In-Depth Report. Navegando a Complexidade

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1 In-Depth Report Navegando a Complexidade

2 INTRODUÇÃO As organizações que empreendem programas e projetos ambiciosos sempre encontraram o imprevisível, o inesperado e o complicado. Entretanto, o mundo atual da globalização em expansão, ritmo de mudança rápido, competição intensa e inovação contínua em um ambiente de mercado do tipo faça mais com menos está forçando as organizações a reconhecerem que suas estratégias e os projetos executados para implementá-las estão se tornando cada vez mais complexos. Estão as organizações preparadas para lidar com esta crescente complexidade? Capitalizando com a Complexidade: Insights do Estudo Global de Diretores Executivos 1 de 2010 da IBM relatou que a complexidade de operar em um mundo de crescente volatilidade e incerteza é o principal desafio para os Diretores Executivos. Entretanto, mais de metade dos Diretores Executivos expressou dúvida na capacidade de suas organizações gerenciarem isso, e quando solicitados a olharem cinco anos à frente, quatro de cinco Diretores Executivos esperavam que o nível de complexidade aumentasse. O Relatório Detalhado Pulse of the Profession : Navegando a Complexidade do PMI explora os passos que as organizações estão dando para melhorar o sucesso de seus complexos projetos e programas. Ele revela que, independente do grau de complexidade, as práticas padronizadas de gerenciamento de projetos, a comunicação eficaz e uma forte base de talentos são necessárias para o sucesso de projetos e programas. Mas tem mais. As organizações de alto desempenho reconhecem outro ingrediente fundamental em seu reservatório de talentos executivos de projeto com habilidades superiores de liderança, necessários para garantir que a complexidade em seus projetos e programas seja navegada com sucesso. Esse ingrediente assume ainda maior importância em organizações que fornecem uma percentagem maior de projetos de alta complexidade, uma vez que tipicamente existem mais dólares em risco nesses projetos. Reconhecer isso é uma coisa, mas agir com base nessa percepção para criar capacidade organizacional é outra bem diferente. Este relatório identifica várias estratégias seguidas por organizações de alto desempenho para desenvolver capacidade organizacional adequada: estratégias que juntas reforçam dois pontos importantes. Primeiro, elas demonstram a necessidade vital de pensar o conjunto relacionando o domínio bem-sucedido da complexidade para os processos maduros organizacionais de gerenciamento de projetos e programas e para o desenvolvimento de uma força de trabalho capacitada para programas e projetos. Segundo, elas destacam a necessidade de uma liderança contínua e comprometida bem do topo da organização se esse pensar o conjunto tiver que ser implementado de maneira inteligente. A criação bem-sucedida de uma capacidade organizacional para navegar a complexidade leva a projetos e programas mais bem-sucedidos, menos dólares em risco e a permanecer na frente da concorrência. Se a sua organização deseja estar nessa situação, este relatório fornece os ponteiros essenciais para o que está envolvido em criar essa capacidade. Terry Cooke-Davies, PhD Presidente do Conselho do Grupo, Human Systems International 2

3 A NATUREZA DA COMPLEXIDADE A complexidade tem diferentes significados para diferentes pessoas em diferentes organizações. Ao final, pode não haver muito valor em perder muito do precioso tempo e recursos da organização definindo complexidade. Ao contrário, se uma organização acha que seu trabalho é complexo, ela tem que funcionar de forma a navegar melhor aquela complexidade. Finalmente, como as organizações preveem, compreendem e navegam a complexidade determina seus sucessos e falhas. Existem muitas formas de caracterizar a complexidade (Figura 1). Figura 1: Alguns dos termos que as organizações, profissionais e especialistas no assunto usam quando caracterizam a complexidade. 3

