AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR INTEGRATING THE MANAGEMENT OF COMPLEX PROJECTS)

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR INTEGRATING THE MANAGEMENT OF COMPLEX PROJECTS)"

Transcrição

1 AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR INTEGRATING THE MANAGEMENT OF COMPLEX PROJECTS) Mauro Loureiro Alves Lima (UFF) Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF) O problema da pesquisa se refere à necessidade dos gestores em buscar um modelo para integrar os processos de gestão e os elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de disponibilizar aos gestores e demais partes interessadas, uma proposta de modelo teórico e unificado para uma gestão integrada. Neste sentido, foram levantadas questões sobre: os processos de gestão multidisciplinar; as práticas de gestão que facilitam a sua integração; o ambiente do projeto complexo; as partes interessadas e as respectivas influências; e a captação, armazenagem, integração e a disseminação das informações. Na metodologia aplicada ao artigo, foram utilizadas técnicas de uma pesquisa bibliográfica exploratória, qualitativa e aplicada, com o propósito de responder as questões propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da pesquisa, é proposto pelo autor, um modelo unificado teórico consolidando os tipos de integração existentes no gerenciamento de projetos complexos, corroborando com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos gestores e demais partes interessadas. Abstract: The research problem refers to the need for managers to seek a model for integrating management processes and organizational elements involved in managing their ventures. Therefore, the aim of this paper is to investigate what are the best practices used to facilitate the integration of management of complex projects, in order to provide managers and other stakeholders, a proposed theoretical model for a unified and integrated management. In this regard, questions were raised about: the multidisciplinary management processes, management practices that facilitate their integration, the environment of the complex project, stakeholders and their influences, and the capture, storage, integration and dissemination of information. In the methodology applied to the article, techniques were used in a bibliographical research, qualitative and

2 applied, in order to answer the proposed questions and serve the purpose of the research. As a result of research, is proposed by the author, a unified theoretical consolidating the existing types of integration in managing complex projects, agreeing with the processes of reflection, awareness and maturity of managers and other stakeholders. Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Gestão Estratégica e Organizacional ; (Complex Projects, Integrated Management, Strategic Management and Organizational) 2

3 1. Introdução Com a crescente complexidade dos Empreendimentos Públicos, a partir da necessidade de incluir abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e nucleares (quando aplicável), a gestão dos projetos vêm sofisticando na mesma proporção (LIMA, 2010). Coorborando com a constatação de novos rumos da gestão, Alencar, Almeida e Mota (2007), afirmam que a gestão de projetos vem sendo alvo de inúmeros estudos nos últimos anos, tendo em vista a competitividade e a crescente complexidade dos empreendimentos. Entretanto, Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma, pois a implantação da gestão por projetos deve ter por base a cultura e particularidades das organizações e contratos. Neste contexto, o problema da pesquisa se refere à necessidade dos gestores em buscar um modelo para integrar os processos de gestão e os elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores práticas utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de disponibilizar as partes interessadas, uma proposta de modelo teórico e unificado para uma gestão integrada. 2. Metodologia Na contextualização deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a utilização de técnicas da pesquisa bibliográfica com o propósito de atingir aos objetivos propostos. Quanto aos fins, ele é classificado como sendo uma pesquisa exploratória aplicada. Quanto aos meios, à pesquisa é classificada como sendo bibliográfica. Com relação à natureza da pesquisa, ela é definida como sendo qualitativa. Como fontes de papel da pesquisa, foram utilizadas livros, teses e artigos científicos de publicações periódicas e dos anais de Congressos. Na procura por livros de referência, procurou-se na internet, os principais autores que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de dados e informações obtida na pesquisa bibliográfica foi realizada durante o período entre abril de 2011 e março de A pesquisa foi dividida por fases. Na 1ª fase foi definida a situação problema e o objetivo da pesquisa, na 2ª fase foi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar e selecionar os principais tipos de integração no gerenciamento de projetos existentes na literatura científica. Na 3ª fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os tipos de integração selecionados. Na 4ª fase foi realizada uma análise crítica dos dados coletados. Nesta fase foi elaborada uma proposta de um modelo unificado e teórico para a gestão integrada para projetos complexos. Na 5ª fase foram tecidas considerações finais e recomendações para trabalhos futuros (figura 1). 3

