos os setores da empresa e todos os empregados desde as fases iniciais de desenvolvimento de produtos (ISHIKAWA, 1993). Na mesma época surge, através de Feigenbaum, o controle de qualidade total, partindo do mesmo princípio de que para se ter qualidade era necessário a contribuição de muitos departamentos como marketing, engenharias, compras, fabricação, expedição e atendimento ao cliente. Dessa forma os problemas podem ser identificados no início do processo evitando problemas futuros no cliente (GARVIN, 2002). Já na década de 80, surgiu uma nova visão que relacionou a qualidade diretamente com a lucratividade despertando o interesse de diretores e presidentes de empresas. Através da gestão estratégica da qualidade a mesma passou a fazer parte do planejamento estratégico (GARVIN, 2002). Portanto, com o passar do tempo e com os constantes avanços tecnológicos as indústrias foram aumentando suas demandas e os métodos de qualidade precisaram se adaptar a essa nova necessidade. Através de estudos de grandes gurus no assunto foram desenvolvidos métodos capazes de monitorar e melhorar produtos e processos desde o início, tornando a qualidade um fator diretamente ligado ao lucro das empresas Indicadores de qualidade Para Frossard (2008) a medição da qualidade de produtos e serviços através do uso de indicadores forma parâmetros indispensáveis para avaliações e tomadas de decisão nas empresas. Os indicadores são modos de representação qualitativos ou quantitativos que contribuem para avaliação da competitividade das empresas em relação aos requisitos desejáveis pelos clientes. É através deles que podemos, muitas vezes, enxergar como estão os resultados alcançados em relação ao planejamento. Os indicadores qualitativos são normalmente respondidos pelos clientes através de questionários e perguntas em geral. Já o quantitativo se relaciona com quantidades, de produtos, tempos, etc. Através da avaliação de indicadores surgiram várias empresas e estudiosos que realizam estudos e

18 18 propostas para melhoria contínua dos indicadores, contribuindo para o desenvolvimento organizacional (FROSSARD, 2008). 2.2 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL O controle da qualidade total ou TQC (Total Quality Control) como é conhecido, foi criado por Armand V. Fergenbaum nos Estados na década de 50, definindo-o como: Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento de qualidade, da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor (FERGENBAUM apud ISHIKAWA, 1993, p.93). O controle da qualidade total depende de todos os membros das organizações, desde o presidente até os operários das linhas de montagem envolvendo o trabalho em equipe (ISHIKAWA, 1993). Oakland (1994) também menciona o envolvimento de todas as pessoas de todos os níveis hierárquicos da organização no controle de qualidade total, através de planejamento e compreensão das atividades na busca pela melhoria de resultados, onde cada um é responsável pelo seu próprio desempenho. Deve englobar todos os setores e departamentos das organizações, incluindo além de todos os funcionários, os clientes e fornecedores. Esse processo deve iniciar na diretoria estabelecendo objetivos, fatores críticos para o sucesso e processos críticos, e se expandir para todas as áreas da organização adotando uma visão estratégica de qualidade, visando à prevenção de defeitos. Para Campos (2004a) o controle da qualidade total é essencial para a sobrevivência das organizações e é exercido através da análise de satisfação das necessidades das pessoas nas seguintes dimensões:

19 19 Qualidade: Engloba a satisfação dos clientes tanto internos quanto externos através da obtenção das características de qualidade dos produtos e serviços, a qualidade de todas as pessoas da empresa, de suas rotinas, etc. Custo: Envolve o custo de cada departamento até a obtenção do custo final. Entrega: Envolve índices de entregas em locais errados, atrasos de entrega, erros de quantidade de entrega. Moral: Envolve a satisfação de todos os funcionários da organização através de índices de absenteísmo, turn-over, reclamações trabalhistas em geral. Segurança: Tanto dos usuários dos produtos ou serviços quanto dos funcionários. A figura 1 representa as pessoas envolvidas em cada item descrito: Figuras 1 Componentes da qualidade total Fonte: Adaptado Campos (2004a) Paladini (1994) afirma que o controle de qualidade total é o desdobramento de ações direcionadas para atingir e estabelecer metas de qualidade. Todos os elementos que possuem ligação direta ou indireta nos produtos ou serviços são responsáveis pela qualidade, sendo eles as pessoas, os equipamentos utilizados, o ambiente de trabalho, o processo desde seu início ao término, a assistência técnica prestada, entre outros fatores. A qualidade total está direcionada para o atendimento ao cliente. Campos (2004a) identificou os onze princípios principais do TQC:

20 20 Produzir produtos/serviços de acordo com as necessidades dos clientes; Aumentar o lucro através do domínio da qualidade, garantindo a sobrevivência da empresa; Definir prioridades para solução de problemas, iniciar pelos problemas mais críticos; Decidir com base em fatos, não por experiência; Gerenciar a empresa por processos, trabalhando na prevenção; Reduzir dispersões através da detecção das causas fundamentais; Não permitir em nenhuma hipótese que produtos defeituosos cheguem ao cliente; Prevenir a origem de problemas antes que eles ocorram; Não permitir que problemas ocorram pelas mesmas causas do passado; Respeitar os funcionários, dando autonomia para realização das tarefas; Garantir a execução das estratégias da alta administração Foco no cliente Para Campos (2004a) devemos tratar os clientes internos e externos da mesma forma, garantindo para ambos a satisfação. Através da definição de suas características e de seu perfil podemos atingir suas necessidades e devemos mantê-las ao longo do tempo. Para Juran (1995) primeiramente devemos identificar quem são nossos clientes através do acompanhamento do produto, todas as pessoas envolvidas no processo de fabricação até o usuário final são os clientes. Posteriormente classificá-los baseando-se na importância e no uso: Baseado na importância: Se divide em duas formas: 1. Cientes Vitais: Sendo em menor quantidade, clientes internos como a alta gerência e externos como grandes companhias exigem um contato profundo e cuidadoso para verificar constantemente suas necessidades e satisfação através de visitas, reuniões e revisões de propostas. 2. Clientes Úteis: essa definição abrange a maioria dos clientes. São aqueles que compram em poucas quantidades e os funcionários da empresa que não exercem

21 21 função de supervisão. Eles fornecem idéias sobre o produto e processo e expressam suas opiniões muito importantes para novos projetos. Baseado no uso: Engloba os clientes que são processadores do produto, utilizando o mês o para entrada de seus processos, os comerciantes que adquirem o produto para revenda, os usuários finais e o público em geral que mesmo que não utilize o produto, são afetados através da segurança do produto ou impacto ambiental. Tendo a classificação dos clientes, a próxima etapa é o conhecimento de suas necessidades Juran e Gryna (1991) descrevem três métodos para o descobrimento das necessidades dos clientes: Ser um cliente: Através de conhecimentos adquiridos internamente é possível conhecer se a necessidade do cliente interno está sendo atendida. Da mesma forma, com auxílio de treinamento a empresa pode acompanhar as etapas de produção, venda do produto na loja e a assistência técnica e verificar se os clientes internos e externos estão satisfeitos; Comunicar-se com o cliente: È o método mais comum para conhecer as necessidades dos clientes. Essa comunicação pode partir do cliente através de reclamações ou devoluções, além de outros tipos de insatisfação ou partir da empresa fornecedora para análise de satisfação e facilidade de venda; Simulação: Esse método permite que as necessidades dos clientes sejam simuladas em laboratório, aproximando ao máximo a simulação da realidade operacional do produto. Porém algumas respostas não são obtidas através desse método. Paladini (1994) também menciona o cliente tratando-o como referencial básico para os conceitos de qualidade total, logo as organizações devem definir um modelo de missão para definir uma forma de atendimento a sociedade em que ela está inserida. Esse atendimento se dá de duas formas: No ambiente interno da organização: através do ambiente de trabalho que devem ser adequado, sem oferecer qualquer risco aos funcionários, matériaprima e equipamentos em perfeitas condições, possibilidade de desenvolvimento profissional, entre outros; No ambiente externo da organização: através de ações ambientais, ações para o desenvolvimento da sociedade ao seu redor e através do atendimento

22 22 aos clientes, tratando este não apenas por aqueles que consomem os produtos, mas aqueles que são afetados pelo mesmo Melhoria contínua No mercado altamente competitivo em que vivemos as organizações procuram se diferenciarem umas das outras na busca pela manutenção e conquista de clientes, garantindo assim sua sobrevivência. Para Stadler (2008) a melhoria contínua do desempenho depende de algumas ações, conforme figura 2: Figura 2 - Visão geral para melhoria de desempenho. Fonte: Adaptado Stadler (2008) As melhorias de desempenho são resultados de modificações nas atividades e nos processos que só são possíveis através do conhecimento técnico das pessoas. Em geral, as melhorias dos processos originam resultados significativos para as organizações, porém as melhorias das atividades não podem ser deixadas de lado, pois elas também contribuem em fatores como redução de custo e aumento de eficiência. As pessoas devem agir em equipe, cada um contribuindo ao máximo dentro de sua especialidade para que o resultado como um todo seja positivo. As novas tecnologias devem ser aplicadas em ambos os casos, pois os processos e

23 23 atividades já aplicados sempre chegam a um limite para melhoria e muitas vezes o custo/benefício já não é mais alcançado (STADLER, 2008) Planejamento e controle de processos Segundo Campos (2004a) uma empresa é um processo e dentro dela existem inúmeros outros processos menores que desmembrados facilitam seu gerenciamento. Esses processos devem ser controlados através o estabelecimento de metas e itens de controle, que são valores numéricos que auxiliam na verificação de resultados de qualidade, custo, moral, entrega e segurança, analisando se os mesmos foram obtidos conforme o planejado. Para Shiba,Graham e Walden (1997) o controle do processo é obtido através do entendimento e eliminação das suas fontes de variação. Através de gráficos de controle e ferramentas estatísticas é possível entender o processo ao longo do tempo através da visualização do comportamento das variações e análise de tendências, facilitando a tomada de ações corretivas. Conforme a figura 3, podemos verificar a estrutura geral dos gráficos de controle: Figura 3 Modelo geral dos gráficos de controle. Fonte: Adaptado Paladini (2009) Nos processos, segundo Shiba,Graham e Walden (1997) podem ocorrer dois tipos de variação: Causas Comuns: variação natural do processo e se comporta de forma estável, em virtude de o processo ser sempre o mesmo.

24 24 Causas Especiais: variação que se comporta de forma mutável, tendo sempre um comportamento diferente ao longo do tempo. Pode ocorrer devido a vários fatores como treinamento inadequado onde os procedimentos não estão sendo cumpridos ou variação na matéria prima. Conforme Paladini (2009) o comportamento do processo analisado através do acompanhamento da natureza das variações bem como a freqüência em que as variações ocorrem determinam a capabilidade do processo. Através de sua metodologia podemos perceber se o processo está dentro ou fora dos limites de especificação, a presença ou ausência de produtos não conformes, se o processo é estável ou não, não indicando as causas dos desvios. No mesmo ponto de vista Rodrigues (2010) afirma que a capabilidade é a variação de um processo dentro de um intervalo de tolerância já estabelecido e que através dela podemos comparar o desempenho real do processo com o desempenho esperado. Os índices de capabilidade são: Cp (Índice de Capacidade Potencial): Relacionado com a variabilidade do processo, levando em conta a dispersão do mesmo. Quanto maior seu resultado menor a variação. Cpk (Índice de Performance do Processo): Através dele é possível verificar se o processo está centrado na média das especificações. Podemos perceber o comportamento do processo conforme os índices de capabilidade na figura 4: Figura 4 Capabilidade do processo. Fonte: Adaptado Rodrigues (2010)

25 25 Após a identificação das variações, devemos planejar meios de eliminá-las iniciando pelas causas especiais, que em geral resultam em maiores variações. De acordo com Rodrigues (2010) podemos atuar nos processos através do ciclo PDCA cujo sua metodologia busca através de um planejamento baseado no processo identificar situações problemáticas e buscar as soluções. Quando o processo já se encontra dentro dos padrões esperados o foco é a manutenção dos padrões. O método é composto de quatro etapas: Plan/Planejamento (P): consiste na definição das metas que se busca atingir e os procedimentos padrão para alcançá-la. Do/Execução (D): Executar a tarefa, treinando os funcionários todos os procedimentos criados na etapa de planejamento e coletando dados para que os mesmos sejam ótimos no que fazem. Check/Verificação (C): Comparação dos resultados esperados na etapa de planejamento e o real obtido na execução. Essa comparação é feita através dos itens de controle. Action/Ação Corretiva (A): Avaliação dos resultados indesejáveis para correção, de modo que eles nunca mais ocorram. Caso os resultados sejam o esperado, devem-se manter os todos os procedimentos. Quando o processo já se encontra dentro dos padrões esperados o foco é a manutenção dos padrões nos ciclos seguintes. Nesse caso, a sigla P é substituída pela letra S (Standardize/Padrão). Conforme a figura 5 é possível verificar as etapas e o processo cíclico do método. Figura 5 - Ciclo PDCA/SDCA. Fonte: Rodrigues (2010)

26 26 O planejamento e controle de processo são fundamentais para a obtenção de melhores resultados e para a qualidade dos produtos. Através do monitoramento do processo com o auxílio de ferramentas estatísticas podemos verificar o seu comportamento visualizando seus desvios. Seguindo a metodologia PDCA/SDCA podemos buscar soluções planejadas e definitivas para correção desses desvios e padronizar os novos procedimentos a serem seguidos Gerenciamento de rotina Uma dificuldade encontrada nas organizações é a definição real das funções das pessoas. Muitas acabam executando tarefas que não lhe competem ou deixam de fazer tarefas essenciais para um determinado processo. Nesse contexto, Campos (2004b) define o gerenciamento de rotina do trabalho do dia a dia como ações necessárias para o reconhecimento, por parte das pessoas, de suas responsabilidades e obrigações diárias na organização para obtenção de resultados. Fazem parte dessas ações: Definição da importância e responsabilidades de cada pessoa na organização; Padronização das formas de trabalho; Busca pela melhoria contínua; Implementação de 5 s; Monitoramento dos resultados obtidos comparando com o planejado. Portanto, o gerenciamento de rotina é uma ferramenta muito importante para o dia-a-dia das empresas, pois permite que cada pessoa verifique o andamento de suas atividades e tome ações para que os resultados atingidos estejam de acordo com o planejado Padronização Segundo Campos (2004c) a padronização é um meio de se obter melhores resultados de produtividade e redução de custos para a empresa através do

27 27 estabelecimento e utilização de padrões documentados a partir de consenso ou imposição de pessoas para execução de tarefas de forma única e simples. Através da elaboração de procedimentos operacionais padrões são possíveis estabelecer maneiras únicas de se realizar tarefas ou operações tornando o processo mais previsível e reduzindo fontes de variação. A padronização é uma ótima forma adotada para o treinamento no trabalho (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLAMO, 2009). De acordo com Campos (2004c) através do treinamento padronizado podemos buscar de forma mais clara a obtenção dos objetivos de qualidade, custo, prazo, segurança, moral e atender as metas de controle. Os métodos padronizados não são fixos, devem ser melhorados para obtenção de resultados ainda mais expressivos, portanto em casos de alteração dos padrões, serão necessários novos treinamentos para a adoção do novo método. A aplicação da padronização requer a realização das seguintes etapas: Identificação nos departamentos da situação atual; Determinar prioridades e responsáveis para elaboração; Discutir padrões com outras pessoas Aprovação dos padrões Avaliação periódica da eficácia Portanto, a padronização permite a execução de tarefas de forma unificada, reduzindo a variabilidade. Através de padrões documentados são possíveis visualizar e compreender as etapas a se seguir, reconhecer erros e corrigi-los rapidamente Programa 5s O programa 5s surgiu na década de 50, inicialmente no Japão e rapidamente se espalhou por todo o mundo. O programa busca envolver todos os funcionários através de seus tópicos reeducá-las em fatores básicos do dia-a-dia que são essenciais para implantação de processos de melhoria nas empresas. Um dos motivos que normalmente são citados para sua implantação são os desperdícios e a busca por um melhor fluxo de produção (RODRIGUES, 2010).

28 28 Para Stadler (2008) o programa é um dos mais utilizados na busca pela mudança comportamental das pessoas, resultando em visibilidade no trabalho e na maneira de viver. Conforme Rodrigues (2010), cada S ou senso possui o seguinte significado: Seiri (Senso de Utilização): corresponde a otimização dos recursos utilizados no trabalho, moveis e equipamentos. Devemos manter apenas o necessário para o desenvolvimento das atividades; Seiton (Senso da Ordem): O objetivo é facilitar o acesso e a utilização dos recursos nos postos de trabalho, mantendo os mesmos em locais definidos; Seiso (Senso de Limpeza): Todo itens do posto de trabalho deve estar limpos, prontos para a utilização; Seiketsu (Senso de Saúde): busca manter os locais de trabalhos aptos as condições físicas e mentais dos trabalhadores, garantindo a saúde dos mesmos; Shitsuke (Senso de Disciplina): Busca comprometer os trabalhadores nos 4 s anteriores e as normas internas da empresa. Para a manutenção do programa, segundo Rodrigues (2010) devemos seguir os seguintes itens, conforme figura 6: Figura 6 - Manutenção do programa 5S. Fonte: Adaptado de Rodrigues (2010) O programa 5 s proporciona uma cultura que se constrói no dia-a-dia, atividade por atividade, desde as mais simples até as mais complexas. O compreendimento por parte das pessoas dos cinco sensos faz com que elas tenham satisfação ao término de cada atividade, independentemente do grau de complexidade e se apeguem aos detalhes, fator esse essencial para o controle de qualidade (STADLER, 2008).

29 Envolvimento das pessoas Os processos de qualidade possuem determinadas estruturas e estratégias que devem ser seguidas por que as excutam. Para isso, são necessárias ações comportamentais para buscar o comprometimento dos colaboradores com os objetivos da empresa, desenvolver o espírito inovador e capacitá-los para novas funções (RODRIGUES, 2010). Para o autor supracitado, as melhorias da qualidade de vida no trabalho buscam alinhar objetivos pessoais aos objetivos da organização, através da medição e avaliação de fatores motivacionais, desempenho e satisfação no trabalho. Essas análises podem ser feitas através de questionários e os níveis considerados críticos devem ser discutidos para elaboração de ações. Segundo Maciel e Sá (2007) a desmotivação no trabalho gera conseqüências tanto para as pessoas quanto para as organizações. Nas organizações, a desmotivação pode gerar perdas de produtividade e de qualidade do produto, já nas pessoas, as conseqüências se relacionam com sua saúde, em fatores físicos e mentais, causando baixo rendimento no trabalho e a falta de comprometimento com a organização. A motivação das pessoas no ambiente de trabalho é vista como um fator transformador, pois traz consigo a alegria ao ambiente, contribuindo significativamente para um maior envolvimento das pessoas, tornando-as mais comprometidas com suas atividades e colaborando para o desenvolvimento organizacional. As pessoas buscam no trabalho a realização de vários objetivos, conforme visto a seguir: Deve-se atentar também para o fato de que as pessoas procuram não apenas remuneração adequada, mas também espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. (CARPINETTI, MIGUEL e GEROLAMO, 2009, p.18) Conforme Sesi ( 2008) as Pesquisas de Clima devem ser entendidas como o primeiro passo para um processo de gerenciamento do ambiente de trabalho. Esse gerenciamento se forma através da detecção, apresentação dos resultados, compreensão sobre os resultados, planejamento, implementação de melhorias,

30 30 verificação e acompanhamento constante. Para dar continuidade a este processo, recomendam-se algumas estratégias de ação prioritárias: Divulgação e reflexão dos resultados da Pesquisa: Envolver todas as lideranças e seus subordinados. Além disso, é importante que esse processo melhore o diálogo entre todas as pessoas envolvidas, fortalecendo a participação de todos; Construção e implementação de um processo sistematizado: Identificar evidências do desenvolvimento das estratégias através de planos de ações, visando fortalecer o relacionamento com o público interno; Definição de dinâmicas de acompanhamento do processo: Criar oportunidades de diálogos entre as pessoas de todos os níveis. Stadler (2008) afirma que as pessoas na realização de suas atividades expressam valores éticos, morais, sociais, políticos e suas expectativas para o futuro. Por isso devemos buscar formas de nivelar e fortalecer esses comportamentos. Para o autor existem cinco etapas para o fortalecimento do comportamento: Despertar a atenção: A forma de desenvolvimento das pessoas nas empresas devem ser capazes de despertar suas atenções para os fatores necessários para a satisfação dos clientes. Nesse caso, a missão, valores e objetivos da empresa contribuem para essa etapa. Perceber/discriminar: As pessoas devem saber o que é ou não significante para o cliente, não só externo, mas para o seu próprio colega de trabalho na etapa seguinte do processo. Compreender: Conhecer a relação entre os fatos, ou seja, a causa e o efeito. Dessa forma podemos perceber o que agrega ou não valor para o cliente. Conhecimento: O domínio das técnicas aplicadas é essencial para a qualidade dos produtos ou serviços. Através desse domínio é possível perceber falhas mais complexas e tomar ações com base no conhecimento adquirido, não através de tentativa e erro, que muitas vezes acabam escondendo os problemas. Essa etapa mais uma vez reforça o trabalho m equipe, onde cada um dentro de sua especialidade contribui significativamente para a resolução de problemas.

31 31 Agir: Nesse caso, elaborar ações para a melhoria da qualidade e agir para sua efetivação Círculos de controle de qualidade (CCQ) Segundo Ishikawa (1993), o controle da qualidade total depende da participação de todas as pessoas, desde o presidente até os operários das linhas de montagem envolvendo o trabalho em equipe. Garvin (2002) afirma que uma forma de integração de funcionários nas atividades de qualidade são os CCQ. Trata-se de grupos formados por funcionários de diversas áreas que buscam resolver problemas através de técnicas de controle de qualidade. Ishikawa (1993) menciona que a implantação dos CCQ deve seguir as seguintes fases: Estudo de técnicas de controle de qualidade e de atividades dos CCQ por parte da liderança e administração da empresa; Seleção de um responsável para promover e divulgar o CCQ na empresa; Recrutamento voluntário de líderes para os grupos, oferecendo treinamento em técnicas de controle de qualidade e das atividades que devem ser executadas; Formação dos grupos de até dez pessoas por parte dos líderes. Cada líder é responsável pelo treinamento de todos os integrantes do grupo. Após essas etapas os grupos estarão aptos para atuarem na investigação e solução de problemas no seu dia a dia, selecionando temas que eles mesmos julguem problemáticos. Os grupos devem se reunir semanalmente e os trabalhos são executados em paralelo com a rotina diária. Segundo Shiba,Grahan e Walden (1997), os CCQ proporcionam o desenvolvimento dos trabalhadores através dos aprendizados adquiridos na resolução de problemas e contribuem para o clima de apoio e aproximação entre os funcionários.

32 32 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Para Gil (2002), pesquisa é um procedimento utilizado para buscar respostas sobre determinadas situações ou problemas nos quais não temos informações suficientes ou quando essas informações não estão claras. A estrutura da pesquisa varia de acordo com o tipo de problema utilizado e também da forma que o autor conduzirá a pesquisa. Segundo Gil (2002) as pesquisas são classificadas em três grupos principais, sendo eles: pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA Através da pesquisa exploratória, esse trabalho busca conhecer melhor o problema, com o objetivo de torná-lo explícito ou construir hipóteses que auxiliem para sua resolução. É ainda considerado um estudo de caso, pois busca através de um estudo profundo e exaustivo o conhecimento amplo e detalhado do problema em questão (GIL, 2002).

33 ETAPAS DA PESQUISA Para Gil (2002) não existe uma fórmula exata a ser seguida quanto às etapas que devem ser aplicadas durante o desenvolvimento de uma pesquisa. Porém, percebem-se na maioria dos estudos de casos estruturas semelhantes durante seu desenvolvimento Formulação do Problema Para Gil (2002) a formulação do problema é a etapa inicial na elaboração da pesquisa. Como definição, um problema é algo não resolvido e que pode se tornar alvo de discussão. O problema a ser analisado é a avaliação do controle de qualidade atual na unidade de usinagem de uma empresa metal-mecânica da região buscando o maior envolvimento dos funcionários em ações relacionadas à qualidade dos produtos e na busca pela redução significativa do indicador de qualidade Coleta de dados A coleta de dados se tratando de estudo de caso deve ser feita de várias formas, garantindo assim a qualidade dos resultados. Os dados podem ser obtidos através de documentos, pessoas, entrevistas, observação espontânea, entre outras formas (GIL, 2002). Para a realização desse trabalho foram utilizadas diversas formas de coletas de dados através de referencial bibliográfico, documentos internos da empresa, entrevistas envolvendo funcionários de setores ligados ao problema e observação espontânea visando identificar o histórico do controle de qualidade atual e as rotinas de trabalho enfrentadas pelos funcionários da unidade de usinagem da empresa metal-mecânica estudada.

34 Análise dos Dados Conforme Gil (2002) a etapa de maior carência na pesquisa é a análise e interpretação dos dados. Entre os principais problemas dessa estão a sensação de certeza do pesquisador com relação a suas conclusões, muitas vezes equivocadas. Nesse trabalho, a análise de dados será realizada baseando-se no cenário atual encontrado no controle de qualidade da unidade de usinagem da empresa comparadas com a referencial teórico obtido nos estudos Avaliação dos Resultados Com base nos dados obtidos durante todas as etapas da pesquisa e a identificação de fatores que afetam no problema em questão, serão propostas melhorias baseadas no estudo realizado e nos objetivos iniciais da pesquisa.

35 35 4. ESTUDO DE CASO O presente trabalho está direcionado a unidade de empreendimento (U.E) de usinagem de uma empresa metal mecânica de grande porte da região atuante no ramo metalúrgico. A empresa estudada nesse trabalho não será divulgada por decisão da própria empresa, portanto utilizaremos para enfeito de estudo o nome de empresa Alpha. 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ALPHA A empresa Alpha atua no segmento metal-mecânico e entre seus principais negócios destacam-se os produtos para a indústria automobilística. A empresa conta hoje com escritórios de vendas em locais estratégicos e sua principal planta produtiva está localizada na região norte de Santa Catarina. A empresa Alpha possui um sistema integrado de gestão (SIG) documentado para atender os requisitos dos modelos normativos adotados, sendo esses: ISO 9001:2000: Estabelece os requisitos para implantação de um sistema de gerenciamento da qualidade, desde o início ao fim do ciclo de produção enfatizando a abordagem por processos e o uso do ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) na busca natural da melhoria contínua; ISO 14001:2004: Estabelece os requisitos para implantação de um sistema de gerenciamento ambiental identificando os aspectos ambientais

36 36 relacionados com a atividade da empresa e seus impactos relacionados com o meio ambiente, requerendo que para estes sejam estabelecidos controles; ISO/TS 16949:2002: Estabelece requisitos próprios do mercado automotivo incluindo além do mercado americano, o francês, o alemão e o italiano, que até então, possuíam normas próprias. Esta especificação estabelece os requisitos para um sistema de gerenciamento da qualidade comum ao mercado automotivo e direciona para o atendimento dos requisitos específicos de cada montadora. O SIG tem como responsabilidade definir as atividades desenvolvidas na empresa que possuam relação com a qualidade dos produtos, processos, serviços, segurança, saúde e meio ambiente. O SIG possui 9 macros processos interligados (ANEXO A). Cada macro processo tem como responsabilidade os seguintes itens: Gestão de negócios: Busca a identificação e garantia das necessidades dos acionistas. A diretoria, controladoria, marketing e finanças são os setores envolvidos nesse macro processo; Gestão comercial: Suas responsabilidades são as identificações das necessidades dos clientes e do mercado, garantindo as necessidades comerciais da empresa e clientes sejam atendidas. Os setores envolvidos são vendas, marketing, finanças; controladoria e engenharia e produtos; Gestão de desenvolvimento: Responsável pela tecnologia e desenvolvimento do processo de fabricação do produto junto ao cliente. Os setores de engenharias, produção e vendas são os envolvidos; Gestão de infraestrutura: Responsável por promover e manter os equipamentos, ferramentais e instalações necessárias. Os setores envolvidos são: Tecnologia de Informações, manutenção, produção, engenharia de produto e engenharia de fabrica; Gestão de operação: Sua responsabilidade é produzir produtos fundidos e usinados. Atendimento ao cliente, controladoria e os setores de produção fazem parte desse macro processo; Gestão de aprovisionamento: Seu foco é a garantia do atendimento das necessidades de abastecimento de produtos e serviços. Os setores de

37 37 suprimentos, finanças, atendimento ao e produção fazem parte desse macro processo; Gestão da qualidade e meio ambiente: Responsável por garantir a qualidade dos produtos, processos, meio ambiente e segurança do trabalho. Os setores envolvidos são vendas, suprimentos, produção e engenharias; Gestão de pessoas: Seu objetivo é a conscientização e o desenvolvimento de competências das pessoas. O setor de Recursos humanos, além de todos os setores, é responsável por essa etapa; Gestão de programação: Responsável por garantir o atendimento dos prazos acordados com os clientes Os setores de vendas, produção e atendimento ao cliente são os responsáveis por esse macro processo. A empresa mantém um conjunto de documentos contendo o planejamento de negócios, as metas, os objetivos e indicadores para o direcionamento das atividades e definições das prioridades estratégicas. 4.2 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE USINAGEM A unidade de usinagem da empresa Alpha atua exclusivamente na produção de produtos para a indústria automobilística. A unidade iniciou suas atividades em 1996 com o objetivo inicial de agregar valores a produtos fundidos na própria empresa. Com o passar dos anos, em 2008 a unidade passou a prestar serviços de usinagem para outras fundições. Em uma área construída de aproximadamente metros quadrados, a unidade de usinagem conta atualmente com onze linhas de produção atendendo clientes nacionais e internacionais. A figura 7 apresenta o organograma da unidade.

38 38 Figura 7 Organograma U.E usinagem Fonte: Autor (2010) A U.E. usinagem atende clientes em várias parte do mundo, atingindo além do Brasil e os Estados Unidos, Mercosul e Europa,. Entre seus clientes destacam-se: Cummins Brasil, Estados Unidos e Reino Unido Ford Brasil, Estados Unidos e Reino Unido. General Motors Brasil e Argentina International - Brasil Perkins - Reino Unido Peugeot Brasil Volkswagen - Brasil 4.3 O CONTROLE DE QUALIDADE ATUAL DA UNIDADE A U.E usinagem já possui o setor de controle de qualidade implantado, com 112 funcionários e sua estrutura é definida conforme o organograma demonstrado na figura 8:

39 39 Figura 8 Estrutura sistema de qualidade usinagem Fonte: Autor (2010) A unidade segue os documentos internos da empresa Alpha elaborados com base nos modelos normativos vigentes (ANEXO B). A documentação é estruturada em níveis conforme demonstrado na figura 9. Figura 9 Hierarquia de documentos Fonte: Adaptado empresa Alpha (2010)