4 Acho que a ambiguidade surge de uma falta de planejamento. Acho que todo projeto parte de uma boa ideia, mas nós não necessariamente sempre concluímos aquela ideia ~ Matthew Handi, Especialista de Gerenciamento de Projetos em uma grande seguradora. Bem, o ponto de partida da ambiguidade é o escopo: do que se trata o projeto e por que o estamos executando? Quando me reúno com as partes interessadas para saber do que se trata o projeto, pergunto sobre o escopo e o valor. Se não tivemos a oportunidade de fazer um estudo de expectativas realmente completo antecipadamente, isso tornará o projeto ambíguo. ~ Bailie Foss Gerente de Projetos em uma empresa de serviços financeiros da Fortune 100 Em Redefinindo o Gerenciamento de Programas para os Desafios Exclusivos de Programas Complexos, a Booz Allen Hamilton identifica a complexidade nos projetos como o aumento exponencial na ambiguidade que cerca as expectativas das partes interessadas, especialmente com relação à certeza de resultados e cronogramas de programas. 2 O portfólio de uma organização seu conjunto de iniciativas estratégicas, as quais se materializam através de projetos e programas determina a natureza da complexidade. Nossa pesquisa descobriu que existem várias características comuns de projetos complexos (Figura 2a). Este relatório detalhado foca as estratégias necessárias para gerenciar duas das características que mais definem a complexidade em projetos: múltiplas partes interessadas e ambiguidade. Não é de surpreender que a ambiguidade seja central para o tema complexidade para organizações que lidam com um alto percentual de projetos complexos. 64 por cento das organizações cujos portfólios são preenchidos na maioria com projetos complexos 3 informam que a ambiguidade é a característica mais marcante, comparando-se com apenas 44 por cento das organizações cujos portfólios possuem poucos projetos altamente complexos (Figura 2b). 4 Isto sugere que ter um portfólio cheio de projetos complexos força as organizações a buscar métodos eficazes de lidar com a ambiguidade. Características Características mais Mais definidoras Definidoras da complexidade Complexidade em projetos em Projetos Múltiplas partes interessadas Ambiguidade das características, recursos, fases, etc. do projeto Influências políticas/ de autoridade significativas Características, recursos, fases, etc. desconhecidos do projeto Governança do projeto dinâmica (mutante) Influências externas significativas Uso de uma tecnologia nova para a organização Uso de uma tecnologia ainda não totalmente desenvolvida Influências interpessoais ou sociais internas significativas Ambiente altamente regulamentado Duração do projeto excede o ciclo de tecnologias relevantes Figura 2a: Características da complexidade. 10% 35% 33% 29% 28% 26% 25% 23% 18% 48% 57% 4

5 Outra característica comum de projetos complexos é gerenciar demandas de múltiplas partes interessadas. Uma pesquisa sobre complexidade realizada em 2010 com o Conselho Executivo Global 5 do PMI descobriu que lidar com múltiplas interfaces era um de vários fatores que tinham impacto na capacidade de navegar a complexidade. O guia da prática de navegar complexidade 6 do PMI detalha vários motivos pelos quais o engajamento efetivo das partes interessadas é uma importante área focal: z A diversidade das agendas das partes interessadas pode ter um impacto negativo nas premissas de um programa ou projeto e nas suas limitações. z As interações sociais e políticas das partes interessadas podem produzir condições difíceis para o gerente e a equipe do programa ou projeto. z As partes interessadas podem ter opiniões fortes e diversas sobre processos e métodos de gerenciar um programa ou projeto. Compreender, gerenciar e conectar este grupo diverso de partes interessadas internas e externas em um projeto ou programa pode ser enormemente desafiador, mesmo para o gerente de projetos mais experiente. O desafio existe claramente; quase três de cinco organizações informam que gerenciar múltiplas partes interessadas é uma característica definidora da complexidade em projetos (Figura 2a). Existem potencialmente muitos riscos e repercussões para as organizações de gerenciar mal a complexidade: aumento do escopo, estouros de tempo e custo, falhas de comunicação e falhas completas dos projetos. O resultado final é que as organizações devem tratar a natureza da complexidade por três motivos muito críticos: A complexidade não vai deixar de existir e vai somente aumentar. Há apenas três anos o relatório da IBM de 2010 Capitalizando com a Complexidade: Insights do Estudo Global de Diretores Executivos revelou que a complexidade de operar em um mundo de crescente volatilidade e incerteza é o principal desafio para os Diretores Executivos. Mais da metade dos Diretores Executivos expressou dúvida na capacidade de suas organizações lidarem com isso. E quatro de cinco Diretores Executivos esperavam que o nível de complexidade aumentasse dentro dos próximos cinco anos. Características Mais Definidoras da Características Complexidade Mais de Definidoras Projetos da Ambiguidade Complexidade de das Projetos Ambiguidade Características, das características, Recursos, Fases, recursos, etc. fases, do etc. Projeto do projeto Figura 2b. 64% Maioria dos Projetos Altamente Complexos 44% Poucos Projetos Altamente Complexos Nos projetos atuais que fazemos para grandes empresas do mundo financeiro, a ambiguidade parece ser a norma, porque até que o projeto tenha começado, parece que eles não conseguem definí-lo bem o suficiente para que o escopo seja aprovado. Independente disso, eles o aprovam. E eles sempre têm esta nomenclatura na definição do escopo que diz "esta é uma estimativa e o valor real será definido depois". O que isso significa para a equipe isso está ligado aos recursos (quantas pessoas e de que tipo são necessárias na equipe) até que o escopo esteja claro você tem que estimar os recursos também. Tudo o mais é uma estimativa, inclusive o tempo. ~ ~ John Manickam Gerente de Projetos em uma grande instituição financeira 5

