ALLAN FASSA FURTUOZO DIEGO PANÃO MARTINS RONIVALDO JOSE VINCIGUERRA O SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA O AUXILIO DO PROCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 0 FUNDAÇÃO DE ENSINO EURIPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITÁRIO EURIPIDES DE MARÍLIA UNIVEM CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ALLAN FASSA FURTUOZO DIEGO PANÃO MARTINS RONIVALDO JOSE VINCIGUERRA O SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA O AUXILIO DO PROCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS MARÍLIA 2008

2 1 ALLAN FASSA FURTUOZO DIEGO PANÃO MARTINS RONIVALDO JOSE VINCIGUERRA O SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA O AUXILIO DO PROCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitário Eurípides de Marília UNIVEM, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas com habilitação em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Ms. RICARDO PETRUZZA DO PRADO MARÍLIA 2008

3 2 FURTUOZO, Allan Fassa; MARTINS, Diego Panão; VINCIGUERRA, Ronivaldo Jose O sistema de informação para o auxilio do processo no gerenciamento de projetos / Allan Fassa Furtuozo, Diego Panão Martins, Ronivaldo Jose Vinciguerra; Orientador: Ricardo Petruzza do Prado, SP: [s.n.], f. Trabalho de Curso (Graduação em Administração de Empresas) Curso de Administração de Empresas, Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha UNIVEM, Marilia, Planejamento 2. Controle 3. Processo 4.Gerenciamento CDD:

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5 4 Dedicamos este trabalho: A Deus, Que nos proporcionou Saúde e Sabedoria para que o desenvolvêssemos, A Nossos Pais e amigos, Que estiveram presentes durante todo esse tempo nos dando todo o apoio e incentivo necessário.

6 5 FURTUOZO, Allan Fassa; MARTINS, Diego Panão; VINCIGUERRA, Ronivaldo Jose. O Sistema de informação para o auxilio do processo no gerenciamento de projetos f. Trabalho de Curso (Bacharelado em Administração de Empresas) Centro Universitário Eurípides de Marília, Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha. Marilia, RESUMO A busca constante para o melhor desempenho das empresas faz com que as entradas e saídas de informações sejam cada vez mais precisas e objetivas. O sistema de informação deve focar a organização no seu todo. Este é de fundamental importância para a coleta, recuperação, processamento, armazenamento e distribuição de informações, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação dos processos dentro da organização. Percebeu-se a sua contribuição no estudo de caso realizado dentro de uma unidade de negócios (Ferramentaria Jacto) mais precisamente no setor de projetos, onde são coletadas todas as informações necessárias para o desenvolvimento dos projetos. Com isto, foi possível acompanhar passo a passo os tipos de processos e quais são os requisitos necessários para o desenvolvimento dos projetos de ferramentas de acordo com as necessidades do produto, estes produtos por sua vez fornecidos pelo cliente interno (Grupo) e externo (mercado). Palavras-chave: Planejamento. Controle. Processo. Gerenciamento.

7 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 01: Fluxograma do processo de projeto FIGURA 02: Solicitação de serviço FIGURA 03: Memorando de orçamento de ferramentas FIGURA 04: Projeto desenvolvido pelo software ProENGINEER FIGURA 05. Detalhamento 2d do projeto FIGURA 06: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo... 40

8 7 LISTA DE TABELAS TABELA 01: Formulário para orçamento...28 TABELA 02: Ata de reunião de pré-projeto...30 TABELA 03: Check-list de projetos...31 TABELA 04: Lista de acessórios...36 TABELA 05: Check list de conferência cruzada de projetos... 37

9 8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS TPS: Transaction Processing Systems MIS: Management Information System DSS: Decision Suport System EIS: Executive Information System MIT: Massachussets Institute of Technology PMI: Project Management Institute DMS: Documento Mestre FCS: Fatores Críticos de Sucesso PPCP: Planejamento, Programação, Controle, Produção

10 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Definição de Sistema de Informação Abordagem sistêmica para a gestão CAPITULO 2 GERÊNCIA DE PROJETOS Gerenciamento de Projetos Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento da Ferramentaria Gerenciamento e mapeamento dos processos Evolução do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos na Visão do PMI CAPITULO 3 - DESENVOLVIMENTO, CONTROLE E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (FERRAMENTARIA) Unidade de Negócio (Ferramentaria) Estágio 1 Estudo Estágio 2 Projeto Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento Sistema de Gestão da Qualidade (Abordagem em processo) CAPITULO 4 - SISTEMA SAP Organização no armazenamento e integridade das informações dos projetos Padronização nos projetos Padronização/Unificação do sistema com todo o grupo Jacto Histórico de todo o trabalho executado CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 48