4 4

5 3. A gestão integrada em projetos complexos 3.1. O que vem a ser um projeto complexo? Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características específicas de raridade, restrições (de prazo, de capital, legislações e regulamentações, recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnológica, administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stakeholders). Para conceituar o que vem a ser um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), se utilizam da combinação de uma abordagem baseada na prática, na qual destacam as seis dimensões das complexidades: tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e na teoria, na qual apresenta a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinâmica (dynamic complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 01, as principais características da complexidade de detalhes e da dinâmica, em cada uma das dimensões da complexidade O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos é planejado e implementado em um contexto social, político, econômico e ambiental. Eles têm impactos intencionais e não intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos são os principais aspectos que influenciam o projeto. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos estão considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo soluções que causem um menor impacto. Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as questões ambientais e nucleares passaram a ser regulamentadas por instituições governamentais nas esferas federais, estaduais e municipais. Segundo Andrade e Paiva (2010), a partir da política nacional de avaliação de impactos ambientais (1986) pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente, exigindo estudos de impactos ambientais, audiências públicas, condicionantes mitigatórias e instrumentos de compensação financeira, as empresas passam a incorporar em seus processos as questões: ambientais; a saúde ocupacional e segurança no trabalho; e a proteção ao consumidor, enfatizando os aspectos relacionados à suas responsabilidades sociais. Desta forma, o binômio preço-desempenho ficou obsoleto, 5

6 visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obtenção de resultados passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Neste sentido, as empresas necessitam incorporar em suas estratégias, novos métodos, usando novas ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da organização e inovando seus processos produtivos e gerenciais (ANDRADE e PAIVA, 2010). Corroborando com esta abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indústrias investem cada vez mais no desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para redução das perdas nos processos e nos impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente As partes interessadas O manual da NASA (2007) define as partes interessadas ( stakeholders ) como sendo um grupo ou indivíduo que é afetado ou responsável pelo resultado de uma empresa ou de um projeto. Para o guia do PMBOK do PMI (2008), as partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Segundo Vargas (2008), as partes interessadas possuem níveis de responsabilidade e de autoridade diferenciadas quando participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sendo assim, os gerentes de projetos precisam identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas, pois caso ignorem-nas, podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. Entretanto, segundo Xavier, et al (2010), gerenciar as expectativas das partes interessadas, pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. (figura 2) Integração no gerenciamento de projetos Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador onde cada processo do projeto e do produto é adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Segundo Kerzner (2010), alguns autores entendem 6

7 que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Para Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integração se decompõe conforme o mapa mental da figura 3. Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebracabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. A integração envolve a tomada de decisão e as escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de mudanças. Corroborando neste sentido, Xavier et al (2010) afirmam que no planejamento da integração do projeto, os gestores deverão elaborar o planejamento do gerenciamento da execução do projeto e do controle integrado de mudanças. Vargas (2008) define o Gerenciamento da Integração do Projeto como sendo o processo que consiste em garantir que todas as áreas estejam integradas em um todo único. As áreas de gerenciamento de projetos descrevem a gestão do projeto em termos de processos componentes, podendo ser organizados em nove grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém deve estar integrado, a todo o momento, com os demais processos, como representado na Figura 4. 7

8 3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão Na abordagem de Kerzner (2010) para gestão integrada, a integração da gestão de projetos com outros processos complementares de gerenciamento é o fator decisivo para se alcançar a excelência. Desde 1985, novos processos complementares vêm evoluindo paralelamente à gestão de projetos, entre os quais os mais relevantes foram: a gestão da qualidade total; gestão simultânea; reengenharia; gestão de mudanças; gestão de riscos; escritórios de projetos; modelos de maturidade; e planejamento estratégico para gestão de projetos. Segundo o mesmo autor, as empresas que alcançam a maturidade e a excelência são as primeiras a reconhecer a sinergia existente entre as várias opções de gerenciamento atualmente disponíveis. Elas adotaram uma metodologia única, padrão, a partir da escolha dos processos que melhor atendem as suas necessidades, que serão integrados à gestão de projetos (figura 5). A única pré-condição é não tratar os novos processos como funções independentes, mas, desde o começo, planejá-los para fazerem parte de um sistema de gestão de projetos em operação. Processos inteiramente desacoplados resultam em desperdícios de recursos humanos e financeiros. Kerzner (2010) destaca que à medida que as empresas começam a entender os efeitos sinergéticos na utilização destes processos sob uma metodologia única, os primeiros dois processos a se tornarem parcialmente acoplados são a gestão de projetos e a gestão da qualidade total. Vieira (2010) segue a mesma linha de pensamento ao afirmar que os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela ISO, bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby, TQC entre outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do mesmo. Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da década de 90, deu-se destaque à integração da gestão de projetos com a gestão da qualidade total e com a engenharia simultânea. Sendo assim as empresas optam pela integração de todos esses processos. Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma década, outros dois processos passaram a ser também importantes: o gerenciamento de riscos e a gestão da mudança. Atualmente as empresas com nível de excelência integram os cinco processos principais de gestão (Figura 5). Entretanto nenhum desses processos é novo, a novidade é a importância a eles atribuída. Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais responsiva às expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos rumos e até criar alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios. Kerzner (2010), afirma que as empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a 8

