UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO: FATORES DE QUALIDADE DO PLANEJAMENTO

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO: FATORES DE QUALIDADE DO PLANEJAMENTO Autor: MARCOS PAULO SANTOS DE BRITO CORREA Professor (Orientador): LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES Rio de Janeiro 2010

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO: FATORES DE QUALIDADE DO PLANEJAMENTO OBJETIVOS: Monografia apresentada ao Instituto A vez do Mestre Universidade Cândido Mendes como parte dos requisitos para a obtenção de Grau de Especialista em Gestão de Projetos. Autor: MARCOS PAULO SANTOS DE BRITO CORREA

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, por me guiar sempre no caminho certo. Agradeço também a minha família e meus amigos pelo apoio constante e dedicação.

4 DEDICATÓRIA Dedico essa Monografia à Heloisa Sampaio, Daniel Brites, Graça Gomes, Edson Andrade e minha família.

5 RESUMO Monitoramento e Avaliação: Fatores de qualidade do planejamento As ferramentas de monitoramento e avaliação são constituídas pelos processos realizados para observar a execução do projeto ou de uma empresa, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para monitorar e avaliar. O principal benefício é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. Sem isso, não podemos garantir o seu sucesso. Monitorar e avaliar também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, a tomada de decisões eficazes e analisar as melhores práticas, antecipando possíveis problemas. Avaliação é um processo de julgamento de valores no que um projeto ou programa tem conseguido em relação às atividades planejadas ou aos objetivos gerais. A avaliação também permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefícios e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto. A avaliação é essencial para a elaboração de aulas através da experiência da implementação do projeto. Finalmente, a avaliação deve prover uma figura clara e abrangente de quais são os objetivos das atividades e do projeto que está sendo realizado. O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de como um projeto progride. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases de planejamento do trabalho. A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao planejamento estratégico. O Grupo de processos de monitoramento e avaliação inclui, por exemplo: O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto; o controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Em muitas organizações, monitoramento e avaliação é alguma coisa vista mais como uma requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento. O monitoramento e avaliação são ferramentas que ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus planos não estão funcionando ou quando as circunstâncias sofreram mudanças. Eles fornecem ao gerenciamento a informação necessária para tomadas de decisões a respeito do projeto e da organização das mudanças que se mostrem necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. Através disso, as constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de problemas, a visão e os valores da organização ou do projeto. Geralmente, podemos utilizar relatórios, minutas, registros de presença e declarações financeiras que são parte do trabalho como fontes de monitoramento e informação de avaliação. O sucesso do processo depende da capacidade daqueles com responsabilidades gerenciais de tomar decisões e colocá-las em prática, depois de monitorar e avaliar qualquer planejamento estratégico seja este de uma empresa, ou de um projeto ou de uma organização.

6 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho baseia-se na leitura de livros específicos sobre planejamento estratégico. Analisamos principalmente as leituras no que se refere aos capítulos de monitoramento e avaliação, ou controle. Destacamos trechos da obra de Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças, autor de livros sobre o assunto.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPITULO I 12 O QUE É MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? 1.1) Questões centrais para a avaliação ) metodologia para avaliar e monitorar. 18 CAPITULO II 19 POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? 2.1) indicadores ) desenvolvendo indicadores ) Tipos diferentes de informação Quantitativa e Qualitativa 28 CAPITULO III 31 COMO OBTERMOS INFORMAÇÕES PARA MONITORAR E AVALIAR? 3.1) Quem deve estar envolvido? ) Diretrizes e Controle de danos ) Métodos para avaliar e monitorar ) Ferramenta / Entrevistas / Descrição ) Analisando Informações ) Tomando atitudes ) Relatório 39

8 ) Esboço para um relatório de avaliação 39 CAPÍTULO IV 41 APRENDENDO 4.1) Tomada de decisões eficazes ) Lidando com contrariedades ) Melhores práticas: exemplos de indicadores 45 CONCLUSÃO 48 BIBLIOGRAFIA 50 ANEXO: EDITAL DE SELEÇÃO PROJETOS SOCIAIS PETROBRAS 51

9 9 INTRODUÇÃO Administrar bem um negócio é administrar seu futuro; e administrar seu futuro é administrar informações. O que significa monitorar? Podemos dizer de uma forma bem simplória, que significa responder como sua empresa ou seu projeto está indo, respeitando a realidade interna e externa da empresa. Toda empresa ou projetos possuem, implícita ou explicitamente, missão, propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, projetos e para alcançar os resultados desejados, é necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam transformados em ações e resultados. Podemos resumir que a função do monitoramento e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente no que se referem aos objetivos, desafios, metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Segundo Oliveira (2008, p.256) Controle (ou monitoramento) é a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

10 10 O resultado final do processo de controle é a informação. Portanto, o executivo deve procurar estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos. Desenvolver conceitos e práticas da avaliação e monitoramento aplicando os novos paradigmas dessa área de conhecimento são os temas que serão abordados nesse trabalho. No primeiro capítulo, vamos definir monitoramento e avaliação. Entender seus significados e diferenças, para garantir eficiência, a eficácia e o impacto desses tópicos nos trabalhos, em um projeto ou em uma organização. É importante ressaltar que o processo de monitoramento e avaliação não deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa a ver como está e o que precisa mudar para o seu futuro. No segundo capítulo apresentaremos os elementos básicos para se inserir e utilizar um sistema de avaliação e monitoramento em um projeto ou uma organização. Esclareceremos como planejar a sua execução, como desenhar um sistema de monitoramento e como criar um processo de avaliação que associe tudo de uma maneira útil. No terceiro capítulo analisaremos como coletar informações, evitando que um gestor se afogue numa análise de dados relativamente descabida ou excessiva em informações desnecessárias. Se você não se importa com a maneira como conduz seu trabalho ou qual o impacto têm suas atitudes, por que se importar com qualquer outra coisa? Avaliação e monitoramento possibilitam analisar a qualidade e o impacto de seu trabalho em relação ao seu plano de ação e seu plano estratégico. Para que a avaliação e o monitoramento sejam realmente válidos, você precisa ter planejado corretamente, e

11 11 depois, tomar decisões eficazes e às vezes lidar com contrariedades. Esse serão os assuntos abordados no quarto capítulo: aprendendo. Ao final, em anexo e na íntegra, apresentamos o edital para seleção de projetos sociais para patrocínio da empresa Brasileira Petrobras do ano de 2010, onde podemos ver todos os itens solicitados de um planejamento para projetos sociais, inclusive o que se espera dos resultados e o que se pede para avaliar e monitorar, onde comprovamos a importância desse processo para a garantia dos resultados apresentados no projeto. Enfim, monitorar e avaliar serve para se: Você estiver estruturando sistemas para a coleta de dados durante as fases de planejamento de um projeto ou uma organização; Você quiser analisar os dados coletados através de um processo de monitoramento; Você estiver interessado em descobrir como está a eficiência e a eficácia de seu trabalho; Você atingir um estágio de seu projeto ou um período na vida da sua organização, no qual imagine ser útil avaliar o tamanho do impacto do trabalho que está obtendo; Doadores solicitar uma avaliação externa de sua organização e/ou trabalho. Entre outras situações. Sem uma noção de como se está caminhando em relação a indicadores e metas, os recursos; sejam eles humanos, financeiros, materiais ou de tempo; terminam sendo desperdiçados e não modificam a situação inicialmente identificada. O monitoramento e a avaliação habilitam para que se faça essa análise corretamente e são ferramentas imprescindíveis para o sucesso do projeto.