6 Para qualquer grande banco, você tem as partes interessadas do seu negócio. E as partes interessadas do seu negócio são mantidas separadas do resto dos negócios do banco, assim não há conflito de interesse. Assim você tem as partes interessadas que propuseram o projeto. Depois você consegue os gerentes do seu projeto e sua equipe de TI que o avaliam. A equipe de TI examina um projeto para ver se ele é uma boa decisão, se faz sentido ou não. Eles o olham como um resultado final. Assim como gerente de projeto, você como que se equilibra na linha de ter que satisfazer ambos os conjuntos de partes interessadas. ~ ~ Gerente de Mercado em um banco global de empréstimos de hipotecas Acho que quando múltiplas partes interessadas estão vindo de diferentes contextos ou mesmo de diferentes perspectivas em termos de como elas enxergam algo, isso causa ambiguidade. E é aí que a comunicação desempenha um enorme papel. Grandes orçamentos estão em jogo. A pesquisa Pulse of the Profession de 2013 do PMI revelou que os orçamentos médios para projetos altamente complexos são quase o dobro: existem mais dólares em risco para projetos que são altamente complexos. Navegar a complexidade de forma eficaz fornece uma vantagem competitiva. Pesquisa da McKinsey suporta uma visão madura de que quando a complexidade é encarada como um desafio a ser gerenciado e explorado potencialmente, não como um problema a ser eliminado, as empresas podem gerar fontes adicionais de lucro e vantagem competitiva. 7 Estes valores agregados também podem significar que as organizações têm mais opções estratégicas, são mais capazes de gerenciar seus portfólios e estão em posição mais proeminente para permitir a inovação. A McKinsey também sugere uma vantagem competitiva adicional: As empresas que gerenciam a complexidade são indiscutivelmente mais difíceis de imitar, porque para fazê-lo suas concorrentes teriam que replicar suas decisões organizacionais e do modelo de operações em detalhes. Com a complexidade crescendo, mais dinheiro em risco e o potencial real para agregar valor, o imperativo para navegar a complexidade de forma bem sucedida é crítico. A pesquisa revela que as organizações bem-sucedidas implementam técnicas ou abordagens específicas para tratar proativamente a complexidade em seus projetos e programas e, ao final, melhorar suas taxas de sucesso dos projetos. ~ ~ Julie Tuttle Gerente de Projetos em um dos maiores bancos dos EUA 6

7 HOLOFOTE: COMO VOCÊ TRATA A AMBIGUIDADE PODE SIGNIFICAR SUCESSO OU FALHA PARA PROJETOS COMPLEXOS A ambiguidade pode significar muitas coisas diferentes para gerentes de projeto. Entretanto, como ela é tratada pode significar a diferença entre um projeto bem-sucedido e um que não atenda os requisitos e expectativas das partes interessadas. Eu definiria ambiguidade como sendo quando temos partes interessadas que não estão muito certas do que desejam, disse um gerente de marketing em um banco de financiamento de hipotecas. Por isso o desafio como gerente de projetos é tentar definir o que o seu cliente deseja não ter requisitos sólidos é o maior problema. John Burbank, um gerente de projeto em uma grande empresa de gerenciamento de ativos, diz que a ambiguidade pode vir de partes interessadas que podem ter grandes conhecimentos sobre uma área específica, mas pode não ter um bom entendimento do negócio e do gerenciamento de projetos como disciplina. Assim, com frequência a ambiguidade pode vir do gerente de TI que diz que estamos fazendo a coisa deste jeito, enquanto que o pessoal do jurídico e conformidade diz que temos que fazer daquele jeito. E você tem que passar por muita discussão para pelo menos chegar a uma página semelhante, senão à mesma página", diz o Sr. Burbank. A comunicação também desempenha um papel importante no trato da ambiguidade. Os gerentes de projeto precisam facilitar as discussões entre pessoas de diferentes áreas, diz Julie Tuttle, uma gerente de projetos em um dos maiores bancos dos EUA. Eu gosto de trazer todas essas pessoas para a mesma sala ou para uma ligação dizendo Isso é o que nós quisemos dizer, e lhes perguntando, foi isso que vocês entenderam? As perguntas que surgem de tempos em tempos indicam que esta reunião era necessária, diz ela. Essa reunião pode frequentemente levar a um entendimento mais claro dos requisitos do projeto e pode até levar a novos requisitos que nenhuma das partes interessadas tinha sequer imaginado antes da discussão, diz a Srta. Tuttle. Ela também recomenda que a discussão aconteça mais cedo do que mais tarde no ciclo do projeto. Eu acho que se corre um enorme risco se as partes interessadas são envolvidas apenas no último estágio ou na validação e depois descobre-se que elas não estão contentes porque o resultado não era o que elas esperavam. Elas estavam pensando em bananas e você lhes entrega laranjas. Eu acho que este é um enorme motivo pelo qual se deveria falar sobre isso, diz ela. Para o Sr. Burbank, a ambiguidade pode sempre ser resolvida consultando quem quer que esteja financiando o particular projeto em questão. O que é importante aqui é quem está financiando o projeto? Qual grupo o está financiando? Eles têm a palavra final. De uma forma que deixe as coisas mais claras, diz ele. Assim, dessa forma, uma boa parte do meu trabalho não é tão ambíguo. Eu sei que tudo que tenho que fazer é ir até um um nível alto o suficiente naquela organização e obter uma resposta. 7

