UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS CURSO CIÊNCIA E TECNOLOGIA THALES MENDONÇA DA COSTA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS CURSO CIÊNCIA E TECNOLOGIA THALES MENDONÇA DA COSTA UM ESTUDO DA GESTÃO DE PROJETOS EM CONSTRUTORAS SINDICALIZADAS DE MOSSORÓ-RN MOSSORÓ 2011

2 THALES MENDONÇA DA COSTA UM ESTUDO DA GESTÃO DE PROJETOS EM CONSTRUTORAS SINDICALIZADAS DE MOSSORÓ-RN Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido - UFERSA, Departamento de Ciências Ambientais e Tecnológicas para a obtenção do título de Bacharel em Ciência e Tecnologia. Orientador: Prof. Msc. David Custódio Sena MOSSORÓ 2011

3 Aos meus familiares, que me proporcionaram a oportunidade de chegar até aqui. Em particular, à minha mãe a quem devo tudo, à minha irmã e meu irmão por estar sempre presente ao meu lado e pelo apoio que me foi dado durante todos esses anos. A todos, muito obrigado.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças para não desistir diante das diversas dificuldades que apareceu durante o processo de dissertação de tal trabalho. Aos meus irmãos, Thais e Thiago, por estarem sempre ao meu lado e me ajudando de todas as formas cabíveis a eles, para que isto se tornasse possível. Obrigada pelo carinho, compreensão e ajuda nos momentos de desesperos. A Isabela, por estar do meu lado, por todo apoio e pela paciência que teve comigo. Sem você ao meu lado, nada disso seria possível. Aos amigos da faculdade, alguns mais próximos, outros nem tanto, por fazer parte deste triunfo acadêmico e que também de alguma forma contribuíram para que eu chegasse até aqui, em especial aqueles que são muito mais que amigos, Juinim, Skorzeny, Vanessa, Giulius, Pedro Neto, Pedro Pitu, Diego Bitoca e Amysson, meu especial agradecimento. Ao meu professor orientador, David Sena, pela disponibilidade, pelos ensinamentos e dedicação para a realização deste trabalho. Por fim, quero agradecer a toda minha família, e a todos que de forma direta ou indiretamente, me ajudaram para minha formação, tanto profissional quanto pessoal.

5 RESUMO Devido a atrasos, variações de custo total de uma obra e também oscilações em seus requisitos de qualidade, a construção civil vem sofrendo críticas constantemente. A prática de gestão de projetos vem ampliando-se cada vez mais, chegando a todos os setores de atividade, inclusive na construção civil. Entretanto, o setor de construção civil apresenta um conjunto particular de características, onde os processos produtivos repetitivos são poucos frequentes e onde a inovação e adaptação são constantes, dificultando a implantação das modernas teorias dos processos de gestão de projetos. O estudo procura mensurar se as práticas de gestão de projetos vêm sendo utilizadas para solucionar os principais problemas do setor em Mossoró- RN. Este trabalho apresenta as metodologias de gerenciamento mais utilizadas em empresas de construção civil em Mossoró-RN, procurando entender as áreas da gestão, as dificuldades apresentadas e outros aspectos. Percebe-se que todas as áreas da gestão são de extrema importância para o setor, pois, com a devida aplicação de suas práticas, afetaria diretamente no resultado final dos projetos. Para isso, baseado no estudo, uma característica fundamental para ser um bom gestor de obras, é ter uma grande capacidade de liderança, de comunicação e negociação. E para ter um sucesso no término de uma obra é finaliza-lo no orçamento de acordo com o previsto, porém a alteração inicial do projeto técnico é a maior causa de seu insucesso, demonstrando uma grande importância do planejamento adequado desde a parte inicial do projeto até a execução da última etapa da obra. Palavras-chave: Gestão de Obra, Gestão de Projetos, Construção Civil

6 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Número de colaboradores Gráfico 2 - Áreas de negócios Gráfico 3 - Percentagem de obras públicas Gráfico 4 - Certificações na empresa Gráfico 5 - Ferramentas utilizadas pelas empresas na gestão de obras Gráfico 6 - Sexo dos gestores de obras Gráfico 7 - Faixa etária dos gestores de obras Gráfico 8 - Anos de trabalho na empresa Gráfico 9 - Área de formação dos gestores Gráfico 10 - Grau de formação acadêmica dos gestores Gráfico 11 - Anos de experiência em gestão de obras Gráfico 12 - Tipo de obras executadas pela empresa Gráfico 13 - Orçamento médio das obras Gráfico 14 - Término de obras Gráfico 15 - Obstáculos nas obras Gráfico 16 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra Gráfico 17 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra Gráfico 18 - Frequência de utilização dos registos Gráfico 19 - Processos utilizados no gerenciamento do tempo... 45

7 Gráfico 20 - Duração das atividades Gráfico 21 - Verificação do plano de trabalho Gráfico 22 - Causas de atraso no plano de trabalho Gráfico 23 - Processos utilizados no gerenciamento do custo Gráfico 24 - Técnicas utilizadas Gráfico 25 - Prêmios Gráfico 26 - Multas Gráfico 27 - Processos utilizados no gerenciamento de recursos humanos Gráfico 28 - Métodos de motivação Gráfico 29 - Processos utilizados no gerenciamento do risco Gráfico 30 - Processos utilizados no gerenciamento da comunicação Gráfico 31 - Forma e periodicidade de distribuição da informação Gráfico 32 - Processos utilizados no gerenciamento da qualidade Gráfico 33 - Parâmetros da qualidade Gráfico 34 - Processos utilizados no gerenciamento de aquisições/solicitações Gráfico 35 - Processos utilizados no gerenciamento de aquisições/solicitações Gráfico 36 - Encerramento formal Gráfico 37 - Procedimentos de encerramento de uma obra Gráfico 38 - Capacidades do gestor de obra Gráfico 39 - Fatores de sucesso Gráfico 40 - Fatores de influência no sucesso de uma obra... 62

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Esquema do Trabalho Figura 2 - Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Figura 3 - Áreas de conhecimento Figura 4 - Processos gerais do gerenciamento de tempo Figura 5 - Processos gerais do gerenciamento de custos Figura 6 - Processos do gerenciamento das comunicações Figura 7 - Identificação das atividades desenvolvidas... 31

9 9 LISTA DE TABELA Tabela 1 - Número de colaboradores... 33

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO REVISÃO DE LITERATURA GESTÃO DE PROJETOS/GESTÃO DE OBRAS Conceito de Projeto/Obra PROCESSOS DE GESTÃO ÁREAS DA GESTÃO Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Riscos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento de Aquisições METODOLOGIA E ANÁLISE DOS DADOS METODOLOGIA Definição da amostra Método de pesquisa/investigação ANÁLISES DOS DADOS Caracterização das empresas Perfil do entrevistado Caracterização das obras realizadas nas empresas Caracterização da Gestão de Obras Caracterização do Gerenciamento do Tempo Caracterização do Gerenciamento de Custo Caracterização do Gerenciamento de Recursos Humanos Caracterização do Gerenciamento do Risco Caracterização do Gerenciamento da Comunicação Caracterização do Gerenciamento da Qualidade Caracterização do Gerenciamento de Aquisições/Solicitações Encerramento da obra Caracterização das competências do gestor da obra O sucesso da obra CONCLUSÕES SÍNTESE DO ESTUDO RESULTADOS FINAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A... 66

