UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

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1 UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos RUI ALBERTO MEIRINHO RODRIGUES Vila Real, 2012

2 Dissertação submetida ao Departamento de Engenharias da Escola de Ciências e Tecnologia da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil, elaborada sob a orientação científica do Professor José Barbosa Vieira, Professor Auxiliar Convidado e do Professor Jorge Tiago Queirós da Silva Pinto, Professor Auxiliar. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. ii

3 AGRADECIMENTOS Esta dissertação é hoje uma realidade pela colaboração de diversas pessoas às quais apresento os meus cordiais agradecimentos, particularizando: À minha esposa e meus filhos, imprescindíveis pela compreensão durante o período de investigação e de desenvolvimento desta dissertação, tal como na motivação única e especial que geraram. Aos meus orientadores, o Professor José Barbosa Vieira e ao Professor Doutor Jorge Tiago Queirós da Silva Pinto, que contribuíram decisivamente para a conclusão deste trabalho, pelo seu esforço de compatibilização dadas as circunstâncias durante o período da sua realização, assim como pelo tempo e atenção despendidos, pelo interesse manifestado, pelas experiências e conhecimentos transmitidos. A todos os Professores desta Universidade, com os quais adquiri conhecimentos essenciais para a continuídade da actividade académica e profissional, em especial, à Professor Doutora Anabela Gonçalves Correia de Paiva e à Professora Doutora Isabel Maria Assunção de Marta Oliveira Bentes, pela receptividade e motivação intelectual que proporcionaram ao longo do curso. Um último agradecimento aos meus colegas de curso que sempre se mostraram disponíveis para assegurar a ligação com a Universidade. A todos, uns mais que outros, outros mais que todos, com quem ao longo das últimas duas décadas tive oportunidade de colaborar no meu percurso académico e profissional e que seguramente contribuíram para a concretização deste objectivo. Encaro este ciclo académico como mais uma etapa concluída, desde há bastante desejado, sendo um marco na sustentação de um rumo e da esperança no futuro, reiterando que só há uma forma de vencer os nossos desejos, a qual será lutar para os satisfazer. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. iii

4 RESUMO As desfavoráveis circunstâncias actuais da indústria da construção em Portugal exigem uma optimização de processos na gestão de projectos, orientada para objectivos, visando melhorar o produto final, implicando para esse desiderato uma melhoria nos procedimentos de gestão de um projecto de construção. O prazo e o custo são apontados como os factores que originam maiores problemas na evolução dos projectos, influenciando o desempenho das restantes áreas de conhecimento. No intuito de atenuar esta realidade, a presente dissertação pretende organizar uma metodologia simplificada de procedimentos, que assegurem uma estruturação e mecanismos eficazes para a monitorização e controlo do prazo e do custo de forma combinada, inseridos na gestão de projectos na óptica do promotor. Palavras-chave Gestão de projectos, Controlo de Prazo e de Custos, Plano base, Valor Ganho Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. iv

5 ABSTRACT The current unfavorable circumstances of the construction industry in Portugal require optimization of processes in project management, goal-oriented, aiming to improve the final product, implying that wish for an improvement in the procedures for managing a construction project. The time and cost are identified as the factors causing major problems in the development of projects, influencing the performance of other areas of knowledge inherent in project management. In order to alleviate this situation, this paper intends to organize a simplified methodology of procedures which ensure a structured and effective mechanisms for time and cost s monitoring and control in combination, included in the project management from the perspective of the promoter. Keywords Project Management, Time and Costs Control, Baseline, Earned Value Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. v

6 ÍNDICE GERAL RESUMO... iv ABSTRACT... v ÍNDICE GERAL... vi ÍNDICE DE FIGURAS... viii ÍNDICE DE TABELAS... x I. INTRODUÇÃO Enquadramento e motivações Objectivos Metodologia Estrutura... 3 II. CONCEITOS E DEFINIÇÕES Projecto Gestão de projectos Contextualização Evolução histórica da gestão de projectos Áreas de conhecimento na gestão de um projecto Processos de gestão Definição de gestão de projectos Fases de um projecto Gestor de projectos III. GESTÃO COMBINADA DE PRAZOS E DE CUSTOS Objectivos Justificação da gestão combinada Metodologia de gestão combinada do prazo e do custo Âmbito Planeamento Definição das estruturas de repartição do trabalho (WBS) e de custos (CBS) Distribuição no tempo do trabalho e do custo Baseline (Plano base) Representação da baseline relativa ao prazo Representação da baseline relativa ao custo Monitorização e controlo Circuitos de informação e de comunicação Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. vi

7 Processos para a gestão combinada dos prazos e dos custos Gestão do valor ganho (Earned Value Management EVM) Acções correctivas IV. CASO DE ESTUDO Introdução Descrição Caracterização e estado do projecto Metodologia para gestão combinada do prazo e do custo Âmbito do projecto Baselines do projecto Monitorização e controlo do projecto Modelo de análise ao caso de estudo Aplicação da técnica EVM Determinação de resultados - indicadores EVM Análise de resultados indicadores EVM Discussão e conclusões indicadores EVM Indicadores financeiros Determinação de resultados - VAL, TIR e payback Análise de resultados indicadores financeiros Discussão e conclusões indicadores financeiros V. CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS FUTURAS BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo I - Baselines do custo BLC0, BLC1 e registo dos custos reais RCR Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Ciclo de melhoria na gestão da construção...8 Figura 2- Pirâmide clássica da gestão de projectos Figura 3 - Factores da gestão global de projectos Figura 4 - Fases do ciclo de vida de um projecto de construção na óptica do promotor Figura 5- Processo de gestão combinada do prazo e do custo Figura 6 - Etapas do planeamento combinado do prazo e do custo Figura 7 - Processo de gestão do custo e do prazo Figura 8 - Baseline relativamente ao prazo do projecto A Figura 9 - Baseline relativamente ao custo do projecto A Figura 10 - Ciclo de recolha de informação do projecto Figura 11 - Representação gráfica da EVM para um projecto fictício Figura 12 - Representação gráfica dos indicadores de desvio do projecto fictício Figura 13 - Representação gráfica dos indicadores de desempenho do projecto fictício Figura 14 - Implantação dos edifícios: limitação da 1ª fase pertencente ao caso de estudo Figura 15 Perspectiva do empreendimento: limitação da 1ª fase pertencente ao caso de estudo Figura 16 - Perspectiva dos alçados poentes dos edificios F, G e A Figura 17 - Perspectiva do alçado sul do edificios F e vista interior para jardins e piscina Figura 18 - Estado geral da obra à data de interrupção do projecto: Figura 19 - Estado geral da obra à data de interrupção do projecto: alçado sul do edificio F Figura 20 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio A) Figura 21 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio A) Figura 22 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio F) Figura 23 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio F) Figura 24 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio G) Figura 25 - Estado da obra de interiores à data de interrupção do projecto (edificio G) Figura 26 - Baseline referente ao prazo elaborada no início da fase de definição do projecto Figura 27 Baseline referente ao prazo para as fases de construção e de encerramento do projecto Figura 28 - Baseline do custo elaborada no momento da interrupção do projecto BLC Figura 29 - Progresso da obra constante nos relatórios periódicos emitidos pela fiscalização Figura 30 - Resentação gráfica do EV do projecto para o momento de análise M Figura 31 - Representação gráfica dos indicadores PV, EV, AC, BAC e EAC Figura 32 - Representação gráfica dos indicadores de desvios Figura 33 - Representação gráfica dos indicadores de desempenho Figura 34 - Determinação dos indicadores financeiros para os três cenários do projecto Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. viii

9 Figura 35 - Baseline do custo elaborada no início da fase de definição do projecto BLC Figura 36 - Baseline do custo elaborada no início da fase de construção do projecto BLC Figura 37 - Registos dos custos reais durante a evolução do projecto RCR Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. ix

10 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Processos de gestão aplicáveis a cada factor Tabela 2 - Sub-actividades de casa fase do ciclo de vida de um projecto de construção Tabela 3 - Exemplo de uma WBS e de uma CBS aplicáveis à fase de construção do projecto A Tabela 4 - Exemplo de uma WBS e de uma CBS aplicáveis à fase de viabilização do projecto A Tabela 5 - Indicadores mais significativos da técnica EVM Tabela 6 - Principais características do empreendimento do caso de estudo Tabela 7 - Determinação do EV do projecto para os momentos de análise pré-estabelecidos Tabela 8 - Resultados dos indicadores da técnica EVM para os momentos de análise estabelecidos Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. x

11 I. INTRODUÇÃO 1.1. Enquadramento e motivações Nos últimos anos desenvolveram-se em Portugal projectos de construção cujos intervenientes foram entidades públicas e privadas, tais como a administração central, autarquias locais, empresas públicas e empresas privadas. Realizaram-se obras de natureza diversa, tal como edifícios, equipamentos públicos ou infra-estruturas destinados aos vários sectores da actividade económica. As entidades que promovem estes projectos são designadas por Promotores enquanto investidores e são designados como Donos de Obra durante os processos de execução das empreitadas. Promovem concursos para realização de projectos técnicos e respectiva adjudicação de contratos de empreitadas, desenvolvendo assim o projecto na sua globalidade. Na maior parte dos casos e dependendo da dimensão dos projectos que promovem, os donos de obra elegem uma equipa pluridisciplinar para a gestão do processo construtivo, da qual se destaca um coordenador, na qualidade de gestor de projecto. Em grande parte das situações, esta coordenação não abrange o empreendimento no seu início, ou seja, desde as fases primordiais de análise técnicofinanceira, da concepção e do licenciamento do projecto técnico, assim como não acontece durante as fases do concurso e da adjudicação. Este facto contribui em parte, para que surjam diversas dificuldades durante o processo construtivo, pelo desconhecimento de acções que deveriam ter sido devidamente registadas e justificadas até um determinado momento posterior. Geralmente surgem pela inadequada compatibilização entre os projectos técnicos, pelo planeamento desajustado ou pelos métodos de execução inadequados. Com efeito, estes problemas associados a uma gestão deficiente durante o processo construtivo, traduzem-se em problemas que afectam os factores do custo, do prazo, da segurança e da qualidade do projecto [1]. Com base em estudos neste âmbito, os factores prazo e custo são apontados como aqueles que condicionam e originam maiores percalços na gestão de uma empreitada, estendendo-se o seu impacto a diversas valências de um projecto de construção. Sendo o prazo, aquele que está mais ligado ao planeamento de actividades e que proporciona uma maior antecipação de problemas. Vários estudos apontam os atrasos recorrentes na conclusão das empreitadas, como sendo uma das principais causas da falta de competitividade das empresas de construção em Portugal, directamente ligadas à falta de planeamento e à incapacidade para o seu controlo [2]. Destes factos resultam incumprimentos com consequências muitas vezes irrecuperáveis. Reflectem-se por exemplo nos utentes que não usufruem Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Pág. xi

