AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR INTEGRATING THE MANAGEMENT OF COMPLEX PROJECTS)

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1 AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR INTEGRATING THE MANAGEMENT OF COMPLEX PROJECTS) Mauro Loureiro Alves Lima (UFF) Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF) O problema da pesquisa se refere à necessidade dos gestores em buscar um modelo para integrar os processos de gestão e os elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de disponibilizar aos gestores e demais partes interessadas, uma proposta de modelo teórico e unificado para uma gestão integrada. Neste sentido, foram levantadas questões sobre: os processos de gestão multidisciplinar; as práticas de gestão que facilitam a sua integração; o ambiente do projeto complexo; as partes interessadas e as respectivas influências; e a captação, armazenagem, integração e a disseminação das informações. Na metodologia aplicada ao artigo, foram utilizadas técnicas de uma pesquisa bibliográfica exploratória, qualitativa e aplicada, com o propósito de responder as questões propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da pesquisa, é proposto pelo autor, um modelo unificado teórico consolidando os tipos de integração existentes no gerenciamento de projetos complexos, corroborando com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos gestores e demais partes interessadas. Abstract: The research problem refers to the need for managers to seek a model for integrating management processes and organizational elements involved in managing their ventures. Therefore, the aim of this paper is to investigate what are the best practices used to facilitate the integration of management of complex projects, in order to provide managers and other stakeholders, a proposed theoretical model for a unified and integrated management. In this regard, questions were raised about: the multidisciplinary management processes, management practices that facilitate their integration, the environment of the complex project, stakeholders and their influences, and the capture, storage, integration and dissemination of information. In the methodology applied to the article, techniques were used in a bibliographical research, qualitative and

2 applied, in order to answer the proposed questions and serve the purpose of the research. As a result of research, is proposed by the author, a unified theoretical consolidating the existing types of integration in managing complex projects, agreeing with the processes of reflection, awareness and maturity of managers and other stakeholders. Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Gestão Estratégica e Organizacional ; (Complex Projects, Integrated Management, Strategic Management and Organizational) 2

3 1. Introdução Com a crescente complexidade dos Empreendimentos Públicos, a partir da necessidade de incluir abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e nucleares (quando aplicável), a gestão dos projetos vêm sofisticando na mesma proporção (LIMA, 2010). Coorborando com a constatação de novos rumos da gestão, Alencar, Almeida e Mota (2007), afirmam que a gestão de projetos vem sendo alvo de inúmeros estudos nos últimos anos, tendo em vista a competitividade e a crescente complexidade dos empreendimentos. Entretanto, Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma, pois a implantação da gestão por projetos deve ter por base a cultura e particularidades das organizações e contratos. Neste contexto, o problema da pesquisa se refere à necessidade dos gestores em buscar um modelo para integrar os processos de gestão e os elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de disponibilizar as partes interessadas, uma proposta de modelo teórico e unificado para uma gestão integrada. 2. Metodologia Na contextualização deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a utilização de técnicas da pesquisa bibliográfica com o propósito de atingir aos objetivos propostos. Quanto aos fins, ele é classificado como sendo uma pesquisa exploratória aplicada. Quanto aos meios, à pesquisa é classificada como sendo bibliográfica. Com relação à natureza da pesquisa, ela é definida como sendo qualitativa. Como fontes de papel da pesquisa, foram utilizadas livros, teses e artigos científicos de publicações periódicas e dos anais de Congressos. Na procura por livros de referência, procurou-se na internet, os principais autores que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de dados e informações obtida na pesquisa bibliográfica foi realizada durante o período entre abril de 2011 e março de A pesquisa foi dividida por fases. Na 1ª fase foi definida a situação problema e o objetivo da pesquisa, na 2ª fase foi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar e selecionar os principais tipos de integração no gerenciamento de projetos existentes na literatura científica. Na 3ª fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os tipos de integração selecionados. Na 4ª fase foi realizada uma análise crítica dos dados coletados. Nesta fase foi elaborada uma proposta de um modelo unificado e teórico para a gestão integrada para projetos complexos. Na 5ª fase foram tecidas considerações finais e recomendações para trabalhos futuros (figura 1). 3