9 esse resultado mediante a um planejamento estratégico, no qual seu objetivo é superar o desempenho da concorrência Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integração multidisciplinar da gestão de seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma abordagem metódica e disciplinada para a concepção, realização, gestão técnica, operações e reforma de um sistema. Nesta abordagem, a engenharia de sistemas é a arte e a ciência de desenvolver um sistema operacional capaz de atender às exigências dentro das restrições, muitas vezes opostas. Em outras palavras, ela é uma disciplina holística, integradora, na qual as contribuições dos especialistas das diversas disciplinas são avaliadas e equilibradas, para produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decisões dos gestores. Nas práticas da NASA, a integração no gerenciamento de projetos pode ser pensada como tendo engenharia de sistemas e o controle do projeto com equilíbrio de importância. Na figura 7, observa-se que existem áreas onde os dois pilares da gestão de projetos se sobrepõem. Nessas áreas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos técnicos ou insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programáticas e insumos da programação A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos últimos anos as organizações passaram a enxergar a possibilidade de aprimorar os resultados tangíveis e intangíveis, a partir da excelência da gestão e do fornecimento de produtos e serviços diferenciados. Segundo Xavier et al (2010), para que o gerenciamento de um projeto seja considerado bem sucedido, ele deve ser executado e concluído dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade. Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade é aquele que é concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um projeto deve satisfazer as necessidades para as quais foi criado de acordo com a avaliação do cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a satisfação dos clientes é um desafio que requer comprometimento, aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Desta forma, o 9

10 gerenciamento da qualidade em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e práticas em seu grau de desenvolvimento mais atual. Em um projeto, a busca da qualidade, inicia com um bom entendimento do problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a compreensão das necessidades a serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de qualidade. É preciso administrar bem as expectativas implícitas dos contratantes (clientes) desde o início, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos resultados e a performance esperada. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a formulação dos requisitos, porém as expectativas devem ser mantidas realistas e compatíveis com a real capacidade de realização do empreendimento (VARELLA, 2010). 10

11 3.8. A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos Segundo Fortulan e Gonçalves Filho (2005), todas as empresas têm enfrentado nos últimos anos um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora delas. Toda esta estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, que guiam todas as atividades da empresa. Kerzner (2010) afirma que atualmente o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Para esta tarefa, o EP conta com ferramentas entre as quais se destacam os sistemas de informação em gestão de projetos que possibilitam a captação de dados e a disseminação das informações entre as partes interessadas. Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informações passou de uma passiva ferramenta de automação ou argumentação, para um dispositivo estratégico e competitivo de transformação das estruturas organizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e Gonçalves Filho, hoje é imprescindível que esse sistema seja flexível e integrado. Entretanto, segundo Rodriguez y Rodriguez (2010) a evolução dos recursos computacionais, a quantidade de dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de informações sem importância, poluindo e obscurecendo as informações realmente de grande importância para as organizações. Na mesma linha de raciocínio, Tan, Steinbach e Kumar (2009) alertam que apesar dos rápidos avanços tecnológicos de coleta e armazenamento de dados terem permitido que as organizações acumulassem vasta quantidade de dados, a extração de informação útil, tem provado ser extremamente desafiadora. Para estes autores, em situações na qual o tamanho do conjunto de dados é muito grande, ou não é trivial, tornase necessário o desenvolvimento de novos métodos para a análise de dados A inteligência e a automação na gestão das informações Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a mineração de dados é um dos métodos de inteligência e automação, disponíveis para processar tais situações de dados, por apresentar uma tecnologia que combina métodos tradicionais de análise de dados com algoritmos sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decisões fazendo-as acontecer rapidamente, é a marca registrada das organizações de alto desempenho devido à qualidade, a velocidade e a execução de suas decisões. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a evolução da tecnologia de informação e dos processos de gestão das empresas, o planejamento e a implementação de uma arquitetura de informações é cada vez mais complexo. O número de variáveis envolvidas no processo decisório é muito vasto e dinâmico. Este autor alerta sobre a necessidade de garantir a segurança das mesmas, pelo fato de serem muitas vezes de grande valor intangível para as empresas. Para Gomes, Woitowicz e Lucas (2011), os sistemas de Business Intelligence BI se apresentam como alternativa e solução para os sistemas automatizados nos quais se obtém dados com extrema facilidade, porém não são capazes de selecionar as informações relevantes de forma eficaz. Para Kalakota e Robinson (2002), BI é um grupo de aplicações projetado para organizar e estruturar os dados de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações e o suporte às decisões da empresa. Shariat e Hightower (2007) complementam esta afirmação dizendo que o objetivo do BI é fornecer suporte estratégico, tático e operacional necessário ao processo de tomada de decisão. 4. Análise da coleta de dados 11