12 12 CAPÍTULO I O QUE É MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? Por mais que a expressão monitoramento e avaliação tende a ser escrita como se as duas coisas parecessem uma única coisa, monitoramento e avaliação são de fato, duas formas distintas de atividades organizacionais, relacionadas, porém jamais idênticas. O Monitoramento é uma coleta sistemática e uma análise da informação de como um projeto progride. É criado para melhorar a eficiência e a eficácia de um projeto ou organização. É baseado em metas e atividades dirigidas durante as fases de planejamento do trabalho. Auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e possibilita ao gerenciamento identificar quando as coisas não estão andando corretamente. Se utilizado corretamente, torna-se uma ferramenta inestimável para um bom gerenciamento e fornece uma base de avaliação muito útil. Habilita saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão suficientes para o que está sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e apropriada; e se você está realizando aquilo que planejou fazer. A Avaliação é a comparação do real impacto do projeto em relação ao planejamento estratégico. Averigua o que foi formulado para ser realizado com o que foi feito e como isso foi alcançado. O que a avaliação e o monitoramento têm em comum é que ambos são estruturados durante o aprendizado do que se está fazendo e como se está fazendo, focalizando, eficiência eficácia e impacto A Eficiência diz que o insumo empreendido em seu trabalho é apropriado em termos de resultados. Isso pode ser insumo em termos de dinheiro, tempo, equipe, equipamento e assim por diante. Quando você trilha um projeto e está preocupado

13 13 com sua replicabilidade, ou com a maneira como ele se desenvolverá numa projeção de escala então, é muito importante que se tenha o elemento de eficiência corretamente. Eficácia é a medida de extensão do qual um programa de desenvolvimento ou projeto alcança com os objetivos específicos que traçou para si. Se, por exemplo, foi traçado melhorar as qualificações de todos os professores de segundo grau de uma determinada área, nós conseguimos? Impacto diz se o que você realizou fez ou não alguma diferença em relação ao problema da situação que você tentou solucionar. Em outras palavras, sua estratégia foi útil? Houve uma melhora, ao final de contas, na taxa de aprovação dos alunos no final do ano quando se assegurou uma maior qualificação dos professores? Antes de se decidir por crescer ou duplicar o projeto você precisa estar certo de que o que está sendo realizado está fazendo sentido nos termos do impacto que se quer atingir. A partir disso, deveria estar claro que o monitoramento e avaliação são mais bem realizados quando for estruturado previamente um planejamento que vislumbre seus alcances e progressos. Quando você estrutura um sistema de monitoramento, você está estabelecendo um ponto de visão formativo e criando um sistema que lhe providenciará informação útil de uma base corrente para melhorar o que fazer e como fazer. Avaliação é um processo de julgamento de valores no que um projeto ou programa tem conseguido em relação as atividades planejadas ou objetivos gerais. Envolve julgamento de valores e é diferente de monitoramento. A avaliação é importante para identificar (e implementar) limitações ou bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliação também

14 14 permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefícios e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto. Se o projeto implementado for, por exemplo, a proteção de uma nascente, a avaliação foca nos benefícios das pessoas que utilizam água e o no custo das pessoas nas quais a terra é improdutiva e quando as colheitas são destruídas no processo de coleta de água. A avaliação é essencial para a elaboração de aulas através da experiência da implementação do projeto. E usar tais lições no planejamento de outros projetos nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliação deve prover uma figura clara e abrangente de quais são os objetivos das atividades e do projeto que está sendo realizado. A avaliação pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da implementação. Antes da implementação do projeto, avaliação é necessária para: Calcular as possíveis conseqüências do projeto planejado para as pessoas da comunidade após de um certo período Tomar uma decisão final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado Ajudar na tomada de decisões sobre a implantação do projeto Durante a implementação do projeto a avaliação deve ser um processo contínuo e deve tomar parte em todas atividades de implantação do projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto revejam progressivamente as estratégias de acordo com as circunstâncias para alcançar a atividade desejada e os objetivos do projeto. Após a implementação do projeto é para se revisar o planejamento do projeto e o processo de implementação, e resultados após a implementação. Também ajuda a:

15 15 Identificar limitações ou bloqueios durante a fase de implementação Calcular os benefícios atuais e o número de pessoas beneficiadas Oferecer idéias sobre a força do projeto, no caso de reaplicações Oferecer uma visão clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados Criar um processo de avaliação pode significar estar apto a desenvolver os Termos de Referência para tal processo (se você é a organização ou o projeto) ou ser capaz de desenhar uma proposta sensata que supra as necessidades do projeto ou da organização (se você é um consultor). Os principais setores dos Termos de Referência para um processo de avaliação geralmente incluem: Conhecimento adquirido: Esse é o fundo de conhecimento do projeto ou organização, alguma informação quanto ao problema identificado, o que você faz, quanto tempo você existe como organização ou projeto, ou as razões por você decidir fazer uma avaliação. Motivo: Neste setor, você mostrará o que a organização ou o projeto quer alcançar com a avaliação. Questões de avaliação-chave: Quais são as perguntas centrais que a avaliação precisa ocupar-se em resolver. Objetivos específicos: Quais áreas específicas, externas e/ou internas, que você deseja que a avaliação focalize. Por exemplo, talvez você queira que a avaliação inclua uma revisão de finanças, ou inclua certo tipo específico de áreas de programas. Metodologia: Neste setor, você poderá dar amplos parâmetros ao tipo de abordagem que favorece em sua avaliação. Você também poderá sugerir os tipos de técnicas para o time de avaliação. Pontos logísticos: Eles incluem tempo de duração, custo, requisitos para a composição do time de avaliação, e assim por diante.

16 16 Propósito: O propósito de uma avaliação é o motivo do que se faz. Vai além dos motivos do que você quer realizar para alcançar o intento que o move a realizar tal coisa. É geralmente do tamanho de uma frase ou, no máximo, de um parágrafo. Ele possui duas partes: O que você deseja avaliar; com qual fim você quer que isso se realize. Os exemplos de um propósito de avaliação poderiam ser: Providenciar à organização informações necessárias para tomadas de decisões a respeito do futuro de um projeto. Descobrir se o projeto ou a organização está tendo o impacto planejado de maneira que possa replicar seu modelo, ou não, em outros lugares. Para melhorar seu funcionamento em termos de sua eficácia, impacto sobre um grupo alvo, eficiência e sustentabilidade. O propósito fornece um foco para o amplo processo de avaliação. 1.1) Questões centrais para a avaliação: As questões de avaliação-chave são as questões centrais que você deseja que seu processo de avaliação responda. Elas não são simples questões. Você dificilmente poderá responder simplesmente sim ou não a elas. Uma questão de avaliação útil: Incita fortes pensamentos. Desafia previsões. Focaliza reflexões e questionamentos. Levanta muitas questões adicionais. Abaixo, alguns exemplos de questões de avaliação-chave relacionadas com o propósito do projeto:

17 17 O propósito da avaliação é entender quão eficiente é o projeto em distribuir benefícios para a comunidade em questão, de forma que informe, às decisões de Diretoria, a respeito da continuidade e da replicabilidade do projeto. Questões de avaliação-chave: Quem está atualmente se beneficiando do projeto e de que forma? Os insumos (em dinheiro e tempo) justificam os resultados e, se sim ou não, em qual base essa reivindicação se justifica? O que melhoraria a eficiência, a eficácia e o impacto do projeto atual? Que lições podem ser aprendidas deste projeto em termos de replicabilidade? Note que nenhuma dessas questões lida com um elemento específico ou área de funcionamento interno ou externo de funcionamento do projeto ou organização. A maioria das questões exigirá que o time de avaliação lide com uma série de elementos do projeto ou da organização para que consiga respondê-las. Outros exemplos de questões de avaliação podem ser: Quais são as maneiras mais eficazes na qual um projeto deste tipo pode resolver o problema identificado? Em qual extensão o funcionamento interno e a estrutura de organização conseguem causar positivamente o impacto de seu programa de trabalho? Quais ensinamentos deste projeto têm aplicabilidade através de um espectro de desenvolvimento completo? Certamente podem ser citados diversos outros exemplos. Percebemos que quando um processo de avaliação é desenhado com tais questões em mente, ele produz muito mais reflexões interessantes do que simplesmente as questões mais óbvias como A diretoria tem um papel importante na organização?, ou, Que impacto estamos atingindo?.