8 Técnicas, Métodos e Práticas e Maturidade de Gerenciamento de Projetos TRANSFORMANDO A COMPLEXIDADE EM DESTREZA Embora possa haver uma percepção de que implementar com sucesso projetos complexos requeira um conjunto diferente de habilidades ou capacidades, a pesquisa mostra continuamente que não é assim. A pesquisa Pulse of the Profession, dentre outros estudos do PMI, mostra que independente do número de projetos altamente complexos, quando as organizações usam técnicas na mesma frequência e no mesmo nível de maturidade de gerenciamento de projetos, elas têm taxas de sucesso de projetos semelhantes (Figura 3a). Organizações onde a maioria dos projetos são altamente complexos Organizações onde poucos projetos são altamente complexos Percentual usando sempre ou com frequência Práticas de gerenciamento de riscos 78% 66% Medidas de desempenho de projeto 75% 71% Práticas de gerenciamento de mudanças 74% 62% Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos 73% 61% Gerenciamento de programas 69% 57% Gerenciamento de portfólio de projetos 50% 48% Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projeto 32% 30% Processo maduro de realização de benefícios 11% 11% Práticas maduras de gerenciamento de portfólio 13% 9% Alta agilidade organizacional 14% 12% Percentual médio de patrocinadores ativos de projetos 66% 59% A organização possui um PMO 69% 66% Percentual médio de projetos atingindo os objetivos e intenções de negócio originais 58% 63% Figura 3a: Independente do número de projetos altamente complexos, as organizações estão gerenciando projetos com relativamente o mesmo conjunto de técnicas, métodos e práticas de gerenciamento de projetos, e possuem relativamente o mesmo grau de maturidade de gerenciamento de projetos. (Nota: não existe diferença estatística entre os dois grupos no intervalo de confiança de 95%). 8

9 A pesquisa do PMI confirma que organizações que gerenciam projetos com sucesso, quer eles sejam muito complexos ou razoavelmente normais, usam as mesmas competências, mas com maior frequência. As organizações de alto desempenho 8 estão aplicando técnicas, métodos e práticas importantes de gerenciamento de projetos, com muito mais frequência e têm níveis muito mais altos de maturidade de gerenciamento de projetos. Consequentemente, elas apresentam taxas de sucesso de projetos dramaticamente mais altas (Figura 3b). Note-se que os portfólios de projetos das organizações de alto desempenho não são mais complexos que os das de baixo desempenho (ver Figura 3c na página 10). Técnicas, Métodos e Práticas e Maturidade de Gerenciamento de Projetos Alto Desempenho Baixo Desempenho Percentual usando sempre ou com frequência Práticas de gerenciamento de riscos 81% 51% Medidas de desempenho de projeto 80% 57% Práticas de gerenciamento de mudanças 76% 64% Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos 82% 51% Gerenciamento de programas 80% 48% Gerenciamento de portfólio de projetos 76% 39% Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projeto 53% 24% Processo maduro de realização de benefícios 29% 3% Práticas maduras de gerenciamento de portfólio 28% 3% Alta agilidade organizacional 28% 4% Percentual médio de patrocinadores ativos de projetos 79% 43% A organização possui um PMO 78% 67% Percentual médio de projetos atingindo os objetivos e intenções de negócio originais 90% 34% Figura 3b: As organizações de alto desempenho estão usando técnicas, métodos e práticas de gerenciamento de projetos, significativamente mais que as de baixo desempenho e têm níveis mais altos de maturidade de gerenciamento de projetos. (Nota: todas as diferenças são estatisticamente significativas no intervalo de confiança de 95%). 9

10 Percentual Médio de Projetos com os Seguintes Níveis de Complexidade Percentual médio de projetos com os seguintes graus de complexidade Assim, as habilidades usadas pelas organizações de alto desempenho são melhores práticas que deveriam ser usadas por todas as organizações, independente do nível de complexidade de seus projetos. Fazer isso resulta em mais projetos atenderem seus objetivos o símbolo do sucesso em projetos (como mostrado na Figura 3b). ALTA 45% MÉDIA BAIXA DE ALTO DE BAIXO DESEMPENHO DESEMPENHO 39% 34% 36% 21% 25% Figura 3c: Percentual médio de projetos com diferentes graus de complexidade Enquanto a natureza da complexidade varia dependendo da organização e de seus projetos e programas, nossa pesquisa mostra que desempenhar em um mundo complexo requer um certo grau de destreza. As organizações de alto desempenho possuem práticas maduras de gerenciamento de projetos, alinham seu gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional e são significativamente mais propensas a serem comunicadoras altamente eficazes. O retorno é enorme: organizações de alto desempenho alcançam uma taxa média se sucesso de projetos de 90 por cento e arriscam 14 vezes menos dólares que as de baixo desempenho. 9 Considerando que os orçamentos médios para projetos altamente complexos são quase o dobro dos com menos complexidade, isso significa um grande reforço na lucratividade e requer mais atenção das organizações. Além disso, nossa pesquisa detalhada sobre complexidade descobriu que as organizações de alto desempenho estão focando em habilidades específicas dentro destas três amplas áreas para gerenciar projetos altamente complexos medidas que comprovadamente as ajudaram a gerenciar eficazmente a ambiguidade e múltiplas partes interessadas. Competências para Gerenciar Projetos Complexos Criar uma cultura de gerenciamento de projetos e programas com patrocinadores de projetos engajados Avaliar e desenvolver talentos com um foco em promover habilidades de liderança Comunicar-se eficazmente com todos os grupos de partes interessadas. Assim, em um mundo com tempo ou recursos insuficientes, focar nessas três áreas melhora a entrega de projetos complexos. 10