4 4

5 3. A gestão integrada em projetos complexos 3.1. O que vem a ser um projeto complexo? Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características específicas de raridade, restrições (de prazo, de capital, legislações e regulamentações, recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnológica, administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stakeholders). Para conceituar o que vem a ser um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), se utilizam da combinação de uma abordagem baseada na prática, na qual destacam as seis dimensões das complexidades: tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e na teoria, na qual apresenta a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinâmica (dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 01, as principais características da complexidade de detalhes e da dinâmica, em cada uma das dimensões da complexidade O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos é planejado e implementado em um contexto social, político, econômico e ambiental. Eles têm impactos intencionais e não intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos são os principais aspectos que influenciam o projeto. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos estão considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo soluções que causem um menor impacto. Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as questões ambientais e nucleares passaram a ser regulamentadas por instituições governamentais nas esferas federais, estaduais e municipais. Segundo Andrade e Paiva (2010), a partir da política nacional de avaliação de impactos ambientais (1986) pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente, exigindo estudos de impactos ambientais, audiências públicas, condicionantes mitigatórias e instrumentos de compensação financeira, as empresas passam a incorporar em seus processos as questões: ambientais; a saúde ocupacional e segurança no trabalho; e a proteção ao consumidor, enfatizando os aspectos relacionados à suas responsabilidades sociais. Desta forma, o binômio preço-desempenho ficou obsoleto, 5

6 visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obtenção de resultados passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Neste sentido, as empresas necessitam incorporar em suas estratégias, novos métodos, usando novas ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da organização e inovando seus processos produtivos e gerenciais (ANDRADE e PAIVA, 2010). Corroborando com esta abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indústrias investem cada vez mais no desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para redução das perdas nos processos e nos impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente As partes interessadas O manual da NASA (2007) define as partes interessadas ( stakeholders ) como sendo um grupo ou indivíduo que é afetado ou responsável pelo resultado de uma empresa ou de um projeto. Para o guia do PMBOK do PMI (2008), as partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Segundo Vargas (2008), as partes interessadas possuem níveis de responsabilidade e de autoridade diferenciadas quando participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sendo assim, os gerentes de projetos precisam identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois caso ignorem-nas, podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. Entretanto, segundo Xavier, et al (2010), gerenciar as expectativas das partes interessadas, pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. (figura 2) Integração no gerenciamento de projetos Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador onde cada processo do projeto e do produto é adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Segundo Kerzner (2010), alguns autores entendem 6

7 que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Para Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integração se decompõe conforme o mapa mental da figura 3. Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebracabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. A integração envolve a tomada de decisão e as escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de mudanças. Corroborando neste sentido, Xavier et al (2010) afirmam que no planejamento da integração do projeto, os gestores deverão elaborar o planejamento do gerenciamento da execução do projeto e do controle integrado de mudanças. Vargas (2008) define o Gerenciamento da Integração do Projeto como sendo o processo que consiste em garantir que todas as áreas estejam integradas em um todo único. As áreas de gerenciamento de projetos descrevem a gestão do projeto em termos de processos componentes, podendo ser organizados em nove grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém deve estar integrado, a todo o momento, com os demais processos, como representado na Figura 4. 7