18 18 1.2) Metodologia para avaliar e monitorar: Metodologia, em contraposição aos métodos, trata mais do tipo de abordagem que se utiliza em seu processo de avaliação. Você pode, por exemplo, comissionar ou fazer um processo de avaliação que quase pareça inteiramente de fontes escritas, primárias ou secundárias: relatórios, páginas de dados, minutas, e assim por diante. Ou você pode pedir um processo de avaliação que envolva obter resultados de todos os grupos de apoio importantes relacionados no processo. A maioria dos termos de referência pode perguntar pela combinação dessas metodologias, mas eles podem especificar também como querem que o time de avaliação receba os insumos dos grupos de apoio, por exemplo: Através de uma pesquisa; Através de informantes-chave; Através de grupos focais. Aqui também se espera encontrar alguma indicação de relatórios escritos: Todos os relatórios estarão escritos? O time de avaliação se reportará somente à diretoria ou a toda a equipe, ou para a equipe, a diretoria e seus beneficiários? Existirão relatórios intermediários ou somente um relatório final? Que tipo de evidência a organização ou projeto requer para validar as opiniões de seu avaliador? Quem estará envolvido nesta análise? A seção de metodologia dos Termos de Referência deve providenciar uma ampla rede de como um projeto ou organização deseja que o trabalho de avaliação seja realizado.

19 19 CAPÍTULO II POR QUE FAZER MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO? O monitoramento e a avaliação habilitam que se averigúe o ponto fundamental de um desenvolvimento de trabalho: Não, estamos tendo lucro?, mas estamos fazendo a diferença? são algumas perguntas que devem ser respondidas no processo de avaliação e monitoramento. Através de monitoramento e avaliação, pode-se: Revisar o progresso; Identificar os problemas em planejamento e/ou implementação; Promover ajustes para que se possa mais fortemente fazer a diferença. Em muitas organizações, monitoramento e avaliação é alguma coisa vista mais como uma requisição de doadores do que uma ferramenta de gerenciamento. Doadores certamente têm todo o direito de saber se seu dinheiro está sendo gasto de maneira apropriada e se está sendo bem gasto. Porém, primariamente (e muito mais importante) o uso da avaliação e monitoramento deve ser feito para a própria organização ou projeto saber como está andando em relação aos seus objetivos, se está tendo um impacto, se está se trabalhando com eficiência e para aprender a ser melhor. Planos são essenciais, mas não são feitos de concreto (fixados de forma totalmente inflexível). Se não estão funcionando, ou se as circunstâncias mudaram então os planos também devem sofrer mudanças. O monitoramento e avaliação são ferramentas que ajudarão um projeto ou organização a perceber quando seus planos não estão funcionando ou quando as circunstâncias sofreram mudanças. Eles fornecem ao gerenciamento a informação necessária para tomadas de decisões a respeito do projeto e da organização das mudanças que se mostrem necessárias em relação aos planos ou a própria estratégia. Através disso, as constantes permanecem como pilares da rede estratégica: a análise de problemas, a

20 20 visão e os valores da organização ou do projeto. Tudo o mais pode ser renegociável. Fazer algo errado não é um crime. Falhar e não mostrar que aprendeu com erros do passado por não ter feito um monitoramento e avaliação, é. É importante reconhecer que o monitoramento e a avaliação não são varinhas de condão que podem ser simplesmente usadas como um passe de mágica, solucionando problemas, ou remediando dificuldades, ou fazendo mudanças miraculosas, sem uma boa dose de trabalho duro sendo feito para a realização do projeto ou organização. Em si mesmos, eles não são soluções, mas são ferramentas valiosas. O monitoramento e a avaliação podem: Ajudar a identificar problemas e suas causas; Sugerir soluções possíveis para problemas; Levantar questões quanto à estratégia e às previsões realizadas; Levar você a refletir para onde está indo e de como você está chegando lá; Providenciar informações e aspectos internos; Encorajá-lo a agir a respeito dessas informações e aspectos; Aumentar suas possibilidades de acerto que farão uma diferença de desenvolvimento positiva. Monitoramento envolve: Estabelecer indicadores de eficiência, de eficácia e de impacto; Estabelecer sistemas para coleta de informações, relacionando aos indicadores de coletar e gravar a informação; analisar a informação; e utilizar a informação para informar ao gerenciamento diariamente. O monitoramento é uma função interna em qualquer projeto ou organização.

21 21 Avaliação envolve: Avaliar o que o projeto ou a organização pretendem atingir qual diferença quer fazer? Qual impacto quer ter? Reconhecer seu progresso com relação ao que almejava, suas metas de impacto. Examinar a estratégia de um projeto ou organização. Houve uma estratégia? Houve eficácia em se seguir a estratégia proposta? A estratégia funcionou? Se não, por que não? Examinar como as coisas funcionaram. Houve um uso eficiente dos recursos? Quais foram os custos de oportunidade com a maneira que se optou por trabalhar? Quão sustentável é a forma pela qual o projeto e a organização trabalham? Quais são as implicações para os diversos agentes envolvidos pelo modo com que a organização trabalha? Numa avaliação, avaliamos eficiência, eficácia e impacto. Existem muitos tipos diferentes de se fazer uma avaliação. Alguns dos termos mais comuns com que podemos deparar são: Auto-avaliação: Isso requer uma organização ou projeto que segure um espelho diante de si mesmo e analise o que faz, como uma forma de prática para melhoramento e aprendizagem. Exige que se tenha uma organização muito honesta e auto-reflexiva para fazer isso de forma eficaz, contudo isso pode ser uma experiência de aprendizagem muito importante.. Avaliação participatória: Esta é uma forma de avaliação interna. A intenção é reunir o maior número de pessoas possível que tenham participação direta no trabalho que está sendo realizado. Isso pode significar beneficiários e equipe do projeto trabalhando em conjunto nesta avaliação. Se alguém de fora for chamado será para agir como facilitador do processo, não avaliador.