11 10 INTRODUÇÃO O País passa por grandes transformações tecnológicas seguindo as tendências mundiais na era da globalização. Esta realidade faz com que as organizações busquem novas formas de melhorar os processos e consequentemente seus produtos, para satisfazer as necessidades dos clientes. Diante disso não se pode mais conceber organizações empresariais somente calçadas no trabalho e na função de produzir. As organizações devem se empenhar em agregar mais qualidade e controle aos seus projetos e processos produtivos, porque além de propiciar a satisfação do cliente, tal prática permite a racionalização dos processos e o aumento da produtividade refletindo na competitividade e maximização de resultados positivos. Para as empresas dos mais variados segmentos, ocorre uma melhora significativa na competitividade, quando se melhoram os processos e reduzem as perdas geradas pelos refugos e retrabalhos. Uma das melhores práticas para se conseguir tais ganhos é a aplicação de um sistema de controle e planejamento de seus projetos. O referido estudo tem por base a unidade de negócio da ferramentaria, que faz parte da Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A, que teve sua origem, em uma pequena oficina mecânica fundada em 1930, que hoje emprega mais de dois mil funcionários e exporta para mais de 60 países nos cinco continentes, tendo suas unidades produtivas sediadas no município paulista de Pompéia, onde ocupam uma área de 150 mil metros quadrados. O objetivo principal é verificar quais são as fases de um projeto dentro de uma unidade de negócio do Grupo Jacto (ferramentaria) fabricante de moldes plásticos, estampos para estamparias, moldes de borracha e dispositivos diversos, utilizando como apoio o sistema de informação e ressaltando sua importância dentro da unidade de negócio pois assim, será possível acompanhar passo a passo o desenvolvimento de projetos das ferramentas de acordo com as necessidades do produto.

12 11 CAPÍTULO 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Definição de Sistema de Informação Um sistema de informação (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e em outras organizações (Laudon & Laudon, 1999). Por uma visão integrada, é impossível avaliar um sistema sem levar em conta o outro. Com isso, um sistema de informação deve focar o sistema organizacional no seu todo, principalmente nos elementos que estruturam a organização e que mantêm uma relação de interligação e interdependência. Mañas (1999) define sistema de informação como um conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de informação (hardware e software), dos procedimentos e métodos que deveriam permitir à empresa dispor, no seu tempo desejado, das informações de que necessita (ou necessitará) para seu funcionamento atual e para sua evolução. Conclui-se que um sistema de informação é uma parte integrante de uma organização que envolve, informações do ambiente interno e externo das organizações, tendo como base três componentes fundamentais: tecnologia, organização e pessoas. Polloni (2000) afirma que um sistema de informação deve atingir o mais rapidamente possível seus objetivos de armazenamento e fornecimento de informações para a organização, em formato, tempo e custos apropriados. Assim, um sistema de informação eficaz deve: Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais da tomada de decisão;

13 12 Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples e eficiente; Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades organizacionais; Ter um fluxo de procedimento (interno e externo ao processamento) racional, integrado, rápido e de menor custo possível; Contar com dispositivos internos que garantam a confiabilidade das informações de saída e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema; Finalmente, ser simples, seguro e rápido em sua operação. Os sistemas de informação são apresentados em várias abordagens. Sua aplicação é em função da necessidade da organização e, principalmente, dos que deles fazem uso. Há três abordagens básicas, extensivamente apresentadas e discutidas nas literaturas, são: Sistema de Informações Transacionais TPS (Transaction Processing Systems), sistemas desenvolvidos com o objetivo de dar suporte aos processos de negócios (Newmann e Hadass apud Millet, Mawhinney e Kallman, 1996). Sistema de Informações Gerenciais MIS (Management Information System), todo um conjunto de sistemas e atividades requeridos para gerenciar, processar e usar informação como um recurso da organização (Sprague, 1996). Segundo Sprague (apud Millet, Mawhinney e Kallman, 1992), MIS são sistemas que trabalham com uma classe de problemas bem estruturados. Sistema de Apoio a Decisão DSS (Decision Suport System), uma classe de sistemas de informação que usa sistemas de processamento transacional e interage com outros sistemas para dar suporte a decisões gerenciais, voltados