11 11 1 INTRODUÇÃO O setor da construção civil no Brasil vem sofrendo crescimentos econômicos consideráveis. De acordo com o presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC), Paulo Safady, há ainda uma previsão de crescimento de 6% para a construção civil ainda este ano. Segundo Safady, o valor é mais que a indústria como um todo e acima do índice esperado para o Produto Interno Bruto (PIB). Ele destacou também que a expansão é significativa porque parte de uma base negativa em 2009 e que, em 2010, foi de 11%. (PORTAL DO BRASIL, 2011). Atualmente em todos os segmentos da construção civil, devido a crescente complexidade dos empreendimentos, com maiores exigências de desempenho com relação à qualidade, custos e prazos, é necessário um melhor planejamento e controle, para ter-se um resultado positivo, pois, de acordo com dados de pesquisa realizada por Keelling (2002) sobre os critérios de avaliação crítica de projetos, dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos, foram obtidos os seguintes resultados: 37% fracassam, são abandonados ou apenas parcialmente concluídos; 34% são concluídos, mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo e; apenas 29% são satisfatoriamente concluídos. Fica demonstrado, que muitas vezes, uma boa ideia e até mesmo uma concepção que poderia gerar resultados positivos à empresa, ao ser implementada, fracassa em função de um inadequado processo de gestão do projeto. Então fica explicita a necessidade de aprofundamentos científicos acerca da temática de gestão de projetos. Neste contexto, a Gestão de Projetos não pode ser configurada apenas como um processo técnico, visto que se transformou em um processo de negócios de importância crítica, ainda mais porque o êxito na gestão de projetos tem exigido que os gerentes de projetos, os superiores dos gerentes de projetos e os membros da equipe de projetos desenvolvam uma visão mais ampla da organização como um todo. Por conta da corrente variação no ambiente organizacional, os projetos tornaram-se um importante instrumento de defesa e desenvolvimento para as organizações e, muitas vezes, formam ferramentas poderosas na busca por vantagens competitivas. Dessa forma, o gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de gestão e tem-se transformado num fator para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos. Tornou-se, então, imprescindível o gerenciamento total dos recursos empregados em uma obra, seja ela grande ou pequena, visando aperfeiçoar todos os processos.

12 12 "Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidas para ambientes de produção industrial que, em geral são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto estes sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência" (ASSUMPÇÃO, 1996). 1.2 OBJETIVOS Objetivo Geral Desenvolver um estudo procurando caracterizar práticas de gestão de obras em construtoras sindicalizadas de Mossoró-RN. Em um plano de uma obra, acontecem algumas alterações, geralmente com impactos negativos sobre vários aspectos de uma construção. A ocorrência de alterações, como exemplo a falta de equipamentos na obra, ou a falta de mão-de-obra, pode gerar várias implicações em sua gestão. Porém, alguns desses aspectos podem ser controlados desde que sejam bem conhecidos e que se tome medidas adequadas para lidar com eles. Um bom conhecimento sobre os aspectos que acontecem com frequência é primordial para uma boa gestão. Assim, visando contribuir para fechar esta brecha na construção civil, começou-se um estudo sobre as fases de gestão de obra praticada, desde seu planejamento, passando pela sua execução e controle, e por fim chegando ao encerramento da obra, em construtoras sindicalizadas de Mossoró-RN.

13 Objetivos Específicos 1) Verificar a aplicação da gestão praticada em obras de construção civil em Mossoró- RN, as atividades que merecem mais atenção por parte das empresas para minorar alguns aspectos que acarretam em implicações negativas em seu resultado final. 2) Entender em que ponto a gestão de projetos pode contribuir para o sucesso de uma obra. 1.3 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este trabalho está dividido em quatro capítulos, conforme a Figura 1: a) Capítulo 1 - Contextualização sobre a Gestão de Obras, motivações para a elaboração do estudo, objetivos a serem alcançados e estrutura do trabalho; b) Capítulo 2 - Revisão bibliográfica abordando caracterização de empresas de construção civil, definições de Gestão de Projetos e sua importância para a construção; c) Capitulo 3 Descrição da metodologia utilizada para realização deste trabalho, junto aos seus respectivos resultados; d) Capítulo 4 Conclusões e sugestões para trabalhos futuros.

14 Figura 1 - Esquema do Trabalho 14

15 15 2 REVISÃO DE LITERATURA Neste capítulo serão apresentados conceitos importantes em gestão de projetos encontrados na literatura e que descrevem os processos e as áreas de gestão. 2.1 GESTÃO DE PROJETOS/GESTÃO DE OBRAS A abordagem para a gestão de obras pode ser compreendida através da gestão de projetos, por ser, a obra, possuidora de objetivos bem definidos, restrições, data de início e data de termino, podendo, com isso, caracteriza-se como um projeto. A gestão de projetos diferencia-se da gestão tradicional pelo fato de um projeto ser um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou um resultado diferenciado, sendo ainda um programa exclusivo, de tempo e custos determinados, com recursos e tarefas definidas de forma a se alcançar objetivos específicos (PMI, 2008). Por sua vez, a gestão tradicional trata de esforços rotineiros, que, principalmente, não possuem um fim definido de suas atividades. Na visão de Roldão (2000), um projeto é um plano organizado com a designação um cumprimento de um objetivo, criado com esse objetivo e dissolvido após a sua conclusão. É um estado temporário por ter início e um fim bem definido e sempre obedecendo ao plano. O projeto pode também ser definido como uma atividade primitiva, pois desde os tempos passados foi utilizado em formatos de projetos, na qual é realizado com datas de início e conclusão programada, com objetivo completamente estabelecido, orçamento definido e é geralmente uma organização temporária que deixa de existir após o termino do projeto. (Mattos, 2010). Como exemplo de projetos antigos, pode ser citado: a construção das pirâmides do Egito. Pode-se, então concluir que projeto é um empreendimento único que vai desde sua ideia inicial, na qual almeja-se alcançar objetivos pré-estabelecidos que alcancem níveis satisfatórios, principalmente de prazo, custo e resultados favoráveis, passando por um

16 16 conjunto de atividades que serão necessárias para a realização dos mesmos, acoplados de recursos, finalizando na entrega do produto ou serviço ao cliente, respeitando a legislação local e a sustentabilidade ambiental. Ultimamente, a prática sistemática de gestão de projetos vem se expandindo a inúmeros setores da atividade industrial e a todas as divisões de uma empresa, inclusive na área de Construção Civil. Porém percebe-se frequentemente que na Construção Civil existe resistência na aplicação de conceitos e estratégias encontrados nas modernas teorias de gestão, devido ao conjunto de características daquela, relacionadas com seu processo produtivo já estabelecido e suas diversidades de segmentos no mercado, sendo necessárias, para tal, adaptações, permitindo uma utilização eficaz e eficiente em obras de engenharia, construções, dentre outros. Uma das características destacáveis da indústria da Construção Civil é o fato de os recursos produtivos serem extremamente móveis, ou seja, para cada novo empreendimento há um novo canteiro de obras, que se altera constantemente conforme o sua produção e a evolução da construção. É nele que acontece a fabricação dos produtos. É fundamental a sua organização em todas as etapas do processo de construção possibilitando a eficiência e o bom desempenho da produção e dos operários que estão realizando suas tarefas na obra. Essas características, que vão ao encontro com as características de gestão de projetos, realçam a necessidade da utilização de um sistema de gerenciamento de projetos. Na construção civil, vem se aplicando conceitos de Industrialização Total, com máxima industrialização dos processos produtivos, em que tem como objetivo, transformar os canteiros de obras em verdadeiras linhas de montagem, substituindo as montagens artesanais. Tal aplicação vem sendo apoiada e incentivada pela metodologia de gestão de projetos (Corrêa, 2008). Então, é verificado que a industrialização da Construção Civil é essencial para quem necessita produzir em grande quantidade, reduzir o tempo de execução de obras e também se aproveita melhor os funcionários envolvidos. Consequentemente com um menor prazo, se reduz os custos indiretos, pois os custos indiretos são, sem restringir, aquelas referentes à administração da obra, ao canteiro, tapumes, transporte, alimentação de pessoal, os equipamentos não lançados nas CPU's, os mensalistas, contas de telefone, água, luz, xerox, dentre outros. Há também um fator que é importante após a aplicação da industrialização, que é a diminuição na fabricação de resíduos, que atualmente na Construção Civil, é feita com dificuldades. Porém, para uma boa industrialização devem ser aplicadas boas práticas de gestão, só assim a industrialização conseguirá tais benefícios mencionados (Corrêa, 2008).

17 17 Neste cenário, a prática de gestão de projetos vem sendo cada vez mais uma realidade em algumas empresas, porém ainda é necessário compreender o conceito de obras, e identificar suas necessidades específicas Conceito de Projeto/Obra Na construção civil, o que geralmente se entende como projeto, tanto na Arquitetura como na Engenharia, é o conjunto de desenhos, textos e especificações que compõe fisicamente e tecnicamente um produto, como exemplo o desenho em software CAD de uma casa. Para ser mais preciso, esse tipo de projeto é a tradução direta da palavra inglesa Design. Entretanto, este conceito se torna algo restrito que não reflete sua verdadeira extensão quando executado em matéria de gestão. Por sua vez, a palavra projeto, do inglês Project, possui como conceito um conjunto de atividades, definição realizada no item anterior, com enfoque na gestão, envolvendo definições de empreendimento ou investimento mais utilizado na língua portuguesa. Neste projeto optamos por utilizar o termo obra, que na verdade é um projeto com início, meio e fim e que tem seus custos e sua qualidade previamente definidos. Então, nesse trabalho utilizaremos as práticas de Gestão de Projetos e Gestão de Obras como sinônimos. Em todas as áreas de atuações existem dificuldades, na gestão de obras não seria diferente. As dificuldades enfrentadas na gestão de obras geralmente são: alterações ao projeto inicial, erros de planejamento/avaliação de projeto, falta de material, falta de equipamento, falha de comunicação interna, falha na segurança/acidentes, condições climáticas, falta de mão-de-obra especializada, falta de mão-de-obra indiferenciada, atrasos nas aprovações de fiscalização, erro de execução detectado durante a conferência, interferência de outros serviços, fatores extra da obra, superestimação da produção. Cada dificuldade dessas será mais detalhada posteriormente, quando serão detalhadas as áreas de gestão de projetos. Tais dificuldades, apenas enfatizam mais ainda a importância de uma boa gestão de projetos em obras de construções civis.

18 PROCESSOS DE GESTÃO Visto que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de cumprir seus requisitos, tais aplicações necessitam da interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. Segundo o PMBOK (PMI, 2008) os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos). São eles: Grupo de processos de iniciação: Contém processos que servem para definir um novo projeto ou uma nova fase através da autorização formal para o início do novo projeto. Grupo de processos de planejamento: Processos que definem os objetivos do projeto e as ações que devem ser seguidas de forma a atingir os objetivos; Grupo de processos de execução: É constituído pelos processos usados para executar o trabalho definido no planejamento satisfazendo as especificações do mesmo. Grupo de processos de monitoramento e controle: É constituído pelos processos realizados para observar e monitorizar a execução, de forma a identificar e resolver antecipadamente possíveis problemas que possam vir a acontecer; Grupo de processos encerramento: É constituído pelos processos utilizados para finalizar formalmente todas as atividades, incluindo os demais grupos de processos. Figura 2 - Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Fonte: PMBOK (2008)

19 19 Após a definição completa dos requisitos no projeto técnico que geralmente constitui a fase de inicial de uma obra, o gestor de obra, faz o planejamento da melhor forma para executa-lo. Verificando a listagem do que se há para fazer, é indispensável saber quando, como e com que recursos. O grupo de processos de planejamento e controle da produção é importante e eficaz, pois trocam informações entre si conforme o andamento do projeto, em que os resultados de um processo são utilizados na execução dos processos seguintes. Após a divulgação da metodologia do PMI no Brasil, verificou-se que ocorreu uma melhoria dos processos de construção civil (Gutheil, 2004). Então, para uma boa gestão, devemos entender sobre planejamento. Planejar é uma atividade complexa, sendo necessário sempre atualiza-lo durante a execução do projeto, ou seja, planejar e replanejar, pois poderão acontecer algumas alterações devido a diversos fatores. Uma das principais fases do planejamento é o plano de trabalhos. Um plano de trabalhos é então uma indexação das atividades ao calendário criado para se seguir, respeitando sempre seus requisitos. Portanto, o planejamento é um dos principais pontos do gerenciamento de uma obra, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicações dentre outras. É também no planejamento que o gestor prioriza suas ações, acompanha o andamento dos serviços e ainda toma decisões com base em dados, em tempo hábil ao perceber um desvio. (Martín, 2008). Após finalizado e devidamente aprovado o planejamento, inicia-se a execução do mesmo, que consiste na realização das tarefas necessárias para a realização da construção. É nesta etapa que o gestor adquire alto grau de conhecimento sobre o empreendimento, o que lhe permite mais eficiência na condução dos trabalhos. Atualmente, planejar é ter uma certeza de que as ações do gestor e suas devidas respostas com relações aos problemas sejam rápidas e certeiras por meio do monitoramento e controle da obra. Portanto o controle da obra acontece de forma paralela a execução da obra de forma a averiguar desvios, avaliar resultados e solucionar problemas com as devidas medidas corretas (Mattos, 2010).

20 ÁREAS DA GESTÃO Temos então as áreas da gestão, que descrevem o gerenciamento de projetos em formas de processos. De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) as áreas de conhecimento da gestão são: gerenciamento do escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de riscos, gerenciamento de aquisições e, por fim, o gerenciamento de integração. Figura 3 - Áreas de conhecimento Fonte: PMBOK (2008) As áreas de conhecimentos apresentadas no PMBOK, dependendo da empresa ou da obra em questão, encaixam-se na gestão de obras praticada em Mossoró, existem áreas com maior ou menor importância. Para a obtenção do sucesso total, o gestor deve atingir a integração de todas as áreas entre si.

21 21 Como nas empresas de construção o escopo (trabalho necessário para concluir o projeto), já está claramente definido na fase do projeto, tal área não será abordada neste estudo. Na elaboração do projeto técnico já estão definidos os requisitos da obra, para proceder tal execução e consequentemente o planejamento da execução, controle e encerramento da obra. As demais áreas serão apresentadas nos seguintes tópicos Gerenciamento de Tempo Tempo tem a função de concretizar que os requisitos de tempo previamente definidos no projeto inicial, para que eles sejam atingidos eficazmente durante a execução, ou seja, que os requisitos que se deseja atingir com a obra sejam obtidos no tempo determinado. Tal gestão serve também para que se haja uma programação de distribuição de recursos no decorrer da obra, isto é, assegurando em datas previstas a utilização de algum recurso (pessoas, materiais ou equipamentos), na execução de atividades, tendo o tempo característica única de inexorabilidade. De tal forma que tempo gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. O gerenciamento de tempo é ainda o alicerce para os custos de uma obra, pois é importante definir a previsão de gastos correspondentes à realização de cada atividade ou serviço. De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) os processos que constam no Gerenciamento de Tempo estão apresentados na figura 4: Definir as atividades: processo necessário para identificar as atividades específicas para a realização da obra; Sequenciar as atividades: processo necessário para identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto; Estimar os recursos da atividade: processo necessário para estimar o tipo e as quantidades de recursos (pessoas, materiais ou equipamentos), necessários para realizar cada atividade do projeto; Estimar as durações da atividade: processo necessário para estimar o número de período de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os devidos recursos estimados do cronograma;

22 22 Desenvolver o cronograma: processo que analisa os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequência de atividades para elaborar o cronograma; Controlar o cronograma: processo para monitoramento e controle de eventuais acontecimentos que venham a modificar o cronograma, efetuando assim seu gerenciamento. Figura 4 - Processos gerais do gerenciamento de tempo Gerenciamento de Tempo Definição da atividade Sequência das atividades Estimativa de recursos das atividades Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Fonte: Adaptação do PMBOK (2008) Para um bom gerenciamento de tempo é conveniente adaptar um método para representar os dados do projeto e montar registros gráficos. Portanto antes de iniciar os registros gráficos, é preciso dividir o projeto que será executado, separa suas devidas partes estabelecendo uma lista de atividades, ou serviços envolvidos na realização de cada trabalho, considerando suas relações entre si (Dinsmore, 1992). É bastante importante na elaboração do plano de trabalhos, definir a unidade base da programação, a sequência lógica, o escalonamento no tempo e ritmo de execução das diversas tarefas. Por isso, dá-se a necessidade de representação lógica do projeto sob forma de um diagrama de rede, deixando o entendimento do projeto mais fácil e simples, por conta da leitura e manuseio da rede (Mattos, 2010).

23 23 A aplicação do PERT está relacionada a metodologia para cálculo de estimativa de prazos de duração de atividades, foi desenvolvida pela NASA para o desenvolvimento do Programa Polaris, em que o grau de precisão da duração das atividades seja considerada e seus desvios, já a aplicação do CPM ajusta-se melhor aos projetos de construção em geral, pois é feita de maneira determinística, considerando apenas a duração mais provável das atividades, isto é, com base em dados e experiências em trabalhos semelhantes (Dinsmore, 1992). Controle do Tempo O processo de controle do tempo refere-se ao andamento de toda a execução de atividades, comparando-as os resultados obtidos com o planejamento inicial do projeto e verificando os desvios (PMI, 2008). Uma boa atividade de controle de tempo é efetuar constantemente, em um determinado intervalo de tempo, checando as datas de início e término das atividades em relação às datas planejadas. Enfim, é o progresso real do projeto sendo monitorado de maneira sistemática. Avaliam-se então os possíveis atrasos e avanços da obra (Mattos, 2010) Gerenciamento de Custos Uma empresa de construção depende sempre de sua habilidade e capacidade de estimar seus custos. O custo é um fator primordial de todas as obras e deve-se constar em todo o planejamento (Mattos, 2010). É necessário em todo planejamento, estimar os custos da obra, sendo ele tão rigoroso como o restante do projeto. É com o planejamento dos custos que é possível ter um controle da obra e verificar a viabilidade financeira para obter recursos necessários para a realização da obra. O planejamento dos custos está diretamente ligado com as atividades e recursos necessários para a realização do projeto, como também o tempo das atividades (Mattos, 2010).

24 24 O gerenciamento de custos contém processos relacionados em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos, de modo que a obra finalize dentro do orçamento previamente definido (PMI, 2008). De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) os processos que contém no Gerenciamento de Custos são: Estimativa de custos: levantamento de uma estimativa de custos de cada recurso necessário para terminar cada atividade; Orçamentação: agregação de valores estimados por serviços individuais ou formação da linha de base dos custos por pacotes de trabalho; Controle de custos: controle de fatores que geram variações de custos e controle de mudanças orçamentárias. Figura 5 - Processos gerais do gerenciamento de custos Gerenciamento de Custos Estimativa de custos Orçamentação Controle de custos Fonte: Adaptação do PMBOK (2008) Estimativas e orçamentos Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão utilizados no projeto. Em tais recursos estão inclusos a mão-de-obra, materiais, suprimentos e também taxas de inflações e reservas de custo. Com a estimativa de custos e a preparação da Estrutura Analítica do Projeto (alocação de valores nos diversos níveis da estrutura do projeto), prontos

25 25 se inicia a parte de orçamentação que deve ser a mais precisa possível, pois é necessário que os recursos orçados sejam mais próximos do valor real de cada recurso, pois este está envolvido diretamente com o departamento de contabilidade/financeiro de uma obra. Elaborar um orçamento leva tempo e é um processo extremamente complexo (Dinsmore, 1992). Na etapa do planejamento da obra, o orçamento nada mais é do que as quantidades de cada atividade previamente determinada multiplicado pelos seus respectivos custos, lembrando-se da classificação dos trabalhos realizados e dos encargos de uma construção (Cardoso, 2010). O custo de uma obra depende necessariamente de três itens: Custos diretos: custos atribuídos diretamente a um recurso (mão-de-obra, equipamento ou material). Custos indiretos: são os custos ligados ao canteiro de obra, ao pessoal não produtivo, aos gastos com o escritório, aos encargos bancários (juros), entre outros. Prêmios e multas: no caso de atraso da obra, multas a pagar e no caso de adiantamento na entrega da obra, prêmios pagos pelo cliente por conta da satisfação no serviço. Controle de custos O objetivo do controle de custos é manter a obra dentro das atividades programadas, durante o tempo determinado para sua execução e requisitos definidos inicialmente, entretanto, verificando alterações quando necessário (Cardoso, 2010). O controle de custos deve estar fortemente integrado com os demais processos de controle das outras áreas da gestão (Dinsmore, 1992). O controle de custos consiste em: Monitorar o custo para detectar e entender as variações do planejamento, tanto positivas quanto negativas; Assegurar que todas as mudanças estejam sendo registradas corretamente; Informar as partes envolvidas sobre as mudanças; Procurar sempre manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis;

26 Gerenciamento de Recursos Humanos Na área do gerenciamento de recursos humanos é elaborada a organização da equipe e sua devida organização de acordo com o serviço na obra, é definidas funções e responsabilidades para as equipes na execução da obra. Porém, devem estar presentes os membros das equipes em grande parte do planejamento e das decisões (PMI, 2008). Os processos envolvidos nesta área de acordo com o PMBOK (PMI, 2008) são: Planejamento de recursos humanos: reconhecer e documentar funções, responsabilidades e hierarquias; Contratar equipe: admitir recursos humanos necessários para a obra; Desenvolver equipe: melhorar as relações interpessoais para aprimoramento de desempenho; Gestão de equipe: acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar alterações para otimizar o desempenho do projeto Gerenciamento de Riscos Entende-se por risco a possibilidade de se acontecer um resultado indesejável após uma ação no projeto. Por esta razão, devido às incertezas do projeto, o risco é um fator indispensável. Para tanto, deve existir sempre um gerenciamento de riscos em obras de construções, como também em todas as áreas de atuação, pois o gerenciamento de riscos é aplicável em todos os níveis e setores de trabalho de um projeto (Valeriano, 1998). O risco é algo incerto que pode ou não ocorrer, porém se ocorrer terá um efeito positivo ou negativo nos objetivos da obra, como também com o tripé da construção (tempo, custo e qualidade) (PMI, 2008). De acordo com o PMBOK (PMI, 2008) os principais processos envolvidos são: Planejamento do risco: processo de decisão sobre como conduzir as atividades no gerenciamento de riscos; Identificação dos riscos: processo de determinação de quais riscos podem afetar o projeto e documentação dos mesmos;

27 27 Análise qualitativa dos riscos: processo de priorização dos riscos para análise ou ação por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência; Análise Quantitativa do Projeto: processo de analisar numericamente os riscos identificados sobre as ações do projeto; Planejamento das respostas aos riscos: processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir os riscos no projeto; Monitoramento e controle dos riscos: processo de execução dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos, monitoramento dos riscos e identificação de novos riscos e avaliação dos mesmos. No planejamento da obra, o gerenciamento de riscos é muito importante, então se percebe a necessidade de que o risco tem de ser verificado, avaliado e controlado de forma a minimiza-lo Gerenciamento das Comunicações O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado e controle das informações do projeto (PMI, 2008). Os principais processos do gerenciamento das comunicações são: Planejamento das comunicações: processo de determinação das informações necessárias e definição dos meios de comunicação e forma de comunicação; Distribuição das informações: processo em que se repassa as informações necessárias para as partes interessadas conforme planejado; Relatos sobre desempenho: processo de coleta e distribuição das informações sobre o desempenho do projeto; Gerenciamento das partes interessadas (stakeholders): processo de comunicação e trabalho junto às partes interessadas, verificando suas necessidades e solucionando problemas quando ocorrerem.

28 28 Figura 6 - Processos do gerenciamento das comunicações Gerenciamento das Comunicações Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatos sobre desempenho Gerenciamento das partes interessadas Fonte: Adaptação do PMBOK (2008) A função do processo de comunicação é na verdade, assegurar que todos os intervenientes na obra sejam devidamente informados. Percebe-se que cada vai mais a tecnologia vai se aperfeiçoando em diversas áreas inclusive na comunicação, porém tais tecnologias não estão sendo devidamente utilizadas fazendo com que existam falhas em emitir, transmitir e receber as mensagens que ali são necessárias. A palavra é oriunda do latim (acredito que seja comunico) que significa compartilhar, tornar comum, é um esforço bidirecional que envolve a transmissão da informação utilizando um conjunto de símbolos (verbais, não-verbais, gráficos) de entendimento comum para uma ou mais pessoas (receptores), através de mecanismos (meios) adequados, e o posterior recebimento do feedback pelo emissor (Dinsmore, 1992). Uma comunicação com falhas ou interrupções causa inúmeros problemas na organização, inclusive numa obra. A informação dos resultados devem seguir princípios básicos tais como: ser sistemática e periódica, ser específica para cada setor, conter apenas coisas necessárias, desencadear ações e provocar reações e ter clareza (Martín, 2008). Portanto, o gerenciamento das comunicações visa garantir que todos os intervenientes sejam mantidos informados periodicamente com clareza para minimizar erros, estarem cientes do momento real da obra, participar nas decisões para solucionar possíveis condições adversas.

29 Gerenciamento da Qualidade Os conceitos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela International Organization for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQM dentre outros (Dinsmore, 1992). Para o PMI (2008), o gerenciamento da qualidade insere todas as atividades da organização executora que envolve as políticas da qualidade, as responsabilidades e objetivos, da maneira que o projeto corresponda às necessidades da sua realização. Então o gerenciamento da qualidade envolve os processos cujo objetivo é assegurar que o projeto seja concluído dentro da qualidade previamente definida garantindo a satisfação dos clientes (Valeriano, 1998). De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), a visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade se dar na seguinte maneira: Planejamento da qualidade: processo de identificação e documentação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, a fim de demonstrar a conformidade; Realizando a garantia da qualidade: processo de auditoria, que visa assegurar os padrões de qualidade e as definições operacionais que estão sendo utilizados; Realizando o controle da qualidade: processo de monitoramento e registro dos resultados das atividades efetuadas, com relação a sua qualidade, para posteriormente, recomendar mudanças necessárias; Assim, o gerenciamento da qualidade pode ser dividido em dois grupos: A gestão da qualidade, direcionada para a gestão dos processos, e a qualidade da construção, voltada diretamente para o produto final. Gerenciamento da qualidade do projeto se refere à gestão do trabalho que deve ser feito para entregar o produto conforme acordado com os stakeholders. A área da qualidade tem forte ligação com as áreas de integração e de escopo do projeto.

30 Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento de Aquisições trata-se da gestão dos processos de obtenção de bens e serviços importantes de fora da organização visando realizar o projeto (PMI, 2008). Segundo o PMBOK (PMI, 2008) os principais processos considerados nesta área são: Plano de aquisições: processo de documentação de aquisições do projeto e de identificação de possíveis fornecedores; Realização de aquisições: processo de obtenção das respostas dos fornecedores, seleção e negociação do mesmo; Administrar as aquisições: processo de gerenciamento das relações da aquisição, monitoramento do desempenho do contrato e execução de alterações e correções, caso necessários; Encerrar as aquisições: processo de encerramento de cada aquisição do projeto. O processo de gerenciamento de aquisições de um projeto deve contemplar tanto a identificações das necessidades quanto a certeza de que tais necessidades serão, seguramente, atendidas. O gerente de projeto deverá compreender os fatores sociais, ou seja, se o projeto irá contribuir para a formação de mão-de-obra e emprego local e quais serão os reflexos na comunidade.

31 31 3 METODOLOGIA E ANÁLISE DOS DADOS Neste capítulo são apresentadas as atividades realizadas, para poder atingir os objetivos deste trabalho, partindo da metodologia até a análise de dados, que se finaliza ao apresentar os resultados obtidos na realização do questionário proposto. 3.1 METODOLOGIA Para conhecermos a prática de gestão de obras em Mossoró, inicialmente definimos a área de estudo. Foi efetuada uma revisão da literatura sobre os assuntos de gestão de projetos e gestão de obras, após isso, foi definida a amostra para a realização do questionário. A aplicação do questionário foi feito de maneira a buscar em entrevistas previamente marcadas com os gestores das empresas de construção, os resultados de cada modo de gestão. Finalizando então com a análise e conclusões dos dados recolhidos. Figura 7 - Identificação das atividades desenvolvidas Definição da área de estudo Definição da amostra Elaboração do questionário Recolha dos dados Análise dos dados Conclusões

32 Definição da amostra A amostra foi definida de maneira aleatória, pois das 42 empresas de construção civil sindicalizadas no município de Mossoró, apenas se teve acesso a 11. O questionário foi aplicado em entrevistas pessoais com os gestores das empresas entre os meses de setembro e novembro de Os contatos foram conseguidos por meio a buscas na internet e também por meio a contatos com trabalhadores de algumas empresas Método de pesquisa/investigação Foi elaborado um questionário adaptado à construção civil, sempre com apoio da revisão da literatura. O questionário apresenta, sobre a caracterização das empresas, o perfil do gestor, as obras realizadas por cada empresa, as nove áreas da gestão de projetos, como o gerenciamento do tempo, custo, recursos humanos, riscos, comunicação, qualidade, aquisições e ainda sobre o encerramento das obras realizadas pelas empresas. 3.2 ANÁLISES DOS DADOS Para uma melhor análise das perguntas, adota-se um peso para cada resposta, sendo 0 para nunca, 1 para ocasionalmente, 2 para frequentemente e 3 para sempre. Os valores então variam de 0% a 100%. Com relação ao grau de importância toma-se como base o mesmo principio de pesos para as respostas. As demais respostas são do tipo rankings, que valores são apresentados em forma de percentagem que variam de 0% a 100%. O mesmo processo é efetuado nas perguntas alusivas a graus de importância. As perguntas do tipo hierárquico, também são apresentadas em rankings.

33 Caracterização das empresas Foi efetuada a caracterização das empresas, foi verificada a dimensão da empresa, as áreas de negócio e suas certificações. Com relação ao número de colaboradores pode-se verificar através da tabela 1 e da figura 10, que cerca de 46% tem entre 50 a 249 colaboradores, no caso a maioria das empresas. Verifica-se também que cerca de 27% tem entre 10 a 49 colaboradores, isto é, que a maioria das empresas é de porte médio. Tabela 1 - Número de colaboradores NÚMERO DE COLABORADORES NÚMERO DE EMPRESAS 1 a a a a Gráfico 1 - Número de colaboradores 18% 9% 27% 1 a 9 10 a a a %

34 34 No ponto de áreas de negócios (gráfico 2), as empresas estão bem divididas entre construção de edifícios residenciais, construção de edifícios não residenciais e obras de engenharia. Com 46% empresas com área de negócio em construção de edifícios residenciais, 36% construção de edifícios não residenciais e 18% obras de engenharia, como exemplo estradas e pavimentações. Gráfico 2 - Áreas de negócios 18% 46% Construção de Edifícios Residenciais Construção de Edifícios Não Residenciais Obras de Engenharia 36% Analisando o gráfico 3, verifica-se que das empresas questionadas, 28% das empresas não realiza nenhuma obra pública e 18% realizam somente obras públicas. No geral, a maioria das empresas, não realizam exclusivamente obras públicas, porém cerca de 27% das empresas realizam entre 51% e 99% de obras públicas, como também 27% das empresas realizam entre 1% a 50% de obras públicas.

35 35 Gráfico 3 - Percentagem de obras públicas 9% 18% 18% 28% 9% 0% (não realiza obras públicas) 1% - 25% 26% - 50% 51% - 75% 76% - 99% 18% 100% (só realiza obras públicas) Percebe-se que, apesar de, as certificações servirem para garantir os requisitos e melhorar o funcionamento de uma empresa, apenas 18% tem como certificação a ISO Gráfico 4 - Certificações na empresa Nenhuma 82% ISO % 0% 20% 40% 60% 80% 100% As metodologias utilizadas pelas empresas na gestão de obras são em sua maioria desenvolvida internamente e com base em experiência adquirida anteriormente. A ferramenta mais utilizada pelas empresas para a gestão de obras é o Microsoft Excel (100%), e ainda 76% das empresas desenvolvem uma ferramenta internamente.

36 36 Gráfico 5 - Ferramentas utilizadas pelas empresas na gestão de obras MS Excel 100% Ferramenta desenvolvida 76% PINI Volare 36% MS Project 27% GanttProject Cype Arquimedes 18% 18% 0% 33% 67% 100% Perfil do entrevistado Os gestores foram questionados de modo a determinarmos o perfil do gestor de obras das empresas. O gestor de obras participante no estudo é majoritariamente do sexo masculino (91%). Gráfico 6 - Sexo dos gestores de obras 9% Masculino Feminino 91%

37 37 Os gestores de obra estão essencialmente repartidos entre três faixas etárias, dos 36 aos 40 anos, dos 41 aos 45 anos e mais de 45 anos (figura 21). É de salientar que esta a faixa dos 41 aos 45 foi a mais respondida com 37% e com apenas 9% a faixa dos 25 aos 30 e a faixa dos 31 aos 35. Gráfico 7 - Faixa etária dos gestores de obras 18% 9% 9% 25 aos 30 Anos 31 aos 35 Anos 36 aos 40 Anos 37% 27% 41 aos 45 Anos Mais de 45 Anos Grande parte dos gestores trabalha na empresa (gráfico 8) há menos de 10 anos (64%), destes destaca-se o fato de 37% trabalharem na empresa entre o tempo de 5 a 10 anos, contrastando com o fato de 9% trabalharem na empresa entre o tempo de 11 a 15 anos. Vale salientar que 9% não responderam.

38 38 Gráfico 8 - Anos de trabalho na empresa 18% 9% 9% 37% 27% Menos de 5 anos 5 a 10 anos 11 a 15 anos Mais de 15 anos Não respondeu A área de formação dos gestores é majoritariamente em Engenharia Civil (55%) Gráfico 9 - Área de formação dos gestores 9% 27% 55% Engenharia Civil Gestão de Empresas Administração Outro 9% Salienta-se quanto ao grau de formação académica a elevada percentagem de Bacharelado (55%). Pode-se também observar no gráfico 10, a existência de uma repartição equilibrada entre a Pós-Graduação e Nenhuma formação.

39 39 Gráfico 10 - Grau de formação acadêmica dos gestores 18% 18% 9% Nenhuma Bacharelado Licenciatura Pós-Graduação 55% Há um equilíbrio em relação a experiência dos gestores, 37% tem entre 6 e 10 anos de experiência, 36% tem mais de 10 anos de experiência e 27% tem entre 2 e 5 anos de experiência. Gráfico 11 - Anos de experiência em gestão de obras 36% 27% Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Mais de 10 anos 37% Os participantes apresentam um perfil de elevada formação em engenharia civil, são pessoas com bastante maturidade na empresa e com experiência relevante em gestão de obras.

40 Caracterização das obras realizadas nas empresas Nesta seção procura-se caracterizar as obras realizadas pelas empresas. Analisa-se o tipo de obras, o orçamento médio dessas obras, a frequência com que estas acabam dentro do prazo, do custo de acordo com os requisitos específicos, e a identificação dos principais obstáculos encontrados na sua execução. As obras de construção civil podem ser agrupadas em três grandes grupos: edifícios residenciais, edifícios não residenciais e obras de engenharia. A análise permite constatar que a maioria das empresas participantes no estudo realiza majoritariamente edifícios, sendo que 73% são edifícios residenciais e 55% edifícios não residenciais. As obras de engenharia também têm um peso significativo (27%) nos trabalhos realizados pelas empresas questionadas. Gráfico 12 - Tipo de obras executadas pela empresa Edifícios residenciais 73% Edifícios não residenciais 55% Obras de Engenharia 27% A análise revela que os orçamentos médios das obras realizadas com maior frequência pelas empresas situam-se entre os e 1 milhão de reais com 76% e obras com orçamentos entre e reais com 64%, entretanto apenas 12% realiza obras acima de 10 milhões de reais.

41 41 Gráfico 13 - Orçamento médio das obras De R$ ,00 até R$ 1 M 76% De R$ ,00 até R$ ,00 64% De R$ ,00 até R$ ,00 De R$ ,00 até R$ ,00 Menos de R$ ,00 27% 36% 33% De R$ 2M até R$ 5 M De R$ 5M até R$ 10 M Mais de 10 M 15% 12% 12% 0% 33% 67% 100% Para uma análise facilitada, foi elaborado um ranking de frequência. Através da análise verifica-se que as obras terminam muitas vezes de acordo com os requisitos especificados (91%), seguindo-se dentro do orçamento e por fim do tempo previsto com 70% e 64% respectivamente. Gráfico 14 - Término de obras De acordo com os requisitos especificados 91% Dentro do orçamento 70% Dentro do tempo previsto 64% 0% 33% 67% 100%

42 42 A identificação dos obstáculos encontrados pelas empresas para realizar as suas obras é extremamente relevante buscando compreender se estes podem ser evitados ou diminui-los com uma gestão de obra mais eficaz. Recorrendo ao ranking confirma-se que a alteração ao projeto inicial é o obstáculo mais representativo (91%), seguindo-se a falta de matérias (88%). É de salientar que praticamente todos os obstáculos apresentados ocorrem com uma frequência assinalável, lembrando que o obstáculo Sem procura apresentou apenas 27%, com isso pode-se concluir que há uma grande demanda. Gráfico 15 - Obstáculos nas obras Alteração ao projeto inicial Falta de materiais Dificuldade em recrutar pessoal qualificado 79% 91% 88% Condições climáticas desfavoráveis Dificuldade na obtenção de licenças Deterioração das perspectivas de venda Sem procura 27% 33% 58% 64% 0% 33% 67% 100% Verifica-se, então, que as causas mais frequentes dos atrasos no plano de trabalho não estão diretamente ligadas com quem executa a obra, mas sim com o dono de obra e a fiscalização. A principal causa, referente a alterações ao projeto inicial, pode surgir do fato de o dono de obra não ter completa e claramente definidos os objetivos que pretende para o seu empreendimento.

43 Caracterização da Gestão de Obras Nesta seção procuram-se identificar os procedimentos e técnicas praticadas na gestão de obras, e saber se os conhecimentos adquiridos em obras anteriores são registados e postos em prática. Apresentou-se uma lista de processos gerais para os quais os gestores tiveram que indicar qual a frequência de utilização na gestão de obra. É elaborado então um ranking de forma a realizar uma análise mais profunda. Gráfico 16 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra É efetuado o processo de encerramento da obra É criada a documentação de arranque da obra São identificados os fatores críticos da obra Envolvimento do cliente nas fases da obra 55% 87% 82% 90% É elaborado um plano de trabalhos Descrição da necessidade da realização da obra em termos do negócio Descrição detalhada dos objetivos da obra 30% 27% 36% 0% 33% 67% 100% Destaca-se com 90% o processo de encerramento da obra e com 27% a descrição detalhada dos objetivos da obra. Tais aspectos influenciam diretamente no resultado da obra. A técnica mais utilizada na representação do cronograma da obra são notoriamente os gráficos de Gantt (91%), o restante não utiliza nenhuma técnica.

44 44 Gráfico 17 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra Gráfico de Gantt 91% Não é utilizada nenhuma técnica 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quando questionados sobre qual a frequência de utilização, antes de iniciar uma nova obra, dos registos de conhecimento adquiridos em obras anteriores, verifica-se que uma percentagem elevada responde sempre e frequentemente. Nenhum gestor respondeu nunca. Gráfico 18 - Frequência de utilização dos registos Sempre 73% Frequentemente 18% Ocasionalmente 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

45 Caracterização do Gerenciamento do Tempo Procura-se nesta seção identificar quais os processos e abordagens utilizadas no gerenciamento do tempo, com que frequência é realizado o controle do planejamento e quais as principais causas das alterações do plano inicial. Apresentou-se aos participantes no estudo uma lista de processos gerais utilizados no gerenciamento do tempo de forma, a saber, qual a frequência em que são utilizados. Através de um ranking verifica-se que o processo utilizado com a maior frequência é a realização da calendarização da obra de forma detalhada (73%), seguindo-se da realização de uma lista detalhada das atividades (64%), análise dos problemas encontrados sendo apresentadas soluções ou ações corretivas (64%), definição dos prontos de controle da obra (45%) e. por fim, reporte ao cliente os desvios no progresso do trabalho (36%). Gráfico 19 - Processos utilizados no gerenciamento do tempo É gerado um calendário da obra de forma detalhada É efetuada uma lista detalhada das atividades que são necessárias Quando são detectados problemas/desvios, é efetuada uma 64% 64% 73% São definidos os pontos de controle (milestones) da obra São reportados ao cliente desvios no progresso do trabalho (caso existam) 36% 45% 0% 33% 67% 100% Após a análise, verifica-se que na região de Mossoró, o método de programação em redes mais utilizado é o diagrama de barras, mais conhecido como diagrama de Gantt ou gráfico de Gantt (nome atribuído ao seu criador, Henry L. Gantt), existindo também o método do caminho crítico o Program Evaluation and Review Technique (PERT), o Crittical Path Method (CPM), dentre outros.

46 46 A estimativa das durações das atividades é realizada por diferentes abordagens. Verifica-se que, para grande maioria das empresas, esta resulta da experiência em projetos anteriores com tarefas similares (82%), em segundo lugar recorre-se a tabelas de rendimentos (73%), em terceiro lugar é utilizado o Método PERT/CPM (18%) e, por fim, apenas 9% recorrem a especialistas. Gráfico 20 - Duração das atividades Experiência resultante de projetos anteriores com tarefas similares 82% Recurso a tabelas de rendimentos 73% Método PERT/CPM 18% Recurso a especialistas 9% 0% 33% 67% 100% A verificação do cumprimento do plano de trabalho é realizada majoritariamente semanalmente (64%), ou seja, pouco mais de metade das empresas efetua um bom gerenciamento do tempo. O cumprimento do plano é verificado mensalmente por 45% das empresas, 36% na realização de atividades críticas e apenas 18% o fazem diariamente.

47 47 Gráfico 21 - Verificação do plano de trabalho Semanalmente 64% Mensalmente 45% Na realização das atividades críticas 36% Diariamente 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Questionados sobre com que frequência as seguintes causas provocam alterações aos planos de trabalhos de uma obra, verifica-se que a causa com maior frequência está relacionada com as alterações ao projeto inicial (91%). Apenas 9% de frequência em atrasos que acontece por falha na segurança e/ou acidentes. Gráfico 22 - Causas de atraso no plano de trabalho Alterações ao projeto inicial Atrasos nas aprovações de fiscalização Erros de planejamento/avaliação de Condições climáticas Falta de mão-de-obra especializada Falta de material Falha de comunicação interna Falta de equipamento Falta de mão-de-obra indiferenciada Erro de Execução detectado durante Interferência de outros serviços Fatores Extra Obra Superestimação da Produção Falha na segurança/acidentes 30% 27% 24% 24% 21% 18% 18% 12% 9% 64% 58% 91% 88% 79% 0% 33% 67% 100%

48 48 É revelado então, que a principal causa de atrasos no plano de trabalho está nas alterações ao projeto inicial. Não está diretamente relacionada com quem executa a obra, o que nos leva a refletir sobre o fato de os objetivos dos donos de obras não estarem claramente definidos Caracterização do Gerenciamento de Custo Na caracterização do gerenciamento de custo procura-se identificar quais os processos e técnicas mais utilizados. Recorrendo a um ranking, confirma-se que o processo mais frequente é efetuar o controle de custos durante a obra (91%), seguindo-se os processos: elaboração de uma estimativa de custos para todo o projeto (82%), identificação dos tipos de recursos necessários (82%), identificação de oportunidades de negócios (73%), elaboração de uma estimativa de custo para as atividades (73%). Em último lugar surge o processo identificação e contabilização separada dos custos diretos e indiretos. Frisando então, que todos os processos obtiveram uma percentagem superior a 55%, ou seja todos os processos são realizados frequentemente. Gráfico 23 - Processos utilizados no gerenciamento do custo É efetuado o controle de custos É elaborada uma estimativa de São identificados os tipos de recursos São identificados oportunidades de É elaborada uma estimativa de É elaborada uma estimativa de São efetuadas revisões de preço São consideradas as diferentes São identificados e contabilizados 91% 82% 82% 73% 73% 73% 64% 55% 55% 0% 33% 67% 100%

49 49 As técnicas utilizadas para o gerenciamento de custo estão representadas no gráfico 24. A contabilidade analítica/centros de custos é a técnica mais utilizada pelos gestores de obra (91%), seguindo-se o cronograma financeiro e o cronograma financeiro com 82% também e, por último, apenas 36% das empresas recorrem ao Cash Flow. Gráfico 24 - Técnicas utilizadas Contabilidade analítica/centros de custos 91% Cronograma financeiro 82% Mapas comparativos de custos (orçamento inicial/custo real da obra) 82% Cash flow (Fluxo de Caixa) 36% 0% 33% 67% 100% Questionando os gestores de obras sobre a frequência com que a empresa recebe prémios por parte do cliente ou paga multas ao cliente, os resultados mostram que o pagamento de multas é mais frequente do que a atribuição de prémios. No que diz respeito aos prémios, uma maioria significativa (67%) respondem nunca terem recebido prémios, 25% ocasionalmente e apenas 8% responderam frequentemente. Já relativamente ao pagamento de multas, 59% responderam ocasionalmente, 33% frequentemente e 8% sempre.

50 50 Gráfico 25 - Prêmios 8% 25% 67% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Gráfico 26 - Multas 8% 33% 59% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre O gerenciamento do custo revela-se de grande importância para as empresas de construção. Em geral as empresas utilizam frequentemente os processos desta área, e recorrem a várias técnicas.

51 Caracterização do Gerenciamento de Recursos Humanos No gerenciamento de recursos humanos procura-se identificar quais os processos gerais mais utilizados, assim como a que métodos as empresas recorrem para motivar os seus colaboradores. Com elaboração do ranking, constata-se que o processo mais frequente é estabelecer prioridades do trabalho das equipes (91%), em segundo lugar surge responsabilidade de cada pessoa da equipe são claramente identificados (82%) junto com motivar as equipes para a execução da obra (82%). Efetuar um plano de formação para os funcionários é o processo que surge em último lugar do ranking (55%), equivalente a criação de oportunidades para transferir conhecimento entre os funcionários (55%). Gráfico 27 - Processos utilizados no gerenciamento de recursos humanos São estabelecidas prioridades do trabalho das equipes As responsabilidades de cada pessoa na equipe são claramente identificadas As equipes são motivadas para a execução da obra Cada equipe sabe claramente o que precisa ser feito no projeto São estabelecidas prioridades do trabalho das equipes São criadas oportunidades para transferir conhecimento entre os É efetuado um plano de formação para os funcionários 55% 55% 91% 82% 82% 73% 73% 0% 33% 67% 100% Os métodos de motivação dos recursos humanos a que as empresas recorrem majoritariamente são os prêmios de produção (100%) e benefícios financeiros (82%), seguindo-se encontros desportivos, com 73%. Oferta de outros bens e/ou serviços ficou com apenas 9%.

52 52 Gráfico 28 - Métodos de motivação Prêmio de produção 100% Benefícios financeiros Encontros desportivos 73% 82% Festas da empresa 55% Benefícios ao nível saúde Participação nas decisões Oferta de outros bens e/ou serviços 18% 18% 9% 0% 33% 67% 100% Caracterização do Gerenciamento do Risco Elaborando-se o ranking, constata-se que o processo mais frequente é definir ações corretivas (73%), seguindo-se do processo identificação dos riscos da obra na fase de planejamento juntamente com o processo definição de ações preventivas, ambos com 64%. O último lugar é ocupado pelo processo efetuar um ranking dos fatores de risco (18%). Vale ressaltar que o processo definir ações corretivas é mais frequente do que o definir ações preventivas, pois percebe-se que as empresas atuam depois do risco e não o planejam devidamente.

53 53 Gráfico 29 - Processos utilizados no gerenciamento do risco São definidas ações corretivas São identificados os riscos da obra na fase do planejamento São definidas ações preventivas antes do início do projeto É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência 73% 64% 64% 64% É efetuada a monitorização do risco São selecionados riscos para uma análise mais detalhada É efetuado um ranking de fatores de risco tendo por referencia a 18% 36% 45% 0% 33% 67% 100% As empresas pecam nesta área, pois não recorrem frequentemente a muitos processos, o que nos mostra que os gestores subestimam o risco ou têm dificuldades em quantifica-lo Caracterização do Gerenciamento da Comunicação Nesta seção identificam-se os procedimentos utilizados na gestão da comunicação, assim como se verifica de que forma e com que frequência é distribuída a informação. Verifica-se que os processos: efetuar um plano de reuniões externas com a fiscalização ocupa o primeiro lugar situa-se acima da periodicidade frequentemente. O último lugar é ocupado pelo processo efetuar um plano de reuniões internas e efetuar um plano de reuniões externas com o cliente que obteve o resultado de 36,4%, sendo assim realizado numa frequência muito próxima do ocasionalmente.

54 54 Gráfico 30 - Processos utilizados no gerenciamento da comunicação É efetuado um plano de reuniões externas com a fiscalização É efetuada a disponibilidade da informação ao cliente É efetuada a distribuição da informação aos elementos das equipes É efetuado um plano de reuniões externas com o cliente É efetuado um plano de reuniões internas 36% 36% 45% 64% 73% 0% 33% 67% 100% A forma e a periodicidade como é distribuída a informação pelos gestores de obras estão visíveis no gráfico 30. Constata-se assim que absolutamente todos os gestores questionados (100%) afirma utilizar s para distribuir a informação. Apenas 36% distribui a informação em forma de atas. Gráfico 31 - Forma e periodicidade de distribuição da informação 100% Página Web 91% Reuniões de trabalho 73% Relatórios de obra 55% Através de atas 36% 0% 33% 67% 100%

55 A gestão da comunicação é extremamente relevante para o sucesso de uma obra, influenciando em todas as áreas da gestão Caracterização do Gerenciamento da Qualidade Neste grupo procura-se identificar quais os procedimentos praticados na gestão da qualidade. Pelo ranking, confirma-se que os processos: normalização de documentos e definição de padrões de qualidade ocorrem com uma periodicidade superior a frequentemente, ocupando os dois primeiros lugares do ranking com 83% e 80% respectivamente. Em terceiro lugar surge o processo identificação de problemas e respectiva análise (66%). Em último lugar do ranking e com uma frequência acima do ocasionalmente está o processo de elaboração de um plano de gestão de alterações. Gráfico 32 - Processos utilizados no gerenciamento da qualidade Normalização de documentação para as obras Definição de padrões de qualidade para as obras Identificação de problemas e respectiva análise Controle da qualidade através da monitorização de resultados Proposta de ações para melhorias contínuas de processos após término É elaborado um plano de gestão de alterações 43% 53% 50% 66% 83% 80% 0% 33% 67% 100% Foi apresentada aos gestores uma lista de parâmetros que estão diretamente ligados à qualidade de uma obra. Foi pedido para classificar de 1 a 5 o grau de importância de cada um deles. Com recurso à elaboração de um ranking, conclui-se que todos os parâmetros têm

56 praticamente o mesmo grau de importância para os gestores. A mão-de-obra destaca-se com 87% e, por último, surgem os equipamentos com 53%. 56 Gráfico 33 - Parâmetros da qualidade Mão-de-obra 87% Materiais 83% Processos 66% Projeto 66% Equipamentos 53% 0% 33% 67% 100% Caracterização do Gerenciamento de Aquisições/Solicitações Esta seção visa identificar quais os procedimentos são utilizados na gestão de aquisições, assim como a frequência e o tipo dos trabalhos subcontratados. Através de um ranking verifica-se que os processos estão todos acima da frequência frequentemente, destacando-se o processo identificar os bens e serviços necessários a contratar ao exterior (82%) em primeiro lugar. Em último mas com uma percentagem também significativa (58%) aparece o processo aquisição feita baseada em menores custos.

57 57 Gráfico 34 - Processos utilizados no gerenciamento de aquisições/solicitações São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior São elaborados e geridos contratos É efetuada a analise das condições e custos dos diversos fornecedores É efetuado o planejamento das compras / solicitações A aquisição é feita baseada em melhor qualidade A aquisição é feita baseada em menores custos 82% 79% 70% 67% 67% 58% 0% 33% 67% 100% O gráfico 35 mostra uma lista de trabalhos assim como a frequência com que estes são terceirizados. Verifica-se que três dos trabalhos apresentados são quase sempre terceirizados: AVAC (Aquecimento, Ventilação, Ar Condicionado) (97%), instalações elétricas (88%) e telecomunicações (82%). Gráfico 35 - Processos utilizados no gerenciamento de aquisições/solicitações AVAC (aquecimento, ventilação e ar Instalações elétricas Telecomunicações Serralharia Instalações hidráulicas Estrutura Outros Pavimentações Arranjos exteriores Movimentos de terra 97% 88% 82% 70% 67% 64% 61% 58% 48% 42% 0% 33% 67% 100%

58 58 A gestão de aquisições/solicitações é importante para uma empresa de Construção Civil, pois pesquisa junto a muitos fornecedores, assim como subcontrata vários tipos de trabalhos. A análise feita nesta seção revela uma boa gestão por parte dos gestores questionados Encerramento da obra Neste grupo, procura-se saber se o encerramento da obra é efetuado formalmente, e a que procedimentos recorrem para efetua-lo. É revelado que 91% das empresas efetuam o encerramento de uma obra formalmente, o que significa que é necessário alguns procedimentos analisados no gráfico 35. Gráfico 36 - Encerramento formal 9% Não Sim 91% Foi apresentada uma lista de procedimentos para o encerramento formal de uma obra e os gestores selecionaram todos os procedimentos praticados na empresa. O gráfico 36 representa a percentagem de empresas que recorrem a cada um dos procedimentos. Verifica-se que uma elevada percentagem das empresas (97%) efetua a verificação e análise dos trabalhos executados, 94% entregam os serviços com assinatura do cliente,

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