12 A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliográfica, pode-se presumir que, com a crescente complexidade dos projetos e a diversidade das práticas de gerenciamento de projetos propostas por instituições e organizações, os gestores precisam realizar uma criteriosa avaliação sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, características e particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de gestão customizados e específicos para as suas necessidades. Para que isto seja possível, torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos. Para tal, recomenda-se avaliar a existência da Complexidade a partir das dimensões tecnológicas, sociais, financeiras, legais, organizacional e temporal identificdas por Hertogh e Westerveld (2010). Sendo assim, para Projetos considerados complexos recomenda-se aos gestores: a) Identificar os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas influências; b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integração do Projeto, que integre as 9 áreas de conhecimento; c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão de Projetos com a Gestão da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integração os demais processos de gestão (figura 5). Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus processos a gestão ambiental e social; gestão da saúde ocupacional e segurança do trabalho; e da segurança nuclear (quando aplicável). Neste caso, tais processos de gestão devem ser alinhados e integrados harmoniosamente com o propósito de não travar nenhuma das engrenagens da gestão integrada (Figura 8); 12

13 d) Que o gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista técnico, procurando administrar desde o início do projeto, as expectativas das partes interessadas. Os conceitos e grau da qualidade precisam ser bem entendidos e observados para a formulação dos requisitos, evitando um impacto prejudicial aos resultados do projeto; e) Utilizar o conceito do EP, mantendo neste ambiente, toda a propriedade intelectual e recursos relativos à gestão de projetos. Para controlar seus processos e disseminar as informações para as partes interessadas, recomenda-se utilizar softwares e redes gerenciais de comunicações, que devem ser suportados por sistemas de informações flexíveis e integrados. f) Desenvolver novos métodos de inteligência e automação para a análise e processamento de dados. Compilando tais propostas baseadas em dados e conceitos selecionados á luz do referencial teórico, o autor propõe aos gestores e demais partes interessadas, o modelo teórico unificado da figura 9, para uma gestão integrada. Atualmente este modelo encontra-se em processo de validação, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de campo que vem sendo conduzido pelo autor, no Programa do Desenvolvimento do Submarino de Propulsão Nuclear. 5. Considerações finais e proposta para trabalhos futuros Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informações sobre as diferentes abordagens sobre a integração de gestão em projetos e propor um modelo teórico unificado para uma gestão integrada para projetos complexos. Neste sentido, o autor teve o propósito de corroborar com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos 13

14 gestores sobre a necessidade de buscar as melhores práticas para a integração dos processos de gestão de projetos complexos. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que esta pesquisa não esgota o tema. Recomenda-se um estudo mais aprofundado do modelo teórico proposto, assim como aferir na prática, em pesquisas de campo, as suas vantagens, desvantagens e a sua viabilidade. Tendo em vista a amplitude e as diversas dimensões do tema, passíveis de novas investigações sugerem-se como trabalhos futuros, pesquisas sobre: os benefícios das ferramentas de inteligência (Business Intelligence) para integrar e estruturar as informações e os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigação aprofundada sobre a abordagem integradora e holística da metodologia da NASA. 14

15 Referências bibliográficas ALENCAR, L. H; DE ALMEIDA A. T.; MOTA C. M. de M. - Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos artigo - Gest. Prod., São Carlos, v. 14, n. 3, p ILUS Dec.; ANDRADE, J. C. S.; PAIVA D. S. - Implantação do Sistema de Gestão Integrada: Um Estudo de Caso artigo - VI CNEG ISSN T10_0214_1182, RJ ; AVISON, D. E.; CUTHBERTSON, C. H.; POWELL, P. The paradox of information systems: strategic value and low status. Artigo - Journal of Strategic Information Systems, v. 8, n. 4, p , 1999; BAUMOTTE, A. C. - Capítulo 2 do livro de DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Qualitymark - 3ª Edição, 2010; DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Qualitymark - 3ª Edição, 2010; FORTULAN, M. R.; e GONÇALVES FILHO E.V. - Uma Proposta de Aplicação de Business Intelligence no Chão-de-fábrica - artigo - Gestão & Produção, v.12, n.1, p.55-66, 2005; GOMES L. F. A. M; WOITOWICZ B. B. C; LUCAS S. F. - Uma Abordagem Multicritério para Seleção de Ferramenta de Business Intelligence artigo ISSN VII CNEG RJ, 2011; HERTOGH, M; WESTERVELD, E Playing with Complexty - Management and Organization of Large Infrastructure Projects Rotterdam, 2010; KALAKOTA, R. e ROBINSON, M. - E-Business Estratégias para Alcançar o Sucesso no Mundo Digital Bookman - SP, KERZNER, H. - Gestão de Projetos - As Melhores Praticas - Bookman 2ª Edição, 2010; LIMA, M. L. A. O Desafio de Implementar um Escritório de Projetos na Gestão da Fiscalização de Empreendimentos Públicos - Monografia MBA Gerenciamento de Projetos - Engenharia da Produção. UFF RJ, 2010; NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION (NASA) - NASA - Systems Engineering Handbook - NASA/SP Rev1, 2007; PINTO L. D; QUELHAS O. L. G. - Modelo de Análise de Riscos Aplicada na Gestão de Resíduos Sólidos Industriais artigo ISSN VII CNEG, RJ, 2011; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI - PMBOK, 4ª Edição Four Campus Boulevard, 2008; RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. Gestão Empresarial: Organizações que aprendem; QUALITYMARK - 1ª Edição, 2010; ROGERS, P; BLENKO, M. Decisões mais Inteligentes Os melhores artigos da Harvard Business Review Elsevier 2ª Edição, 2008; SHARIAT, M. e HIGHTOWER, R. Jr. Conceptualizing Business Intelligence Architecture. Marketing Management Journal, 17 (2), 40-46,