8 3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão Na abordagem de Kerzner (2010) para gestão integrada, a integração da gestão de projetos com outros processos complementares de gerenciamento é o fator decisivo para se alcançar a excelência. Desde 1985, novos processos complementares vêm evoluindo paralelamente à gestão de projetos, entre os quais os mais relevantes foram: a gestão da qualidade total; gestão simultânea; reengenharia; gestão de mudanças; gestão de riscos; escritórios de projetos; modelos de maturidade; e planejamento estratégico para gestão de projetos. Segundo o mesmo autor, as empresas que alcançam a maturidade e a excelência são as primeiras a reconhecer a sinergia existente entre as várias opções de gerenciamento atualmente disponíveis. Elas adotaram uma metodologia única, padrão, a partir da escolha dos processos que melhor atendem as suas necessidades, que serão integrados à gestão de projetos (figura 5). A única pré-condição é não tratar os novos processos como funções independentes, mas, desde o começo, planejá-los para fazerem parte de um sistema de gestão de projetos em operação. Processos inteiramente desacoplados resultam em desperdícios de recursos humanos e financeiros. Kerzner (2010) destaca que à medida que as empresas começam a entender os efeitos sinergéticos na utilização destes processos sob uma metodologia única, os primeiros dois processos a se tornarem parcialmente acoplados são a gestão de projetos e a gestão da qualidade total. Vieira (2010) segue a mesma linha de pensamento ao afirmar que os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela ISO, bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQC entre outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do mesmo. Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da década de 90, deu-se destaque à integração da gestão de projetos com a gestão da qualidade total e com a engenharia simultânea. Sendo assim as empresas optam pela integração de todos esses processos. Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma década, outros dois processos passaram a ser também importantes: o gerenciamento de riscos e a gestão da mudança. Atualmente as empresas com nível de excelência integram os cinco processos principais de gestão (Figura 5). Entretanto nenhum desses processos é novo, a novidade é a importância a eles atribuída. Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais responsiva às expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos rumos e até criar alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios. Kerzner (2010), afirma que as empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a 8

9 esse resultado mediante a um planejamento estratégico, no qual seu objetivo é superar o desempenho da concorrência Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integração multidisciplinar da gestão de seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma abordagem metódica e disciplinada para a concepção, realização, gestão técnica, operações e reforma de um sistema. Nesta abordagem, a engenharia de sistemas é a arte e a ciência de desenvolver um sistema operacional capaz de atender às exigências dentro das restrições, muitas vezes opostas. Em outras palavras, ela é uma disciplina holística, integradora, na qual as contribuições dos especialistas das diversas disciplinas são avaliadas e equilibradas, para produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decisões dos gestores. Nas práticas da NASA, a integração no gerenciamento de projetos pode ser pensada como tendo engenharia de sistemas e o controle do projeto com equilíbrio de importância. Na figura 7, observa-se que existem áreas onde os dois pilares da gestão de projetos se sobrepõem. Nessas áreas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos técnicos ou insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programáticas e insumos da programação A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos últimos anos as organizações passaram a enxergar a possibilidade de aprimorar os resultados tangíveis e intangíveis, a partir da excelência da gestão e do fornecimento de produtos e serviços diferenciados. Segundo Xavier et al (2010), para que o gerenciamento de um projeto seja considerado bem sucedido, ele deve ser executado e concluído dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade. Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade é aquele que é concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um projeto deve satisfazer as necessidades para as quais foi criado de acordo com a avaliação do cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Desta forma, o 9

10 gerenciamento da qualidade em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de desenvolvimento mais atual. Em um projeto, a busca da qualidade, inicia com um bom entendimento do problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a compreensão das necessidades a serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de qualidade. É preciso administrar bem as expectativas implícitas dos contratantes (clientes) desde o início, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos resultados e a performance esperada. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a formulação dos requisitos, porém as expectativas devem ser mantidas realistas e compatíveis com a real capacidade de realização do empreendimento (VARELLA, 2010). 10

11 3.8. A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos Segundo Fortulan e Gonçalves Filho (2005), todas as empresas têm enfrentado nos últimos anos um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora delas. Toda esta estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, que guiam todas as atividades da empresa. Kerzner (2010) afirma que atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Para esta tarefa, o EP conta com ferramentas entre as quais se destacam os sistemas de informação em gestão de projetos que possibilitam a captação de dados e a disseminação das informações entre as partes interessadas. Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informações passou de uma passiva ferramenta de automação ou argumentação, para um dispositivo estratégico e competitivo de transformação das estruturas organizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e Gonçalves Filho, hoje é imprescindível que esse sistema seja flexível e integrado. Entretanto, segundo Rodriguez y Rodriguez (2010) a evolução dos recursos computacionais, a quantidade de dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de informações sem importância, poluindo e obscurecendo as informações realmente de grande importância para as organizações. Na mesma linha de raciocínio, Tan, Steinbach e Kumar (2009) alertam que apesar dos rápidos avanços tecnológicos de coleta e armazenamento de dados terem permitido que as organizações acumulassem vasta quantidade de dados, a extração de informação útil, tem provado ser extremamente desafiadora. Para estes autores, em situações na qual o tamanho do conjunto de dados é muito grande, ou não é trivial, tornase necessário o desenvolvimento de novos métodos para a análise de dados A inteligência e a automação na gestão das informações Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a mineração de dados é um dos métodos de inteligência e automação, disponíveis para processar tais situações de dados, por apresentar uma tecnologia que combina métodos tradicionais de análise de dados com algoritmos sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decisões fazendo-as acontecer rapidamente, é a marca registrada das organizações de alto desempenho devido à qualidade, a velocidade e a execução de suas decisões. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a evolução da tecnologia de informação e dos processos de gestão das empresas, o planejamento e a implementação de uma arquitetura de informações é cada vez mais complexo. O número de variáveis envolvidas no processo decisório é muito vasto e dinâmico. Este autor alerta sobre a necessidade de garantir a segurança das mesmas, pelo fato de serem muitas vezes de grande valor intangível para as empresas. Para Gomes, Woitowicz e Lucas (2011), os sistemas de Business Intelligence BI se apresentam como alternativa e solução para os sistemas automatizados nos quais se obtém dados com extrema facilidade, porém não são capazes de selecionar as informações relevantes de forma eficaz. Para Kalakota e Robinson (2002), BI é um grupo de aplicações projetado para organizar e estruturar os dados de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações e o suporte às decisões da empresa. Shariat e Hightower (2007) complementam esta afirmação dizendo que o objetivo do BI é fornecer suporte estratégico, tático e operacional necessário ao processo de tomada de decisão. 4. Análise da coleta de dados 11

12 A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliográfica, pode-se presumir que, com a crescente complexidade dos projetos e a diversidade das práticas de gerenciamento de projetos propostas por instituições e organizações, os gestores precisam realizar uma criteriosa avaliação sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, características e particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de gestão customizados e específicos para as suas necessidades. Para que isto seja possível, torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos. Para tal, recomenda-se avaliar a existência da Complexidade a partir das dimensões tecnológicas, sociais, financeiras, legais, organizacional e temporal identificdas por Hertogh e Westerveld (2010). Sendo assim, para Projetos considerados complexos recomenda-se aos gestores: a) Identificar os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas influências; b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integração do Projeto, que integre as 9 áreas de conhecimento; c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão de Projetos com a Gestão da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integração os demais processos de gestão (figura 5). Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus processos a gestão ambiental e social; gestão da saúde ocupacional e segurança do trabalho; e da segurança nuclear (quando aplicável). Neste caso, tais processos de gestão devem ser alinhados e integrados harmoniosamente com o propósito de não travar nenhuma das engrenagens da gestão integrada (Figura 8); 12

13 d) Que o gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista técnico, procurando administrar desde o início do projeto, as expectativas das partes interessadas. Os conceitos e grau da qualidade precisam ser bem entendidos e observados para a formulação dos requisitos, evitando um impacto prejudicial aos resultados do projeto; e) Utilizar o conceito do EP, mantendo neste ambiente, toda a propriedade intelectual e recursos relativos à gestão de projetos. Para controlar seus processos e disseminar as informações para as partes interessadas, recomenda-se utilizar softwares e redes gerenciais de comunicações, que devem ser suportados por sistemas de informações flexíveis e integrados. f) Desenvolver novos métodos de inteligência e automação para a análise e processamento de dados. Compilando tais propostas baseadas em dados e conceitos selecionados á luz do referencial teórico, o autor propõe aos gestores e demais partes interessadas, o modelo teórico unificado da figura 9, para uma gestão integrada. Atualmente este modelo encontra-se em processo de validação, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de campo que vem sendo conduzido pelo autor, no Programa do Desenvolvimento do Submarino de Propulsão Nuclear. 5. Considerações finais e proposta para trabalhos futuros Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informações sobre as diferentes abordagens sobre a integração de gestão em projetos e propor um modelo teórico unificado para uma gestão integrada para projetos complexos. Neste sentido, o autor teve o propósito de corroborar com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos 13