12 do serviço proporcionado pela obra que lhes era destinada, neste caso geralmente em projectos públicos. Como também se reflectem nas estruturas dos empreiteiros e dos promotores, manifestandose em prejuízos nas suas estruturas produtivas e na diminuição das rentabilidades inicialmente esperadas dos projectos. Esta realidade conduz inevitavelmente ao condicionamento do resultado financeiro, com significativas variações entre o previsto e o apuro final, acabando por gerar outras consequências, nomeadamente de natureza económica, social ou jurídica, afectando o aparelho produtivo português. Embora este cenário seja gravoso e sistemático, não se conhece a implementação de soluções de fundo que atenuem ou impeçam este contexto negativo, ou que levem à criação de mecanismos de natureza técnica e legislativa, tanto a montante como durante o processo de execução do projecto. O mercado e as circunstâncias actuais dominadas pela crise económica e financeira, inseridos num contexto de globalização, têm exigido que se instale o diálogo e a definição de estratégias concertadas de modo a aumentar a produtividade e a reduzir os atrasos na execução de obras públicas e privadas, contribuindo para a competividade do sector. Requere-se que esse diálogo seja feito entre os vários intervenientes, ao nível do ensino, da indústria de construção, dos promotores e das associações representativas dos técnicos que actuam na elaboração e na gestão de projectos de construção. Complementarmente a estes intervenientes, é necessário a introdução de regulamentação legal no âmbito da formação complementar específica para atribuição de competências neste domínio. A eficiente gestão de projectos assume um papel determinante no sucesso dos projectos de construção, sendo os factores custo e prazo essenciais nos resultados finais de um projecto, pelo que se entendeu desenvolver esta temática Objectivos Os objectivos da presente dissertação são de identificar e organizar processos que visem a gestão combinada do prazo e do custo em projectos de construção na óptica do promotor, processos que depois de implementados, venham a permitir a monitorização e o controlo do desenvolvimento de um projecto de construção. Pretende-se com este trabalho desenvolver um procedimento base que possibilite o controlo de um projecto com recurso a ferramentas correntes, contribuindo para uma melhoria contínua da gestão de projectos no sector da construção. Isto, sem que se pretenda alterar radicalmente os processos em uso, procurando sim a sua reorganização e optimização na procura de maior eficiência e competitividade no sector. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 2

13 1.3. Metodologia Para alcançar os objectivos acima referidos, a metodologia a utilizar neste trabalho consistiu em realizar pesquisas bibliográficas no âmbito da gestão de projectos, do planeamento, dos custos de construção, dos custos financeiros de projectos e em experiências profissionais do autor em Portugal e no estrangeiro. Com base na análise crítica aos diferentes métodos, identificaram-se, adequaram-se e organizaram-se os mais indicados ao contexto da construção, desenvolvendo-se uma metodologia objectiva aplicada à gestão combinada dos prazos e dos custos de um caso de estudo relativo a um projecto de construção Estrutura Este trabalho de investigação encontra-se estruturado em cinco capítulos. No Capítulo I é feita uma apresentação do tema através de um breve enquadramento da sua relevância, em que são apresentados os objectivos e são sintetizados os principais conteúdos de cada um dos capítulos da dissertação. No Capítulo II e com base nos elementos bibliográficos, faz-se uma retrospectiva global dos conceitos gerais associados à gestão de projectos, considerados como fundamentais para o enquadramento na orgânica de funcionamento de um projecto na óptica do promotor, assim como contextualiza-los no sector da construção. No Capítulo III e de um modo mais específico, identificam-se, desenvolvem-se e adaptam-se procedimentos aplicáveis à gestão combinada do prazo e do custo, estabelecendo uma interactividade funcional lógica que viabilize um método de aplicação prática no controlo e monitorização de um projecto. No capítulo IV é caracterizado e analisado um caso de estudo. Deste são recolhidas as informações para apoio à aplicação da metodologia de análise para obtenção de resultados, procedendo-se à sua discussão com avaliação dos impactos nos prazos e nos custos do projecto. No capítulo V são apresentadas as conclusões gerais mais proeminentes, sendo avaliados os objectivos propostos e apresentadas as principais elacções do caso em estudo e salientam-se os aspectos de maior relevência durante o processo de desenvolvimento da dissertação. Para além disto, são ainda expostas as contribuições da dissertação para o sector e elencadas as perspectivas de aprofundamento futuro, no âmbito do tema apresentado. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 3

14 II. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 2.1. Projecto No contexto do sector da construção em Portugal, o conceito de projecto pressupõe um conjunto de elementos técnicos, nomeadamente peças escritas e desenhadas, que constituem o projecto técnico da obra e as quais são essenciais à respectiva execução. Referem-se às várias especialidades técnicas que constituem o projecto geral, geralmente da arquitectura, da engenharia estrutural e das instalações técnicas, tal como outras, fundamentais e adequadas à natureza da obra a realizar. Em [3] o projecto técnico é definido como correspondendo à produção de desenhos e textos que definem física e tecnicamente um produto. Contudo classifica esta definição como restritiva, dado que o conceito de projecto quando aplicado à gestão é bastante mais extenso. Numa óptica internacional, em vários países de diferentes continentes, exemplos dos Estados Unidos da América, do Reino Unido, ou países do Médio Oriente, o projecto técnico é identificado como design. A obra a construir, o empreendimento a desenvolver, são designados como project, ou seja, projecto. Em determinados casos, geralmente na óptica do investidor no campo imobiliário, é aplicado o sinónimo de development, significando o desenvolvimento de um empreendimento ou obra, que resultará num produto a comercializar. Esta designação torna-se cada vez mais corrente devido à globalização actual, mesmo em países africanos de língua oficial Portuguesa, em que pela influência de investidores de outros continentes têm levado à alteração das culturas anteriores. Nesta dissertação será usado o termo projecto para identificar o que se pretende desenvolver nas suas diversas valências, abrangendo o projecto técnico (design) e a obra (development). A definição de projecto é aplicável a diversas áreas de actividade. Porém, das análises realizadas, encontram-se aspectos comuns que se procuraram adaptar à indústria do sector da construção. Deste modo, [4] define projecto como tendo um fim, complexidade, homogeneidade e não sendo repetitivo, enquanto [5] define projecto como sendo um empreendimento com início e fim definidos, implicando a utilização de recursos, sendo orientado por pessoas, visando atingir metas e objectivos pré-definidos nos parâmetros de prazo, de custo e de qualidade. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 4

15 Com base na mesma publicação, um projecto pode ser definido como temporário, único e progressivo. O facto de ser temporário surge por ter um início e um fim claramente determinados, dado que um projecto terminará quando os objectivos para o qual foi criado são atingidos, ou quando o projecto for suspenso ou cessado, seja pelos objectivos do projecto não poderem ser alcançados ou pelo desaparecimento da necessidade do projecto. Ser único significa que todo produto ou serviço gerado pelo projecto se distingue de outros produtos e serviços [5]. Um projecto implica a realização de algo que é exclusivo, criado com um determinado objectivo muito próprio [5]. Ser progressivo significa que à medida que se desenvolve, há uma evolução constante na acção e na compreensão de quem nele intervém [5]. [6], define projecto como sendo uma sequência lógica de actividades para atingir objectivos. [7], refere o facto de um projecto ser único, dado não existirem dois projectos exactamente iguais. Salienta ainda que projectos repetidos diferem de anteriores, nomeadamente nos aspectos de natureza física, comercial e administrativa. [8], classifica projecto como sendo um conjunto de actividades específicas, não repetitivas, com condicionalismos e com um objectivo a ser atingido. [9], caracteriza projecto como sendo uma organização temporária criada exclusivamente para o cumprimento de um determinado objectivo, com uma definição clara do início e do fim. Essa organização terá de respeitar um plano de acção e é posteriormente dissolvida quando da cessação do projecto. Estas definições vão ao encontro de diversos aspectos técnicos envolvidos na construção, sustentando que na indústria da construção, um projecto deve ser visto como único e original, pressupondo um local, uma mobilização de recursos e várias acções concertadas para alcançar determinados objectivos, fundamentalmente relacionados com custos, prazos, segurança e qualidade Gestão de projectos Nesta secção abordam-se as principais teorias de gestão de projectos em geral, procurando encontrar uma definição aplicável ao sector da construção, fazendo-se uma alusão genérica à evolução dos processos de gestão conhecidos actualmente. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 5

16 Contextualização É do conhecimento geral que durante vários anos os processos de gestão universais não foram aplicados na indústria de construção em Portugal de forma efectiva, contínua ou completa. Supõe-se que este facto se deveu a diversos motivos, nomeadamente a uma indústria que se foi desenvolvendo baseada no trabalho prático, nas experiências acumuladas de operários que constituíram as raízes das próprias empresas, num tempo de outrora, significativamente diferente que o actual. No passado eram outras as exigências legais regulamentares ao nível da actividade operacional, fiscal, do cumprimento dos prazos dos projectos, tal como outros aspectos relacionados com a segurança e a higiene no trabalho, ou dos níveis de qualidade dos materiais, objectivamente com critérios de exigência menores que os actuais. Estes factores associados a outros, como por exemplo às margens financeiras apreciáveis praticadas, nunca exigiram uma procura intensiva da optimização de soluções. Com efeito, várias empresas actuais, com volumes de negócios significativos no sector da construção, foram geradas a partir de famílias operárias, e actualmente, parte dessas empresas, ainda se encontram sob o controlo dessas mesmas famílias. Os seus primeiros gestores nem sempre tiveram a oportunidade de obter uma formação técnica ou geral nos aspectos de gestão, porém, parte das gerações que lhes sucederam já obtiveram outros conhecimentos, por exemplo na engenharia ou na gestão empresarial e financeira, o que tem contribuído para a implantação de procedimentos de gestão universais. Contudo, nem sempre de forma manifestamente suficiente ou eficiente. Algumas dessas empresas evoluíram mais que outras, por exigência dos próprios mercados em que operavam, transformando e adaptando a sua estrutura organizacional. Porém, e muitas vezes, fizeram-no por obrigação estrutural e não por concluírem que a mudança e a melhoria contínua podem ser essenciais para a agilização de processos e para o aumento da produtividade. Este cepticismo fundamenta-se pelo facto de que a complexidade do sector não permitir a inclusão de processos de gestão generalizados e pelo receio de se traduzirem em incrementos de custos imediatos ou pela incapacidade de prever os respectivos benefícios a médio ou longo prazo. A típica gestão das empresas portuguesas do sector, geralmente médias ou pequenas, tem revelado demasiada ansiedade em recuperar o investimento a muito curto prazo, adoptando processos para atingir objectivos que muitas vezes ultrapassam etapas de gestão intermédias, essenciais no sucesso dos projectos. Este problema está associado à fraca competitividade de algumas empresas do sector, tal como outros que se prendem com as questões fiscais, sociais, económicas e culturais. A falta de visão de alguns gestores da indústria de construção está na base de vários problemas no desenvolvimento global dos projectos, reflectindo-se negativamente nas sociedades em diversos domínios (baseado em [10]). Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 6