16 SILVA, A. K. F. - Como as formas e ferramentas de transferência de conhecimento podem agregar valor na gestão de projetos: um estudo de caso. Dissertação Mestrado em Sistemas de Gestão da UFF RJ, 2007; TAN, P-N; STEINBACH, M.; e KUMAR, V. Introdução ao Data Mining Mineração de Dados Ciência Moderna Ltda - RJ, 2009; VARELLA, L Gerência da Qualidade em Projetos artigo anexado ao livro de DINSMORE, P. C. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos 3ª Edição Qualitymark, 2010; VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais competitivos BRASPORT 6ª Edição, 2008; VIEIRA, E. N. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Capítulo 6 do livro de DINSMORE; PAUL; CAVALIERI Qualitymark - 3ª Edição, 2010; XAVIER, C. M. S; VIVACQUA F. R; MACEDO, O.S.; XAVIER, L.F. S Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware Abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos BRASPORT - RJ 2ª Edição, 2010; WIDEMAN, R. M. - A Framework for Project and Program Management Integration. Upper Darby: PMI,

A GESTÃO INTEGRADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMPLEXOS

A GESTÃO INTEGRADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMPLEXOS ISSN 1984-9354 A GESTÃO INTEGRADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMPLEXOS Mauro Loureiro Alves Lima (UFF) Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF) Resumo Este artigo tem como objetivo investigar as melhores

Leia mais

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo A metáfora bala de prata se aplica a qualquer ação que terá uma extrema

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Referências Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Gestão em TI Tópicos Especiais Alinhamento Estratégico TI e Negócios Professor: Fernando Zaidan 1 JAMIL, George Leal. Tecnologia e Sistemas de Informação.

Leia mais

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol

Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Resumo. O gerenciamento de projetos tem se tornado, durante os últimos anos, alvo de

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI)

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI) Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Business Intelligence (BI) Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Business Intelligence Inteligência Competitiva tem por fornecer conhecimento

Leia mais

FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA

FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA FORMAÇÃO DA CULTURA EM GESTÃO POR PROJETOS: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PRIVADA DE FINALIDADE PÚBLICA Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) kolotelo@uol.com.br Pedro Carlos Carmona Gallego (FESP) carmona@fesppr.br

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA FICALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC ENTERPRISES

O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA FICALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC ENTERPRISES O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA FICALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS / THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) IN SUPERVISION OF PUBLIC ENTERPRISES Mauro Loureiro Alves Lima (UFF) maurollima@yahoo.com.br Jose

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos

A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos A evolução da tecnologia da informação nos últimos 45 anos Denis Alcides Rezende Do processamento de dados a TI Na década de 1960, o tema tecnológico que rondava as organizações era o processamento de

Leia mais

Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte em Fortaleza

Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte em Fortaleza Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte em Fortaleza Mônica Carvalho Custódio Faculdade Estácio do Ceará Fortaleza, Brasil monicacustodio.brq@petrobras.com.br

Leia mais

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Aula 1 Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Apresentação Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

Leia mais

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO TOBIAS ALBUQUERQUE E LEONARDO AVELAR OUTUBRO DE 2015 I. INTRODUÇÃO O conceito de escritórios de projetos Project Management Office (PMO) vem evoluindo desde meados da década

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS Por: Luciana Elizabeth Bandeira da Silva Ferreira Orientador

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Alcance melhores resultados através da gestão integrada de projetos relacionados ou que compartilham

Leia mais

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure melhores resultados em seus projetos com uma estrutura de comunicação simples, efetiva,

