GESTÃO DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO FÁBIO FREZATTI

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2 GESTÃO DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO FÁBIO FREZATTI 2

3 ÍNDICE GERAL 1.INTRODUÇÃO 2.RELACIONAMENTO DO PROJETO COM O PLANO DE NEGÓCIOS QUESTÕES FINANCEIRAS LIGADAS AOS PROJETOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS CICLOS DE UM PROJETO AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS PESSOAS DENTRO DA ABORDAGEM DOS PROJETOS 44 8.CONTROLE E ENCERRAMENTO DOS PROJETOS

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5 CONCEITO DE PROJETO HISTÓRICO: PIRÂMIDES DO EGITO PROJETO MANHATTAN PROJETO NASA CANAL DA MANCHA FORÇAS QUE IMPULSIONAM PROJECT MANAGEMENT: CRESCIMENTO DO CONHECIMENTO HUMANO CRESCIMENTO DA DEMANDA EVOLUÇÃO DA COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS 5

6 CONCEITO DE PROJETO EMPREENDIMENTO COM COMEÇO E FIM DEFINIDOS, DIRIGIDO POR PESSOAS, PARA CUMPRIR METAS ESTABELECIDAS DENTRO DE PARÂMETROS DE CUSTO, TEMPO E QUALIDADE DINSMORE QUALIDADE TRADE-OFF DOS ELEMENTOS CUSTO TEMPO 6

7 CONCEITO DE PROJETO REGRAS GERAIS PARA INÍCIO DO PROJETO: 1.DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DO PROJETO O QUE DELE ESPERA QUEM VAI ENVOLVER RESULTADOS A OBTER 2.ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO ESTRUTURA HUMANA (LÍDER E EQUIPE) FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES GERENCIAMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL E DO PROJETO 3.CONTROLES DO PROJETO FOCO NO TRIPÉ: CUSTO, TEMPO E QUALIDADE 7

8 CONCEITO DE PROJETO PROJECT MANAGER: INTEGRAR TODOS OS ELEMENTOS DO PROJETO PARA ASSEGURAR QUE OS CONHECIMENTOS E RECURSOS ESTEJAM DISPONÍVEIS QUANDO E ONDE FOREM REQUERIDOS E ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SEJAM OBTIDOS DE MANEIRA ADEQUADA (TEMPO/CUSTO) MEREDITH TAREFA TAREFA TAREFA TAREFA ATIVIDADE ATIVIDADE PROJETO PROGRAMA ATIVIDADE ATIVIDADE PROJETO 8

9 CONCEITO DE PROJETO HISTÓRICO: 1.BAKER & POUND: PASSADO RECENTE (PÓS II GG) 2.MODELOS FORMAIS: GRANDE CRESCIMENTO NOS ANOS 50/60 3.PROJETOS DE R&D: DÉCADA DE 70 4.BAKER & SOUDER: DÉCADA DE 80 E ÊNFASE NO MODELO DE PER SI 5.PESQUISAS COMPARAM O ESTADO DA ARTE E O QUE AS EMPRESAS UTILIZAM (LIBERATORE & TITUS) 6.CRITÉRIOS MÚLTIPLOS E SIMULAÇÕES 9

10 CONCEITO DE PROJETO BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRUTURADA DE PROJETOS 1.RESPONSÁVEL PELO CLIENTE 2.IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E CORREÇÃO OPORTUNA 3.TOMAR DECISÕES SOBRE OBJETIVOS CONFLITANTES 4.ASSEGURAR OBJETIVOS 10

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12 VISÃO DE RETORNO DA ORGANIZAÇÃO POUPANÇA OPORTUNIDADES INVESTIMENTO RISCO ATIVOS FINANCEIROS IMÓVEIS AÇÕES INSUMOS PROCESSO CLIENTE PROCESSO GASTO RECEITA RETORNO 12

13 PLANO DE INVESTIMENTOS: HORIZONTE E RELACIONAMENTO FILOSOFIA EMPRESARIAL VISÃO MISSÃO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 13

14 RELACIONAMENTO DOS PROJETOS COM O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS NECESSIDADE QUESTÕES CONCEITUAIS MISSÃO BRAINSTORM OPORTUNIDADE DOR & REMÉDIO POLÍTICA ALTERNATIVAS CENÁRIOS E PREMISSAS DADOS PRELIMINARES AVALIAÇÃO DOS RISCOS E LIMITAÇÕES PRÉ- VIABILIDADE VIÁVEL PROJETO INVIÁVEL 14