22 22 Os avaliadores do tipo de avaliação interna têm muita familiaridade com o trabalho realizado da empresa, com a cultura organizacional e com seus objetivos e metas. Algumas vezes as pessoas sentem-se mais à vontade em falar com pessoas de dentro da organização do que com pessoas de fora. Uma avaliação interna é muito claramente uma ferramenta gerencial e de auto-correção bem menos ameaçadora que uma avaliação externa. Essa forma torna muito mais simples para todos os envolvidos aceitar certas críticas e sugestões e opiniões a respeito do trabalho sendo realizado. Uma avaliação interna custará muito menos que uma avaliação externa. O time de avaliação possuirá um interesse especial em alcançar conclusões positivas com relação ao projeto ou organização. Por esta razão inclusive, se desenvolve o motivo para que doadores prefiram uma avaliação externa. O time pode não ser especializado ou treinado especificamente para realizar uma avaliação. A avaliação tomará uma considerável quantia de tempo-enquanto poderá custar menos deixar que uma avaliação externa ocorra, em termos de custo de oportunidade Estimativa Participatória Rápida: Originalmente utilizada em áreas rurais, a mesma metodologia pode, na verdade, ser aplicada na maioria das comunidades. Este é uma forma qualitativa de se fazer avaliações. É conduzida e semi-estruturada por um time interdisciplinar e levada por um curto período de tempo. É utilizada como base de início para se entender uma situação local e é uma maneira rápida, útil e barata de se armazenar informações. Envolve o uso de revisões de dados secundárias, observação direta, entrevistas semi-estruturadas, informantes chave, entrevistas de grupos, jogos, diagramas, mapas e calendários. Em um contexto de avaliação, ele permite que se obtenham dados valorosos daqueles que supostamente estão se beneficiando do trabalho de desenvolvimento. É flexível e interativo. Avaliação externa: É uma avaliação feita por um time de fora ou alguém externo cuidadosamente escolhido.

23 23 A avaliação tende a ser muito mais objetiva, já que os avaliadores mantêm-se distantes do trabalho sendo realizado. Os avaliadores possuem geralmente uma grande variedade de habilidades e experiências de avaliação. Algumas vezes, as pessoas preferem relatar coisas a pessoas de fora ao invés de pessoas internas a organização. Gera-se muito mais credibilidade a opiniões e sugestões utilizando-se um avaliador externo, especialmente no caso de sugestões positivas. Alguém de fora da organização ou projeto pode não entender a cultura ou até mesmo o trabalho que se pretende alcançar. Aqueles que estão diretamente envolvidos podem se sentir ameaçados pelos avaliadores externos e podem ter menos propensão a falar abertamente e cooperar com o processo. Uma avaliação externa pode ser muito custosa. Um avaliador externo pode interpretar mal o que você deseja e pode não fornecer o que você precisaria. Avaliação interativa: Isso requer uma interação muita ativa entre o avaliador ou time externo e a organização ou projeto sendo avaliado. Às vezes, alguém de dentro pode ser incluído no time de avaliação. O monitoramento e a avaliação devem ser parte de seu processo de planejamento. É muito mais complicado retornar e estabelecer os sistemas de monitoramento e avaliação uma vez que as coisas já tenham começado a acontecer. A necessidade de se começar a coletar informações de desempenho em relação a suas metas é importante desde o primeiro instante de atividades. A primeira informação coletada deve ser feita, na verdade, quando se estruturam as primeiras necessidades de documentação. Ele fornecerá a informação necessária quanto ao alcance em relação a melhoramentos com o decorrer do tempo. Quando você realiza seu processo de planejamento, você define indicadores. Estes indicadores fornecem a rede que possibilita seu sistema de monitoramento e avaliação. Eles informam o que você deseja saber e os tipos de informação cuja coleta será útil.

24 24 Tipos diferentes de informação, como obteremos a informação?, Quem deve estar envolvido? São exemplos de algumas perguntas que devem ser respondidas para monitorar e avaliar. Não há um único modo de planejamento para monitoramento e avaliação. O que queremos saber está relacionado com o que pensamos ser importante. No trabalho de desenvolvimento, o que pensamos ser importante está relacionado com nossos valores. A maioria dos planejamentos estratégicos estão envolvidos por uma rede de valores. É esta rede que determina os padrões de aceitação no trabalho que é realizado. Abaixo, relacionamos alguns valores centrais, nos quais os projetos sociais desenvolvem: Servir a pessoas carentes; Favorecer os desprotegidos; Mudar a sociedade, não simplesmente com a ajuda individual; Sustentabilidade; Uso eficiente de recursos. Então, a primeira coisa que precisamos saber é: O que estamos fazendo e como estamos agindo está auxiliando para o favorecimento destes valores? Para responder a esta questão, nos exemplos acima, nosso sistema de monitoramento e avaliação deve nos fornecer informações a respeito de: Quem está se beneficiando do que fazemos? O quanto estão se beneficiando? Os beneficiados recebem de uma forma unilateral e passivamente ou o processo auxilia para que eles possam assumir algum controle de suas vidas?

25 25 Existem quaisquer ensinamentos que possam trazer um maior impacto além deste que está acontecendo com nosso projeto? Isso que estamos fazendo tem alguma possibilidade de se sustentar a longo-termo, ou cessará assim que partirmos? Estamos alcançando o máximo dos melhores resultados possíveis para os problemas apresentados? Queremos nos concentrar no produto ou no processo que está sendo desenvolvido? O trabalho de desenvolvimento deve ser avaliado em termos de processo (a forma com que o trabalho está sendo desenvolvido) ou o produto (o que o trabalho produz)? Geralmente, essa discussão é feita mais para se desculpar desempenhos inadequados que discutir realmente algo que deve ser levado a sério. O produto e o processo não estão separados em um trabalho de desenvolvimento. Aquilo que alcançamos e a maneira como alcançamos são geralmente a mesma coisa. Se o objetivo é desenvolvimento, baseando-se em valores desenvolvimentistas, então cavar um poço sem transferir a habilidade para manter e manusear o poço não é suficiente. Dizer: Iria demorar muito dessa forma, não podíamos esperar que eles agissem por si mesmos. Dissemos que iríamos cavar um poço e o fizemos não é suficiente. Mas também não é suficiente dizer: Não tem importância que o poço não tenha acontecido ainda. O importante é que a população foi instruída. Ambos os processos e produtos devem ser parte de um sistema de avaliação e monitoramento. Mas como podemos tornar o processo, o produto e tais valores mensuráveis? A resposta se encontra no estabelecimento de indicadores, e este assunto é abordado na subseção a seguir. 2.1) Indicadores: Indicadores são também abordados na visão geral de planejamento, na seção a respeito de monitoramento e avaliação. Indicadores são sinais tangíveis ou mensuráveis de que algo foi feito ou alcançado. Em alguns estudos, por exemplo, o

26 26 aumento de antenas de televisão numa comunidade foi utilizado como indicador de que o padrão de vida da comunidade aumentou. Um indicativo de maior organização comunitária pode ser um aumento da freqüência de membros da comunidade nos encontros periódicos. Se alguém está interessado no impacto da participação em relação ao gênero, pode-se utilizar envolver especial atenção e maior tempo em projetos de desenvolvimento a uma maior participação feminina como um indicador. Indicadores comuns que apontam para o estado de saúde geral de uma comunidade são taxas de mortalidade de bebês/crianças/ mães, taxas de natalidade, status nutricional e peso de bebês ao nascerem. Podem-se analisar indicadores menos diretos, como extensão de imunização, extensão de água potável disponível, e assim por diante. (veja maiores exemplos de indicadores mais adiante). Os indicadores são uma parte essencial de um sistema de monitoramento e avaliação, pois eles são o que você vai poder medir e/ou monitorar. Através de indicadores você pode perguntar e responder questões como: Quem? Quantos? Com qual freqüência? Quanto custa? Entretanto, você precisa decidir anteriormente quais indicadores vai utilizar para que comece a coletar informações imediatamente. Você não pode querer se utilizar de um indicativo como o número de antenas de televisão como sinal de melhora de padrão da comunidade se você não sabe quantas havia no começo do processo. Algumas pessoas argumentam que o problema com indicadores mensuráveis é que outras variáveis (fatores) podem ter um impacto sobre eles também. Mais membros da comunidade podem estar participando nos encontros comunitários simplesmente por haver um maior número de pessoas com um passado ativo, e mudado simplesmente para aquela área. As mulheres podem ter mais tempo para projetos de desenvolvimento porque os homens da vila participaram de um