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Maíra Cecília Lewin (LATEC/UFF) Resumo Em uma organização certificada e projetizada,

Leia mais

SISTEMATIZAÇÃO PARA A IMPLANTA- ÇÃO INTEGRADA DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO FINO DA PRODUÇÃO

SISTEMATIZAÇÃO PARA A IMPLANTA- ÇÃO INTEGRADA DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO FINO DA PRODUÇÃO SISTEMATIZAÇÃO PARA A IMPLANTA- ÇÃO INTEGRADA DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO FINO DA PRODUÇÃO Eng. Fábio Favaretto, MSC Dep. de Eng. Mecânica da Escola de Eng. de São Carlos - USP Av. Dr. Carlos Botelho,

Leia mais

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT Conhecimento para a ação em organizações vivas CONHECIMENTO O ativo intangível que fundamenta a realização dos seus sonhos e aspirações empresariais. NOSSO NEGÓCIO EDUCAÇÃO

Leia mais

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza

MODELOS DE MELHORES GOVERNANÇA DE T.I. PRÁTICAS DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MODELOS DE MELHORES PRÁTICAS DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza MELHORES PRÁTICAS PARA T.I. MODELO DE MELHORES PRÁTICAS COBIT Control Objectives for Information

Leia mais

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura Daniel Reis Armond de Melo armond@ufam.edu.br Universidade Federal do Amazonas Universidade

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA PARA GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS DE CABEAMENTO ESTRUTURADO BASEADO NOS PARÂMETROS DA METODOLOGIA PMI

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA PARA GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DE PROJETOS DE CABEAMENTO ESTRUTURADO BASEADO NOS PARÂMETROS DA METODOLOGIA PMI UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ELETROTÉCNICA CURSO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA/AUTOMAÇÃO HENRY MEINELECKI BUENO BARBOSA LUCAS PEVIDOR DE CARVALHO CAVALLARI MURILO

Leia mais

Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23.

Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23. 1 de 9 03/04/2012 21:49 www.devmedia.com.br [versão para impressão] Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23. Esse artigo

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

/ 2012_1 6 ( ) ADM ( ) ADM COMEX ( ) ADM MKT

/ 2012_1 6 ( ) ADM ( ) ADM COMEX ( ) ADM MKT Disciplina: Gerenciamento de Projetos / 2012_1 Carga horária: 68h Curso/Semestre: 6 ( x ) ADM ( x ) ADM COMEX ( x ) ADM MKT Data de atualização: janeiro 2012 Núcleo: Operações e Logística Nucleador: Giovanni

Leia mais

Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI

Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI Soluções completas em tecnologia Convergência natural entre negócios e TI Abordagem multidisciplinar e equipe especializada em integração tecnológica A dinâmica e as mudanças dos negócios têm tornado a

Leia mais

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros

PMBok x PRINCE2. Flávia David de Oliveira Gomes. Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes. Víctor Hugo Rodrigues de Barros PMBok x Flávia David de Oliveira Gomes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel flavia@cp2ejr.com.br Prof. Msc. Guilherme A. Barucke Marcondes Instituto Nacional de Telecomunicações - Inatel guilherme@inatel.br

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Como realizar inúmeros projetos potenciais com recursos limitados? Nós lhe mostraremos a solução para este e outros

Leia mais

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Ribeirão Preto, Franca, Araraquara e São Carlos MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS COORDENAÇÃO: Profº Edmarson Bacelar Mota, M.Sc APOIO: SOBRE O CURSO Com a abertura dos mercados e o enorme aumento da competitividade,

Leia mais

DISSEMINAÇÃO DA CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS

DISSEMINAÇÃO DA CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS 6º CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO 6 th BRAZILIAN CONFERENCE ON MANUFACTURING ENGINEERING 11 a 15 de abril de 2011 Caxias do Sul RS - Brasil April 11 th to 15 th, 2011 Caxias do Sul RS

Leia mais

GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA Luciane Sereda 1 ; Paola Mombach Dietrich 2 Tiago Argimon Hermann 3 1 Autor do artigo 2 Co-autor do artigo 3 Co-autor do artigo Braskem/Departamento

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Planejamento de sistemas de informação.