14 13 para todas as camadas da organização em que são tomadas decisões. O DSS caracterizou-se como um sistema interativo baseado em computador que ajuda aos decisores a usar dados e modelos na solução de problemas não estruturados (Sprague, 1996). O Sistema de Informação Transicional - TPS atende à uma classe de problemas, sendo assim é utilizado no nível operacional, enquanto que o MIS - Sistema de Informações Gerenciais e o DSS - Sistema de Apoio a Decisão auxiliam no apoio e decisões para profissionais que atuam no nível gerencial e executivo. Mais recentemente, em uma abordagem de suporte a altos executivos, surgiu o Sistema de Informações Executivo EIS (Executive Information System), definido como sistema especialmente projetado para apoiar o executivo nas decisões e no rastreamento de fatores críticos de sucesso¹ dentro da organização, ajudando assim, o decisor na identificação de problemas e oportunidades (James Martin apud Millet, Mawhinney e Kallman, 1992). Apesar dos estudos sobre o sistema de informação executivo ter iniciado no final da década de 70 à partir de trabalhos desenvolvidos no MIT (Massachussets Institute of Technology), pelos pesquisadores Rockart e Treacy (Turban e Schaeffer, 1989) e tendo sido o termo primeiramente introduzido em 1982 (Millet, Mawhinney, Kallman in: Watson, Rainer e Houdeshel, 1992), existe ainda muitos questionamentos o que justifica, portanto, a existência de diferentes visões sobre seu conceito e suas fronteiras. Dentre essas diferentes visões destaca-se a seguinte definição: EIS são especialmente projetados para ajudar o executivo a obter insights e rastrear os CSF. O objetivo de um EIS é ajudar o decisor na assimilação rápida de informações e na identificação de problemas e oportunidades, não é uma ajuda na análise de problemas ou na sua resolução. (Millet, Mawhinney e Kallman, 1992). ¹ Fatores críticos de sucesso: São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação.

15 14 A ênfase dos sistemas de informação executivo recai no entendimento de questões, tais como o que se quer atingir com o negócio, como se esperam atingir tais objetivos e como medir seu progresso (Matthews e Shoebridge, 1992). Uma característica amplamente reconhecida do EIS é o seu foco em fatores críticos de sucesso FCS (Rockart e DeLong 1988, apud Watson e Frolick 1992). Estes são... um número limitado de áreas em que seus resultados, se satisfatórios, assegurarão uma performance competitiva de sucesso para a organização (Rockart, 1979). Os EIS são projetados para prover informações sobre esses FCS (Watson e Frolick, 1992). 1.2 Abordagem sistêmica para a gestão Para haver uma sinergia nos projetos da organização é necessário compreender e gerenciar os processos inter-relacionados, identificando como um sistema de informação contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. Em seguida, deve ficar claro que o sistema de informação é fundamental para desenvolver processos e criar uma ligação entre setores, além de ajudar no planejamento e desenvolvimento de um projeto e na tomada de decisão dos executivos da organização. Uma abordagem sistêmica em um projeto consiste na elaboração de planos desafiadores e abrangentes que liguem as funções e entradas de processos, alinhando os objetivos e metas de processos individuais com os objetivos-chaves da organização. Isto permite uma visão mais ampla da eficácia dos processos que conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias. Com o entendimento do que se deve fazer em cada setor, e uma integração total com cruzamento de informações, há uma redução nas barreiras funcionais da organização e todos estarão informados dos objetivos, trazendo assim uma melhora no trabalho em equipe.

16 15 Em toda organização as decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. Para que haja uma tomada de decisão é necessário coletar dados e informações pertinentes ao objetivo, garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e acessíveis. Dentro da unidade de Ferramentaria isso ocorre, porém não de forma completa, devida a integração dos sistema de informação não ser total.em seguida, os dados devem ser válidados, compreendendo o valor das técnicas estatísticas apropriadas, para então, tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a experiência e a intuição.

17 16 CAPITULO 2 GERÊNCIA DE PROJETOS 2.1 Gerenciamento de Projetos Primeiramente pode-se usar a definição de que Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos (Dinsmore e Cavalieri 2003). De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge 3rd Edition, Project Management Institute (PMI 2004), Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ele pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento de Aquisições do Projeto. (Torreão 2005, apud Project Management Institute PMI 2004) Segundo o (PMI 2000) um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou

18 17 quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. Segundo Koontz e O Donnel (1980), apud Torreão (2005) gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Um projeto deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado (Dinsmore e Cavalieri 2003) Partindo das definições do gerenciamento de projetos, pode-se dizer que a unidade de Ferramentaria do Grupo Jacto, os projetos tem um bom gerenciamento entretanto, ele não é completo devido ao Sistema de informação utilizado não estar totalmente interligado com todos os departamentos e com isso, o tempo de desenvolvimento de alguns projetos torna-se mais demorado. Vale lembrar que Segundo (Prado 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação; (5) aumento da chance de sucesso nos projetos.

19 Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento da Ferramentaria Dentro da Unidade de Negócio da Ferramentaria as alterações de projeto e desenvolvimento são identificadas passo-a-passo. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. Tudo isso, é feito por uma equipe especializada. Na análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento, verifica-se as alterações e qual o seu efeito sobre os componentes utilizados e no produto entregue. Para uma segurança os registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias efetuadas são mantidas para uma possível consulta, entretanto. A princípio seguese o modelo de várias definições de gerenciamento de projetos. 2.3 Gerenciamento e mapeamento dos processos Um processo pode ser gerenciado de diversas formas, DAVENPORT (1994) defineo como a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação. Segundo JOHANSSON (1995), processo é o conjunto de atividades que tomam um insumo (entrada) e o transformam para criar um resultado (saída). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado para a organização que seja mais útil e eficaz ao receber acima ou abaixo da cadeia produtiva. Segundo JOHANSSON (1995).As alterações em um processo podem ser feitas por três possíveis razões: redução de custo, renovação de competitividade e domínio tecnológico, com a finalidade de agregar valor para o cliente. CERQUEIRA NETO (1994) classifica os processos da seguinte forma:

20 19 Processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica; Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto ao cliente; Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários. Apesar das características comuns, os processos também variam significativamente em termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Reconhecer as características comuns, no entanto, é vantajoso à medida que propicia uma base racional para aplicação de ferramentas analíticas comuns, corretivas e comprovadas para os problemas comuns. Para isso, basta identificar, logo no início as principais características comuns para verificar o mecanismo de coordenação que serão herdados. Os processos compõem uma estrutura de hierarquia que deve ser conhecida antes de se identificar as características comuns, HARRINGTON (1993) apresenta essa hierarquia como segue: Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação têm impacto significativo no modo como a organização funciona; Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com o fornecedor, agrega valor a esta e produz uma saída para o cliente; Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou sub-processo. São geralmente desempenhadas por uma unidade para produzir um resultado particular; Tarefa ou operação: é uma parte especifica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento ou subconjunto de uma atividade.

21 20 A atividades, segundo CRUZ (1998), podem ser classificadas como: Principais: são as que participam diretamente do processo de criação do bem ou serviço, e são geralmente agrupadas em logística, vendas e serviços. São divididas em: o Atividade críticas: são as que têm papel crucial na integridade do processo, ou resultado final, tornam se críticas em função de tempo de início, tempo de término, do equipamento, tempo de produção e término; o Atividades não críticas: são atividades que mesmo imprescindíveis ao processo, não tem os predicados que as tornam críticas, tendo parâmetros mais flexíveis para a sua realização. Secundárias: não estão diretamente ligadas a execução do bem ou serviço, existem para dar as condições necessárias para que as demais atividades ligadas ao bem ou serviço possam ser realizadas dentro do planejado; Transversais: são os conjuntos de várias especialidades, que são executadas em uma única operação com a finalidade de resolver os problemas e devem ser de caráter temporário ou provisório. As atividades devem ainda possuir características como: ser independente, receber produtos parciais mensuráveis, modificar produto parcial recebido agregando valor, gerar produtos mensuráveis e ser repetitivas 2.4 Evolução do Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos teve início há muitos anos atrás. Um exemplo disso, é a ida do homem a Lua. Com o passar do tempo, muitas transformações ocorreram em virtude

22 21 das novas exigências do mundo capitalista. O homem se deparou com as freqüentes mudanças e exigências do mercado em criar novos serviços e produtos cada vez mais rápido. A identificação de que era necessário ter um gerenciamento surgiu com a Revolução Industrial, que alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e iniciou uma cadeia de transformações onde os líderes das industrias, depararam-se com a difícil tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a matéria-prima a ser empregada para a produção. Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações (Martins 2002). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. Com todas as mudanças, tornou-se necessário melhorar as práticas do gerenciamento dos projetos e em 1969, ano auge dos projetos espaciais da NASA, Jim Snyder juntamente com cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA fundou o Project Management Institute - PMI (EUA) uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, promovendo a ética e profissionalismo, além de buscar uma melhoria contínua no desempenho dos profissionais e organização, ampliando o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos. Com o passar dos anos, as organizações perceberam o quanto é importante gerenciar bem um projeto e ter nas mãos ferramentas e softwares que facilitem o trabalho no dia-a-dia. Prova disso é que segundo o (PMI 2000) aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial,

23 22 cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. (Torreão 2005, apud Dinsmore e Cavalieri 2003). 2.5 Gerenciamento de projetos na Visão do PMI Quando fala-se em gerenciamento de projetos, fala-se no PMI Project Management Institute, e suas diretrizes, que teve em 1996, seu principal documento padrão, publicado chamado A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. A visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição 2000 (PMI 2000), identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas a serem consideradas dentro da gerência de projetos. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 39). As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto. (Torreão 2005, apud Project Management Institute PMI 2000)

24 23 CAPITULO 3 - DESENVOLVIMENTO, CONTROLE E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (FERRAMENTARIA) 3.1 Unidade de Negócio (Ferramentaria) A FERRAMENTARIA JACTO planeja e controla todos os projetos internos e extrenos estabelecendo fases para cada etapa da elaboração do projeto. Além disso efetua uma analise e verificação validando criteriosamente cada fase deste processo contado com a participação dos responsáveis de cada atividade. O setor de projetos recebe a ordem de produção do setor administrativo e os requisitos dos clientes são recebidos do setor Comercial. Com estas informações necessárias de todos os setores envolvidos, é dado início ao desenvolvimento do produto onde nas reuniões de pré-projeto são definidas as necessidades ou não de mais informações referente ao produto e feita todas as revisões solicitadas. O setor de projeto avalia os projetos adquiridos de terceiros verificando sua adequação aos padrões da Ferramentaria Jacto. Com o mapeamento das operações e tarefas do projeto, foi possível desenvolver um fluxograma que demonstre claramente as etapas que todos os projetos deverão seguir a fim de se conseguir um nível razoável de padronização dos procedimentos, evitando assim a ocorrência de erros. A figura 1 traz o fluxograma completo do processo de projeto, desde a entrada de insumos, fornecidas pelo cliente até a entrega do produto ao cliente (interno ou externo). A partir do fluxograma detalhado do processo foi possível identificar os estágios do projeto e classificá-los.

25 24 Figura 1: Fluxograma do processo de projeto. Fonte: Ferramentaria Jacto Durante o mapeamento foi observado que os processos apesar de seguirem uma seqüência lógica e terem etapas distintas, as mesmas não estavam documentadas.

26 25 Essas etapas ou estágios, depois de identificados ficaram divididos em três estágios: Estudo, Projeto e Try-out (teste da ferramenta). Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, a organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar: Os estágios do projeto e desenvolvimento. A análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e desenvolvimento. Estão detalhados, definidos e documentados os estágios do projeto e desenvolvimento do produto, foram então definidos os estágios conforme segue. 3.2 Estágio 1 Estudo Na etapa de estudos são levantados os requisitos para o desenvolvimento do produto, ou seja, os insumos (entradas) e diversos documentos são gerados nesta etapa. Recebimento da solicitação de orçamento ou execução: esta solicitação fornece todas as informações necessárias para que o projeto comece a ser desenvolvido. Está solicitação é enviada pelo setor de PPCP e o documento gerado está na figura 2.

27 26 Figura 2 - Solicitação de Serviço Fonte: Ferramentaria Jacto

28 27 Análise do produto, processo e dos requisitos do cliente descritos na solicitação: Nesta etapa a análise é feita pelo próprio projetista, que analisa os requisitos do cliente e sua viabilidade. Cadastro da ferramenta: a ferramenta e cadastrada na carteira de pedidos da ferramentaria, seguindo uma numeração específica que permite a fácil identificação do tipo de ferramenta. Elaboração do orçamento/pré-projeto: para elaboração do orçamento é comum se fazer um pré-projeto, posteriormente este pré-projeto será submetido à aprovação por parte do cliente. Esta atividade gera os documentos memorando de orçamento e planilha de orçamento, são representados na Tabela 01 e figura 03.