Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration CBA Thiago Ganme Pedroso Abdalla ESTUDO DE CASO NEW CREDIT São Paulo 2014

2 Thiago Ganme Pedroso Abdalla NEW CREDIT ATIVAÇÃO DE CARTÕES DE CRÉDITO NO BRASIL TCC apresentado ao curso CBA como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Prof. Me. Alexandre Jorge Chaia Tipologia: Estudo de Caso São Paulo

3 ABDALLA, Thiago. New Credit Ativação de Cartões de Crédito no Brasil, São Paulo, 2014, 16p. TCC Certificate in Business Administration. CBA. Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Descrição Este estudo analisa o mercado brasileiro de cartões, tentando entender o comportamento do consumidor e encontrar soluções para alavancar a ativação de cartões de crédito no Brasil. Foram tiradas algumas conclusões sobre as parcerias a serem feitas, meios de pagamento, e os estímulos a serem dados ao cliente. Objetivos de Aprendizagem Nesse caso são discutidos os conceitos de meio pagamento e cartão de crédito, além de discutir os problemas e vantagens do mercado de cartão no Brasil. Assuntos de Cobertura: Comportamento do consumidor, mercado de cartões brasileiro, meios de pagamento. 2

4 New Credit Ativação de cartões de crédito no Brasil SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, Thiago Ganme Pedroso Abdalla Parte 1 Conceituação do Problema e Players A NewCredit e suas operações A NewCredit é uma empresa colombiana serviços financeiros fundada em Ela atua fortemente no mercado de concessão de crédito e recentemente decidiu expandir suas atividades de cartão de crédito. 1 1 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação do Prof. Me. Alexandre JOrge Chaia. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos Infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107, da lei 9610 de 19/02/

5 A NewCredit sempre baseou suas atividades na forte avaliação de risco e no seu relacionamento com os clientes. O estudo do comportamento dos clientes é um fator de extrema importância para a empresa, assim como o bom relacionamento com as empresas varejistas com quem possui algumas parcerias. Após a venda do cartão, que é enviado bloqueado por medidas de segurança, existem algumas etapas que devem ser cumpridas pela empresa e outras pelo cliente para que a atividade seja lucrativa. Primeiramente, os dados cadastrais dos clientes devem estar corretos. Esta é uma das principais etapas da operação, pois, se o endereço do comprador estiver errado, o cartão pode não chegar ao cliente. Também é importante considerar as possibilidades de fraude por desvio na hora da entrega do cartão. Após receber o cartão, o cliente deve desbloqueá-lo por meio de uma ligação para a central de atendimento da NewCredit. Após ter o cartão desbloqueado, o cliente deve ativar o produto. Isto é feito realizando uma compra de qualquer valor com seu cartão. Após ativado, o cartão estará apto a uso normalmente. Mesmo após ter um cartão ativado, existe um aspecto essencial com qual a NewCredit se preocupa e coloca como prioridade: O entendimento do comportamento do consumidor. O entendimento do comportamento do consumidor é importante neste mercado, pois, o relacionamento com seus clientes apenas começa na venda do cartão de crédito. É essencial ter uma força de vendas treinada e competente para oferecer seus produtos, mas também é importante entender o comportamento de seus clientes para que exista a possibilidade de venda de produtos complementares - aumentando assim o relacionamento com o cliente e para que os consumidores estejam sempre satisfeitos com os produtos oferecidos e tragam um resultado positivo para a empresa. O relacionamento com as empresas varejistas também é bastante importante. A NewCredit trabalha com alguns parceiros para oferecer cartões que tragam vantagens para os clientes de seu parceiro. Em troca, a empresa ganha uma base de clientes com informações mais completas que auxiliam no estudo de 4