14 gestores sobre a necessidade de buscar as melhores práticas para a integração dos processos de gestão de projetos complexos. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que esta pesquisa não esgota o tema. Recomenda-se um estudo mais aprofundado do modelo teórico proposto, assim como aferir na prática, em pesquisas de campo, as suas vantagens, desvantagens e a sua viabilidade. Tendo em vista a amplitude e as diversas dimensões do tema, passíveis de novas investigações sugerem-se como trabalhos futuros, pesquisas sobre: os benefícios das ferramentas de inteligência (Business Intelligence) para integrar e estruturar as informações e os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigação aprofundada sobre a abordagem integradora e holística da metodologia da NASA. 14

15 Referências bibliográficas ALENCAR, L. H; DE ALMEIDA A. T.; MOTA C. M. de M. - Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos artigo - Gest. Prod., São Carlos, v. 14, n. 3, p ILUS Dec.; ANDRADE, J. C. S.; PAIVA D. S. - Implantação do Sistema de Gestão Integrada: Um Estudo de Caso artigo - VI CNEG ISSN T10_0214_1182, RJ ; AVISON, D. E.; CUTHBERTSON, C. H.; POWELL, P. The paradox of information systems: strategic value and low status. Artigo - Journal of Strategic Information Systems, v. 8, n. 4, p , 1999; BAUMOTTE, A. C. - Capítulo 2 do livro de DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Qualitymark - 3ª Edição, 2010; DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Qualitymark - 3ª Edição, 2010; FORTULAN, M. R.; e GONÇALVES FILHO E.V. - Uma Proposta de Aplicação de Business Intelligence no Chão-de-fábrica - artigo - Gestão & Produção, v.12, n.1, p.55-66, 2005; GOMES L. F. A. M; WOITOWICZ B. B. C; LUCAS S. F. - Uma Abordagem Multicritério para Seleção de Ferramenta de Business Intelligence artigo ISSN VII CNEG RJ, 2011; HERTOGH, M; WESTERVELD, E Playing with Complexty - Management and Organization of Large Infrastructure Projects Rotterdam, 2010; KALAKOTA, R. e ROBINSON, M. - E-Business Estratégias para Alcançar o Sucesso no Mundo Digital Bookman - SP, KERZNER, H. - Gestão de Projetos - As Melhores Praticas - Bookman 2ª Edição, 2010; LIMA, M. L. A. O Desafio de Implementar um Escritório de Projetos na Gestão da Fiscalização de Empreendimentos Públicos - Monografia MBA Gerenciamento de Projetos - Engenharia da Produção. UFF RJ, 2010; NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION (NASA) - NASA - Systems Engineering Handbook - NASA/SP Rev1, 2007; PINTO L. D; QUELHAS O. L. G. - Modelo de Análise de Riscos Aplicada na Gestão de Resíduos Sólidos Industriais artigo ISSN VII CNEG, RJ, 2011; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI - PMBOK, 4ª Edição Four Campus Boulevard, 2008; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão Empresarial: Organizações que aprendem; QUALITYMARK - 1ª Edição, 2010; ROGERS, P; BLENKO, M. Decisões mais Inteligentes Os melhores artigos da Harvard Business Review Elsevier 2ª Edição, 2008; SHARIAT, M. e HIGHTOWER, R. Jr. Conceptualizing Business Intelligence Architecture. Marketing Management Journal, 17 (2), 40-46,

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