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16 O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM DIFERENTES ABORDAGENS NA SEPARAÇÃO DO CICLO: LAUFER, PRENTIS, ROMAN, ADMS E BARNDT DEPENDENDO DA VISÃO DE PROJETO CONSIDERADA. ABORDAGEM ESCOLHIDA: CONCEITUAL *IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES *RESTRIÇÕES CONCEITUAIS PLANEJAMENTO *PROJETO ANALISADO EM TERMOS DE VIABILIDADE *PROJETO FORMAL PARA ATINGIR OBJETIVOS IMPLEMENTAÇÃO *UMA VEZ APROVADO, SEGUE A IMPLEMENTAÇÃO *RECURSOS SÃO ALOCADOS E O DESEMPENHO É EVIDENCIADO PÓS-IMPLEMENTAÇÃO *APÓS IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DO REAL X PROJETADO *O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO? 16

17 O PROJETO COMO UM TODO: INÍCIO, MEIO E FIM CONCEITUAL DE PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO PÓS IMPLANTAÇÃO MISSÃO MISSÃO MISSÃO MISSÃO APOIO TOP MANAGEMENT LIDERANÇA ATIVIDADES TÉCNICAS ENVOLVIMENTO C/ CLIENTE ACEITAÇÃO DO CLIENTE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ENVOLVIMENTO C/CLIENTE URGÊNCIA SCHEDULE ATIVIDADES TÉCNICAS ENVOLVIMENTO C/CLIENTE 17

18 FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO 1.MISSÃO DO PROJETO CLAREZA EM TERMOS DE NECESSIDADE, OBJETIVOS E DIREÇÃO GERAL 2.APOIO E COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO APOIO NO SENTIDO DE RECURSOS, POLÍTICO, PODER E AUTORIDADE 3.SCHEDULES DETALHAMENTO DAS AÇÕES NA SEQÜÊNCIAS DE PASSOS COM A REALIDADE/DESEMPENHO ADEQUADOS ESTRATÉGICOS 4.CONSULTA AO CLIENTE OUVIR O CLIENTE (NO S VÁRIOS NÍVEIS) 5.EQUIPE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E GERENCIAMENTO 6.ATIVIDADES TÉCNICAS DISPONIBILIDADE TECNOLÓGICA 7.ACEITAÇÃO DO CLIENTE VENDA DO PROJETO AO CLIENTE 8.GERENCIAMENTO E FEEDBACK CONTROLE E AJUSTES EM CADA ESTÁGIO TÁTICOS 9.COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO AOS NÍVEIS ADEQUADOS 10.SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PREPARAÇÃO E RESPOSTAS FRENTE AO INESPERADO 18

19 FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO COMUNICAÇÃO MISSÃO APOIO DA ADM. SEHEDULES CONSULTA AO CLIENTE EQUIPE ATIVIDADES TÉCNICAS ACEITAÇÀO DO CLIENTE GERENCIAMENTO E FEEDBACK SOLUÇÀO DE PROBLEMAS 19

20 FATORES CRÍTICOS AO SUCESSO QUALIDADE TÁTICA POTENCIAL ERROS TIPO II/III ALTA ACEITAÇÃO (NÃO NECESSÁRIOS) ALTO POTENCIAL DE SUCESSO ALTO POTENCIAL PARA FRACASSO POTENCIAL ERROS TIPO I/IV ALTA ACEITAÇÃO BAIXO USO ERROS POSSÍVEIS: QUALIDADE ESTRATÉGICA TIPO I : AÇÃO QUE DEVERIA OCORRER NÃO OCORRE TIPO II : AÇÃO QUE OCORRE QUANDO NÃO DEVERIA TIPO III: SOLUÇÃO DO PROBLEMA ERRADO OU TOMANDO A AÇÃO ERRADA TIPO IV: A AÇÃO CONHECIDA RESOLVE O PROBLEMA MAS NÃO FOI IMPLEMENTADA 20

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22 INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E FLUXO DE CAIXA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO PERÍODO BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/12/19X1 ATIVO PASSIVO & PL CIRCULANTE CIRCULANTE RECEITAS CPV MARGEM BRUTA DESPESAS RESULTADO OPERACIONAL OUTROS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQ.APÓS IR BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/12/19X2 ATIVO PASSIVO & PL CIRCULANTE CIRCULANTE LONGO PRAZO LONGO PRAZO FLUXO DE CAIXA DO PERÍODO LONGO PRAZO LONGO PRAZO OPERACIONAL DE BENS DE CAPITAL DO ACIONISTA FINANCEIRO 22