17 É consensual que a especificidade técnica e abrangência de várias valências num projecto de construção são factos complexos e constituem um obstáculo à implantação e integração de processos de gestão uniformizados. Conforme se sustentou na anterior secção desta dissertação, um projecto de construção é único, sendo um facto que os métodos construtivos ainda usados no país não permitem uma sistematização global, aliás, o que improvavelmente acontecerá na plenitude, dadas as inúmeras variáveis associadas a um projecto de construção. Contudo, prevê-se que a tendência será esta, tal como acontece em países mais desenvolvidos. Com efeito, a generalidade dos países industrializados e desenvolvidos recorrem cada vez mais a sistemas padronizados, em que a fabricação em série é assumida como fundamental. As vantagens são conhecidas, destacando-se um maior controlo dos factores prazo e custo, reduzindo a necessidade de mão-de-obra especializada de modo a cumprir os critérios de qualidade e segurança que exigem. Estes métodos construtivos são na generalidade aplicados no sector imobiliário, onde a sua tendência de crescimento é maior relativamente a grandes obras públicas de infra-estruturas e equipamentos. Porém, assiste-se a uma evolução na procura de sistemas com base na pré-fabricação que vão sendo desenvolvidos e aplicados. No nosso país, em especial no sector imobiliário, a construção ainda é baseada em processos tradicionais, de ligeira evolução comparativamente aos processos de fabrico em série usados em outros países. Cada projecto de construção obriga à mobilização de recursos fixos, baseados num estaleiro de obra, que funciona como local de armazenagem e de fabrico. De qualquer forma, este estaleiro terá de existir sempre, independentemente da utilização de processos construtivos convencionais ou de processos construtivos mistos com elevadas componentes de fabrico em série. Porém, é de conhecimento geral que os custos associados a estaleiros com processos construtivos unicamente convencionais são naturalmente mais elevados quando comparados aos custos de estaleiros com utilização de elevada componente de pré-fabricação. De uma forma geral, a tendência será cada vez mais a procura de soluções estandardizadas, dada a globalização, a evolução dos mercados mais desenvolvidos e o contexto social das próprias populações. Há factores que contribuem significativamente para esta mudança anunciada, destacandose a diminuição de distâncias pela melhoria dos acessos, a melhoria dos transportes e das organizações logísticas, a expectativa do aumento dos salários de operários para níveis europeus, o gradual desaparecimento de mão-de-obra especializada, a procura do aumento da produtividade, a diminuição de custos, o aumento de padrões de qualidade e conforto das construções, o contributo à melhoria do ambiente, entre outros. A própria necessidade da generalização dos conceitos de gestão integrada será simultaneamente um produto e um factor impulsionador desta mesma evolução, pois a resposta aos problemas associados ao sector gerará a necessidade de se optimizarem processos de gestão, que por sua vez fundamentarão a implementação de métodos padronizados de operacionalidade. Trata-se pois, de um ciclo de melhoria, conforme representado na figura seguinte. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 7

18 Processos de Gestão Padronizada Optimização de métodos de construção Aumento de Produtividade; Diminuição de Custos Figura 1 - Ciclo de melhoria na gestão da construção Não obstante o acima exposto, existem empresas do sector que têm adoptado processos de gestão integrada, conscientes das suas maiores valias. Dadas as circunstâncias específicas do sector, há a necessidade de que a partir de métodos generalizados, se produzam sistemas aplicáveis ao sector da construção, permitindo uma implementação eficiente Evolução histórica da gestão de projectos Há projectos marcantes no mundo, recuando aos primórdios da civilização. As construções Maias, as Pirâmides do Egipto, entre outras obras de referência histórica, implicaram organização, capacidade de planeamento e de gestão, não obstante os recursos disponíveis nas épocas em que se realizaram. Com base no estudo desenvolvido por [11], a elaboração de técnicas de gestão de projectos remonta aos finais do século XIX, quando das operações de construção naval nos Estados Unidos da América (E.U.A.), em que Gantt construiu diagramas com tarefas e marcos, esboçando a sequência e a duração dos projectos. No período que se seguiu à segunda guerra mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas, começaram a ser partes integrantes do processo empresarial. A complexidade dos projectos exigiu a procura de métodos de gestão adequados à evolução a que se assistia. Surgiram assim os diagramas de rede, denominados como os gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método do caminho crítico (CPM, Critical Path Method). A revolução industrial, o capitalismo e a concorrência gerados, alteraram a economia ocidental, afectando a necessidade de procurar estratégias de produção competitivas e em série. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 8

19 O contexto industrial veio a entender o benefício do trabalho organizado e a necessidade de comunicar e integrar um projecto através de departamentos com diversas categorias profissionais. Em finais da década de 60, durante os projectos espaciais da NASA, nos E.U.A., é fundado o PMI (Project Management Institute) por individualidades que participavam naquele projecto espacial, desenvolvendo técnicas de gestão aplicáveis ao mesmo, as quais foram sendo adaptadas e desenvolvidas nas décadas seguintes até aos dias de hoje. O PMI é uma instituição reconhecida nos E.U.A. assim como noutros países, nomeadamente no Reino Unido, dedicando-se ao desenvolvimento do conhecimento das actividades de gestão profissional de projectos, tendo como objectivo a difusão da gestão de projectos no mundo e com representações em diversos países. Publíca periodicamente artigos, revistas e livros sobre o tema, assim como enquadra categorias profissionais no âmbito da gestão de projectos, apresentando códigos deontológicos e de ética profissional para os seus membros. A mais significativa publicação desta instituição é o Project Management Body of Knowledge, correntemente designado por PMBOK, que tem sido re-editada ao longo dos anos com diversas actualizações por diferentes autores e que tem servido de guia base à realização de trabalhos e aplicações no âmbito da gestão de projectos. Existem outras organizações que se dedicam a este âmbito de conhecimento, sendo o mais significativo baseado no Reino Unido, o O.G.C. (Office of Government Commerce), sendo esta uma organização do governo daquele país, responsável por iniciativas que aumentam a eficiência de processos de negócio do governo. Esta organização criou o método de gestão de projectos PRojects IN Controlled Environments, correntemente designado por PRINCE. Este método foi inicialmente desenvolvido apenas para os projectos TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação) e tem evoluído para uma gestão global de projectos. A metodologia PMBOK está actualmente mais avançada, sendo mais abrangente, constituindo a base de gestão da presente dissertação. Esta metodologia consiste essencialmente em definir as fases do ciclo de vida de um projecto relacionando os grupos de processos associados às diversas áreas de conhecimento no âmbito de um projecto Áreas de conhecimento na gestão de um projecto As áreas de conhecimento elementares que sustentam a abrangência da gestão de projectos são as definidas na pirâmide clássica representada na figura seguinte [12]. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 9

20 Prazo Custo Qualidade Figura 2- Pirâmide clássica da gestão de projectos Fonte: [12] Para além dos factores do prazo, do custo e da qualidade identificados na figura anterior, também o factor da segurança, higiene e saúde tem nos últimos anos em Portugal, assumido grande importancia na gestão de projectos de construção, face à responsabilidades dos intervenientes, à regulamentação vigente e aos efeitos provocados nos operários (baseado em [12]). Nesta linha evolutiva, surge também o factor do ambiente, geralmente integrado na área da qualidade ou da segurança. Dadas as preocupações ambientais actuais, o elevado índice de resíduos produzidos no sector, as emissões poluentes, o manuseamento e o destino de produtos da construção, o factor ambiental é motivo de elevada atenção. Em projectos internacionais, nomeadamente em países do centro e norte da Europa, este factor assume especial relevancia e atenção pelos agentes envolvidos. Em Portugal é necessário a apresentação do programa de gestão de resíduos e a sua implementação em obra. Em [5] foram inicialmente definidas nove áreas de conhecimento na gestão de projectos, interpretados como factores a serem geridos, sendo estes o âmbito, o prazo, o custo, a qualidade, os recursos humanos, a comunicação, as aquisições, o risco e a integração. Nas adaptações às circunstâncias da construção, adiciona às nove áreas de conhecimento antes mencionadas, outras quatro, sendo estas a gestão da segurança, do ambiente, a financeira e das reclamações. Justifica a necessidade de estender as áreas de conhecimento na industria da construção por diversos factos, que em resumo se expoêm [13]: - Estes projectos visam o funcionalismo de instalações e não a produção de um produto enquanto tal; - O carácter nómada destes projectos envolve diferentes meios ambientes consoante as mobilizações geográficas necessárias, tendo diferentes impactos e adaptações às condições ambientes locais; - Requerem técnicos especializados que variam consoante as necessidades técnicas específicas do projecto, implicando mobilizações e adaptações diversas de recursos de várias naturezas; Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 10

21 Os processos de gestão da construção são dinâmicos, implicando versatilidade geográfica, técnica, cultural, social, económica e financeira. Estas circunstâncias exigem um controlo e actualização em tempo real dos projectos de modo a antecipar ou resolver em tempo útil qualquer desvio. Com base nas referências acima encontradas e com o objectivo de abreviar os 13 factores que envolvem as áreas de conhecimento mencionadas, criou-se um agrupamento ponderado dos mesmos, representando na figura seguinte a ordenação e relações entre si. Custo / Financeiro Prazo Qualidade/ Reclamações Recursos Humanos Materiais Equipamento Integração Segurança Higiene Saúde Ambiente Contratos Risco Comunicação Âmbito Figura 3 - Factores da gestão global de projectos Fonte: adaptado de [5] Observando a figura anterior, conclui-se que se agruparam as áreas de conhecimento em função da sua natureza equiparável, resultando 10 grupos de factores relacionados entre si, sendo o factor da gestão da integração um elemento central nessa dinâmica funcional. Assim, agrupou-se o custo com o factor financeiro, incluiu-se a qualidade em parceria com a gestão de reclamações e agrupou-se o ambiente com a segurança, higiene e saúde. Aos recursos humanos adicionaram-se os recursos de materiais e de equipamento necessários ao desenvolvimento de um projecto. Com base em [13], na gestão do âmbito, são descritos os processos para assegurar que o projecto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que este, para completar o projecto com sucesso. A preocupação fundamental reside em definir e controlar o que está ou não incluído no projecto, Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 11