27 27 seminário para questões de gênero e decidiram dividir e ajudar mulheres em algumas tarefas tradicionalmente realizadas por mulheres possibilitando assim que se ocupem de outras atividades. E assim por diante. Ainda que isso seja verdade, é possível identificar outras variáveis e levá-las em conta. É também muito importante notar que, se nada está se modificando, se não se pode averiguar nem um melhoramento na mensuração dos indicadores-chave escolhidos, é sinal de que sua estratégia não está funcionando e precisa ser repensada ) Desenvolvendo indicadores ser: 1º Passo: Identifique o problema que você está tentando resolver. Ele pode Situação econômica (desemprego, baixos salários, etc.). Situação social (moradia, saúde, educação, etc.). Situação cultural ou religiosa (perda do uso de línguas tradicionais, pouca freqüência em serviços religiosos, etc.). Situação política ou organizacional (governo local ineficiente, lutas de facções, etc.). Pode haver outras situações também. 2º Passo: Desenvolva uma visão de como você gostaria que estas áreas fossem ou parecesse Isso lhe fornecerá indicadores de impacto. O que lhe mostraria que sua visão foi alcançada? Que sinais você identificaria e que possam ser medidos que provariam que sua visão foi alcançada? Por exemplo, se sua visão foi a de que as pessoas em sua comunidade seriam mais saudáveis, então você pode usar indicadores de saúde para averiguar como está avançando. A mortalidade infantil sofreu uma queda? Menos mulheres estão falecendo durante o parto? A taxa de contaminação pelo vírus da AIDS tem sido

28 28 reduzida? Se você pode dizer sim a estas questões, então algum progresso foi alcançado. 3º Passo: Desenvolva uma visão progressiva de como você quer que as coisas sejam atingidas. Isso lhe fornecerá indicadores de processo. Se, por exemplo, você quer atingir seus resultados através da participação da comunidade e de seus próprios esforços, então sua visão de processo pode incluir coisas como trabalhadores de saúde da comunidade treinados e que ofereçam um serviço de qualidade para todos; eventos organizados regularmente pela comunidade para limpeza geral, e assim por diante. 4º passo: Desenvolver indicadores para eficácia. Por exemplo, se você acredita que pode aumentar a taxa de alunos aprovados no ensino secundário, melhorando o nível de seus professores, então precisará de indicadores que mostrem que você obteve sucesso quanto à melhora destes professores, p.ex. evidências de uma pesquisa em escolas, comparando com a pesquisa de base inicial. 5º passo: Desenvolver indicadores para metas de eficiência. Aqui você pode estabelecer indicadores, tais como: seminários planejados devem ocorrem junto com o tempo pré-estabelecido, custos para os seminários são mantidos em 2.50 dólares por pessoa, no máximo, não se deve utilizar mais de 160 horas com a organização de uma conferência; sem reclamações quanto à organização da conferência, etc. Com a estrutura colocada em seu devido lugar, você estará apto a monitorar e avaliar eficiência, eficácia, e o impacto disso tudo. 2.2) Tipos diferentes de informação Quantitativa e Qualitativa

29 29 A informação utilizada para monitorar e avaliar pode classificada como quantitativa ou qualitativa. A medida quantitativa lhe diz quanto ou quantos?. Quantas pessoas assistiram ao seminário, quantas pessoas foram aprovadas em seus testes finais, quanto custa uma publicação, quantas pessoas foram infectadas pelo vírus da AIDS, quantas pessoas precisam se deslocar para conseguir água ou madeira para o fogo, e assim por diante. A medida quantitativa pode ser expressa em números absolutos (3241 mulheres da amostra estão infectadas) ou com percentual (50% das residências nesta área possuem antenas de televisão). Pode também ser expressa por razões (uma a cada pessoas). De uma maneira ou de outra, você terá uma informação quantitativa (número) por contar ou medir. A medida qualitativa indica como as pessoas se sentem a respeito de alguma situação ou como as coisas são feitas, ou como as pessoas se comportam. Então, por exemplo, ainda que você descubra que 50% dos professores da escola estão insatisfeitos com o critério selecionado, isso ainda é considerada uma informação qualitativa, não uma informação quantitativa. Consegue-se a informação qualitativa perguntando, observando e interpretando. Algumas pessoas consideram a informação quantitativa confortante ela parece confiável, sólida e objetiva. Elas consideram a informação qualitativa subjetiva e pouco convincente. É um erro, porém dizer que a informação quantitativa fala por si mesma. A informação quantitativa está sujeita a interpretações tanto quanto a informação qualitativa. Pode ser um fato que o ingresso de meninas em escolas de alguns países em desenvolvimento está caindo a contabilidade disso pode nos mostrar tal fato, mas não nos dirá coisa alguma a respeito das causas ou motivos desses dados. Para se alcançar esse entendimento, será necessário sair e perguntar a respeito de tais razões ou seja, ponderar informações qualitativas. A escolha de indicadores é também algo subjetivo, seja a partir de métodos quantitativos ou qualitativos para a mensuração real. Os pesquisadores escolhem medir o ingresso de meninas para a escola porque eles

30 30 acreditam que isso diga algo a respeito de como as mulheres são tratadas ou vistas na sociedade. Para que uma boa compreensão seja alcançada, o processo de monitoramento e avaliação necessita de uma combinação de informações qualitativas e quantitativas. Por exemplo, precisamos saber quais são os dados de quantas meninas vão para a escola, assim como precisamos saber qual o motivo para que seus pais permitam ou não que freqüentem a escola. Talvez as taxas de matrícula para meninas sejam mais altas porque nesta comunidade considera-se que ir para a escola seja um luxo e prefira-se treinar meninos em tarefas mais práticas e tradicionais, como tomar conta de animais, por exemplo. Neste caso, um ingresso maior de meninas na escola não necessariamente indica uma maior valorização de meninas.

31 31 CAPÍTULO III COMO OBTERMOS INFORMAÇÕES PARA AVALIAR E MONITORAR? Os métodos de coleta de informação precisam ser construídos dentro do planejamento de ações. Devemos estar apto a manter um canal de informações firmes correndo no projeto ou na organização a respeito do planejamento e de como está sendo realizado. A informação que é coletada deve sempre significar alguma coisa para avaliar o processo de planejamento. Geralmente, podemos utilizar relatórios, minutas, registros de presença e declarações financeiras que são parte do trabalho como fontes de monitoramento e informação de avaliação. Entretanto, às vezes precisamos utilizar ferramentas especiais que são simples, mas úteis para adicionar à informação básica coletada em seu curso natural de trabalho. Algumas das ferramentas mais conhecidas em projetos sociais são: Estudos de caso Avaliação gravada Diários Análise e gravação de incidentes importantes (chamado análise de incidente crítico ) Questionários estruturados Entrevistas face a face Grupos focais Pesquisas de amostras Revisão sistemática de estatísticas relevantes oficiais.

32 32 3.1) Quem deve estar envolvido? Quase todos da organização ou projeto estarão envolvidos de alguma forma na coleta de informações que possa ser usada para monitorar e avaliar. Isso inclui o administrador, que guarda minutas de uma reunião, ou prepara e distribui o registro de presença; os trabalhadores de campo, que escrevem relatórios de suas visitas de campo; o arquivador, que registra rendas e gastos. Para que sejam maximizados seus esforços, a organização ou projeto precisa: Preparar relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou qualitativa de indicadores importantes. Por exemplo, se você quer saber a respeito da participação da comunidade em atividades, ou da participação feminina especificamente, construa um relatório que possibilite que os trabalhadores de campo possam tecer comentários a respeito disso, sustentando observações com os fatos. Prepare tipos de relatórios que incluam a mensuração quantitativa ou qualitativa de indicadores importantes. Por exemplo, se você deseja saber quantos homens e quantas mulheres participaram da reunião, inclua uma coluna que especifique o gênero de sua lista de presença. Armazene a informação de uma forma que seja possível manejar o que se precisa saber. Por exemplo, se você precisa saber se um projeto é sustentável financeiramente, e quais elementos são mais dispendiosos, então certifique-se de que seus arquivos de gravação averigúem essa informação relevante. É um princípio muito útil olhar para cada atividade e dizer: O que necessitamos saber desta atividade, ambos os processos (como está sendo feito) e produtos (o que se pretende atingir), e qual é a maneira mais fácil de encontrar e gravar isso à medida que caminhamos?

33 33 3.2) Diretrizes e Controle de danos De forma ideal, se você fez seu planejamento de maneira correta e coletou a informação a respeito da situação no começo de sua intervenção, então você obterá seus dados de base. Os dados de base são as informações que você tem a respeito da situação antes de se fazer qualquer coisa. É o conteúdo no qual sua análise do problema foi baseada. Será muito difícil mensurar o impacto de suas iniciativas se você não souber como a situação estava quando você começou o trabalho. Você precisará de dados de base relevantes para os indicadores que você decidiu, e que auxiliarão em medir o impacto de seu trabalho. Existem diferentes níveis de dados de base. Informações gerais quanto à situação, geralmente disponíveis em estatísticas oficiais, taxas de mortalidade infantil, ingresso por gênero dos alunos nas escolas, taxas de desemprego, taxas de alfabetização da população, e assim por diante. Se você estiver trabalhando numa região geográfica específica, precisará de dados a respeito dela. Se estes dados não estiverem disponíveis em estatísticas oficiais, vocês possivelmente terão que reunir, por si mesmos, as informações. Isso talvez envolva pesquisas de casa em casa, sejam elas por amostragens ou por todas as casas ou visitando escolas, hospitais, etc. Focalizando em seus indicadores do impacto quando estiverem coletando esta informação.. Se você tiver decidido medir o impacto através de uma amostra de pessoas ou famílias com quem está trabalhando, necessitará de informações específicas dessas pessoas ou famílias. Então, por exemplo, para famílias (ou empresas de negócios ou escolas ou qualquer que seja o tipo de unidades com que esteja trabalhando) você pode querer informações específicas de renda, histórico, número de pessoas empregadas, número de crianças por sala e assim por diante. Você provavelmente obterá essa informação com uma combinação de entrevistas e questionários básicos a serem preenchidos. Mais uma vez, lembre-se de manter o foco nos indicadores que você decidiu serem importantes para seu trabalho.

34 34. Se você está trabalhando com indivíduos, então necessitará ingerir informações informações documentadas a respeito da situação das pessoas com quem você vai começar a trabalhar. Por exemplo, você pode querer saber além da idade, gênero, nome e etc., a renda atual, o status de trabalho, os níveis atuais de educação, o tempo gasto em atividades esportivas, ambições e assim por diante, para cada indivíduo participante de sua pesquisa. Novamente, você provavelmente obterá as informações da combinação de entrevistas e preenchimentos de questionários básicos, e você deve concentrar sua atenção nos indicadores que considerar importantes. É muito difícil reiniciar e coletar esse tipo de informaçãobase depois que você começou seu trabalho e a situação modificou-se. Mas e se você não tiver coletado esse tipo de Informação no começo do processo? Existem maneiras de se fazer o controle de danos. Você pode se utilizar de evidências nãoformais, anedotas daqueles que estiveram envolvidos desde o princípio e você pode perguntar a eles como a situação estava quando o projeto começou. Você pode não ter sequer decidido quais eram os indicadores importantes no momento quando começou o projeto. Você terá que trabalhar retroativamente e buscar informações da situação relacionada àqueles indicadores desde quando iniciou seu trabalho. Você pode conversar com pessoas, analisar dados e consultar outras fontes como minutas, relatórios e assim por diante. Uma maneira útil de se fazer comparações significativas onde você não tem informações de linhas de base é através da utilização de grupos de controle. Grupos de controle são grupos de pessoas, negócios, famílias, ou qualquer outra unidade a qual você esteja focalizando e que não tenha sido influenciada pelas melhoras que sua organização ou projeto trouxeram e que, porém, são unidades de muitas maneiras, bastantes similares com aquela que você está trabalhando. Por exemplo: Você vem trabalhando, ao redor do país, com grupos de crianças na escola para melhorar sua auto-estima e conhecimento como forma de combater a disseminação da AIDS/HIV e prevenir a gravidez de adolescentes. Após alguns anos, você quer descobrir qual o impacto que obteve sobre estas crianças.

35 35 Você vai consultar uma série de grupos de foco com as crianças em escolas onde realizou seu trabalho. Mas você não realizou nenhum estudo de base com eles. Como saberá qual a diferença que você obteve? Você pode organizar grupos de controle dentro de escolas nas mesmas áreas, com o mesmo perfil, onde não tenha trabalhado. Perguntando a ambas as crianças, àquelas com que você trabalhou e àquelas com que não trabalhou o mesmo tipo de questões envolvendo auto-estima, comportamento sexual e assim por diante. Assim, você deverá ser capaz de dizer se, em seu trabalho, houve uma diferenciação ou não. Quando você organiza grupos de controle, você deve tentar assegurar-se de que os perfis dos grupos de controle são parecidos com aqueles com os quais você trabalhou. Por exemplo, podem ser escolas que têm o mesmo padrão econômico, numa igual área geográfica e com as mesmas taxas de gênero, grupos de idade, etnia e miscigenação.. Não existe nenhuma outra variável que possa afetar as comparações e afirmações. Por exemplo, se outro projeto, fazendo um trabalho parecido, estiver envolvido com a escola, essa escola não será um bom local de estabelecer um grupo de controle. Você precisa de uma situação que seja a mais próxima possível da situação que seus beneficiados viviam quando o projeto foi iniciado. 3.3) Métodos para avaliar e monitorar Neste capítulo apresentaremos uma lista de compras de diferentes tipos de métodos que podem ser utilizados para a coleta de informações com propósitos de se avaliar e monitorar. Você precisa selecionar os métodos que servirão para seus propósitos e seus recursos. Não planeje realizar uma pesquisa extensa de moradias se você tiver duas semanas e muito pouco dinheiro. Utilize uma amostragem neste caso.

36 36 A Amostragem é outro conceito importante quando se utiliza de várias ferramentas para o processo de avaliação e monitoramento. A amostragem não é uma ferramenta em si, mas se utilizada com outras ferramentas, ela se torna muito útil. A amostragem responde à questão: Quem pesquisaremos, entrevistaremos ou incluiremos num grupo de foco, etc.? É uma maneira de se reduzir o número possível de entrevistados para tornar a pesquisa gerenciável e com um custo realizável. Algumas vezes, é necessário incluir todos os indivíduos. Isso significa ter de acessar todas as possíveis moradias, ou escolas, ou professores, ou clínicas, etc. Numa avaliação, você pode bem se utilizar de toda a informação coletada em cada caso durante o processo de monitoramento em uma análise geral. Geralmente, porém, ao menos que os números sejam muito pequenos, para uma exploração mais a fundo, você utilizará uma amostragem. As técnicas de amostragem são: a) Amostragem randômica: Em teoria, realizar uma amostragem randômica é fazer uma espécie de sorteio lotérico onde, por exemplo, todos os nomes sejam misturados numa caixinha, chacoalhados e retirados um a um. Este tipo de amostragem randômica é muito difícil de ser utilizado pelo tipo de trabalho que estamos lidando. Para propósitos práticos, será mais simples selecionar a sétima moradia, ou uma a cada três pessoas em uma lista. A essência da questão é que não haja distinções na seleção; b) Amostragem estratificada: por exemplo toda sétima moradia, na esquina do lado direito, e toda terceira moradia, na esquina do lado esquerdo; c) Amostragem por clusters=grupos homogêneos: por exemplo, somente aquelas pessoas que estão no projeto por no mínimo dois anos. É também sempre melhor fazer uma triangulação. Essa é uma palavra conhecida que significa que um conjunto de dados ou informações são confirmados pelos outros. Geralmente procuramos confirmações de um número de fontes dizendo a mesma coisa.

37 ) Ferramenta / Entrevistas / Descrição Podem ser estruturadas, semi-estruturadas, ou sem estrutura. Elas envolvem formular perguntas específicas que tenham como objetivo obter a informação que possibilite que os indicadores sejam mensurados. As questões podem ser abertas ou fechadas (respostas sim/não). Podem ser uma fonte de informações qualitativas e quantitativas. Podem ser utilizadas com quase todos que tiveram algum envolvimento com o projeto. Podem ser realizadas pessoalmente ou pelo telefone ou mesmo por . Muito flexível. Desvantagem:requer alguma habilidade do entrevistador ) Analisando Informações Analisando tanto o monitoramento quanto a avaliação, haverá um momento que você vai se deparar com uma grande quantidade de informações e terá que decidir como fazer com que aquilo tudo faça sentido, ou seja processado e analisado. Se você estiver utilizando uma equipe de avaliação externa, será ela que fará essa análise, mas em algum momento da avaliação, e certamente quando estiver monitorando, você, o projeto ou a organização terão que se prontificar a realizar essa análise. Análise é o processo de transformar a informação detalhada em padrões de entendimento, comparações, e interpretações. O ponto inicial para a análise em um contexto de projeto ou organizacional é muitas vezes muito pouco científico. É seu entendimento intuitivo de temas chave que resultarão em um processo de associação de informações. Uma vez que você saiba os temas-chave, torna-se possível trabalhar a informação, estruturando-a e a organizando corretamente. O próximo passo é escrever a respeito de suas descobertas e reflexões como base para alcançar conclusões e fazer recomendações. Assim, seu processo parecerá algo do tipo:

38 38 Determine os indicadores chave para o processo de avaliação e monitoramento; Recolha a informação a respeito dos indicadores; Desenvolva uma estrutura para sua análise, baseada no entendimento intuitivo de temas emergentes e preocupações, e onde você suspeite haver alguma variação do que você esperava e/ou previa. Organize seus dados, colocando-os relacionados em temas e preocupações. Identifique padrões, comparações e possíveis interpretações. Escreva suas conclusões e descobertas. Estude formas e alternativas possíveis (recomendações). 3.4) Tomando atitudes O monitoramento e a avaliação têm pouco valor se a organização ou o projeto não realizam o procedimento de analisar os dados coletados a respeito das informações obtidas. Uma vez que se estabeleça as descobertas, conclusões e recomendações de seu processo de monitoramento e avaliação, você precisará: Enviar relatórios aos seus patrocinadores; Aprender do processo geral; Tomar as decisões eficazes, para mover em frente; e, se necessário, Lidar com a resistência para fazer mudanças necessárias dentro do projeto ou organização, ou mesmo com relação aos que dão suporte ao projeto ) Relatório

39 39 Quando se estiver monitorando ou avaliando, em algum ponto, ou pontos, existirá um processo de fazer um relatório. O processo de um relatório segue os mesmos passos da análise de informações. Terá que se reportar aos diferentes patrocinadores de diferentes maneiras, às vezes de forma escrita, outras verbalmente, e, cada vez mais, utilizando-se de ferramentas como apresentações de PowerPoint, slides e vídeos ) Esboço para um relatório de avaliação: SUMÁRIO EXECUTIVO: Geralmente não contendo mais do que cinco páginas quanto mais curto, melhor pretende providenciar informação suficiente para pessoas ocupadas, mas também para aguçar o apetite das pessoas, para que assim queiram ler o relatório completo. PREFÁCIO: Não é essencial, mas é um bom lugar para agradecimentos e comentários mais amplos a respeito do processo, descobertas, etc. CONTEÚDO DE PÁGINAS: Com páginas enumeradas, para auxiliar as pessoas a encontrarem o que desejam ler no relatório. 1ª SESSÃO: INTRODUÇÃO: Geralmente trata do conhecimento-base da organização/projeto, do conhecimento-base da avaliação, um breve resumo do time de avaliação, da metodologia, do processo utilizado e eventuais problemas ocorridos. 2ª SESSÃO: DESCOBERTAS: Aqui serão organizadas seções com áreas importantes de descobertas, p.ex. eficiência, eficácia e impacto, ou quaisquer outros temas que tenham emergido. 3ª SESSÃO:

40 40 CONCLUSÕES: Aqui você apresentará conclusões de suas descobertas a interpretação, ou seja, o que elas significam. É bastante útil fazer uma análise SWOT, em que o termo SWOT é uma sigla inglesa para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), consiste num modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização no mercado. 4ª SESSÃO: RECOMENDAÇÕES: Elas fornecerão sugestões específicas para progredir, em termos de lidar com fraquezas e construir bases mais sólidas. APÊNDICE: Aqui serão incluídos os Termos de Referência, as listas das pessoas entrevistadas, os questionários usados e talvez um mapa da área, etc.

41 41 CAPÍTULO IV APRENDENDO Aprender é, ou devia ser, a principal razão do motivo de um projeto ou organização monitorar seu trabalho ou fazer sua avaliação. Ao aprender o que funciona e o que não funciona, o que você está fazendo corretamente e o que você está fazendo errado, você, como projeto ou organização gerencial, tem mais condições de agir de uma maneira construtiva e informada. Isso é parte do ciclo de ação reflexiva. O propósito da aprendizagem é realizar mudanças, onde necessárias, e identificar e solidificar forças onde elas existam. O aprendizado também lhe ajuda a entender, tornando conscientes as concepções que se tenha. Então, por exemplo, talvez você tenha presumido que as crianças de escolas mais ricas fossem beneficiar-se menos que as de escolas mais pobres. Seus dados de monitoramento podem indicar que essa previsão está errada. Uma vez que você se dê conta disso, você provavelmente enxergará suas interações com essas escolas de modo diferente. Permanecendo em um constante modo de ação-reflexão-ação, você será menos complacente. Algumas vezes quando projetos ou organizações sentem que agora entenderam o que tem de ser feito, eles acabam retrocedendo e fazendo as coisas da mesma forma que faziam anteriormente, sem se questionar se continuam ainda trabalhando da maneira correta. Esquecem que situações se modificam, que as necessidades de seus beneficiados podem mudar e que as estratégias precisam ser reconsideradas e revisadas. Por exemplo, uma organização providenciava treinamento e programas para as comunidades de estação de rádio. Por possuir um excelente equipamento e um estúdio de produção excelente, convidava outras estações para enviar apresentadores para seu centro para o treinamento de como apresentar os programas que ela (a organização) estava produzindo. Ela desenvolveu uma