23 GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS DESPESA GASTO INVESTIMENTO *GASTO: SACRIFÍCIO DE VALORES PARA OBTENÇÃO DE PRODUTO OU SERVIÇO REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS CUSTO *INVESTIMENTO: GASTO ATRIBUIDO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS *CUSTO: GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS *DESPESA: BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA O OBTENÇÃO DE RECEITAS 23

24 GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS DESCRIÇÃO ELEMENTOS A TRATAR +RECEITAS ADICIONAIS GERADOS PELAS INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS MINIMIZAÇÃO DE GASTOS RETORNO ECONÔMICO XXXXXXXXX RETORNO QUALITATIVO XXXXXXXXX +ECONOMIAS DE GASTOS XXXXXXXXX XXXXXXXXX -GASTOS COM SOFTWARES XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX -GASTOS COM ADAPTAÇÕES E XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX INSTALAÇÃO -GASTOS COM TREINAMENTO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX -GASTOS COM MANUTENÇÃO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX +/- IMPACTO TRIBUTÁRIO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX METODOLOGIA TOTAL GASTOS (FLUXO DE CAIXA) XXXXXXXXX VALOR ATUAL LÍQUIDO XXXXXXXXX XXXXXXXXX PAYBACK AJUSTADO XXXXXXXXX XXXXXXXXX ANÁLISE DE ELEMENTOS QUALITATIVOS REQUERIMENTOS OBRIGATÓRIOS XXXXXXXXX REQUERIMENTOS DESEJÁVEIS XXXXXXXXX 24

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26 PRINCIPAIS METODOLOGIAS *NÃO SOFISTICADAS: IGNORAM O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO *TÉCNICAS: TAXA DE RETORNO CONTÁBIL E PAYBACK SIMPLES E *SOFISTICADAS : LEVAM EM CONTA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO *TÉCNICAS: VAL, TIR, TIR AJUSTADA E PAYBACK AJUSTADO 26

27 PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS CONCEITO: TAXA DE RETORNO CONTÁBIL RESULTADO GERADO SOBRE O INVESTIMENTO FEITO. VÁRIAS ÓTICAS: DO ACIONISTA (PL) OU DO DO GESTOR (PERMANENTE E/OU CAPITAL DE GIRO) QUANTO MAIOR O RETORNO, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO DE $ 1000 LUCRO LÍQUIDO APÓS IR/ANO $ 100 TAXA DE RETORNO/ANO = 10% DEFICIÊNCIAS: 1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO 2.CRITÉRIOS DE APROPRIAÇÃO AFETAM O RESULTADO 3.COMPLEXIDADE EM OBTER REFERENCIAL MÍNIMO 4.VÁRIAS TAXAS: USAR MÉDIA? 27

28 PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS CONCEITO: INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO OS GASTOS INICIAIS. CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA. É UMA MEDIDA DE RISCO QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000 FLUXO DE CAIXA MENSAL: MÊS 1 $ 200 MÊS 2 $ 500 MÊS 3 $ 500 MÊS 4 $ 400 DEFICIÊNCIAS: PERÍODO DE PAYBACK SIMPLES PERÍODO DE PAYBACK: 2 MESES E 18 DIAS 1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO 2.IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB 28

29 PRINCIPAIS METODOLOGIAS NÃO SOFISTICADAS $ 200 $ 500 $ 500 $ $ 1000 SALDO A RECUPERAR PAYBACK ($ 1000) ($ 800) ($ 300) $ /18 29

30 EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO *....DINHEIRO TEM VALOR NO TEMPO *TAXA DE JUROS: REMUNERAÇÃO DO DINHEIRO *RISCO ENVOLVIDO DEVE AJUSTAR A TAXA POSSIBILITANDO O CALCULO DE VALOR PRESENTE E VALOR FUTURO DE UM DADO FLUXO DE CAIXA *P= PRINCIPAL N= TEMPO (ANOS, MESES, SEMESTRES, ETC) I= TAXA DE JUROS (EQUIVALENTE PARA O PERIODO) M= MONTANTE (PRINCIPAL + JUROS) 30

31 TIPOS DE TAXAS DE JUROS CAPITALIZAÇÃO SIMPLES: APLICÁVEL QUANDO OS JUROS SÃO APLICÁVEIS SOBRE O PRINCIPAL (ELE É PAGO) J = I/360* N * P CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA: JUROS INCIDEM SOBRE O PRINCIPAL E JUROS CAPITALIZADOS DE PERÍODOS ANTERIORES N (1/360) J =[ (1+I)^ ^ -1]* P TAXA EQUIVALENTE: AJUSTE PELO PRAZO 31

32 CUSTO DE OPORTUNIDADE REFERENCIAL IMPORTANTE PARA A EMPRESA CUSTO DE UMA ALTERNATIVA DE AÇÃO MEDIDO PELOS BENEFÍCIOS SACRIFICADOS COM A NÃO-EXECUÇÃO DE OUTRAS ALTERNATIVAS LIGADO AO CUSTO DE FINANCIAMENTO DE LONGO PRAZO NO SENTIDO PRÁTICO O CUSTO DE OPORTUNIDADE VAI SER O CUSTO PONDERADO DE CAPITAL DA EMPRESA 32

33 PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS CONCEITO: PERÍODO DE PAYBACK AJUSTADO INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFÍCIOS GERADOS COBRIRÃO OS GASTOS INICIAIS CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA AJUSTADO QUANTO MENOR O PERÍODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000 TAXA DE DESCONTO: 10% FLUXO DE CAIXA MENSAL: MÊS 1 $ 200: 182 A VP MÊS 2 $ 500: 413 A VP MÊS 3 $ 500: 376 A VP MÊS 4 $ 400: 273 A VP DEFICIÊNCIA: PERÍODO DE PAYBACK: 3 MESES E 3 DIAS IGNORA ENTRADAS APÓS PERIODO DE PB UTILIDADE: MEDIDA DE RISCO 33

34 PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS $ 200 $ 500 $ 500 $ $

35 PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS CONCEITO: TAXA INTERNA DE RETORNO É A TAXA QUE DESCONTA TODAS AS ENTRADAS DE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA, MELHOR DEFICIÊNCIAS: EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200 MÊS 2 $ 500 MÊS 3 $ 500 MÊS 4 $ 400 TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0% TIR= 19,8% 1.REAPLICAÇÕES OCORRAM À MESMA TAXA DA TIR 2.DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIR MAIS DE UMA TIR 3.SITUAÇÕES DE ORDENAMENTO USAR VAL PARA CONFIRMAR 35

36 PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS TAXA INTERNA DE RETORNO MODIFICADA CONCEITO: SEGMENTA OS CÁLCULOS: TAXA DE REAPLICAÇÃODE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM EXATAMENTE IGUAIS ÀS SAÍDAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MÍNIMO. QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAÇÃO À TAXA, MELHOR EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200 MÊS 2 $ 500 MÊS 3 $ 500 MÊS 4 $ 400 VP= 1000/(1.15) ^ 0 = 1000 VF= 200*1.10^ *1.10^ *1.10^ *1.10^0 =1821 TIR M = 16,1% TAXA DE RETORNO MÍNIMO: 18,0% DEFICIÊNCIA: DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIRMAIS DE UMA TIR 36

37 PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS CONCEITO: VALOR ATUAL LÍQUIDO...VALOR PRESENTE DOS FLUXOS DE CAIXA ASSOCIADOS AO INVESTIMENTO. QUANDO A ABORDAGEM FOR CLASSIFICATÓRIA, QUANTO MAIOR O VALOR, MELHOR TECNICAMENTE É O MÉTODO MAIS CORRETO QUANDO A ABORDAGEM FOR ELIMINATÓRIA, DESDE QUE SEJA POSITIVA, É ACEITO EX.: INVESTIMENTO INICIAL $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MÊS 1 $ 200 MÊS 2 $ 500 MÊS 3 $ 500 MÊS 4 $ 400 DEFICIÊNCIAS TAXA DE DESCONTO DE 17% VAL = $ 62 1.AS REAPLICAÇÕES SÃO FEITAS PELA TAXA DE DESCONTO 2.MAIS DIFÍCIL DE SER ANALISADO 3.TAXA A SER USADA NO DESCONTO 37

38 LIMITAÇÕES E PROBLEMAS MAIS COMUNS NA UTILIZAÇÃO HORIZONTE DE TEMPO PERPETUIDADE CUSTO DE OPORTUNIDADE A SER CONSIDERADO PARÂMETROS DE ACEITAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DE RISCO RESPONSABILIDADE CORPORATIVA PECULIARIDADES E APRENDIZADO 38

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40 CONCEITO: DIFERENTES NATUREZAS DOS MODELOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS PROCESSO DE AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE PROJETOS OU GRUPO DE PROJETOS E ESCOLHA DAQUELES QUE PERMITAM QUE OS OBJETIVOS POSSAM SER ATINGIDOS MEREDITH MODELOS NUMÉRICOS NÃO NUMÉRICOS 40

41 ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS 1.VACA SAGRADA: FORÇA E CARISMA DO PODEROSO... 2.NECESSIDADE OPERACIONAL: SITUAÇÃO LEGÍTIMA MAS DECISÃO SUPERFICIAL (PERDE NOÇÃO DO CUSTO/BENEFÍCIO) NÃO NUMÉRICA 3.DIFERENCIAL COMPETITIVO: ANÁLOGO AO ANTERIOR 4.AMPLIAÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS: O TOMADOR DE DECISÃO SENTE QUE NÃO PRECISA DE APOIO NUMÉRICO 5.MODELO DE BENEFÍCIO COMPARATIVO: BOM, RAZOÁVEL E POBRE 1.PAYBACK (SIMPLES E AJUSTADO) NUMÉRICA 2.TAXA MÉDIA DE RETORNO 3.FLUXO DE CAIXA: VALOR PRESENTE LÍQUIDO ETAXA INTERNA 4.LUCRO RESIDUAL 41

42 ABORDAGENS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS FATORES NECESSÁRIOS PARA O MODELO NA SELEÇÃO: 1.REALISMO DO PROJETO 2.ABRANGÊNCIA 3.FLEXIBILIDADE 4.FACILIDADE DE USO 5.CUSTO 6.FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO NOS RECURSOS DE TI SOUDERS (APUD MEREDITH) 42

43 MODELO BASEADO EM SCORE SEM PONDERAÇÕES.TIPO 0-1: 1.PONTUAÇÃO DE FATORES PELOS GESTORES 1.FATORES RELEVANTES PARA OS GESTORES (SIM/NÃO) 2.CRITÉRIOS PRINCIPAIS PARA ESCOLHA DEVERIAM SER: CLARO ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS DA ENTIDADE ADEQUADO CONHECIMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS PONTO FORTE: DIFERENTES CRITÉRIOS PARA O PROCESSO DECISÓRIO PONTOS FRACOS: TODOS OS CRITÉRIOS TEM IGUAL IMPORTÂNCIA SEM PONDERAÇÕES.TIPO SCORE: SEMELHANTE AO ANTERIOR MAS ATRIBUI, NO LUGAR DE SIM/NÃO, NOTAS MODELO COM PONDERAÇÕES. TIPO SCORE: OS PESOS RELATIVOS DOS FATORES REFLETEM A IMPORTÂNCIA RELATIVA 43

44 ABORDAGENS DA SELEÇÃO DE PROJETOS EXEMPLO DE MODELO DE ESCOLHA DE PROJETOS: (COM OU SEM PONDERAÇÕES) QUALIFICA DESCRIÇÃO SIM NÃO DEMANDA ADICIONAL DE ENERGIA MERCADO POTENCIAL EXISTENTE NÃO DEMANDA INVESTIMENTO EM CAPACIDADE INSTALADA NÃO DEMANDA CONHECIMENTO TÉCNICO ADICIONAL NÃO DEGENERA A QUALIDADE DO PRODUTO FINAL HABILIDADE DE GERENCIAMENTO DISPONÍVEL NÃO EXIGE REORGANIZAÇÃO IMPACTA A SEGURANÇA DA FORÇA DE TRABALHO IMPACTO SOBRE QUESTÕES AMBIENTAIS IMPACTOS ECONÔMICO/FINANCEIROS: TAXA DE RETORNO SUPERIOR A 15% RESULTADOS ANUAIS SUPERIORES A $000 BREAK-EVEN ALCANÇADO EM MENOS DE 3 ANOS CONSISTÊNCIA COM O DIRECIONAMENTO DE NEGÓCIOS IMPACTO NA IMAGEM DA EMPRESA: NO QUE SE REFERE AOS CLIENTES NO QUE SE REFERE AO SETOR 44

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46 GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO GERENTE DE PROJETOS O QUE DEVE SER FEITO QUANDO DEVE SER FEITO COMO OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS 46

47 GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO GERENTE FUNCIONAL 1.ESPECIALISTA 2.ABORDAGEM ANALÍTICA 3.AUTORIDADE TÉCNICA (DIRETA) 4.PODE NÃO SER RESPONSÁVEL PELOS RESULTADOS 5.CONTINUIDADE DA ATIVIDADE GERENTE DE PROJETO 1.GENERALISTA 2. ABORDAGEM SISTÊMICA 3.FACILITADOR 4.NORMALMENTE É COBRADO PELOS RESULTADOS 5.PROJETO COM COMEÇO, MEIO E FIM. CONFLITOS 47

48 HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS CAPAZ DE OBTER RECURSOS ADEQADOS OBTER E MOTIVAR PESSOAS COM O SEGUINTE PERFIL: ALTA QUALIDADE TÉCNICA SENSIBILIDADE POLÍTICA FORTE ORIENTAÇÃO PARA O FOCO DO PROBLEMA (X DISCIPLINA) ORIENTADOS PARA OBJETIVOS AUTO ESTIMA FORTE E ESTRUTURADA CAPACIDADE DE LIDAR COM OBSTÁCULOS LIDAR COM OS TRADE-OFFS NECESSÁRIOS AO PROJETO CAPACIDADE EM LIDAR COM RISCO E FRACASSO CAPACIDADE EM SE COMUNICAR COM VÁRIOS NÍVEIS E TIPOS DE PESSOAS NEGOCIADOR CREDIBILIDADE SENSIBILIDADE LIDERANÇA NIVEL DE ENERGIA E SUPORTE AO STRESS 48

49 PARTICIPANTES DO PROJETO PATRONO TUTOR ALIADO GRUPO DE TRABALHO NÃO ALIADO CLIENTE FORNECEDOR 49

50 OS VÁRIOS PAPÉIS O CLIENTE: *É QUEM VAI SE BENEFICIAR PELA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO (FINAL). O PATRONO: *TEM O PODER DE DECIDIR PELA ACEITAÇÃO OU NÃO DO PROJETO. *DEVE PROVER RECURSOS, APOIO POLÍTICO PARA APROVAR E COBRAR RESULTADOS. *PODE SER ESPONTÂNEO OU NOMEADO 50

51 OS VÁRIOS PAPÉIS O TUTOR: *QUEM COORDENA O PROJETO. *OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC *NORMALMENTE DESIGNADO O ALIADO: *PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E IMPLEMENTAÇÃO O NÃO ALIADO: *NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO. *IMPORTANTE: OS MOTIVOS *PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA. *CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO 51

52 OS VÁRIOS PAPÉIS O TUTOR: *QUEM COORDENA O PROJETO. *OUTROS TÍTULOS: LÍDER, CAMPEÃO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC *NORMALMENTE DESIGNADO O ALIADO: *PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFÍCIOS PELA EXISTÊNCIA E IMPLEMENTAÇÃO O NÃO ALIADO: *NÃO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFÍCIO. *IMPORTANTE: OS MOTIVOS *PODE OFERECER: RESISTÊNCIA ATIVA OU PASSIVA. *CRÍTICO QUANDO É PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFÍCIO 52

53 OS VÁRIOS PAPÉIS *DEFINIÇÕES IMPORTANTES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO: 1.QUEM FORNECE OS INPUTS? 2.QUEM VALIDA, AVALIA, APROVA AS ETAPAS E O PROJETO INTEIRO? 3.QUEM TEM O PODER DE ALTERAR O PROJETO? 4.A QUEM É REPORTADO O PROGRESSO DAS ETAPAS DO PROJETO? 5.QUEM É RESPONSÁVEL, QUEM É CONSULTOR, QUEM EXECUTA? 6.QUAIS OS LIMITES DE AUTORIDADE (DO LIDER, DA EQUIPE, ETC)? LÍDER CLIENTE FORN. EXTERNO EQUIPE FORN. INTERNO 53

54 FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA 1.PROJETO COMO PARTE DA ESTRUTURA FUNCIONAL VANTAGENS: DESVANTAGENS: FLEXIBILIDADE NA SUA UTILIZAÇÃO EXPERTS PODEM SER UTILIZADOS EM DIFERENTES PROJETOS ESPECIALISTAS DA DIVISÃO PODEM DIVIDIR CONHECIMENTO A DIVISÃO FUNCIONAL SERVE DE BASE DE CONTINUIDADE O BENEFÍCIO DO PROJETO FICA EM CASA O FOCO DA ÁREA PODE NÃO SER O CLIENTE A ORIENTAÇÃO DA ÁREA TEM SUA PRÓPRIA DINÂMICA PODE ACONTECER DE NÃO EXISTIR UM RESPONSÁVEL GERAL MAIS FÁCIL DE PROVOCAR A FALTA DE COORDENAÇÀO TENDÊNCIA DE SUBOTIMIZAR O PROJETO POUCA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS RELACIONADAS COM O PROJETO CASOS DE PROJETOS COMPLEXOS 54

55 FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA 2.ORGANIZAÇÃO PURA DE PROJETO SEPARADO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA VANTAGENS: O GESTOR DO PROJETO TEM TOTAL AUTORIDADE SOBRE ELE TODA EQUIPE DO PROJETO TÊM RESPONSABILIDADE LINHAS DE COMUNICAÇÃO SÃO APROXIMADAS PROJETOS SIMILARES E SUCESSIVOS OTIMIZADOS PARTICIPANTES REAGEM MAIS RAPIDAMENTE ÀS NECESSIDADES UNIDADE DE COMANDO DESVANTAGENS: POSSÍVEL DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS MANUTENÇÃO DE EQUIPE MESMO QUANDO NÃO NECESSÁRIA TECNOLOGIA NEM SEMPRE DISPONÍVEL EQUIPE PODE SE DISTANCIAR (ISOLAR) DA REALIDADE DA EMPRESA O QUE ACONTECE APÓS O ENCERRAMENTO DO PROJETO? 55

56 FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA 3.ESTRUTURA MATRICIAL COMBINAÇÃO DOS DOIS TIPOS: ORGANIZAÇÃO PURA DENTRO DA ESTRUTURA PODE ASSUMIR VÁRIAS FORMATAÇÕES O GESTOR DO PROJETO CONTROLA: QUANDO E O QUE SERÁ FEITO O GESTOR FUNCIONAL CONTROLA QUEM E QUE TECNOLOGIA SERÁ USADA VANTAGENS: DESVANTAGENS: A ÊNFASE NO PROJETO PODE SER OBTIDA ACESSO À TECNOLOGIA TENDE A SER MAIS AMPLA MENOS ANSIOSOS EM TERMOS DO QUE FAZER APÓS ENCERRAMENTO RESPOSTA AO CLIENTE TENDE A SER RÁPIDA CONSISTÊNCIA COM POLÍTICAS CORPORATIVAS MELHOR CUSTO/BENEFÍCIOS DOS RECURSOS FLEXIBILIDADE NA SUA ESTRUTURAÇÃO E GESTÃO PODER DE DECISÃO PODE SER DIFÍCIL DE SER EXERCIDO DILUIÇÃO DO FOCO DE ATENÇÃO DOS PROJETOS PARA MATRIZES FORTES, A EXINÇÃO DO PROJETO PODE SER DIFÍCIL DUPLA UNIDADE DE COMANDO 56

57 FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA DEPENDENDO DO TIPO DE PROJETO PORTE DA EMPRESA DISPERSÃO GEOGRÁFICA DO HORIZONTE DE VIDA DO PROJETO ETC A ESTRUTURA PODE SER DEFINIDA COEXISTÊNCIA ENTRE MODELOS PODE SER OBSERVADA 57

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59 PROCESSO DE CONTROLAR PROJETOS DE INVESTIMENTO SIGNIFICA: COLETAR, REGISTRAR E REPORTAR INFORMAÇÕES DE QUALQUER E TODOS OS ASPECTOS DO DESEMPENHO DO PROJETO QUE O GESTORES POSSAM QUERER CONHECER, NO MOMENTO ADEQUADO DEVE LEVAR EM CONTA: FREQÜÊNCIA DA APURAÇÃO INFORMAÇÃO A SER CONTROLADA E REPORTADA INFORMAÇÕES NÃO-NUMÉRICAS INDICADORES DE DESEMPENHO 59

60 SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE CONTROLE PROPORCIONAM: FACILIDADE, RAPIDEZ E INTEGRIDADE NO CONTROLE, DESDE QUE... O PLANEJAMENTO DO CONTROLE SEJA ADEQUADO DEVEM SER CONSIDERADOS: FACILIDADE DE UTILIZAÇÃO VISUALIZAÇÃODOS SCHEDULES CALENDÁRIOS MÚLTIPLOS POSSIBILIDADE DE CONTROLE DE GASTOS EMISSÃO DE RELATÓRIOS APOIO À DECISÃO, ETC 60

61 POSSÍVEIS PROBLEMAS NO ANDAMENTO DOS PROJETOS DESEMPENHO: CUSTO: TEMPO: PROBLEMAS TÉCNICOS INESPERADOS RECURSOS INSUFICIENTES QUANDO NECESSÁRIOS PROBLEMAS RELACIONADAS COM QUALIDADE E CONFIABILIDADE CLIENTE REQUERENDO ALTERAÇÕES NAS ESPECIFICAÇÕES COMPLICAÇÕES INTERFUNCIONAIS QUESTÕES TECNOLÓGICAS AFETANDO O PROJETO QUESTÕES TÉCNICAS DEMANDANDO RECURSOS ADICIONAIS O ESCOPO DO PROJETO SE AMPLIA PROJEÇÕES INICIAIS SE APRESENTAM MUITO REDUZIDAS O CONTROLE CORRETIVO NÃO FOI EXERCIDO ADEQUADAMENTE PROBLEMAS TÉCNICOS DEMANDANDO TEMPO PARA SOLUÇÃO PROJEÇÃO DO CRONOGRAMA MUITO OTIMISTA SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES INADEQUADA TAREFAS INACABADAS RETARDANDO O PROJETO CLIENTE ALTERANDO DEFINIÇÕES E EXIGINDO RETRABALHO 61

62 DIFERENTES TIPOS DE ATIVOS A CONTROLAR CONTROLE DE ATIVOS FÍSICOS: CONTROLE DA POSSIBILIDADE DE USO CONTROLE DA EXISTÊNCIA NO LOCAL ADEQUADO MANUTENÇÃO DOS ATIVOS CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS: MUITO MAIS COMPLEXO DO QUE ATIVOS FÍSICOS MOTIVAÇÃO DE DESEMPENHOS MEDIDOS PELOS RESULTADOS (?) CONTROLE DE RECURSOS FINANCEIROS: REAL X PROJETADO DECORRE PRINCIPALMENTE DOS DOIS ANTERIORES 62

63 O QUE SIGNIFICA AUDITORIA DE PROJETOS? NÃO É UMA ATIVIDADE PÓS OCORRÊNCIA EM QUE CASOS SERIA NECESSÁRIA? UM DOS MAIORES VEÍCULOS DE AVALIAÇÃO DE GRANDES PROJETOS É A AUDITORIA DE PROJETOS. NORMALMENTE NÃO SE CONFUNDE COM AUDITORIA FINANCEIRA SEUS OBJETIVOS SERIAM: IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS O MAIS BREVE POSSÍVEL DEIXAR CLARAS AS RELAÇÕES ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO MELHORAR DESEMPENHO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA PROJETOS FUTUROS AVALIAR DESEMPENHO DA LIDERANÇA DO PROJETO REDUÇÃO DE CUSTOS APRESSAR RESULTADOS IDENTIFICAR ERROS, CORRIGÍ-LOS E EVITÁ-LOS NO FUTURO PROVER INFORMAÇÕES PARA O CLIENTE RECONFIRMAR INTERESSE DA ORGANIZAÇÃO SOBRE O PROJETO 63

64 O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO? TUDO O QUE COMEÇA, UM DIA, TERMINA... O TÉRMINO PODE OCORRER: POR EXTINÇÃO, ADIÇÃO, INTEGRAÇÃO E RESTRIÇÃO ORÇAMENTÁRIA POR EXTINÇÃO: O PROJETO TEVE SUCESSO ATINGIU SEUS OBJETIVOS EX.: O PRODUTO FOI LANÇADO, O PRÉDIO FOI CONSTRUIDO, ETC O PROJETO PODE SER EXTINTO POR DIFICULDADES INSUPERÁVEIS EX.: PROGRAMA CHALLENGER, NOVO CARRO, ETC O PROJETO PODE SER EXTINTO POR EVENTOS EXTERNOS EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES EM GERAL, O OCASIONA A EXTINÇÃO: A SUBSTÂNCIA DO PROJETO É EXTINTA 64

65 O QUE SIGNIFICA TÉRMINO DO PROJETO? POR ADIÇÃO: O PROJETO SE TRANSFORMA EM UMA ÁREA DA EMPRESA A INCORPORAÇÃO DAS PESSOAS E DOS ATIVOS OCORRE O LÍDER DO PROJETO PODE OU NÃO SER MANTIDO POR INTEGRAÇÃO: OS ATIVOS DO PROJETO SÃO DISTRIBUIDOS PELA ESTRUTURA POR RESTRIÇÃO ORÇAMENTÁRIA: FALTA DE RECURSOS MATAM O PROJETO, SEM QUE SEJA RECONHECIDO NA PRÁTICA 65

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