Planejamento de sistemas de informação. Planejamento de sistemas de informação. O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização

Leia mais

Gestão de Valor e VMO. Cyrus Associados Apoio em Projetos

Gestão de Valor e VMO. Cyrus Associados Apoio em Projetos Gestão de Valor e VMO Cyrus Associados Como definimos sucesso de uma iniciativa temporária (projetos ou programas)? Agenda Cyrus Associados 1. VALOR como elo entre estratégia, portfolio de programas e

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management

MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX:

Leia mais

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY)

COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY) Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Informática e Estatística INE Curso: Sistemas de Informação Disciplina: Projetos I Professor: Renato Cislaghi Aluno: Fausto Vetter Orientadora: Maria

Leia mais

1. Centros de Competência de BI

1. Centros de Competência de BI Pagina: 1 1. Centros de Competência de BI Originalmente, o termo Centro de competência de BI (conhecido também como BICC Business Intelligence Competence Center) foi utilizado pelo instituto de pesquisa

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Posição e Vantagem Competitiva Aplicações integradas Aplicações Web

Estratégias em Tecnologia da Informação. Posição e Vantagem Competitiva Aplicações integradas Aplicações Web Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 09 Posição e Vantagem Competitiva Aplicações integradas Aplicações Web Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina

Leia mais

Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio?

Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio? Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio? A Tecnologia da Informação vem evoluindo constantemente, e as empresas seja qual for seu porte estão cada

Leia mais

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI)

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI) 5 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS 5.1 Introdução Embora tradicionalmente o esforço de normalização pertença à International Standards Organization (ISO), no caso da gestão de projetos a iniciativa tem

Leia mais

Unidade III PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE. Prof. Luís Rodolfo

Unidade III PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE. Prof. Luís Rodolfo Unidade III PRINCÍPIOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Luís Rodolfo Vantagens e desvantagens de uma rede para a organização Maior agilidade com o uso intenso de redes de computadores; Grandes interações

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Tecnologia da Informação tem por fornecer conhecimento

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Introdução. AULA 2 A Organização empresarial e a gestão de projetos. Tema relevante em diversas áreas

Introdução. AULA 2 A Organização empresarial e a gestão de projetos. Tema relevante em diversas áreas Universidade do Sagrado Coração Introdução a Gestão de Projetos Paulo Cesar Chagas Rodrigues AULA 2 A Organização empresarial e a gestão de projetos Iniciação 30/set/2008 Engenharia de Produto 2 2 Introdução

Leia mais

Boas Práticas em Gerenciamento de Projetos Material utilizado nas aulas de Pós-graduação do Centro de Informática 2010.2

Boas Práticas em Gerenciamento de Projetos Material utilizado nas aulas de Pós-graduação do Centro de Informática 2010.2 O que é um? s: Tradicional e/ou Ágil? Cristine Gusmão, PhD Tem início e fim bem determinados Things are not always what they seem. Phaedrus, Escritor e fabulista Romano O projeto é uma sequência única,

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença?

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? * Daniela Ramos Teixeira A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais

Leia mais

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação INSTITUTO VIANNA JÚNIOR LTDA FACULDADES INTEGRADAS VIANNA JÚNIOR Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação Lúcia Helena de Magalhães 1 Teresinha Moreira de Magalhães 2 RESUMO Este artigo traz

Leia mais

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos.

Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fornecendo Inteligência, para todo o mundo, a mais de 20 anos. Fundada em 1989, a MicroStrategy é fornecedora líder Mundial de plataformas de software empresarial. A missão é fornecer as plataformas mais

Leia mais

Ambientação nos conceitos

Ambientação nos conceitos Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de

Leia mais

Evolução dos sistemas ERP nas empresas

Evolução dos sistemas ERP nas empresas Evolução dos sistemas ERP nas empresas Aloísio André dos Santos (ITA) aloisio@mec.ita.br João Murta Alves (ITA) murta@mec.ita.br Resumo Os sistemas ERP são considerados uma evolução dos sistemas de administração

Leia mais

PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 PROPOSTA UNIFICADORA DE NÍVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Debora Athayde Herkenhoff (Latec/UFF) Moacyr Amaral Domingues Figueiredo (Latec/UFF) Gilson Brito de Lima (UFF)

Leia mais

APLICATIVOS CORPORATIVOS

APLICATIVOS CORPORATIVOS Sistema de Informação e Tecnologia FEQ 0411 Prof Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br Capítulo 3 APLICATIVOS CORPORATIVOS PRADO, Edmir P.V.; SOUZA, Cesar A. de. (org). Fundamentos de Sistemas

Leia mais

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SOFTWARE PMIS Área de conhecimento

Leia mais

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Uma estrutura de apoio à Inovação Eliza Coral, Dr. Eng., PMP Outubro, 2010 Diretrizes Organizacionais Missão Contribuir para o desenvolvimento sustentável

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL CONTRATO Nº 9225/2007 Outubro 2007 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO...3 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO

Leia mais

Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos

Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos Mario Henrique Trentim 1 (CBS, ipm Consult) mario.trentim@ipmconsult.ca Jordão Mazureka de Abreu³ (FECILCAM) jordao_07@hotmail.com Henrique Visibelli Lopes

Leia mais

Escritório de Projetos

Escritório de Projetos 1 Escritório de Projetos Módulo 3 Gestão de Projetos Aluno: Humberto Rocha de Almeida Neto hran@cin.ufpe.br Professores: Hermano Perrelli e Alexandre Vasconcelos 19 de outubro de 2009 Agenda Índice do

Leia mais

UNIVERSIDADE FUMEC Faculdade de Ciências Empresariais Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento

UNIVERSIDADE FUMEC Faculdade de Ciências Empresariais Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento UNIVERSIDADE FUMEC Faculdade de Ciências Empresariais Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento Arquitetura de Dados: modelo conceitual e abordagem para criação e manutenção.