11 CRIAR UMA CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS COM PATROCINADORES DE PROJETOS ENGAJADOS As organizações com práticas maduras de gerenciamento de projetos estabelecidas têm em média um percentual significativamente maior de projetos que atendem os objetivos e intenções do negócio originais (Figura 4). Uma estratégia fundamental para amadurecer o gerenciamento de projetos é criar uma cultura de gerenciamento de projetos e programas com patrocinadores de projetos engajados. A pesquisa Pulse of the Profession do PMI sobre complexidade revela que um patrocinador que suporta ativamente o projeto é o segundo fator com o maior impacto no sucesso de projetos altamente complexos atrás apenas da comunicação eficaz. O guia da prática sobre navegar a complexidade do PMI dedica uma seção a importantes facilitadores da empresa que impactam os resultados de projetos e programas com um elevado grau de complexidade. Primordial para criar aquela mentalidade na empresa é estabelecer patrocínio e comprometimento dos executivos. No entanto, uma pesquisa patrocinada pelo PMI Porque as Boas Estratégias Falham: Lições para Projetos que Atingiram os Objetivos Projetos que Atingiram os Objetivos e Intenções e do Intenções Negócio do Negócio Processos maduros de realização de benefícios Possuem planos de carreira definidos 71% A padronização é usada em toda a organização 70% Tem um processo para desenvolver competências de GP 69% Tem um processo para amadurecer práticas de GP 69% Tem treinamento continuado de GP 66% Média do estudo 62% 79% Práticas maduras de gerenciamento de portfólio 76% Alta agilidade organizacional 74% Possuem patrocinadores ativos em 80%+ dos projetos 74% Figura 4: Práticas maduras de gerenciamento de projetos resultam em mais projetos bem-sucedidos (Fonte: relatório Pulso da Profissão 2013 do PMI). 11

12 Estamos vivendo em um mundo de projetos definido pela complexidade das interfaces. Para ser bemsucedidos é vital construirmos fortes relacionamentos com patrocinadores e partes interessadas, baseados em respeito e inclusão. ~ ~ Dr. Edward J. Hoffman Diretor de Conhecimento, Academia de Liderança em Programas/Projetos e Engenharia da NASA Percentual de Projetos Percentage of Projects That Concluídos Were Completed 12% 25% 45% 44% 40% 39% 53% 74% Atingindo Objetivos/Intenção 66% 62% Dentro do Orçamento No Prazo Sofrendo Aumento do Escopo Projetos Considerados em Falha a Alta administração, desenvolvida com a Unidade de Inteligência do The Economist mostra que um em cada oito (12 por cento) líderes organizacionais não acredita que implementar iniciativas estratégicas com sucesso seja essencial ou muito importante para a competitividade de sua organização nos próximos três anos. Essa desarticulação é um impedimento para criar e manter a mentalidade necessária do comprometimento dos executivos. Mesmo assim, o suporte superior às iniciativas estratégicas e aos projetos e programas que as implementam é crítico: 51 por cento dos executivos da alta administração dizem que o principal motivo para o sucesso das iniciativas estratégicas é o engajamento e suporte da liderança. Além disso, a pesquisa Pulse mostra que projetos em organizações de alto desempenho possuem significativamente mais patrocinadores de projeto que os projetos de organizações de baixo desempenho. Especificamente, 79 por cento dos projetos em organizações de alto desempenho possuem patrocinadores de projeto ativos, comparados com menos da metade (43 por cento) em organizações de baixo desempenho. A pesquisa também revela que ter patrocinadores ativos no projeto executivos que defendem ativamente o valor estratégico dos projetos e comunicam os benefícios desejados às partes interessadas leva a projetos mais bemsucedidos (Figura 5). Os resultados de uma análise sobre principais promotores são mais significativos, eles revelam que um patrocinador de projeto engajado é o promotor mais significativo do sucesso do projeto. Especificamente, um aumento de 5 por cento no número médio de projetos que possuem um patrocinador ativo aumenta o número médio de projetos que atendem os objetivos e intenções do negócio em 2 por cento. Esse único fator pode ter um impacto dramático no sucesso da organização, pois mais projetos bem-sucedidos colocam menos dólares em risco. Mais de 80% dos Projetos Têm Patrocinadores Ativos Menos de 50% dos Projetos Têm Patrocinadores Ativos Figura 5: Organizações com um grande percentual de patrocinadores de projeto ativos desfrutam de maiores taxas de sucesso de projetos que aquelas com um menor percentual de patrocinadores de projeto ativos (Fonte: relatório Pulso da Profissão 2013 do PMI). 12

13 AVALIAR E DESENVOLVER TALENTOS COM UM FOCO EM PROMOVER HABILIDADES DE LIDERANÇA De acordo com pesquisa feita com o Conselho Executivo Global do PMI, gerenciar projetos complexos requer gerentes de projeto que sejam capazes de estabelecer a visão, missão e resultados esperados de uma forma ampla o suficiente para serem concluídos e ainda simples o suficiente para serem entendidos. Isso também requer a habilidade para alinhar a equipe a essa visão. Estes são gerentes de projeto que se tornaram executivos de projetos com a habilidade de liderança e tino de negócios para fomentar o sucesso. Além disso, a pesquisa do PMI sobre gerenciamento de talentos mostra que organizações que reportam alinhamento significativo ou bom de seu gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional têm em média uma porcentagem significativamente mais alta de projetos atendendo os objetivos e intenções do negócio originais, comparado a organizações com alinhamento moderado ou fraco (Figura 6). Alinhamento do Gerenciamento de Talentos à Estratégia Organizacional Alinhamento Significativo/Bom Alinhamento Moderado/Fraco 72% 58% Figura 6: Percentual de projetos atingindo os objetivos e as intenções de negócio originais As principais estratégias que auxiliam a assegurar um alinhamento bem-sucedido são: Estimular habilidades excepcionais de liderança e avaliar e desenvolver seus talentos Estimular habilidades excepcionais de liderança Gerentes de projetos ou programas com habilidades, conhecimento e experiência adequados gerenciam eficazmente projetos e programas com todos os graus de complexidade associados. O Relatório Detalhado Pulse of the Profession : Gerenciamento de Talentos do PMI ilustra os três grupos de habilidades necessárias para o gerenciamento bem-sucedido de projetos, também conhecidos como o "Triângulo dos Talentos": as habilidades técnicas de gerenciamento de projetos, habilidades de liderança e as habilidades de gerenciamento estratégico e do negócio (Figura 7). Gerenciamento Técnico de Projetos Gerenciamento Estratégico e de Negócios Liderança Figura 7: O Triângulo dos Talentos ilustra os conjuntos de habilidades da próxima geração de gerentes de projeto. 13

14 A capacidade de navegar a complexidade de uma organização depende da sua capacidade de gerenciar seus talentos. ~ ~ Terry Cooke-Davies, PhD Presidente do Conselho do Grupo, Human Systems International A pesquisa do PMI ainda mostra que entre os três grupos de habilidades do Triângulo dos Talentos, as habilidades de liderança possuem uma influência direta sobre o sucesso dos projetos e gerentes de projeto: z 75 por cento das organizações avaliam as habilidades de liderança do gerente do projeto como as mais importantes para a navegação bem-sucedida da complexidade nos projetos. Além disso, 66 por cento das organizações avaliam as habilidades de liderança como as mais importantes para o sucesso antecipado dos gerentes de projeto e 71 por cento das organizações avaliam as habilidades de liderança como as mais importantes para o sucesso de longo prazo dos gerentes de projeto. A pesquisa do PMI sobre complexidade com seu Conselho Executivo Global definiu liderança excepcional como sendo a mais versada em gerenciar emoções, agir corajosamente, manter a presença, inspirar colegas de equipe e criar uma cultura de responsabilidade, confiança e melhoria contínua. Entre as organizações bem-sucedidas, o desenvolvimento de liderança é uma das áreas do gerenciamento de talentos mais alinhada com a estratégia organizacional. De fato, 70 por cento das organizações que alinharam seu gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional informam que o desenvolvimento de liderança é um de seus programas de gerenciamento de talentos mais alinhado com a estratégia organizacional (comparado com apenas 37 por cento das organizações com fraco alinhamento de talentos com a estratégia). Alinhar o gerenciamento de talentos à estratégia organizacional leva a maior sucesso dos projetos (ver Figura 6 na página 13). Quatro de cinco organizações de alto desempenho (81 por cento) reportam que as habilidades adquiridas mais importantes para gerentes de projeto gerenciarem com sucesso projetos altamente complexos são habilidades de liderança (Figura 8). 14

15 Habilidades Most important Mais skills Importantes to successfully para manage Gerenciar com highly Sucesso complex Projetos projects Altamente Complexos Habilidades de liderança 81% Habilidades de gerenciamento técnico de projetos Habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios Outras 9% 9% 1% Figura 8: Habilidades mais importantes para gerenciar com sucesso projetos altamente complexos Estas habilidades críticas de liderança incluem habilidades avançadas em negociação, persuasão e colaboração, bem como a experiência e o conjunto de habilidades para lidar com a ambiguidade, uma das características mais definidoras de complexidade em projetos: Para projetos complexos, o domínio das dimensões tradicionais de gerenciamento de projetos tais como custo, cronograma e desempenho é necessário mas insuficiente. Com parcerias internacionais, equipes descentralizadas e alianças de trabalho entre governo, indústria, universidades e organizações não lucrativas, todos os projetos complexos cada vez mais comuns também requerem líderes com habilidades avançadas de negociação, persuasão e colaboração. (Hoffman e Kohut) 10 Estas conclusões sugerem fortemente que talentos de gerenciamento de projetos com habilidades de liderança altamente desenvolvidas podem gerenciar projetos e programas que tenham elevado grau de complexidade. 15

16 Avaliar e desenvolver seus talentos Não é de surpreender que líderes de projeto experientes levem a mais projetos bem-sucedidos, isso é particularmente verdadeiro para projetos complexos. Especialistas no assunto recomendam avaliar a experiência e o talento do gerente do projeto antes de atribuir líderes a projetos que sejam altamente complexos para poder garantir o sucesso. z Passo 1: Conduzir uma análise de falta de recursos comparando os recursos disponíveis com os necessários para um projeto complexo. Uma análise de falta de recursos avalia os recursos, talentos, software, alianças, processos e práticas prontamente disponíveis para concluir com sucesso um projeto ou programa. Os especialistas recomendam realizar esta importante análise, particularmente para projetos com níveis mais elevados de complexidade, para garantir que os objetivos críticos do negócio sejam atingidos. Nossa pesquisa sobre complexidade mostra que as organizações que fazem essa análise têm em média 71 por cento de seus projetos atendendo os objetivos e intenção do negócio originais taxas de sucesso significativamente mais altas do que aquelas organizações que não fazem essa avaliação (67%). z Passo 2: Conduzir uma avaliação de habilidades para ajudar na atribuição de gerentes de projeto. Parece intuitivo que as organizações devam casar as habilidades de um gerente de projetos a um projeto que seja altamente complexo. Ainda assim nossa pesquisa mostra que menos de um terço das organizações está fazendo essa avaliação para projetos altamente complexos. No entanto, organizações que fazem essa análise têm em média significativamente mais projetos que atingem os objetivos e intenção do negócio originais comparado com as que não fazem (72% vs. 67%). z Passo 3: Manter e consultar um portfólio de talentos de habilidades e experiências passadas de gerentes de projeto. A introdução de Aspectos da Complexidade: Gerenciando Projetos em um Mundo Complexo (Editor Chefe Terry Cooke-Davies, PhD), 11 sugere que gerentes bem-sucedidos de projetos e programas desenvolvem o valioso conjunto de habilidades da liderança através de anos de experiência. Nossa pesquisa mostra que as organizações concordam: as de alto desempenho informam que a experiência de trabalho do gerente de projetos é o atributo que provavelmente mais fomenta a conclusão bem-sucedida de projetos complexos, significativamente mais frequente que atitude natural, educação formal e treinamento. Cinquenta e sete por cento das organizações de alto desempenho reconhecem a experiência de trabalho em gerenciamento de projetos como o atributo 16

17 que provavelmente mais fomenta o gerenciamento e a conclusão bemsucedidos de projetos altamente complexos, em oposição a atitude natural, educação formal e treinamento (Figura 9). Atributos Project Manager de um gerente Attributes de projeto Most Likely mais to Foster prováveis de fomentar o gerenciamento e Successful Management and Completion of conclusão bem-sucedidos de projetos altamente complexos Projects that are Highly Complex Experiência profissional como gerente de projetos Aptidão natural para gerente de projetos Educação formal e treinamento de gerente de projetos 22% 16% 57% Outros 5% Figura 9: Metade das organizações de alto desempenho reconhece a experiência de trabalho em gerenciamento de projetos como o atributo que provavelmente mais fomenta o gerenciamento e a conclusão bem-sucedidos de projetos altamente complexos. Conhecer a experiência e as habilidades dos gerentes de projeto de uma organização é crucial. Os especialistas recomendam que as organizações mantenham e consultem frequentemente um inventário atualizado de habilidades e experiências passadas dos gerentes de projeto. Fazer isso permite que as organizações avaliem com maior eficácia os talentos para projetos altamente complexos e selecionem gerentes de projeto que sejam mais adequados para projetos e programas com base em suas habilidades e experiências. Nossa pesquisa mostra que organizações que consultam um inventário atualizado de habilidades e experiências passadas de gerentes de projeto têm em média 72 por cento dos projetos atendendo os objetivos e intenções do negócio originais, comparado com apenas 68 por cento para aquelas que não o fazem. z Passo 4: Desenvolver seus talentos. Os talentos de uma organização são sua principal vantagem competitiva e o gerenciamento eficaz de talentos é uma competência estratégica. O Quebrando o Código da Complexidade da McKinsey evidencia a importância de desenvolver os talentos de uma organização para navegar 17

18 A maior vantagem competitiva é uma força de trabalho talentosa e adaptável. A função mais importante de um PMO é assegurar um sistema de aprendizado contínuo e excelente. ~ ~ Dr. Edward J. Hoffman Diretor de Conhecimento, Academia de Liderança em Programas/Projetos e Engenharia da NASA a complexidade, notando que, Assim que uma empresa souber onde se situa sua complexidade ela deve criar as competências dos indivíduos que irão assumir as funções que podem ser centrais para gerenciar aquela complexidade. Nossa pesquisa mostra que é fundamental desenvolver uma função centralizada para assegurar que os profissionais de projeto recebam a educação adequada e desenvolvimento profissional. Em algumas organizações, essa função é chamada de academia de projetos ou central de projetos. E mais, algumas organizações podem ter essa função como parte de seu escritório de projetos (PMO). Muitas organizações usam essa função centralizada para acompanhar o desenvolvimento profissional dos gerentes de projeto e distribuir informações relevantes para as equipes de projeto, a organização em geral, bem como para os indivíduos. Suas funções específicas podem incluir: z Defender os requisitos de conhecimento dos gerentes de projeto z Alinhar projetos com a estratégia organizacional z Promover a capacitação organizacional sustentável z Definir conceitos e vocabulário para a comunidade de projetos z Promover comunidades de aprendizado perpétuo z Alinhar projetos com partes interessadas externas Nossa pesquisa sobre complexidade mostra que as organizações que possuem essa função centralizada têm em média 72 por cento dos projetos atendendo os objetivos e intenção do negócio originais, comparado com apenas 66% para organizações que não têm isso implementado. As organizações de alto desempenho reconhecem a necessidade crítica de uma função centralizada para assegurar que os profissionais de projeto recebam a educação adequada e desenvolvimento profissional. De fato, elas têm significativamente mais probabilidade de ter essa função estabelecida que as de baixo desempenho (Figura 10). 18

19 Estas estratégias para alinhar o gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional (fomentando excepcionais habilidades de liderança, avaliando e desenvolvendo talentos) resultam em 66% das organizações selecionarem melhor gerentes de projeto para todos os projetos, inclusive os que são altamente complexos. Acompanha o Desenvolvimento Profissional via Função Centralizada Sim 55% 38% De Alto Desempenho De Baixo Desempenho Figura 10: As organizações de alto desempenho são significativamente mais propensas a ter uma função centralizada implantada que suporte o desenvolvimento do gerenciamento de projetos. 19

20 80% Comunicadoras minimamente eficazes Comunicadoras altamente eficazes 52% Figura 11: A comunicação eficaz tem um efeito direto nas taxas de sucesso de projetos. COMUNICAR-SE EFICAZMENTE COM TODOS OS GRUPOS DE PARTES INTERESSADAS. As organizações que são comunicadoras altamente eficazes têm em média um percentual significativamente maior de projetos que atendem os objetivos e intenções do negócio originais comparadas com organizações que sejam comunicadoras minimamente eficazes (Figura 11). A estratégia fundamental aqui é comunicar-se com eficácia com todas as partes interessadas. Como revelado no Relatório Detalhado Pulse of the Profession : O Papel Essencial da Comunicação do PMI, um entre dois projetos que falham está relacionado à falta de comunicação. Se a falha ocorre em um projeto com um alto nível de complexidade e seu grande orçamento característico, o risco para a organização é imenso. Organizações que reconhecem o impacto da comunicação eficaz com todas as partes interessadas no sucesso de projetos complexos possuem taxas médias de sucesso de 71 por cento, o que é significativamente maior que o de suas concorrentes. As organizações que dão alta importância à comunicação superior possuem mais projetos bem-sucedidos. As organizações de alto desempenho informam a comunicação eficaz com todas as partes interessadas como tendo o maior impacto sobre projetos altamente complexos (Figura 12), mais que qualquer outro fator, e colocam maior importância na comunicação eficaz que as de baixo desempenho (38 por cento versus 25 por cento). Isso sugere que as organizações de alto desempenho reconhecem que colocar este grau de importância tão alto na comunicação eficaz, e assegurar com consistência que a comunicação seja feita, trata com eficácia a complexidade adicional de múltiplas partes interessadas. Factors reported by high performers as impacting the success of complex projects Fatores informados pelas organizações de alto desempenho como impactantes do sucesso de projetos complexos Comunicação eficaz com todas as partes interessadas 38% Um patrocinador suportando ativamente o projeto 25% Uma clara ligação entre o projeto e a estratégia da organização 16% A agilidade da organização 8% Práticas eficazes de gerenciamento de mudanças Suporte e comprometimento da alta administração 7% 5% Figura 12: As organizações de alto desempenho reconhecem que a comunicação eficaz com todas as partes interessadas tem o maior impacto em projetos altamente complexos. 20