22 consistindo no planeamento e definição do âmbito e na criação das estruturas funcionais para o sucesso do projecto. Na gestão do prazo são enunciados os processos para assegurar que o projecto termine dentro do prazo previsto, sendo este factor de importancia vital para o sucesso do projecto. Consiste essencialmente em determinar a sequência das actividades [13]. Na gestão do custo descrevem-se os processos para assegurar que o projecto termine dentro do orçamento aprovado. O facto de qualquer alteração dos outros factores envolverem custos, isso naturalmente afecta o custo global do projecto, sendo o orçamento vital para o desenvolvimento das diversas actividades. Na gestão financeira descrevem-se os processos relacionados com a obtenção de financiamento do projecto, seja por fundos próprios ou alheios. Pela natureza do contexto em que se inserem e pela relação directa entre ambos, associaram-se na mesma área de conhecimento [13]. Na gestão da qualidade, devem ser assegurados os objectivos e expectativas dos clientes a quem é destinado o projecto, enquadrando-os numa dinâmica de processos para assegurar que os critérios que originaram o desenvolvimento do projecto serão satisfeitos, nomeadamente ao nível dos processos implicados e no produto final concluído, associando estes processos à gestão de reclamações de clientes e de fornecedores [13]. Na gestão dos recursos humanos, são seriados os processos para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projecto [13]. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjectiva, exige sensibilidade e experiencia para lidar com as pessoas. Pela relevância que os recursos materiais e equipamentos assumem no sector da construção, estes foram associados à mesma área de conhecimento. Na gestão da comunicação são designados os processos necessários para assegurar a correcta obtenção, difusão e registo de informação, essencial para um adequado controlo e resolução de desvios do projecto [13]. Na gestão do risco descrevem-se processos referentes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto [13]. Na gestão das aquisições (contratos) são analisados processos adequados para aquisição de mercadorias e serviços necessários ao desenvolvimento do projecto [13]. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 12

23 Na gestão da integração são explicados os processos que permitem assegurar que os diversos elementos do projecto sejam adequadamente coordenados, garantindo uma passagem de informação e interligação entre eles [13] Processos de gestão Com base em [5] e em [13], os processos de gestão implícitos a cada factor identificado na figura anterior, podem-se descrever resumidamente conforme é apresentado na tabela seguinte: Tabela 1 - Processos de gestão aplicáveis a cada factor FACTOR DE GESTÃO Integração Âmbito Prazo Custo/ Financeiro Recursos Qualidade PROCESSOS DE GESTÃO - Desenvolver o termo de abertura do projecto - Desenvolver o âmbito preliminar - Desenvolver o plano de gestão do projecto, estratégias e orientações - Orientar e gerir a execução do projecto - Monitorização e controlo do trabalho do projecto - Encerramento do projecto - Definição de objectivos - Planeamento dos objectivos - Definição de estruturas de apoio ao projecto - Controlo do desenvolvimento do projecto no seu âmbito - Definição da actividade - Sequência de actividades - Estimativa de recursos da actividade - Estimativa de duração da actividade - Desenvolvimento do cronograma, Planeamento - Controlo do cronograma - Definição da actividade - Estimativa de custos - Orçamentação - Planeamento e Controlo de custos - Planeamento de recursos humanos, identificação de responsabilidades e hierarquias; - Contratar ou mobilizar equipas - Desenvolver acções de melhoria - Gestão e coordenação das equipas - Planeamento, mobilizações, adequabilidade e gestão de equipamentos e materiais - Planeamento e identificação dos padrões de qualidade - Realizar a garantia da qualidade Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 13

24 Contratos Comunicação Segurança, Higiene, Saúde. Ambiente - Realizar o controlo de qualidade - Planear compras e aquisições - Planear contratações (produtos, serviços, fornecedores) - Solicitar respostas de fornecedores (preços, qualidade, tempos) - Seleccionar fornecedores (análise, comparação, seriação) - Administração dos contratos - Encerramento dos contratos - Planear as comunicações necessárias ao projecto - Definir canais de distribuição da informação - Definir relatórios de desempenho de factores - Gestão de intervenientes no processo de comunicação - Planeamento e definição das necessidades - Implantar medidas e acções de prevenção - Controlar o desenvolvimento e adequabilidade das medidas inseridas - Implantar a gestão de resíduos Fonte: adaptado de [5] e de [13] Observa-se que existe uma actividade comum à generalidade dos processos esquematizados, que é planear, assumindo-se esta como imprescindível em todos os momentos da gestão de um projecto. Embora o modo como se processa possa variar em função do contexto e do momento onde surge, torna-se necessário adoptar o planeamento como uma ferramenta essencial à gestão de um projecto. Os processos de gestão global de projectos acima esquematizados exigem uma gestão integrada com uma perfeita interligação entre os mesmos, embora não seja do âmbito desta dissertação a respectiva descrição detalhada de cada um ou a forma como devem interagir entre eles. Pretende-se sim, enquadrar várias valências no sector da construção, com base em estudos anteriores, resultando na identificação dos factores passíveis de serem controlados e dos respectivos processos de gestão aplicáveis. No seu desdobramento haveriam outras áreas de intervenção necessárias a incluir. Porém, os factores que são objecto do desenvolvimento detalhado nesta dissertação são o prazo e o custo de forma combinada Definição de gestão de projectos A gestão de projectos tem como missão o estabelecimento das regras e das metodologias destinadas a apoiar todas as fases do ciclo de vida de um projecto para que os objectivos estabelecidos sejam alcançados [14]. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 14

25 Segundo [5], a gestão de projectos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projectar actividades que visem atingir os requisitos do projecto. Para facilitar a gestão de projectos, estes deverão ser divididos em fases que constituirão o seu ciclo de vida. Da análise aos excertos acima conclui-se que a gestão de projectos deverá estar associada a uma dinâmica inter-activa e funcional entre diversos factores associados ao desenvolvimento do projecto. Os processos de gestão consistem na definição de como se deverá conduzir o projecto no que concerne ao seu planeamento, à sua organização, à sua execução, à sua monitorização e controlo, assegurando a expectativa de resultado final esperado Fases de um projecto Na gestão de projectos deve-se estabelecer fases distintas de balizamento de actividades, que embora se devam relacionar entre si, funcionam isoladamente como marcos que devem ser atingidos num domínio próprio. Porém, a informação e acções produzidas em cada fase são essenciais serem tratadas na fase precedente e assim sucessivamente. Em [5] são sugeridas cinco fases distintas para um único projecto, nomeadamente as fases de iniciação, do planeamento, da execução, do controlo, da monitorização e do encerramento. Estas acções estão interligadas entre si, tendo cada uma delas um papel determinante na obtenção dos objectivos do projecto, de forma isolada e independente mas também de forma conjunta e concertada. Em [15] são definidas quatro fases essenciais no ciclo de vida de um projecto, sendo estas: Fase I) Estudos prévios, Viabilidade, Aprovação do investimento; Fase II) Definição do projecto, Engenharia, Programação, Orçamento, Contratação; Fase III) Engenharia do desenvolvimento, Fornecimentos, Construção e Montagem; Fase IV) Entrada em funcionamento. Em [14] são definidas cinco fases essenciais de um projecto que representam o seu ciclo de vida, sendo estas a definição conceptual, a definição avançada, o planeamento, a execução, o controlo e a fase de encerramento. Verifica-se a adopção por diversos autores de quatro ou de cinco fases na definição do ciclo de vida de um projecto., sendo que as etapas contidas em cada uma delas, pressupõe uma filosofia de acção Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 15

26 similar. É clara a intenção de estabelecer sub-fases que estabeleçam as devidas relações entre as diversas instituições e intervenientes, facultando as etapas necessárias à conclusão do projecto. De acordo com a especificidade do sector da construção e sob o ponto de vista do promotor, entendeu-se como adequado instituir quatro fases principais do ciclo de vida de um projecto, a saber, a fase de Viabilização, de Definição, de Construção e do Encerramento, conforme representadas na figura seguinte. I. VIABILIZAÇÃO II. DEFINIÇÃO III. CONSTRUÇÃO IV. ENCERRAMENTO Figura 4 - Fases do ciclo de vida de um projecto de construção na óptica do promotor A fase I é crítica dado que pode determinar o fim do projecto, mesmo antes da entrada nas fases sequentes. Ou seja, se nas diversas sub-actividades a desenvolver na 1ª fase se concluir que o projecto não será viável, este poderá cessar de imediato, ser suspenso ou adiado. O facto da fase de viabilização ser considerada uma fase concreta, justifica-se pela informação processada poder envolver diversas valências e recursos, o que financeiramente pode ser relevante para além de serem lançados pressupostos que sustentarão as fases seguintes, dada a importância da informação produzida e que sustentará o desenvolvimento das actividades nas restantes fases sequentes. Estas quatro fases essenciais podem, de forma sucinta, absorver as sub-actividades representadas na tabela seguinte. Tabela 2 - Sub-actividades de casa fase do ciclo de vida de um projecto de construção FASE I. Viabilização II. Definição SUB-ACTIVIDADES - Prospecção e estudos de mercado; - Consulta a instituições públicas; - Consultoria em diversas áreas; - Análise do financiamento; - Análise de recursos disponíveis localmente e escala de qualidade/custos; - Planeamento genérico do projecto e projecção de fluxos de custos/proveitos; - Análise de riscos; - Decisão para avanço, encerramento ou adiamento do projecto; - Definição de objectivos gerais. - Aquisição do terreno/imóvel para o projecto a construir Investimento inicial; - Recrutamento de projectistas e consultores, negociação e adjudicação; - Elaboração e aprovação do plano geral; - Aprovação de projectos técnicos de execução, estudos e licenças; Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 16

27 III. Construção IV. Encerramento - Recrutamento de empresas para apoio técnico, de coordenação e fiscalização; - Recrutamento de empresas de execução; - Análise e projecção comercial do projecto; - Definição da estratégia na gestão das áreas de conhecimento do projecto; - Definição de etapas fundamentais; - Concurso, negociação e adjudicação para execução: - Definição dos planos base relativamente a prazos e custos; - Estruturação de circuitos de informação e de hierarquias das fases seguintes; - Definição de objectivos específicos; - Comercialização das instalações em processo de construção; - Monitorização e controlo da construção; - Actualizações dos desvios de planeamento e de custos; - Implementação de soluções correctivas. - Recepções provisórias e definitivas com transferência de responsabilidades sobre as instalações construidas; - Processos administrativos relacionados com licenças finais e registos legais; - Comercialização como produto final, exploração e manutenção das instalações; - Fecho de contas e acerto dos fluxos finais do desenvolvimento; - Revisão da evolução do projecto e registo de dados para futuras utilizações; - Entrada em funcionamento do produto concluído >>> Inicio do seu período de vida Conforme se observa na tabela anterior, as diversas fases do ciclo de vida estão interligadas entre si. As decisões tomadas na fase I irão repercutir-se na gestão a realizar nas fases seguintes. São exemplos os objectivos lançados, a estratégia delineada, os pressupostos que estiveram na base da aceitação do projecto. É por isso fulcral que a partir da fase I, todo o trabalho produzido nas fases seguintes tenha uma base de orientação e um orçamento associado, sendo fundamental a respectiva monitorização e controlo, com os devidos ajustes à realidade que se vier a efectuar [13]. O planeamento genérico elaborado na fase I deve ser o mais aproximado à realidade, incorporando margens para futuros imprevistos, numa perspectiva real e equilibrada. Este processo exige sensibilidade técnica do gestor do projecto, porém, também exige a recuperação de dados anteriores de outros projectos e a sua adequação ao projecto em curso. Na fase I o envolvimento de recursos é pontual, e dependendo das organizações, é corrente o recurso a empresas de consultoria especializada para a elaboração dos estudos e pareceres necessários à obtenção de indicadores de decisão do promotor. Na fase II o projecto começa a tomar forma e dependendo da natureza do projecto, é a fase onde é iniciado o primeiro grande investimento do promotor, designadamente na aquisição do imóvel onde Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 17

28 pretende implantar o projecto. Este imóvel pode ser de várias espécies, um terreno devoluto, um edifício a reabitar ou ampliar, um acordo de permuta, que pode ter diversas formas, porém, em geral trata-se do primeiro investimento de vulto do projecto. Concretizado desde logo com o recurso a financiamento por capitais alheios, nomeadamente por intermédio de agentes financeiros. É nesta fase, onde o projecto tomará uma imagem geral através do plano geral, correntemente denominado por Masterplan, o qual suportará a elaboração dos projectos técnicos. Em paralelo a este processo técnico, processam-se outras actividades com vista à preparação da fase seguinte, devendo existir sempre o devido cuidado no controlo e optimização do planeamento inicial e consequentemente dos custos associados. Nesta fase o volume de caixa do projecto já é significativo, envolvendo diversos agentes de áreas distintas, com destaque para as empresas de consultoria e projecto. É uma fase determinante na adopção das melhores soluções de empresas que actuarão no processo construtivo, ou seja, na fase III. A fase III é aquela que envolverá mais recursos, exigindo grande empenho dos intervenientes, e na qual por norma ocorrem os maiores desvios ao inicialmente projectado, o que poderá ser decisivo nos resultados finais do projecto. O volume dos fluxos de caixa é também substâncial, sendo claramente a fase com maior relevância no ciclo de vida do projecto. A fase IV centraliza o encerramento do projecto nas suas diversas valências, sendo essencial a seriação e o arquivo de dados para futuras utilizações, nomeadamente no que concerne ao prazo, aos custos e aos respectivos processos ocorridos na perspectiva de melhoria contínua. Torna-se assim essencial que haja uma garantia de ligação coordenada entre todas as fases do ciclo de vida de um projecto, assegurando uma eficaz compatibilização e controlo de processos Gestor de projectos Atendendo aos pontos atrás focados, a figura do gestor do projecto é fundamental ao desenvolvimento de um projecto, assim como a definição das suas competências e perfil. Ele será responsável pela condução do projecto, assegurando a coordenação e gestão dos vários factores e das diversas fases do ciclo de vida atrás descritos. Das suas inúmeras actividades, destacam-se, a definição e o controlo dos objectivos do projecto, dos riscos do projecto, a avaliaação dos factores críticos e de sucesso, a definição e controlo dos cronogramas de progresso e dos custos, a responsabilização pelos recursos, a definição das prioridades, a coordenação de interacções, o assegurar dos critérios de qualidade, a promoção de diligências diversas, de reuniões, de relatórios e de outros registos de estado do projecto. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 18

29 Em Portugal, o engenheiro civil tem sido apontado como aquele profissional que, à partida, estará melhor habilitado para exercer a actividade de gestor de projectos na indústria da construção [16]. Já há legislação em Portugal que assegura a existência desta figura, regulando as suas competências e reconhecendo a sua utilidade no contexto da indústria da construção. Em [17] é descrito o perfil profissional associado a um gestor de projectos da indústria de construção, como sendo alguém que mesmo que eventualmente não tenha tido um curriculum académico relevante, terá de ter conhecimentos técnicos e experiência, que proporcionem a adequada autoconfiança na tomada de decisões sustentadas. Estas decisões devem ser sempre tomadas nos pressupostos de programação estabelecidos, na dinâmica e nos possíveis fundamentos científicos encontrados. De acordo com [18] as competências chave de um gestor de projecto que opera na indústria da construção deverão obedecer a 10 regras básicas: 1. Acesso à informação 2. Dedicação à actividade 3. Excelente comunicador 4. Melhoramento contínuo 5. Desenvolvimento pessoal 6. Responsabilidade e Regrado 7. Apto a usar tecnologia 8. Capacidade de Liderança 9. Experiência técnica 10.Organização no tratamento de documentação Com base no mesmo autor, um gestor de projecto deverá estar atento a todo o contexto da sua gestão, ao ciclo de vida do projecto, aos envolvidos no projecto (stakeholders 1 ), às influências organizacionais, politicas e sócio-económicas. 1 Segundo o autor, stakeholders são os envolvidos directa e indirectamente no projecto Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 19

30 Gerir projectos com eficiência é um claro desafio face às circunstâncias actuais, revestidas de pressões políticas, económicas e financeiras, dos interesses instalados no sector (lobbies 2 ). Ultrapassar contingências e reunir elevados índices de concentração, de discrição, saber isolar problemas ou lidar com a saturação (stress), são aspectos críticos para o sucesso dos projectos e para a sobrevivência das empresas. As empresas são o que os seus técnicos demonstram serem capazes de fazer. Neste contexto as empresas deverão adoptar as melhores estratégias para atingir os objectivos dos seus projectos, o que requer adoptar métodos de gestão fiáveis, formar continuamente os seus colaboradores e optar pelos profissionais mais capacitados para os implementar. Para o efeito e substanciado nas responsabilidades acima descritas, para o exercício da actividade em condições óptimas, o gestor de projectos deve ser um elemento com destaque na organização onde participa, em estrita coordenação com a administração da empresa que representa, devendo ser capaz de se cingir ao segredo empresarial. Deve, portanto, ser capaz de induzir confiança na organização. Na generalidade dos projectos de construção, o gestor de projecto é o representante máximo do promotor, assumindo o papel do dono da obra, mesmo que indirectamente. Isto acontece em todas as fases do ciclo de vida do projecto perante as instituições públicas, os fornecedores de serviços, os potenciais clientes. Nestas circunstâncias, é-lhe exigido um forte espírito de ponderação, de missão e de sentido de responsabilidade. Com base nas definições encontradas e nas exigências requeridas da função, concluí-se que um gestor de projectos deverá ter diversas características de personalidade e técnicas, que lhe possibilitem uma enorme abrangência no tratamento de assuntos de várias espécies, dotado de polivalência e de versatilidade, ter capacidade de compatibilizar aspectos técnicos diversificados, estabelecendo e conduzindo a dinâmica de relações necessárias entre as diversas actividades e os intervinientes do projecto. Um gestor de projectos deverá ter não só competências técnicas e de gestão, mas também abrangência comercial, social, cultural e por vezes politica. Estes atributos são essenciais para assumir este papel, perante a responsabilidade de estabelecer relações de diversas naturezas nas missões, assim como de adoptar, implantar e gerir soluções que visem o cumprimento dos objectivos dos projectos. 2 Com base na fonte Wikipédia e adaptando a definição, lobby é o nome que se dá à actividade de pressão de grupos, com o objectivo de interferir directamente nas decisões do poder público, em favor de interesses privados; Nos E.U.A. é uma profissão reconhecida e regulamentada, noutros países é informal e não regulamentada, o que pode dar margem a interpretações de corrupção. Porém, o lobbismo é também extensível à esfera de projectos particulares. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 20

31 III. GESTÃO COMBINADA DE PRAZOS E DE CUSTOS 3.1. Objectivos A gestão de prazos visa assegurar que os resultados previstos relativamente à duração do projecto são atingidos, com os inerentes benefícios perspectivados pela administração de empresa. Com base em [19], os mecanismos inerentes à gestão de prazos traduzem-se numa coordenação global ao nível do planeamento, assegurando os recursos necessários à implantação do projecto nas datas previstas de execução das actividades a que aqueles estão atribuídos. De acordo com [5], a gestão dos custos visa, de modo similar à gestão de prazos, a que os resultados previstos relativamente ao orçamento do projecto são atingidos, com os inerentes benefícios perspectivados pela administração de empresa. Com base na AACE 3, [20] define o controlo de custos como sendo uma aplicação de procedimentos visando o acompanhamento de despesas e o desempenho resultantes do progresso do projecto, consistindo na medição da variação em relação aos orçamentos aprovados, permitindo a tomada de acções que visem atingir custos mínimos. De acordo com as definições descritas, a gestão de ambos os factores consistirá em desenvolver acções estruturadas com o objectivo de prever o prazo e o custo do projecto ao longo do seu período de vida. Porém, na perspectiva de qualquer interveniente, para além dos objectivos de manter o que foi inicialmente previsto, existe o objectivo de superar as metas iniciais, o que no âmbito do controlo de custos, aumenta o benefício para o qual o projecto foi traçado. Neste contexto e inspirado em [10], é sustentado que a meta desejada atingir pela administração de uma empresa é a de minimizar os custos totais e maximizar os lucros, atendendo ou excedendo às exigências do cliente. As diversas pressões políticas, económicas, financeiras e sociais que influenciam os projectos têm inspirado uma gestão baseada por objectivos, sendo esta prática cada vez mais frequente na procura de resultados. Tem sido corrente, por exemplo em alguns países do continente Africano, que mesmo com margens de lucro alargadas, os projectos continuam a apresentar um risco elevado, sendo colocados aos gestores de projecto objectivos manifestamente superiores aos que foram definidos inicialmente 3 American Association of Cost Engineering Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 21

32 pela empresa. Esta orientação traduz-se numa filosofia de incluir o gestor de projecto como parte integrante dos benefícios dos resultados obtidos e da procura de proveitos no menor tempo possível, estando aqueles objectivos estipulados ao nível do custo, como primeira etapa e, do prazo, como segunda etapa a superar, associando um bónus de desempenho a cada uma dessas etapas Justificação da gestão combinada A dissociação entre o prazo e o custo torna-se impraticável quando perante um projecto de construção realista na era actual. Estes factores estão interligados de forma implícita e influenciam-se mutuamente. O custo assume um papel determinante, sendo muitas vezes o prazo relegado para um segundo plano, ficando os restantes factores num plano ainda inferior. Esta tem sido a filosofia praticada na generalidade dos projectos de construção, as quais se justificam por diversas influências no cenário de desenvolvimento actual. Por exemplo, associado a obras com elevado impacto social ou com reflexos directos nos objectivos das organizações politicas, o prazo assume um papel determinante. Quando num projecto privado, por exemplo de natureza imobiliária, o promotor procura o cumprimento dos orçamentos que projectara, dado que a concorrência do mercado não admite aumentos de custos. Por outro lado, o promotor pode incorrer em penalidades no caso de atrasar a entrega dos imóveis pelas eventuais vendas e respectivos compromissos assumidos em devido tempo com clientes. Quando assim se verifica, também o preço de venda se torna inalterável, salvo ocorrências devidamente justificadas e geralmente de força maior, inviabilizando ajustes de preços finais por quaisquer desvios orçamentais do projecto que possam ocorrer. Acresce a estes o financiamento do projecto, seja este pelo apoio da banca, quer por fundos próprios, que por isto implicará um aumento dos juros e por conseguinte um decréscimo da rentabilidade esperada. É notório que o dinheiro custa dinheiro e que quanto maiores forem os prazos de amortização, ou o retardamento de entradas de capitais directos de clientes, menores são os lucros, aumentando o risco de poderem ocorrer prejuízos. Não obstante a relevância do prazo e do custo no desenvolvimento de projectos de construção, é impróprio relegar para planos secundários os restantes factores, dada a gestão de um projecto carecer de uma análise global, interactiva e dinâmica, com ligações contínuas entre as diversas áreas de conhecimento. Porém, os factores do prazo e do custo são os que na óptica do investidor assumem maior relevância para a avaliação dos resultados finais do projecto. Por estes motivos e na generalidade dos projectos, os investidores tendem a privilegiar o factor do custo. Porém, é também evidente que embora se observem influências simultâneas de sentidos opostos entre os factores do prazo e do custo, são os desvios nos prazos que estão na maioria das origens dos desvios dos custos [1]. Este aspecto compreende-se como sendo intrínseco à essência dos projectos de Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 22

33 construção, nomeadamente nos condicionalismos associados ao tempo de execução de diversas actividades, tanto na fase de construção do projecto, como nas fases a montante e a jusante desta. Em todas as fases do ciclo de vida de um projecto, existem actividades que têm uma duração mínima a cumprir e que naturalmente condicionarão inevitavelmente, além do prazo, os custos do projecto. Por este motivo um projecto é sempre organizado tendo em conta primeiro os tempos de execução mínimos das actividades e posteriormente são associados os respectivos custos. Muitas vezes é exercida pelos investidores uma pressão em optar por prazos mínimos, relegando outros factores para um plano secundário, como por exemplo a qualidade ou a segurança. Decisões desta natureza implicam uma minimização da margem de risco para quaisquer imprevistos que possam ocorrer e que por si influenciarão o desenvolvimento do projecto. Isto obriga a que na planificação e na condução de um projecto deve haver equilíbrio na definição e na implantação das estratégias que influenciarão de forma determinante outros factores da gestão do projecto, conforme observado em [21], quando afirmam que o cumprimento dos prazos de execução contratados é fundamental a qualquer projecto, sendo que em caso contrário, significa um cenário de prejuízos diversos. Destes, o factor custo será o mais directamente afectado, influenciando o sucesso do projecto. Esta conclusão é substanciada por [1] quando afirmam que prazos ultrapassados significam orçamentos excedidos. Todavia, é compreensível a relevância dada ao factor custo, porque está associado à componente financeira, tem reflexos nos resultados da actividade das empresas, assim como e independentemente da optimização do factor prazo que possa existir, é de senso comum que um projecto não se desenvolve sem que exista uma via financeira sustentável Metodologia de gestão combinada do prazo e do custo De forma a obter uma gestão combinada bem sucedida, em [5] é estabelecida uma metodologia que assenta em princípios fundamentais de gestão, devendo estes ser adequados em conformidade com os projectos em desenvolvimento. Estes princípios são os seguintes: a) Definição do âmbito de trabalho; b) Definição de actividades; c) Definição da sequência das actividades; d) Estimativa das durações das actividades; e) Orçamento objectivo; f) Calendarização; Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 23

34 g) Monitorização e controlo. Estes princípios consistem no planeamento e no controlo do prazo e do custo, estabelecendo para ambos os factores um plano base (baseline), o qual servirá de referência ao controlo e à monitorização do projecto, sendo representado na figura seguinte este processo de forma simplificada: ÂMBITO PLANEAMENTO BASELINE MONITORIZAÇÃO E CONTROLO Figura 5- Processo de gestão combinada do prazo e do custo Âmbito O âmbito do trabalho implica a definição de forma clara e inequívoca de quais são os objectivos e os resultados a obter no projecto, incluindo quais são os trabalhos a efectuar e quem os deverá executar, por cada tarefa definida, sendo assim definida a responsabilização das partes intervenientes. Neste contexto a gestão de topo assume um papel determinante na passagem da informação relevante do projecto, tal como na transmissão dos seus objectivos, disponibilizando os recursos necessários à implantação e desenvolvimento do mesmo. A definição do âmbito será a congregação de ideias, das acções e das orientações para o desenvolvimento do projecto, incluindo a sua justificação e os seus objectivos, pretendendo assegurar que é cumprido todo o trabalho requerido, e apenas esse, de forma a concretizar o sucesso do projecto [9]. Os principais processos de gestão do âmbito compreendem a formulação de um plano de gestão de objectivos, o qual documenta a definição do âmbito e a respectiva verificação e controlo, assim como de eventuais mudanças que venham a ser necessárias introduzir. Para esse efeito, é essencial um planeamento estruturado das actividades a desenvolver, tal como da organização dos recursos responsáveis pela sua execução Planeamento A organização de um projecto de construção pressupõe um planeamento. Este é fundamental à organização, à orientação e ao controlo do projecto em todas as suas fases. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 24

35 Em [22] o planeamento é definido como sendo a escolha de uma ordem de trabalhos para a execução de qualquer projecto, em função das diferentes tarefas que o constituem e da maneira como estão interrelacionados. [8] define planeamento como sendo uma representação das actividades, atribuição de recursos e análise dos principais problemas. Com sustentação nas definições anteriores, planear significa antecipar acontecimentos, fazer previsões, estimar recursos e custos, fundamentando estas acções num momento presente para um acontecimento a ocorrer no futuro. O objectivo será o de criar um cenário de acção que se deseja ser o mais aproximado ao real, cumprindo os objectivos do projecto e criando uma orientação para a sua gestão. Para este desiderato é necessária uma estrutura sequencial lógica, recorrendo, à partida, a dados que são assumidos como concretos, perspectivando a sua adaptabilidade em função das dificuldades que o projecto venha a apresentar, mas com a consciência de que existem margens de erros e imprevistos que podem ocorrer. Numa visão mais abrangente e na perspectiva do promotor, planear não se restringe apenas à fase de construção e à actividade directamente ligada ao empreiteiro, mas sim a todas as fases do ciclo de vida do projecto e considerando todos os envolvidos. O planeamento deve ser estruturado com base no âmbito do projecto, compreendendo diversas etapas consideradas como fundamentais, até à concretização da baseline para controlo e monitorização do projecto, as quais se esquematizam na figura seguinte. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 25

36 - P L A N E A M E N T O PRAZO CUSTO --- DEFINIÇÃO DAS ESTRUTURAS DE REPARTIÇÃO DO TRABALHO E DO CUSTO --- DEFINIÇÃO DAS ACTIVIDADES ESTIMATIVA DE CUSTOS ESTRUTURA DE REPARTIÇÃO DO TRABALHO (WBS - WORK BREAKDOWN STRUCTURE) ESTRUTURA DE REPARTIÇÃO DO CUSTO (CBS - COST BREAKDOWN STRUCTURE) --- DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO DO TRABALHO E DO CUSTO --- SEQUÊNCIA, DURAÇÃO E LIGAÇÃO DAS ACTIVIDADES CALENDARIZAÇÃO ORÇAMENTAÇÃO AJUSTADA - P L A N O B A S E ( B A S E L I N E ) - Figura 6 - Etapas do planeamento combinado do prazo e do custo A primeira etapa consiste na elaboração das estruturas de repartição do custo e do prazo, onde são definidas as actividades que o projecto requere para o seu controlo e monitorização e para as quais deverão ser atribuídos custos. A definição das actividades implica a sua organização numa estrutura de repartição do trabalho (WBS Work breakdown structure), a qual por sua vez origina uma estrutura de Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 26

37 repartição do custo (CBS Cost breakdown structure). Após ambas as estruturas de repartição estarem definidas, o trabalho e os custos são distribuídos no tempo, considerando a sequência, as ligações e a duração das actividades que compõem o projecto. Podem ainda serem adicionadas etapas (millestones), assim como objectivos e restrições do projecto. A etapa de elaboração da WBS e da CBS, requer interactividade entre o trabalho e o custo, devendo ser introduzidos ajustes entre as respectivas estruturas de repartição, incluindo-se ainda a necessidade de uma visão global dos restantes factores do projecto que possam também estes influenciar o plano base. São exemplos os factores financeiros, da qualidade pretendida, das medidas de segurança, higiene e saúde durante a execução, entre outros. A metodologia apresentada pressupõe a flexibilidade das várias etapas estabelecidas de modo a adaptar-se às circunstâncias específicas do projecto e às fases do seu ciclo de vida. Com efeito, em cada uma das fases do ciclo de vida do projecto, designadamente na fase de viabilização, na fase de definição, na fase de construção e na fase de encerramento, as etapas de planeamento deverão ser ajustadas no pressuposto de melhoria contínua e de adaptação às evoluções que o projecto exigirá. Isto significa que um plano base assume um carácter dinâmico de acordo com o desenvolvimento das fases do ciclo de vida do projecto, evoluindo em grau de detalhe em função do tempo e à medida que surjam aspectos que exigam a sua reformulação. O plano base deverá estabilizar no início da fase de construção, pela relevância que esta fase apresenta no que concerne aos custos e aos recursos envolvidos, assim como perante o grau de definição atingido durante as fases anteriores [23] Definição das estruturas de repartição do trabalho (WBS) e de custos (CBS) A definição das actividades principais origina a necessidade de decomposição destas em várias actividades secundárias e assim sucessivamente, que sustentarão a organização e o desenvolvimento do trabalho a executar no tempo, com os respectivos custos associados. Uma das questões pertinentes que se coloca quando da definição das actividades, é o grau de detalhe que deve ser atingido, ou seja, o nível de decomposição a apresentar na descriminação de actividades de um projecto. Neste contexto, alguns autores sustentam não existirem regras para tal, porém, quanto maior for a decomposição alcançada, maior será a descrição do projecto. Desta forma aumenta também o número de actividades, o que implica dificuldade na sua análise. Uma decomposição pouco detalhada, embora com maior facilidade de análise, aumenta o risco de descontrolo por omissão de actividades que podem ser fulcrais ao projecto. Perante este contexto, a experiência e a sensibilidade do gestor de projecto são fundamentais para definir o grau de pormenor a aplicar, dependendo da perspectiva em que estiver enquadrado e a fase do ciclo de vida do projecto em que opera. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 27