Leia mais

CURSO: PÓS GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1. Componente curricular: Gerenciamento dos Recursos Humanos (GRH) Carga horaria: 40h

CURSO: PÓS GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1. Componente curricular: Gerenciamento dos Recursos Humanos (GRH) Carga horaria: 40h CURSO: PÓS GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Componente curricular: Gerenciamento dos Recursos Humanos (GRH) Carga horaria: 40h Ementa: Apresenta os processos de gerenciamento dos Recursos Humanos

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Minimize os impactos de um projeto em crise com a expertise de quem realmente conhece o assunto. A Macrosolutions

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Fase 1: Engenharia de Produto

Fase 1: Engenharia de Produto Fase 1: Engenharia de Produto Disciplina: Análise de Requisitos DURAÇÃO: 44 h O objetivo principal da disciplina é realizar uma análise das necessidades e produzir um escopo do produto. Representará os

Leia mais

PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI

PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI PMO e Agile Team Um link forte e vital nos projetos O impacto da maturidade nos Projetos de TI Introdução Este artigo é o resultado de minha experiência com projetos de software em empresas do setor público,

Leia mais

Governança de TI em Instituições Federais de Ensino Superior

Governança de TI em Instituições Federais de Ensino Superior Governança de TI em Instituições Federais de Ensino Superior Aluno: Mauro André Augusto Leitão Orientador: Asterio Kiyoshi Tanaka Co-Orientadora: Renata Mendes Araujo Programa de Pós-Graduação em Informática

Leia mais

PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2014 1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA Prof.º André Bittencourt do Valle 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS É uma instituição de direito privado,

Leia mais

Integração de Projetos na Fase de Engenharia

Integração de Projetos na Fase de Engenharia 1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação MBA Gestão de Projetos Turma 19 20 de Dezembro 2014 Integração de Projetos na Fase de Engenharia Josie de Fátima Alves Almeida Engenheira Civil josiealmeida@bol.com.br

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

MBA EM GESTÃO DO MARKETING ESTRATÉGICO - EMENTAS

MBA EM GESTÃO DO MARKETING ESTRATÉGICO - EMENTAS MBA EM GESTÃO DO MARKETING ESTRATÉGICO - EMENTAS Branding Corporativo O que é Branding. O que é uma marca. História da Marcas. Naming. Arquitetura de Marcas. Tipos de Marcas. Brand Equity. Gestão de Marcas/Branding.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Fundamentos

Gerenciamento de Projetos Fundamentos Gerenciamento de Fundamentos MBA EM GESTÃO DE PROJETOS - EMENTAS Definição de Projeto. Contexto e Evolução do Gerenciamento de. Areas de conhecimento e os processos de gerenciamento do PMI - PMBoK. Ciclo

Leia mais

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro

Leia mais

Controlar. Otimizar. Crescer.

Controlar. Otimizar. Crescer. Controlar. Otimizar. Crescer. Neste material de suporte, você encontrará informações de SAM para: Novos Líderes de Tecnologia Fusões e Aquisições True-Up Assist Serviço Microsoft EAP Assist Assuma o controle

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

Gestão de Projetos Héstia_UFRGS_2011. Istefani Carísio de Paula, Dr.

Gestão de Projetos Héstia_UFRGS_2011. Istefani Carísio de Paula, Dr. Gestão de Projetos Héstia_UFRGS_2011 Istefani Carísio de Paula, Dr. 1 Apresentação Istefani Carísio de Paula Graduação em Processos Farmacêuticos USP Doutorado em Engenharia de Produção (PPGEP/UFRGS) com

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

Carlos Magno da Silva Xavier

Carlos Magno da Silva Xavier Carlos Magno da Silva Xavier Metodologia de Gerenciamento de Projetos Qual a melhor para a sua Organização? magno@beware.com.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM? Agenda Introdução Padrões Metodologias

Leia mais

Sistemas de Informação Gerenciais

Sistemas de Informação Gerenciais Faculdade Pitágoras de Uberlândia Pós-graduação Sistemas de Informação Gerenciais Terceira aula Prof. Me. Walteno Martins Parreira Júnior www.waltenomartins.com.br waltenomartins@yahoo.com Maio -2013 Governança

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais