EXISTE UMA MUDANÇA DE PARADIGMA NAS EXPECTATIVAS QUANTO AO VALOR DO CLIENTE?

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1 VOLUME 2 WIPRO LATAM EXISTE UMA MUDANÇA DE PARADIGMA NAS EXPECTATIVAS QUANTO AO VALOR DO CLIENTE? ENTREGUE UM GRANDE VALOR COM PROCESSOS INTELIGENTES DO BUSINESS BETTER

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3 Tabela de conteúdos 1. Os Testes Baseados em Risco, Dinâmicos O que os clientes desejam Otimizar os processos comerciais para melhorar a experiência dos clientes

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5 1 OS TESTES BASEADOS EM RISCO, DINÂMICOS 5

6 Os Testes Baseados em Risco (Risk-Based Testing - RBT) são uma abordagem universal usada para determinar o melhor e mais certo conjunto de casos de teste que deve ser executado ao mesmo tempo em que se assegura o máximo de cobertura. Observa-se que as abordagens existentes de RBT definem os riscos de maneira estática, isto é: a abordagem atual não leva em consideração o fator de reavaliação periódica do risco, influída pelos resultados de testes em tempo real. Dentro do panorama dos testes tem havido reconhecimento generalizado da necessidade de se reavaliar o fator de risco. Isto se baseou em observações recentes que destacaram o ponto de que a qualidade dos diferentes módulos de um aplicativo em desenvolvimento tende a mudar com frequência devido a diversas variáveis. Portanto, durante o curso de testes o risco deve ser reavaliado com frequência conforme os resultados reais dos casos de teste que estiverem sendo executados. As abordagens atuais carecem de técnicas eficientes para calcular o risco de forma dinâmica, realocar o nível de risco e executar o melhor conjunto de casos de teste para obter melhores resultados. Este white paper foca uma abordagem alternativa para os Testes Baseados em Risco, com base na reavaliação dinâmica do risco e seus benefícios. 6

7 Tendência da indústria Há uma mudança de paradigma em termos de expectativa quanto ao valor do teste e é uma tendência comum que o conceito Testing / Quality Assurance esteja agora mudando para o de Business Assurance. O teste está sendo visto como tendo impacto direto no valor da marca, na participação no mercado e na linha superior das organizações. Operacionalmente, isso leva à conclusão de projetos dentro de um tempo muito mais breve, e também a um custo otimizado. Do ponto de vista de um prestador de serviços, as perguntas que os clientes fazem são: O calendário para este projeto é muito exigente e nós temos muito menos tempo para a regressão. Como escolher o melhor e mais certo conjunto de casos de teste de regressão objetivamente? Será que precisamos completar a execução de todos os casos de teste identificados se o teste inicial mostrar que a qualidade do aplicativo é muito estável? Se eu seguir uma abordagem Teste Baseado em Risco, existe um mecanismo disponível para atualizar periodicamente os níveis de risco? Como decidir quando concluir o processo de teste? Todas estas consultas visam executar a quantidade certa de testes a um custo otimizado e com elevados níveis de qualidade, e permitir uma transição para uma dimensão de garantia do negócio. Esta tendência exigiu a necessidade de reengenharizar o foco na otimização, que deverá ter como objetivo: reforçar as abordagens tradicionais, como o Teste Baseado em Risco, para atender a variação na qualidade e na estabilidade dos aplicativos, e uma abordagem estatística alinhada como para alcançar a redução dos tempo dos ciclos. O resultado final é garantir a resiliência dos serviços e negócios. 7

8 Abordagem recomendada O conceito leva em conta dois parâmetros principais para a avaliação do risco. O primeiro fator é o impacto no negócio, que se baseia em o quanto um componente ou módulo é crítico no aplicativo, identificado com base no conhecimento específico do aplicativo. O segundo fator é a probabilidade de falha, que é continuamente reavaliada com base nos resultados de testes reais. Existem três níveis identificados para cada um destes fatores: alto, médio e baixo, resultando assim em nove perfis de risco diferentes. Um caso de teste pode ser associado com qualquer um destes perfis de risco com base na ponderação de cada um destes fatores. O apetite de risco pode variar em diferentes aplicativos e módulos, conforme a fase do projeto ou o tipo de lançamento. A definição deste apetite de risco variável é tratada através de uma abordagem baseada em regras. Esta abordagem defende a especificação dos níveis de otimização associados a cada um dos nove perfis de risco. Esta definição é considerada durante a seleção de um conjunto de testes para a fase de execução. Além disso, conforme a taxa de aprovação dos casos de teste com perfil de alto risco durante a execução, a decisão sobre quando concluir a fase de execução do teste pode ser tomada, novamente, por meio de uma abordagem baseada em regras configuráveis, dependente do apetite de risco. Metodologia a) Avaliar o impacto comercial: A avaliação do impacto comercial de um caso de teste sob análise pode ser feita com base em diretrizes definidas e no conhecimento do panorama do aplicativo. Esse fator, uma vez definido para um caso de teste específico, é geralmente estático. b) Calcular a probabilidade de falhos: A avaliação da probabilidade de falhas é feita através da análise do histórico de resultados da execução de testes. A probabilidade de falhas pode ser avaliada conforme a extensão de falhos efetivos observados. Essa probabilidade é reavaliada periodicamente, de modo que a influência da qualidade real, revelada através das falhas, se reflete na simultaneidade do risco de um caso de teste particular. c) Identificar o perfil de risco do caso de teste: Com base no nível dos dois fatores acima referidos, pode-se associar um processo de teste com nove perfis de risco diferentes, conforme ilustrado na tabela abaixo: Dentre estes perfis, o perfil 6, é o de maior risco e o perfil 4 representa o risco menor. Figura: Os casos de teste podem ser categorizados sob um perfil de risco baseado na probabilidade de falhas e no impacto comercial 8

9 d) Selecionar o melhor conjunto de casos de teste: Um lançamento de aplicativo é geralmente associado a mudanças nos requisitos de teste existentes. A escolha de casos de teste para o conjunto de testes deveria basear-se em três parâmetros fundamentais: Os três parâmetros acima podem ser associados a diferentes níveis, como mostrado na tabela abaixo:»» O requisito de teste é impactado?»» Se o requisito de teste não é impactado, ele depende de um requisito impactado?»» Criticidade do requisito de teste A extensão do teste / conjunto de casos de teste a ser escolhido para um requisito particular depende de uma combinação de níveis dentre os três parâmetros acima. Conforme o apetite de risco e a combinação dos níveis dos três parâmetros acima será definido um conjunto de regras, aos quais será preciso referir-se para selecionar o melhor conjunto de casos de teste. Segundo o apetite ao risco, pode ser incluída a tabela de regras para Selecionar ou Eliminar mais casos de teste com perfil de menor risco, otimizando, destarte, o conjunto de casos de teste que poderiam ser selecionados para execução. Eis, a seguir, uma tabela risco de amostra: 9

10 e) Decida dinamicamente a conclusão do teste: Depois de escolher um conjunto de testes ideal para a execução, um segundo nível de otimização pode ser decidido em tempo de rolagem com base na qualidade real da construção que está sendo testada. Ele pode ser definido por meio de um conjunto de regras que permitam a tomada de decisão dinâmica quanto à conclusão do teste. Um exemplo de conjunto de regras é mostrado na tabela abaixo: 10

11 Aproveitando esta metodologia, pode-se encarar uma solução, como representado na figura a seguir: Figura: Um sistema para a aplicação da abordagem de teste dinâmico com base no risco e a geração automatizada de uma suíte de testes O sistema incluiria:»» Papeis definidos para a definição de regras comerciais e a geração de um conjunto ideal de casos de teste»» Métodos para a re-avaliação automatizada de perfis de risco com base em resultados de testes em tempo real»» Métodos para a geração automática de um conjunto otimizado de casos de teste com base em regras definidas»» Métodos para tomar uma decisão sobre a conclusão da execução de teste, baseada em um conjunto definido de regras»» A integração com um sistema de gerenciamento de teste, para acessar os detalhes dos requisitos, os detalhes do caso de teste e fazer o upload do conjunto gerado de casos de teste. 11

12 Benefícios Com a abordagem acima, de otimização em dois níveis, um durante a identificação de casos de teste para execução e o segundo durante o ciclo de execução, pode-se obter os seguintes benefícios: A quantidade mínima de otimização pertencente ao conjunto de testes gerado deverá estar em torno de 30% Redução nos defeitos específicos de regressão que ocorrem simultaneamente, devido à reavaliação periódica Avaliação da qualidade do software durante os estágios iniciais dos testes com maior nível de confiança Uma suíte de testes de regressão com boa manutenção Conclusão Esta abordagem fornece um método realista para a avaliação dinâmica dos riscos. Em vez de uma abordagem de identificação de riscos que use os dois componentes do risco, isto é: impacto nos negócios e probabilidade de falha tão intuitivos, a aplicação de uma abordagem determinística da probabilidade de falhas torna o nível de risco concorrente e bem alinhado com a qualidade do aplicativo que está sendo testado em qualquer ponto do tempo. Autor - Girish Raghavan 12

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15 2 O QUE OS CLIENTES QUEREM Conecte-se com os clientes e interaja com eles em um nível pessoal 15

16 Em qualquer momento de decisão, a melhor coisa que você pode fazer é a coisa certa; a próxima melhor coisa é a coisa errada; e a pior coisa que você pode fazer é nada.- Theodore Roosevelt Fornecer uma Experiência do Cliente é de suma importância para as empresas hoje. Este é um fator que pode diferenciá-las em um mercado cada vez mais comoditizado. Enquanto tecnologias avançadas têm tornado a entrega desta experiência mais fácil, as expectativas dos clientes também têm aumentado além do esperado. Este paper explora alguns dos desafios enfrentados pelas empresas no fornecimento de uma experiência verdadeiramente conectada. Também dá uma olhada no estado da maioria das empresas hoje e explora como e por que os comerciantes precisam mudar de uma abordagem compartimentada em silos para uma infraestrutura de nível corporativo conectada, permitindo-lhes oferecer aos seus clientes experiências ricas, personalizadas e envolventes. 16

17 Seu cliente é agora o Imperador Supremo Foram-se os dias em que o cliente era apenas o Rei. A tecnologia tem empoderado os clientes como nunca antes. Eles sabem mais do que você, têm opiniões fortes acerca do que sabem e possuem as ferramentas para fazer ouvir suas opiniões por toda a parte. A questão-chave junto às empresas é O que o cliente quer? Obviamente, o interesse principal do cliente não é a quantidade de dinheiro que as empresas gastam em atualizações tecnológicas, nem as ferramentas e plataformas utilizadas. Os clientes mais amiúde julgam um produto ou um serviço com base na experiência que ele lhes proporciona. Contrariamente ao que se poderia intuir, quando as empresas falam sobre Gerenciamento de Experiência do Cliente (CEM ou CXM), elas olham para a integração do produto, a definição do processo, o aumento nas vendas, as otimizações dos custos, a transformação do negócio, etc., e perdem de vista o único fator que deveras importa, isto é: O que o cliente quer? Se você olhar para marcas de sucesso, hoje, elas têm conseguido criar experiências que satisfazem o apetite emocional dos clientes em todos os estágios da sua viagem com a empresa. Elas tiveram sucesso em criar uma imagem da marca na mente do cliente, que em troca se traduz como aumento nas vendas, custos reduzidos e incremento da fidelidade à marca. Hoje em dia é muito mais fácil se descobrir o que o cliente está procurando, suas motivações e intenções. Os pontos de dados digitais - de dados, perfis, sociais e de comportamento web de clientes - fornecem uma visão sobre a mentalidade do cliente. No entanto, mesmo com tantos dados ao alcance dos dedos, as empresas não conseguem gerar percepções relevantes. O desafio está em encontrar a conexão entre os dados volumosos a que eles têm acesso e a linha de fundo das expectativas do cliente - especialmente quando uma experiência personalizada e consistente tem de ser fornecida através de múltiplos canais em tempo real. O Desafio de 3 dobras para uma empresa conectada Tendências do Mercado + Expectativas do cliente = levar a desafios organizacionais Existem três áreas que uma organização deve conquistar antes de se tornar uma empresa verdadeiramente conectada. Elas são: o cliente, o mercado e a própria organização. Vamos dar uma olhada em cada uma delas: Cliente: Os clientes estão quase sempre conectados. Eles costumam alternar entre diferentes canais e ainda esperar uma experiência consistente e unificada. Eles são exigentes, impacientes e punem implacavelmente experiências pobres. As estatísticas mostram que 9 de cada 10 clientes compram de um concorrente como decorrência de uma experiência de cliente ruim, e, a seguir, leva 12 experiências positivas compensar uma experiência negativa sem resolver. As notícias sobre um mau serviço ao cliente chegam a mais de duas vezes mais ouvidos do que elogios sobre uma experiência de bom serviço. Com acesso a informação quase perfeita e a uma vasta gama de opções para escolher em relação a qualquer produto, serviço ou fornecedor, os clientes exigem agora uma experiência personalizada e verdadeiramente envolvente. Mercado: Nos últimos anos, tem havido uma explosão de canais e dispositivos. As empresas têm que lidar com uma infinidade de opções de marketing e com várias ferramentas para suas campanhas, conteúdo, analíticos, redes sociais, segmentação, otimização de busca, marketing via . etc.. O principal desafio aqui é separar todos os ruídos do sinal e explorar este de maneira benéfica. Organização: Tradicionalmente, tem faltado às organizações uma abordagem integrada em todos os canais. Temos visto muitos casos em que as iniciativas CXM permanecem restritas a divisões específicas da organização - geralmente em marketing e serviço ao cliente. Estes silos tornam a implementação do CXM difícil. As organizações que desejam encarar uma abordagem que abranja toda a empresa encontram dificuldades em ajustar-se ao ritmo da transformação. 17

18 Confluência de dois pólos Neste ambiente competitivo, a melhor ferramenta para a sobrevivência será a fidelidade do cliente. A lealdade pode ser construída através da construção de uma conexão emocional ou por meio da entrega de produtos ou serviços perfeitos. Na verdade, a ênfase na parte emocional é tão significativa que o CEM realmente pode ser re-batizado como Gestão de Emoções do Cliente. Uma solução ideal seria combinar estes dois recursos com sabedoria para atender às expectativas dos clientes. Normalmente, a fase Adquirir é impulsionada por Marketing; a fase Reter ou Conversão é tratada pela equipe de vendas, e a de suporte é gerida pelo Serviço ao Cliente. Estas funções são geralmente entidades individuais dentro da organização. Assim, o mesmo cliente é visto através de lentes diferentes em cada um desses pontos de contato. Isto desequilibra o envolvimento do cliente e fornece uma experiência inconsistente que pode levar à perda de um cliente. Figura 1: Viagem do Cliente Inteligência conectada A viagem de um cliente com uma organização geralmente tem 3 fases (ver figura 1) - Aquisição, Retenção e Suporte. Durante essas fases, o envolvimento cresce continuamente e transforma um prospecto em um cliente, e, finalmente, em um defensor da marca. É importante se notar que, enquanto o cliente e suas expectativas permanecem quase constantes ao longo do engajamento, a organização passa por um ciclo completo que se expande entre várias linhas de negócios [LOBs]. Se as organizações forem capazes de integrar estas LOBs em um nível da empresa, o cliente em qualquer ponto de contato não será novo para a organização. Elas seriam capazes de entregar engajamento holístico e sem quaisquer atritos da Aquisição à Retenção, e daí pela frente na fase de Suporte. Simplesmente conhecer um cliente não é mais o suficiente. Atender à necessidade de engajamento e criar fortes vínculos emocionais é essencial para se cumprir as expectativas de crescimento. Construindo Contexto e Pertinência, a Inteligência Conectada pode ajudar as organizações a lidar com o crescimento das expectativas do cliente. 18

19 Quando a inteligência é empacotada com o contexto e saborizada com pertinência, torna-se emocionalmente enriquecida. Isso cria um negócio orientado por sentimentos e influências. Esta é a orientação final que mantém o cliente empoderado e comprometido com uma marca na forma em que ele / ela quer. Cliente Conectado O Cliente Conectado deve ser tratado em sincronia com a Inteligência Conectada. Hoje os clientes vão mudando os canais e dispositivos que usam frequentemente, e esperando conectividade contínua das marcas com as quais se envolvem. Eles querem que as organizações os reconheçam e os atendam até mesmo em lojas físicas. Tecnologias como o NFC, LBS e carteiras móveis estão ajudando as organizações a fazerem exatamente isso. Por exemplo, quando um cliente entra em uma loja, com uma simples passagem do seu cartão todas as suas preferências pessoais, programas de fidelidade, cupons direcionados, listas de desejos, presentes personalizados, etc., deveriam estar disponíveis para serem armazenados a fim de se atender o cliente de forma contextual. No balcão de pagamento, todos os cupons de fidelidade / ofertas devem estar prontos para seu resgate. Com tecnologias baseadas em localização. pode até ser possível enviar, de dentro da loja, lembretes de ofertas aos clientes quando se aproximam dela. Experiência conectada Para todas as empresas bem-sucedidas e inovadoras na vanguarda digital, o fator determinante não é o seu celular, a web, sua presença social, seus aplicativos móveis ou seus grupos comunitários. O fator subjacente é compreender o perfil do cliente e usar isso para oferecer a ele/ela uma experiência integrada em todos os canais e dispositivos. A Apple é um grande exemplo de uma empresa que tem entregue consistentemente uma grande experiência ao usuário em computadores, telefones móveis, tocadores de música e tablets. Então, como é que a Apple faz isso? O fio condutor é o ID do usuário Apple (endereço de e senha da conta do cliente). Usando estes dados a Apple aprende sobre seus clientes através do itunes e da Apple Store, e usa essas informações para oferecer uma experiência grande e consistente. Esta história tem implicações distintas em diferentes empresas. Por exemplo, a expectativa de um cliente bancário é diferente à de um cliente de uma loja varejista. Da mesma forma, as expectativas dos clientes de telecomunicações, seguros, etc., são diferentes. O que precisamos entender é que o tema subjacente é o mesmo. Consideremos um cenário bancário. A maioria de nós espera segurança do nosso relacionamento com um banco: finanças seguras, um futuro seguro, um presente seguro, transações seguras, e assim por diante. Também esperamos segurança emocional ao longo dessa viagem financeira. Queremos que o banco nos guie em nossos acertos financeiros ao abrirmos uma conta, assumirmos uma hipoteca ou fazermos upgrade num cartão de crédito queremos desenvolver um relacionamento baseado na confiança. Por outro lado, para uma loja varejista a questão é mais voltada a ser um guia informativo que possa comprometer o cliente emocionalmente a atender aí suas necessidades e se tornar o canal de sua escolha. De maneira semelhante, para uma companhia de seguros a questão subjacente poderia se constituir em ser um companheiro pela vida toda. Para poder atender a qualquer destas expectativas, a organização primeiro precisa entender a necessidade compreendendo em forma ativa o perfil unificado, e só depois gerar uma experiência sem atritos através dos canais preferidos do cliente. A abordagem da entrega da experiência Em CXM não existe isso de uma idéia de um bilhão de dólares. A questão chave reside na implementação efetiva que é experienciada pelo cliente. Para tal, as empresas precisam focar seu olhar em dois níveis: a. Engajamento - Entrega de experiência Engajar os clientes proativamente e de novas maneiras ao longo de todos os pontos de contato, i.e.: movimentar-se junto ao cliente com interações que ocorram antes de o produto/serviço ser consumido. Isto pode ser feito por meio da entrega de experiências altamente contextualizadas, aproveitando dados históricos de comportamento, centrados no cliente, em tempo real. Com a ajuda de tecnologia adequada, tal como 19

20 a inteligência de geolocalização incorporada em dispositivos, podese fornecer ao cliente melhor valor. Os clientes podem ser, ainda, engajados em interações de imersão, nas quais eles mesmos controlam como o conteúdo é entregue, quer pela web, quer por toques, gestos ou visualização em 3D, etc. b. Enriquecimento - Fundação de experiências Trata-se da arte de gerenciar o conteúdo estruturado e não estruturado que está à disposição da empresa. Isto pode ser feito em duas etapas: Coleta & Combinação, Análise e Aplicação do Rendimento das Percepções. Coletar e agrupar os dados oferece uma visão única sobre o comportamento dos clientes, reunindo dados de todos os pontos de contato do cliente durante um engajamento com uma marca. Estes dados podem ser analisados para criar segmentos de clientes em tempo real, com base nas diferentes pessoas, e orientá-las de forma mais eficaz. Quando estes dados são preenchidos em um data warehouse central e disponibilizados em nível empresarial, o cliente desfruta de uma experiência unificada em vários canais, em diferentes estágios de equipes multifuncionais. Depois disto, as ferramentas e a tecnologia atualmente em vigor devem ser avaliadas para determinar a sua capacidade de cumprir a experiência desejada. Com base nesta avaliação, pode-se propor a nova tecnologia ou infraestrutura que for necessária. Para terem sucesso em sua viagem de CXM, as empresas precisam de parceiros que não só entendam a visão digital, mas também tenham a capacidade de traduzir a visão digital do negócio para realidade de TI. O parceiro selecionado precisa ter a capacidade de criar, implementar, integrar e avaliar programas de gestão da experiência do cliente. Os parceiros devem entender os requisitos de valor comercial e, em seguida, fornecer soluções vinculadas à estratégia de negócios, trazendo competência tecnológica com estratégia de marketing e criatividade digital para oferecerem experiências digitais diferenciadas em todo o ciclo de vida do seu cliente. A tecnologia pavimenta o caminho para um CXM mais suave Ao considerarem a tecnologia para melhorar o CXM, as organizações devem fazer uma análise das lacunas. Como ponto de partida, deverão avaliar a experiência atual do cliente digital no contexto da visão e estratégia de experiência dos clientes da organização para entender as brechas existentes entre a experiência atual e o estado To-Be desejado. Autor - Unnikrishnan Sukumaran (Unni) 20

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23 3 OTIMIZAR OS PROCESSOS COMERCIAIS PARA MELHORAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE 23

24 O sucesso de uma organização hoje reside no tipo de experiência do cliente que oferece. Quanto maior o número de pontos de contato ou interação com o cliente, melhor é o ganho de receita para as empresas e maior será a fidelidade do cliente. Hoje as empresas estão cada vez mais focadas na otimização de processos, especialmente nas operações de back-end, para sintonizá-las mais com as necessidades do cliente. Isso está ajudando as empresas a construir melhores relações com os clientes e a adquirir novos, mantendo os já existentes. As empresas estão sincronizando seus processos de back-end com a experiência do cliente, aproveitando mais o Business Process Management (BPM). Embora esta tendência tenha colado em algumas indústrias, é apenas perceptível nos bolsos de outras. O potencial de otimizar o BPM para melhorar a experiência do cliente é enorme. Este paper oferece percepções sobre como as organizações podem explorar este potencial para se tornarem rentáveis e como o BPM precisa ser redefinido para atender às necessidades dos clientes da nova era. 24

25 Introdução Visto que mais e mais organizações começam a considerar o BPM como uma forma de melhorarem a experiência do cliente, é preciso se olhar as iniciativas de BPM de uma maneira diferente. Ao mesmo tempo, precisamos ver como as organizações estão tentando dinamizar a experiência do cliente através da eficiência em seus processos e levar a vantagem comercial para o próximo nível. Considere um caso em que uma pessoa quer comprar um apartamento. Como primeiro passo, ela se registra junto a uma empresa imobiliária. A empresa imobiliária pode ter uma conexão com uma empresa de aluguel de automóveis e pode, portanto, oferecer apanhar os clientes e deixá-los em locais que vão visitar. Isso ajuda os compradores potenciais de imóveis residenciais a engatarem visitas a várias possibilidades de propriedade, economizando destarte tempo de viagem e eliminando a necessidade de ter de providenciar o seu transporte. Isso resulta em um comprador satisfeito que pode, por sua vez, trazer mais clientes para a empresa imobiliária. Tradicionalmente, as empresas viam o BPM apenas para otimizar a eficiência operacional e garantir a excelência na entrega. O BPM foi considerado pelo seu valor apenas no oferecimento de serviços de consultoria para projetos e gerenciamento de portfólio, e para acelerar a transformação de processos. O âmbito e as possibilidades oferecidas pelo BPM mudaram consideravelmente, hoje. As organizações estão visando o melhor atendimento dos clientes e fatores operacionais, tais como entrega e processos que são considerados como elementos-chave no sentido de garantirem uma melhor experiência do cliente. Portanto, hoje o BPM não apenas foca o melhoramento das operações, mas alinhar todos os aspectos de um negócio com a entrega do máximo de satisfação ao cliente. O exemplo citado acima reitera o quanto os clientes são valiosos para as organizações e o quanto é crítica a experiência do usuário final para as filosofias da gestão de processos. A mudança no pensamento organizacional destaca o fato de que levar em conta a conveniência dos clientes e mantê-los informados e a par dos acontecimentos é essencial para o melhoramento dos processos comerciais. No cerne desta mudança no BPM reside uma importante questão: como uma organização pode manobrar esta melhora dos processos para alinhar a eficiência operacional com a experiência do cliente? O BPM no Mundo de Hoje O BPM no mundo de hoje está pronto para enfrentar os novos desafios para ajudar as empresas a adotarem as mudanças e se adaptarem a elas em vários níveis - tecnológico, concorrencial e regulamentar. Consideremos o caso de um varejista que implementa o BPM para melhorar a eficácia do seu mecanismo de entrega a partir do recebimento de uma ordem para a entrega ao cliente. Quando o varejista reúne mobilidade empresarial e iniciativas de BPM, ele garante que o produto 25

26 Figura 1: A BPM no mundo de hoje seja entregue ao cliente no momento e lugar combinados, e também permite que o cliente possa acompanhar todo o percurso do produto, do depósito através dos locais de trânsito até o destino. Ao contrário que anteriormente, o foco ou objetivo não é apenas a eficiência operacional, mas alcançar a maior satisfação do cliente através do melhoramento dos processos e da entrega, com base na tecnologia. No segmento bancário e financeiro, imagine um cliente se aproximando de um banco via um anúncio no Facebook, e não por meio de um engajamento face a face. O primeiro espera uma experiência de abertura da conta sem atritos. Como visto na Figura 1, o BPM hoje está mais focado no desenvolvimento de processos para otimizar a eficiência operacional, assegurando excelência na entrega, na assessoria e na transformação de processos. O banco aproveita esta oportunidade não só para fornecer essa experiência sem atritos, mas também para tentar avaliar o perfil, os gostos e as preferências do cliente quanto ao canal de aproximação, e oferecer ao cliente produtos que se adaptem às suas necessidades. Assim, o banco aproveita dados disponíveis sobre o cliente e seus padrões de usabilidade para fornecer a ele contexto e suporte ao alcance dos seus dispositivos. Cada um desses casos diz muito sobre como a tecnologia tem sido aproveitada para promover essa transformação no BPM. Agora os processos organizacionais não são apenas mais rápidos e mais orientados a se obter resultados concretos, mas também trazem à tona processos que antes funcionavam no back-end. Isso dá aos clientes acesso a processos pertinentes e os ajuda a estar melhor informados e conectados. Isto se ilustra na Figura 2. 26

27 Figura 2: Transformação dos processos internos para atender às mudanças na concorrência, regulamentares e tecnológicas 27

28 Novas Capacidades do ciclo de vida de um BPM Os cenários acima, portanto, retratam a transformação que ocorre no espaço BPM e destacam a necessidade de o BPM adotar novos recursos para otimizar os processos comerciais, reforçando simultaneamente a experiência do cliente. A experiência do usuário, a colaboração através dos canais sociais e do aprendizado interativo, e a utilização de ativos são os elementos-chave que as iniciativas de BPM devem começar a integrar em seus processos de desenvolvimento para empresas. Essas novas capacidades, ilustradas na Figura 3, são voltadas para a prestação de assistência com base em caixas de diálogo específicas em um programa de criação de consciência social, e integram um processo comercial intuitivo que pode simplificar a experiência do usuário final. Mudando a experiência do usuário: as organizações prévias controlavam as interações com o cliente, mas o advento da consumerização da tecnologia tem de fato colocado a bola no campo dos consumidores. O consumidor de hoje atribui tanta importância à fase pré-compra quanto à da pós-compra. Portanto, é crucial se desenvolver uma experiência holística para o cliente. Por exemplo, um cliente faz uma análise comparativa e compra uma impressora on-line, usando um cartão de crédito. Para garantir que o processo não apenas forneça eficiência funcional / operacional, mas que bastante esforço seja aplicado no sentido de melhorar a experiência do usuário, é oferecido ao cliente um cupom de desconto que pode se trocado por um cartucho de impressora. Além disso, com base em dados já inseridos ao comprar a impressora, o varejista faz com que o processo para a próxima compra seja mais fácil. Colaboração com redes sociais: As redes sociais vomitam volumes de dados sobre consumidores que podem rapidamente alterar processos de negócios, ajudar as organizações a entenderem, identificarem e gerirem riscos logo no início; e vomitam oportunidades de vendas. Por exemplo: se alguém se aproximar de uma organização através do LinkedIn, a organização precisa responder ao cliente usado o mesmo canal adotado para a abordagem. Deve fornecer oportunidades de colaboração através de chat, grupos de ajuda, e feedback de seguidores para facilitar a tomada de decisão. Esta abordagem colaborativa pode ajudar tanto o indivíduo quanto a organização a ter acesso a detalhes sobre o outro, considerar o feedback dos seus pares e da indústria e tomar uma decisão informada. 28 Figura 3: Novas capacidades da BPM

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