38 Em [5] a WBS é definida como sendo a decomposição dos componentes do projecto de uma forma hierarquizada e orientada pelos seus resultados, que organiza e define totalmente o âmbito do projecto. Cada nível descendente representa um maior detalhe das actividades constituintes do projecto, estando decomposta em secções de trabalho.trata-se de uma ferramenta de decomposição do projecto em partes manejáveis, sendo estruturada hierárquicamente da mais genérica para a mais específica. Na figura seguinte é esquematizada uma estruturação de repartição por níveis: NÍVEL 1 PROJECTO A NÍVEL 2 PROJECTO TÉCNICO TERRENO APOIO LEGAL COORDE- NAÇÃO NÍVEL 3 ARQUITE- CTURA ENGENHA- RIA NÍVEL 4 NÍVEL 5 NÍVEL 6 Figura 7 - Processo de gestão do custo e do prazo As estruturas de repartição do trabalho e do custo irão influenciar o planeamento do projecto, dependendo de diversos factores passíveis de serem controlados pelo gestor do projecto, nomeadamente na atribuição de responsabilidades, no estabelecer da calendarização, na definição das ligações e das durações das actividades e na atribuição dos custos do projecto, de modo a proporcionar o plano base para a monitorização e o controlo do projecto. O seu desenvolvimento deverá permitir a separação das diversas actividades do projecto em diferentes níveis, em que à medida que se forem criando sub-níveis, gera-se um maior detalhe pela decomposição na estruturação das actividades. Permite-se desta forma listar as principais actividades a executar por ordem hierárquica, de uma forma lógica, clara e objectiva e que sejam fundamentais à evolução do projecto, optando pelo grau de detalhe mais adequado para permitir uma eficaz monitorização e controlo. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 28

39 Devem ser definidas as fases principais do projecto, que são correntemente designadas por actividades sumárias. Estas devem ser subdivididas em conjuntos de sub-actividades com grau de detalhe maior, e assim sucessivamente, em função do planeamento desejado e de acordo com o nível de decomposição exigido pelo projecto. Poderão existir múltiplas soluções de definição dos níveis de decomposição de uma estrutura de repartição do trabalho (WBS) e de custos (CBS), mas não existe uma solução única [24]. Apresenta-se na tabela seguinte um exemplo de uma estrutura de repartição do trabalho e do custo aplicáveis à fase de construção de um projecto A: Tabela 3 - Exemplo de uma WBS e de uma CBS aplicáveis à fase de construção do projecto A NÍVEL ESTRUTURA DE REPARTIÇÃO DE CUSTOS ESTRUTURA DE REPARTIÇÃO DO TRABALHO CBS COST BREAKDOWN STRUCTURE WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE (EUROS) 1 Empreendimento A Gestão do projecto Estudos e Viabilidade Terreno, financiamento, impostos e transação Projecto técnico, incluindo licenciamento Arquitectura Estruturas Instalações técnicas Concurso, negociação, adjudicação e contrato Taxas, seguros e licenças de construção Coordenação e fiscalização da empreitada Construção do empreendimento - empreitada Movimento de terras Estrutura Fundações [m] Lajes de piso Tecto da Cave Tecto do Piso Tecto do Piso Cobertura [m] Alvenarias Revestimentos Caixilharias [m] Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 29

40 3 Vãos interiores Instalações técnicas Acabamentos Louças e dispositivos sanitários Equipamentos e mobiliário fixo Arranjos exteriores e ligações às r. públicas Diligências administrativas Propriedade horizontal Vistorias e certificados de utilização Registos prediais [m] Manutenção pré-venda Comercialização e marketing Montagem do stand de vendas e show-room Marketing evento de abertura Marketing publicitário Comercialização No exemplo apresentado podem ser observados os vários níveis de estruturação do trabalho e dos respectivos custos, associados a cada uma das actividades que no projecto foram identificadas como de maior interesse na óptica do promotor, apresentando um grau de detalhe razoável para a monitorização e controlo na fase de construção. Realçam-se diversas actividades que podem ser de menor relevância para as equipas de execução e de fiscalização da empreitada, dado estarem fora do alcance directo da sua intervenção. São exemplos as actividades relacionadas com o desenvolvimento do projecto técnico previamente à fase de construção, ou mesmo as actividades de natureza comercial do empreendimento. Porém, nestas últimas, dependendo do estado dos trabalhos, do respectivo faseamento, entre outros aspectos, interessa salvaguardar a compatibilização dos elementos técnicos produzidos pela empreitada para a obtenção de licenças e realização de registos prediais, como por exemplo as fichas técnicas de habitação. Outros aspectos de excepção, como a integração das actividades de comercialização durante o processo construtivo, podem obrigar a eventuais medidas de segurança extra-ordinárias no decurso da empreitada, salvaguardando a presença de eventuais visitas de clientes. Com efeito, o grau de detalhe para acompanhamento e controlo dos prazos e dos custos do projecto pelo promotor, à partida não exigirá o grau de desenvolvimento de estruturação do empreiteiro ou da fiscalização da empreitada. Na perspectiva do promotor, o projecto consiste num conjunto de elementos funcionais que individualmente podem não ser importantes na fase de construção. A título de exemplo, na construção do empreendimento do projecto A, pode ser observada a actividade de Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 30

41 fundações. Nesta, ao empreiteiro e à fiscalização da empreitada, interessa ter uma perspectiva decomposta de cada sub-actividade constituinte, designadamente o betão de limpeza, a colocação de armaduras de aço, a cofragem e a betonagem. Enquanto ao promotor lhe interessará prioritariamente perceber qual o progresso da actividade, respectivos custos e a adequabilidade do projecto técnico ao terreno. No exemplo do projecto apresentado, na óptica do promotor, esta actividade assume um significado mais amplo, nomeadamente a importância que possa ter pelo anúncio do início da construção empreendimento, por questões políticas, financeiras ou de marketing promocional do projecto. O início desta actividade é portanto, considerada um marco, tal como outros existentes na WBS representada na tabela anterior assinalados por [m]. Nesta óptica, podem-se observar que também foram assinalados como marcos, as actividades referentes às lajes de cobertura e das caixilharias. Para o promotor significariam, por exemplo, etapas para a entrada de capitais no projecto, provenientes dos contratos promessa de compra e venda celebrados com clientes. O mesmo acontece com os registos prediais, o que corresponde a estarem reunidas as condições para realizar as escrituras de venda dos imóveis com os respectivos clientes. É possível e desejável que o empreiteiro, a fiscalização, os projectistas e os outros intervenientes no projecto, juntamente com o promotor, sejam conhecedores e trabalhem sob os mesmos elementos, adoptando individualmente a amplitude desejada na planificação, seriando a informação que considerem necessária à monitorização e controlo do projecto. Outro aspecto a ter em conta na elaboração das estruturas de repartição do trabalho e do custo, é a fase de vida do projecto em que esta está a ser definida. No caso de ser na fase de viabilização, o grau de definição é obviamente menor, influenciado pela necessidade de definição estritamente necessária ao estudo da viabilidade do projecto. Numa situação desta natureza e para o mesmo projecto A apresentado na tabela anterior, poderia ser considerada como suficiente ao promotor, a seguinte estrutura de repartição do trabalho e do custo representada na tabela seguinte. Tabela 4 - Exemplo de uma WBS e de uma CBS aplicáveis à fase de viabilização do projecto A NÍVEL WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE CBS COST BREAKDOWN STRUCTURE 1 Empreendimento A Gestão do projecto Estudos e Viabilidade Terreno, financiamento, impostos e transação Projecto técnico, incluindo licenciamento Concurso, negociação, adjudicação e contrato Taxas, seguros e licenças de construção Coordenação e fiscalização da empreitada Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 31

42 2 Construção do empreendimento - empreitada Diligências administrativas Comercialização e marketing Distribuição no tempo do trabalho e do custo Após a estruturação da WBS e da CBS, torna-se necessário representar a distribuição do trabalho das diversas actividades do projecto no tempo, originando assim a baseline relativa ao prazo e ao custo. Para o efeito devem ser definidas as sequências lógicas, as precedências e as ligações entre as actividades que compõem a WBS, assim como estimadas as durações para cada uma delas e incluídos os pressupostos de calendarização previamente definidos, em função das necessidades do promotor, dos objectivos e das especificidades do projecto. Estas definições devem ser estabelecidas com critérios de bom senso, tendo como base o âmbito do projecto e a fase do ciclo de vida em que acontece o planeamento, utilizando pressupostos credíveis, nomeadamente nos tempos de execução das actividades, nos condicionalismos impostos pelas limitações dos programas, nas vicissitudes do projecto ou nos eventuais imprevistos. A envolvência dos diversos intervenientes no projecto é fundamental para um planeamento realista e exequível, dados os prejuízos que eventuais desvios podem originar no seu sucesso. De forma geral o promotor baseia a sua programação nos elementos contratados aos diversos intervenientes do projecto. Quando estes são inexistentes, recorre a estimativas de dados anteriores conhecidos, por bases de dados próprias ou de terceiros ou ainda a estudos credíveis existentes. A definição da distribuição das actividades no tempo deve ser um processo combinado entre os factores do prazo e do custo, tendo em consideração diversos pressupostos que influenciarão a calendarização, os quais implicam um ajustamento das durações das actividades e da sua orçamentação com maior rigor. De uma forma geral, um projecto de construção tem um prazo referencial de execução definido. Esse prazo é estabelecido pela conciliação de vários factores, nomeadamente do seu financiamento, da rentabilidade desejada, das condições de construção locais e ainda de outros factores de natureza política, económica, social e comercial. Muitas vezes pode ser técnicamente possível realizar um projecto num determinado tempo menor do que inicialmente estabelecido, mas por variados motivos são estabelecidos objectivos de prazo mais extensos. Na calendarização devem ser estabelecidos millestones (etapas) e revistos os pressupostos de financiamento que podem influenciar a duração das Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 32

43 actividades. Uma calendarização equilibrada e bem definida, reduzirá o risco de insucesso, procurando aumentar produtividades, rentabilizar recursos e maximizar a rentabilidade financeira Baseline (Plano base) A baseline é um instrumento fundamental à monitorização e ao controlo da evolução de um projecto. A definição da baseline deve pressupor uma metodologia versátil, ajustável às diversas fases do ciclo de vida do projecto. Baseado em [9], planear é uma actividade complexa, que não fica concluída num único acto. Pelo contrário, há que planear e re-planear sempre que hajam alterações. Isto significa que um plano base assume um carácter dinâmico de acordo com o desenvolvimento das fases do ciclo de vida do projecto, evoluindo em grau de detalhe à medida do tempo, devendo estabilizar no início da fase de construção, pela relevância que esta fase apresenta no que concerne aos custos envolvidos, aos recursos afectos, entre outros Representação da baseline relativa ao prazo A representação mais corrente utilizada na generalidade dos projectos de construção com vista à definição da baseline do prazo, é o recurso a diagramas de Gantt, dada a simplicidade de visualização gráfica que estes permitem, para além de ser de conhecimento comum. A título de exemplo, é representada na figura 8 a distribuição temporal das diversas actividades de acordo com a WBS definida anteriormente na tabela 4 para o projecto A, estabelecendo a baseline relativamente ao prazo. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 33

44 Figura 8 - Baseline relativamente ao prazo do projecto A Representação da baseline relativa ao custo A representação mais comum da baseline relativa ao custo e que expressa a situação do projecto na óptica do promotor, tem sido a adopção de cronogramas financeiros onde são distribuídos os diversos custos de cada uma das actividades que constituem a CBS. Resulta portanto, num conjunto de gastos necessários à execução do projecto distribuídos no tempo e por norma não inclui quaisquer receitas geradas pelo mesmo. Todavia, interessa ao promotor ter uma visão do fluxo de caixa (cash-flow) do projecto, dado que muitas das entradas de capitais próprios se relacionam com a evolução da execução das diversas actividades, assumindo-se a necessidade de aprovisionamento de fundos para satisfazer a evolução do projecto. Daí ser de importância maior ter a noção dos momentos de entrada das receitas no projecto. Na figura 9 representa-se um exemplo da evolução de custos e receitas no tempo, sob a forma de cashflow, constituindo a baseline relativa ao custo para o exemplo apresentado no projecto A, com base na CBS definida na tabela 4. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 34

45 ACTIVIDADES CUSTOS DIRECTOS DO PROJECTO CASH-FLOW Projecto A M E S E S TOTAIS Gestão do projecto Estudos e Viabilidade Terreno, financiamento, impostos e transação Projecto técnico, incluindo licenciamento Concurso, negociação, adjudicação e contrato Taxas, seguros e licenças de construção Coordenação e fiscalização da empreitada Construção do empreendimento - empreitada Diligências administrativas Comercialização e marketing Total dos custos directos RECEITAS Vendas do empreendimento Total de Receitas FLUXO DO PROJECTO (30.000) ( ) (12.500) (12.500) (12.500) (37.000) (98.500) (85.000) (91.500) ( ) ( ) ( ) ( ) (75.500) Coeficiente de actualização financeira 0,995 0,990 0,984 0,979 0,974 0,969 0,964 0,959 0,954 0,949 0,944 0,939 0,934 0,929 0,924 0,919 0,915 0,910 0,905 0,900 Valor actual do cash-flow global (29.842,975) ( ,797) (12.304,745) (12.240,340) (12.176,272) (35.853,117) (94.947,229) (81.505,301) (87.278,824) (99.631,796) ( ,846) ( ,488) ( ,581) (70.151,842) , , , , , ,722 Valor actual do cash-flow global acumulado (29.843) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (65.913) TAXAS E INDICADORES taxa fluxos projecto [anual] 6,50% taxa fluxos projecto [mensal] 0,53% VAL TIR 4,36% Payback (meses) 19,07 Figura 9 - Baseline relativamente ao custo do projecto A Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 35

46 Fluxo de caixa (Cash-flow) O cash-flow de um projecto pode ser definido como sendo a movimentação de fundos monetários que entra e sai do respectivo projecto. Geralmente, as verbas correspondentes às receitas do projecto denominam-se por cash-in. Da mesma forma, os custos efectuados com o projecto denominam-se por cash-out [25]. O cash-flow corresponde à elaboração de uma previsão, resultante do somatório dos valores de cash-in e de cash-out, realizados em períodos de tempo definidos, o que geralmente acontece mensalmente. As situações de balanço são frequentes nos projectos e podem ter origem numa série de factores que afectam os cash-flows, tais como a duração do projecto, a existência de adiantamentos, os prazos de recebimentos, os prazos de pagamentos, eventuais retenções de garantias, entre outros. O cash-flow assume-se assim como um importante instrumento de gestão financeira de um projecto, na medida dos custos e das receitas [25]. A generalidade dos projectos imobiliários, na óptica do promotor, têm cash-flows negativos durante praticamente toda a sua vida útil. São exemplos os projectos onde os custos estão presentes ao longo da duração do projecto e a maioria das receitas advêm na fase final do mesmo, após concretização de vendas [25]. Devido aos indicadores de natureza financeira que pode apresentar associados e que estão adjacentes à análise tradicional de risco financeiro do projecto, um cash-flow assume-se ainda como um elemento fulcral de decisão na fase de viabilização do projecto. Não obstante poder influênciar decisões durante o desenvolvimento do projecto nas suas restantes fases. Os indicadores financeiros usados com maior frequência de forma corrente, são o valor líquido actual (VAL), a taxa interna de rentabilidade (TIR) e o período de recuperação do investimento (Payback) e que a seguir se explicam de formam sucinta Valor actual líquido (VAL) O VAL é um critério financeiro destinado a avaliar investimentos, utilizando para esse efeito os cashflows gerados por um projecto num determinado período de tempo e o capital investido no mesmo. Deste modo, todos os cash-flows associados a um projecto são reportados ao mesmo momento do tempo, sendo normalmente o momento presente, o do investimento, com o objectivo de poderem ser comparados e assim permitirem a análise da viabilidade financeira do projecto durante o prazo do seu desenvolvimento. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 36

47 Ao critério VAL está associado o conceito de actualização financeira e este conceito é inerente à aplicação de capitais num determinado momento, de modo a obter um rendimento no futuro [26]. De um modo geral, define-se como sendo a utilidade de um euro hoje mais elevada do que a sua utilidade de amanhã [26]. Com efeito, os investidores preferem rendimentos imediatos a rendimentos futuros, dada a aversão ao risco e as oscilações dos mercados financeiros. E nestas circunstâncias, estão dispostos a pagar um prémio, pela preferência do consumo imediato em detrimento do consumo futuro. Assim surge a capitalização, que se pode resumir como sendo quando um determinado capital futuro obtido, valerá menos do que o mesmo capital obtido ao momento presente. Para que sejam possíveis operações e comparações entre capitais em momentos temporais diferentes, é necessário actualiza-los financeiramente. Para actualizar um valor financeiro futuro, obtendo o seu valor actual, pode ser utilizada a seguinte expressão [26]: a t = (1+i) -t (1) Em que: a t = coeficiente de actualização financeira i = taxa de juro correspondente ao período de actualização t = período temporal da actualização Para actualizar um valor financeiro actual, obtendo o seu valor futuro, utiliza-se o inverso da expressão 1. Com base no conceito de actualização financeira de capitais, é possível determinar o VAL de um projecto, pela actualização de todos os cash-flows a partir da seguinte expressão 2 [27]: + + (2) Em que: scf - saldo do cash-flow do período t a t - coeficiente de actualização financeira i - taxa de juro correspondente ao período de actualização t - período temporal da actualização n número de períodos da análise do projecto de investimento Em síntese, o VAL consiste no somatório de todos os fluxos líquidos gerados pelo investimento, descontados à data actual, expresso sob a forma de um valor único. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 37

48 Para aceitação do projecto, interessa que o VAL seja positivo. Apenas neste caso o investimento é rentável, significando que o projecto gera fundos suficientes para amortizar integralmente o capital investido, para remunera-lo no período a uma taxa i previamente aceite, e ainda gera um excedente de capital igual ao valor do próprio VAL. Nos casos em que VAL é nulo, o investimento é rentável, embora pode ser considerado desinteressante não justificando o risco. No caso de o VAL ser negativo, o investimento não é rentável. Desta forma se conclui que o VAL é um critério que permite a avaliação do projecto em termos absolutos [27] Taxa interna de rentabilidade (TIR) A taxa interna de rentabilidade de um projecto pode ser definido como sendo a taxa de actualização necessária para anular o VAL [26]. Em termos práticos, pode ser interpretada como sendo a taxa mais elevada a que um investidor poderá contrair um empréstimo, de modo a financiar um investimento sem que venha a perder dinheiro. A TIR é obtida a partir de um processo interactivo que pressupõe dois valores para o VAL, um negativo e outro positivo, que corresponderão a dois valores de i tão próximos quanto possível. A partir da expressão 3 a seguir indicada, por um processo de interpolação obtem-se o valor da TIR [27]. + [(i 2 - i 1 ). ] (3) Em que: VAL 1 - Valor actual líquido positivo VAL 2 - Valor actual líquido negativo i 1 - taxa de juro para a qual o VAL é positivo i 2 - taxa de juro para a qual o VAL é negativo n número de períodos da análise do projecto de investimento Para aceitação de um projecto, interessa que a TIR seja superior ao custo do capital, permitindo assim uma avaliação do projecto em termos relativos [27] Período de retorno do investimento (Payback) O payback corresponde ao tempo necessário para que os valores dos custos, devidamente actualizados, sejam cobertos pelos proveitos. Assume especial interesse quando o investimento se desenvolve em locais de instabilidade política ou social. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 38

49 O Payback deverá ser obtido numa análise dinâmica, considerando os cash-flows actualizados, o que pode ser obtido através da seguinte expressão 4 [27]: (4) Em que: I t Valor de investimento no período t; R t Receitas de exploração do período t; C t Despesas de exploração do período t; (R t C t ) Cash-flow de exploração no período t; i taxa de actualização; n número de períodos da análise do projecto de investimento Da análise do significado dos indicadores VAL, TIR e Payback, conclui-se que os mesmos podem ser afectados por eventuais desvios que possam ocorrer no projecto, nomeadamente no que respeita a desvios do prazos e do custo. Não sendo indicadores claros do estado do projecto, podem ser usados para comparar os indicadores de viabilidade iniciais com o estado presente de um projecto, mantendose os restantes pressupostos financeiros, designadamente as taxas de juro inicialmente previstas. Podem inclusivé, influenciar a tomada de decisões a dado momento da evolução de um projecto Monitorização e controlo Os objectivos principais da monitorização e controlo do projecto consistem em criar as condições para atingir o objectivo definido inicialmente, criando um sistema activo que garanta uma avaliação do progresso e dos eventuais desvios do projecto, obtendo a informação suficiente à gestão eficiente do mesmo. De acordo com [9], esta gestão deve, entre outras características, ser flexível, antecipar erros e elencar acções correctivas. Segundo [8], a monitorização refere-se à fase de coordenação para pôr em prática o que está no plano. Pretende-se assim com a monitorização, criar mecanismos que possibilitem a implantação do projecto de acordo com o plano base definido, permitindo uma avaliação e uma actualização permanentes do mesmo para efeitos de controlo. Gestão de Projectos na Perspectiva de Promotores Privados Controlo Combinado de Prazos e de Custos Página. 39