6 comportamento. Dessa forma, o entendimento das necessidades e diferentes perfis de clientes de cada parceiro são essenciais para o sucesso de seu negócio. O negócio de cartões de crédito é uma atividade que leva em média dezoito meses para se pagar, por isso, os relacionamentos que a NewCredit cria são tão importantes. Nos últimos anos, os resultados da Empresa vêm crescendo consistentemente. Em 2011 conseguiu atingir um lucro de $ 700 Milhões em suas atividades de cartão de crédito. Em 2012, este número aumentou para $ 1 Bilhão. Apesar dos bons resultados, a diretoria percebeu um saturamento no mercado colombiano de cartões e agora, a empresa procura utilizar a experiência de atuação em seu mercado para expandir suas operações para outros países. Após algumas reuniões, a diretoria da NewCredit decidiu investir no mercado brasileiro, devido ao alto potencial pelo tamanho da base de clientes, a estabilidade nos empregos da população brasileira e o crescimento do poder de compra especialmente nas classes econômicas mais baixas. 1.2 O Mercado de Cartões Brasileiro Após uma análise do mercado, a escolha de investimento no Brasil foi uma opção clara para a diretoria da NewCredit. O Brasil é uma boa escolha devido à natureza que o mercado se encontra, onde ainda há espaço para endividamento da população e os meios eletrônicos de pagamento vêm crescendo. Existem alguns pontos importantes que foram considerados pela NewCredit ao selecionar o Brasil como mercado a investir. O primeiro é o ticket médio dos usuários de cartão, descritos na Figura 1. Baseada nos números fornecidos pela associação brasileira de cartões de crédito, a NewCredit pôde perceber uma estabilidade no consumo dos usuários de crédito, e um aumento no valor dos usuários de débito. Essa informação demonstra segurança no mercado, e deixa claro o potencial do consumidor brasileiro e as boas possibilidades de retorno no investimento da empresa Colombiana. 5

7 Outro aspecto importante considerado pela empresa foi a situação da inadimplência. Este foi mais um ponto forte que influenciou a escolha. A inadimplência de crédito em geral (não somente para cartões) vem caindo nos últimos anos e a taxa de clientes que não honram os seus compromissos dentro do prazo estabelecido para cartões é mais baixa que o valor de inadimplência de crédito total. Podemos identificar esses valores na Figura 2: Além da questão de pouco risco, o mercado brasileiro se tornou atrativo pelo aumento da participação dos gastos com cartão de crédito dentro do total de gastos da população. Estes gastos vêm aumentando consistentemente a cada trimestre desde Entre o primeiro trimestre de 2009 e o primeiro trimestre de 2013, houve um aumento de 4,5% no consumo de crédito e um aumento de 7,4% no Total de cartões. Segundo a associação brasileira de cartões de crédito, no primeiro trimestre de 2013, os gastos totais com cartões de crédito representavam 26,2% do mercado, sendo que 17,1% desse valor vem de gastos puramente com crédito. Esses dados demonstram um grande potencial para empresas entrantes no mercado. A menor representatividade de cartões de débito deixa claro que para uma operação de cartões ter uma boa participação no mercado, não é necessário trabalhar somente com clientes que desejam ter uma conta corrente estabelecida em um banco. A opção estratégica de entrar apenas como uma operadora de cartões e expandir suas operações após estar estabelecida no país agrada bastante a diretoria da NewCredit. Além dos números de cartões de crédito, foi importante realizar uma análise do mercado do ponto de vista de gastos por ramo e região. Isso é um fator relevante pois a empresa pretende ter cartões em parceria com varejistas para que possa obter uma base de clientes mais facilmente e também criar credibilidade na marca que ainda não será conhecida no país. Do ponto de vista regional, a maior parte dos gastos está concentrada no sul e sudeste do Brasil. Esta representatividade é relativamente estável e é de aproximadamente 75%. Os dados regionais e de gastos por ramo de atividade podem ser vistos nas Figuras 3 e 4: 6

8 Os analistas da NewCredit puderam perceber que a distribuição de gastos por ramo também está bastante concentrada nos setores de varejo, especialmente o setor de varejo alimentício que tem 25% dos gastos. Dessa forma, após analisar a atratividade do mercado e avaliar algumas possibilidades, a direção da NewCredit chegou a conclusão um bom plano de ação do ponto de vista de mercado seria implementar uma estratégia de parceria com algum grande varejista do mercado entrando no país inicialmente com uma empresa fornecedora de crédito focada no sul e sudeste do Brasil. Os números de consumo e potencial de gastos estão todos favoráveis para que essa seja uma estratégia vencedora. No entanto, devido à natureza da operação de cartões de crédito, o ponto mais importante que a empresa teve que considerar é a ativação dos cartões. Conseguir um bom parceiro para entrar no mercado e tentar estabelecer um bom market share com as vendas de cartões é essencial, mas a operação só será rentável se os cartões vendidos forem ativados pelos clientes e tenham um bom uso. Para isso, a NewCredit avaliou outro ponto: o comportamento e as motivações do consumidor brasileiro. Parte 2 As motivações e o comportamento do consumidor O primeiro ponto avaliado pela NewCredit sempre que começa uma análise sobre o comportamento do consumidor é a distinção dos três papéis do cliente. Este pode ser dividido em usuário, comprador e pagante. A separação é importante, pois vai ajudar a definir qual estratégia implementar e entender quem a empresa deve mirar para maximizar a possibilidade de ativação dos cartões vendidos. É importante notar que o cliente pode ser classificado com uma ou mais das distinções descritas. A NewCredit dividiu portanto o conceito de cliente em usuário, comprador e pagante. O usuário é efetivamente quem vai usar o produto final, este é o cliente para o qual o desempenho do produto é extremamente importante. O comprador é o cliente que realiza efetivamente a compra, mas não é necessariamente quem está pagando o produto. Um exemplo desta situação no caso da NewCredit pode ser 7

9 quando o cliente é motivado a realizar a compra de um cartão de crédito por um benefício como meia entrada no cinema. Neste caso, o cliente seria o comprador do serviço, mas quem está pagando metade do valor da entrada do cinema é a própria empresa que está vendendo o cartão. Da mesma forma, algum parceiro poderia fornecer um desconto em seus produtos. Neste caso, o mesmo cliente que está comprando o cartão é o comprador e usuário, mas o pagador seria a empresa parceira que fornece o desconto, pois está pagando pelo valor que está descontando para o cliente do cartão. Portanto no caso da NewCredit, o cliente será o usuário e o comprador, mas nem sempre é o pagador de todos os serviços que podem ser oferecidos pela empresa para atrair o cliente. Também é importante considerar o parceiro comercial nesta visão. Na parceria, uma possível estratégia seria oferecer certo produto ou serviço que estaria sendo comprado pelo parceiro e repassado para o usuário. Um exemplo poderia ser algum outro serviço financeiro como uma consultoria de investimentos para os contratantes do cartão junto ao parceiro da NewCredit. Neste caso, a estratégia empregada poderia ser diferente, pois o comprador seria o parceiro e o usuário o cliente final. O pagante poderia ser qualquer um dos três, dando a opção à empresa de subsidiar o serviço ou cobrar do parceiro, e o parceiro tem a opção de repassar este valor para o usuário, caso fosse cobrado. O estudo destes conceitos deve ser alinhado com o entendimento das necessidades e desejos dos clientes. Aqui a empresa realizou outra separação. As necessidades são as condições básicas que o cliente precisa preencher. Neste caso, um cliente poderia procurar o serviço de contratação de um cartão de crédito para preencher sua necessidade básica de ter um meio de pagamento ou a possibilidade de financiar suas compras, mesmo que a curto prazo, dado que o pagamento da fatura do cartão só é feita em uma certa data de vencimento. Dessa forma, tornou-se importante considerar outro fator; o risco do cliente. Na sua entrada no mercado, a NewCredit com certeza irá avaliar o risco de cada cliente antes da concessão de crédito, mas o importante aqui era avaliar qual o público a ser atingido. Se a empresa focasse em classes mais baixas com dificuldade para obtenção de crédito, poderia ter um risco bastante grande, mesmo que obtivesse um lucro maior devido a essa condição. Se essa fosse a estratégia escolhida pela empresa, ela deveria vender os seus produtos e tentar convencer os usuários a 8

10 ativar seus cartões por meio da exploração das necessidades básicas de crédito dos seus clientes. A diretoria da NewCredit entendeu que mesmo que esta estratégia tenha méritos e possa trazer um lucro maior para a empresa, devido ao momento de expansão, o melhor caminho no momento seria tentar atingir classes com um risco um pouco menor, não se limitando apenas às classes mais altas, mas também não tendo foco somente nas necessidades básicas de crédito de seus clientes. Para isso, a empresa decidiu estudar os desejos dos usuários. Os desejos dos clientes de cartão de crédito são tudo aquilo que vai além do serviço básico de financiamento. Programas de recompensa, benefícios exclusivos, o acesso a outros serviços financeiros ou descontos com o parceiro são todos bons exemplos de ações que poderiam ser implementadas para buscar atingir os desejos dos clientes. Tendo os conceitos de separação do papel do cliente e desejos e necessidades, a NewCredit agora deve decidir qual tipo de estratégia irá utilizar na venda e ativação dos cartões a de empurrar, puxar ou ambas. A estratégia de puxar é pautada em trazer o usuário e convencê-lo a querer comprar e ativar o produto, isso é feito criando valor para o cliente de forma direta, seja por anúncios ou alguma outra forma de comunicação direta com o usuário do cartão. A estratégia de empurrar é feita por meio de uma terceira parte que tenta convencer o usuário final a adquirir o produto ou serviço. Esta prática pode ser bastante percebida no setor de saúde onde médicos ou farmacêuticos são incentivados a recomendar certos medicamentos sobre outros. Ambas as estratégias podem ser úteis aqui. Puxar os usuários finais para vender os cartões pode ajudar no desejo do cliente de ter o produto e garantir uma boa ativação. A estratégia de empurrar pode ser usada junto aos parceiros para que os próprios vendedores de suas lojas incentivem os clientes a procurar o cartão, desde que estes atendentes tenham um treinamento próprio para oferecer o produto de forma correta. É importante deixar claro um risco na estratégia de empurrar. Se a NewCredit fosse incentivar os vendedores a convencer os clientes na hora da compra, existe 9

11 uma grande chance de o cartão ser vendido apenas como uma linha de crédito, o que pode trazer a possibilidade da venda apenas para clientes de maior risco, tendo o cartão apenas como uma necessidade e não como um desejo de consumo. Se o cartão for usado apenas como uma linha de crédito, existe a possibilidade de que o cliente apenas parcele a primeira compra e não utilize mais o cartão, trazendo prejuízo para a NewCredit no longo prazo. Para minimizar esse problema, a empresa deve ter um treinamento bastante específico com os vendedores da loja e os clientes devem sempre ser encaminhados aos atendentes especializados para a venda do cartão. Mesmo com treinamento, a empresa sabe que o risco de venda do cartão como uma linha de crédito é bastante grande, portanto, os vendedores de cartão devem ser instruídos a sempre deixar claro para o cliente as características que estimulem o desejo de consumo e não apenas a necessidade de crédito. A discussão sobre a percepção dos clientes em relação ao produto e a necessidade de criar um desejo de consumo trouxe a NewCredit a o que seja talvez o ponto de maior atenção, o valor de mercado percebido pelos clientes. O setor financeiro Brasileiro historicamente teve juros e taxas absurdamente altas. Isso criou uma cultura na população que não existe tão fortemente em outros países; a cultura de que pagar qualquer valor de juros ou taxas, como anuidade do cartão, é um absurdo. Este é apenas um dos pontos de valor de mercado a serem analisado, mas com certeza o mais importante neste caso. A NewCredit seguiu o conceito dos valores de mercado, quebrando-os em dois níveis: os valores universais e os valores pessoais. A empresa identificou os valores universais como as características que o cliente considera importante para preencher suas necessidades básicas. Estes são os valores que definem a expectativa mínima dos clientes em relação aos serviços da NewCredit e portanto, devem ser preenchidos completamente. É importante notar que os valores seguem uma forma de pirâmide com os valores universais na base, se estes não forem preenchidos, os clientes irão rapidamente descartar a NewCredit como prestadora de serviços financeiros. Estes valores universais também não são os valores que irão criar valor para os produtos da empresa, a melhor forma que a NewCredit encontrou para enxergar estes valores são como pré-requisitos que precisam ser atendidos para que a empresa tenha chances de sucesso. 10

12 Para atingir os valores universais dos seus clientes, a NewCredit utilizou novamente a quebra dos papeis do cliente, delineando qual o valor mais importante para cada um. No caso do usuário, o valor básico mais importante é o desempenho do produto. Se os sistemas da NewCredit não conseguirem ser rápidos e eficientes ou se os cartões não forem aceitos na maioria dos estabelecimentos, este valor básico não será preenchido. Para o comprador e o pagante, respectivamente, os valores universais mais importantes são serviços e preços. Se o serviço de venda ou atendimento ao cliente for falho, ou se os produtos não estiverem precificados adequadamente, a empresa com certeza não irá conseguir angariar motivos para que os clientes queira ativar e utilizar seus cartões de crédito. Os valores universais são bastante importantes, mas onde a diretoria da empresa pretende atingir sua diferenciação e criar valor de mercado para os seus clientes é na definição dos valores pessoais. Assim como os valores universais, estes também são divididos de acordo com os papeis do cliente. Os valores pessoais para os pagantes envolvem crédito e financiamento. Este é um ponto bastante explorado pelas diversas empresas do setor realizando parcelamento ou isenção da anuidade e tentando praticar menores taxas. Uma vantagem que a NewCredit pode ter aqui é a adoção do modelo diferente do tradicional modelo brasileiro com altas taxas e contagem dos dias de atraso a partir do vencimento da fatura. Neste modelo, a taxa de juros é menor, mas a cobrança é feita de acordo com a data da compra e não a data de vencimento da fatura. Portanto, os bons pagadores serão recompensados se quiserem realizar algum financiamento, mas os maus pagadores terão de pagar juros por um período maior se atrasarem os pagamentos. Para o comprador, o valor pessoal identificado pela empresa como mais relevante é o da conveniência e personalização. Este é um aspecto importante nas operações da empresa. O atendimento deve ser diferenciado e a contratação do produto deve ser fácil e personalizada quando possível. Uma forma de atingir isso pode ser no treinamento dos atendentes durante o processo de venda ou com personalizações nos próprios produtos, tendo cartões específicos para cada tipo de público que a empresa pretende atingir. O valor pessoal mais importante para o usuário é o valor social e emocional. A chave do sucesso é fazer com que o usuário tenha uma experiência diferenciada e sinta orgulho de ter e utilizar o seu cartão. Este é um efeito bastante presente em 11

13 cartões de alta renda como os cartões Black ou Infinite. Estes são cartões de altíssima renda que trazem status e uma posição diferenciada ao usuário. Eles atingem diretamente a questão emocional, e tentam criar uma experiência diferenciada para o usuário. O desafio da NewCredit então é criar este feito para clientes de todas as faixas e tornar isso forte desde a hora da venda para que o cliente em seu papel de usuário não tenha dúvidas quanto a querer ativar seu cartão e utilizá-lo. Benefícios ao utilizar o cartão também ajudam a criar um valor emocional, pois trazem uma melhor experiência de utilização. Parte 3 - Perspectivas Tendo em mente a importância da experiência do consumidor e da geração de valor de marcado, a NewCredit decidiu focar em cartões com um sistema de cobrança de juros diferenciado, que possibilita menores taxas e ajuda a desmistificar a ideia de que os juros brasileiros sempre são extremamente altos. Além disso, a empresa quer focar em proporcionar benefícios para seus clientes além dos benefícios de ter um cartão em parceria com um grande varejista. A empresa pretende negociar com o parceiro para que seus clientes tenham opções diferenciadas no varejista, como caixas exclusivos e descontos em produtos, no entanto, ainda precisa preencher outros valores para motivar a ativação do cartão. Para isso, a empresa obteve duas soluções. A primeira será focada no atendimento. A diretoria identificou como o grande gap dos concorrentes as reclamações e vendas de produtos mal explicados. Para isso, a NewCredit pretende ter um time altamente treinado para atrair os clientes com abordagens que demonstrem os benefícios do produto no lugar de apenas tentar vender uma linha de crédito, aqui a estratégia de puxar será bastante importante e um grande ponto que poderá ajudar isso, além do benefícios com parceiros é o novo sistema de cobrança de juros. A segunda solução será uma aposta da empresa. Com novas tecnologias na área de mobile payment surgindo, a diretoria decidiu tentar uma nova experiência de compra para um grupo seleto de clientes. A proposta da empresa é utilizar o aparelho celular do cliente como forma de pagamento, sem que exista a necessidade de um cartão de crédito. Esta estratégia será bastante pautada na nova experiência e conveniência do consumo e ajuda a estimular os valores pessoais dos clientes para 12

14 criar um produto diferenciado. Com estas opções, a NewCredit acredita que conseguirá atingir uma boa parcela do mercado brasileiro e obter uma boa ativação nos seus produtos. Também possui a perspectiva de expansão de um produto de pagamento por meio de aparelhos celulares, criando um aspecto aspiracional para a marca, o que pode ajudar também a criar valor emocional para os clientes de cartão de crédito apenas com a força da marca que estaria sendo criada. A diretoria está confiante nessas soluções e pretende ter uma boa trajetória no país. No entanto, a empresa ainda possui alguns questionamentos que serão respondidos apenas após alguma experiência no mercado de cartões brasileiro. A taxa de crescimento de novos meios de pagamento e a aceitação dos consumidores às novas tecnologias é um aspecto importante a ser respondido com o tempo. Além disso, a possibilidade de mudanças nas leis, como a recente volatilidade nas taxas de compras internacionais é outro ponto que poderá ser explorado. A continuidade do plástico, e a necessidade de clientes terem um cartão físico é também um aspecto que a empresa pretende acompanhar para ter soluções no futuro. Por fim, existe a questão das parcerias, diversos questionamentos podem ser feitos a respeito de qual o melhor setor para se focar e se a tentativa de a empresa desenvolver sua própria bandeira de crédito é uma boa opção para a evolução dos negócios. 13

15 Obras Consultadas KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas,

16 Anexos Figura 1 - Ticket médio dos usuários de cartão Fonte: ABECS Figura 2 - Inadimplência no Mercado brasileiro Fonte: ABECS 15

17 Figura 3 - Faturamento por Região Fonte: ABECS Figura 4 - Faturamento por Ramo Fonte: ABECS 16