42 42 reputação excelente de seu treinamento e produção de alta qualidade. Ao longo do tempo, entretanto, as estações de rádio da comunidade começaram a produzir seus próprios programas, e o que eles realmente gostariam seria que a organização enviasse alguém para suas estações, para auxiliar com seminários e avaliar o resultado do trabalho que estavam realizando. Isso foi levantado por um processo de avaliação e a organização percebeu que tinha se acomodado em uma zona de conforto no que já sabia fazer com excelência, mas que isso, se a organização realmente tinha a intenção de auxiliar as estações de rádio, precisava ser transformado em sua estratégia. 4.1) Tomada de decisões eficazes Como gerência de um projeto ou organização, você precisa das conclusões e recomendações que se obtêm através do monitoramento e da avaliação para auxiliá-lo na tomada de decisões a respeito de seu trabalho e da forma como você o conduz. O sucesso do processo depende da capacidade daqueles com responsabilidades gerenciais de tomar decisões e colocá-las em prática. Os passos envolvidos no processo como um todo são: 1) Planeje corretamente saiba o que está tentando alcançar e como você pretende alcançar isso. 2) Implemente 3) Monitore e avalie. 4) Analise a informação que você recebe do monitoramento e da avaliação e trabalhe para saber o que ela está lhe dizendo. 5) Analise as potenciais conseqüências em relação aos planos do que você aprendeu com os dados de monitoramento e avaliação. 6) Desenhe uma lista de opções para tomar as devidas atitudes.

43 43 7) Obtenha consenso no que deve fazer e um mandado para tomar as atitudes. 8) Compartilhe os ajustes e planos com o resto da organização e, se necessário, seus doadores e beneficiados. 9) Implemente. 10) Monitore e avalie. Os passos-chave para tomadas de decisão eficazes são:. Como um time de gerência, entenda as implicações do que tiver aprendido. Esclareça o que necessita ser feito e tenha claro em mente o porquê disso precisar ser feito. Formule opções de como fazê-lo. Encare as opções de forma crítica em termos de avaliar qual será a mais eficaz. Encontre um acordo como um time gerencial. Consiga estabelecer um consenso organizacional / de projeto no que precisa ser realizado e como precisa ser realizado. Obtenha um mandado (geralmente da Diretoria, mas possivelmente também dos doadores e beneficiados) para fazer isso. 4.2) Lidando com contrariedades Nem todos estarão satisfeitos com uma mudança de planos que você decida ser necessária. As pessoas sempre resistem às mudanças. Algumas das razões para isso incluem: As pessoas estão confortáveis com as coisas do modo como estão elas não querem ser puxadas para fora de sua área de conforto.

44 44 As pessoas se preocupam e pensam que uma mudança diminuirá os seus níveis de produtividade elas se sentem julgadas pelo que fazem e pelo quanto fazem, e não querem utilizar o tempo mais do que o necessário para empreender por mudanças de planos ou modos novos de fazer as coisas. As pessoas não gostam de apressar mudanças como podemos saber que algo diferente será melhor? Eles gastam tanto tempo pensando e discutindo que atrasam mudanças úteis que teriam de ser feitas, e, que, às vezes, são feitas tarde demais. As pessoas não enxergam a perspectiva macro. Elas sabem o que estão fazendo e podem ver que está funcionando; assim, não conseguem ver nenhuma razão para se mudar afinal de contas. As pessoas não têm um compromisso de longo termo com o projeto ou organização eles vêem isso como uma pedra no sapato em sua carreira. Elas não querem mudar porque isso atrasará os itens que querem poder marcar como já terminados em seus currículos. As pessoas sentem que não podem lidar com mudanças elas têm que continuar fazendo o que estão fazendo, mas também trabalhar para conseguir as mudanças. Pensam estar além daquilo que podem realizar. Como você pode ajudar para que as pessoas aceitem as mudanças? Deixe muito claro os motivos pelos quais as mudanças são necessárias conduza a todos através do processo de descobertas e conclusões dos processos de monitoramento e avaliação, envolva-os no processo de tomada de decisões.

45 45 É importante ajudar as pessoas a enxergarem a imagem como um todo além de seus minúsculos afazeres para a visão geral do impacto do problema analisado. Apresente os temas-chave temos que fazer algo a respeito disso! Reconheça raiva, medo, resistência. Ouça as pessoas, dê-lhes a oportunidade de expressar frustração e outras emoções.. Encontre um meio comum coisas que elas também gostariam de ver modificadas. Encoraje o sentimento de que as mudanças são desejáveis e libertam as pessoas de coisas que não estão funcionando, para que assim possam tentar novas coisas que possam funcionar, e isso tudo libera a energia produtiva. Enfatize a importância de todos se comprometerem com o esforço para que isso funcione. Crie condições para interações regulares qualquer coisa, desde um seminário a um lápis no quadro de avisos para discutir o que está acontecendo e como está se progredindo. Dê um ritmo para as mudanças, para que assim as pessoas possam lidar melhor com elas. 4.3) Melhores práticas: exemplos de indicadores Por favor, lembre-se que estes são somente exemplos eles podem se adequar ou não às suas necessidades, mas devem fornecer o tipo de indicador que você pode utilizar, especialmente para mensurar impacto. 1 Indicadores de Desenvolvimento Econômico Média anual da renda de cada moradia 1 Exemplos adaptados de:utilizando Indicadores de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Aborígine, Comitê Organizador do Projeto de Indicador de Desenvolvimento, Setembro de 1991.

46 46 Média de pagamentos por mês/semana Taxa de emprego, por grupos de idade Taxa de desemprego, agrupados por idade, por gênero Taxa de emprego, por ocupação, por gênero Emprego público Níveis de ganhos de renda Média de duração do período de desemprego Taxas de juros sobre empréstimos Taxa de aluguel de proprietários para locatários Renda per capita Média de renda anual familiar Percentual de pessoas abaixo da linha de pobreza Taxas de empregos sazonais para empregos permanentes Taxa de crescimento de pequenos negócios Valor de construções residenciais e/ou renovações Indicadores de Desenvolvimento Social Taxa de mortalidade Expectativa de vida de recém-nascidos Taxas de mortalidade infantil Causas de morte Números de médicos per capita Número de camas de hospital per capita Número de enfermeiras per capita Taxas de alfabetização, por idade e gênero Número de estudantes por professor Taxa de repetição pelo nível escolar Taxas de conclusão escolar Gasto público por aluno Número de suicídios Causas de acidentes

47 47 Lares com água corrente Lares com eletricidade Número de desabrigados Número de crimes violentos Taxa de natalidade Taxa de fertilidade Taxa de mortalidade infantil Taxas de hospitalização Taxas de infecção pelo vírus da AIDS Taxas de mortes por AIDS Número de teatros, cinemas e piscinas para cada 1000 habitantes Número de rádios e televisores per capita Disponibilidade de livros em línguas tradicionais Línguas tradicionais ensinadas nas escolas Tempo gasto ouvindo o rádio ou assistindo televisão por gênero. Número de programas na televisão e rádio em suas línguas tradicionais e/ou lidando com costumes tradicionais Participação da Igreja, por idade e gênero Desenvolvimento de indicadores políticos/organizacionais Número de organizações comunitárias Tipos de esporte organizados Número de jogos e torneios Níveis de participação em um esporte organizado Número de grupos de jovens Participação de grupos de jovens Participação de grupos de mulheres Participação de grupos para idosos Número de grupos para idosos Estrutura de liderança política, por idade e gênero Taxas de participação em eleições, por idade e gênero Número de encontros públicos feitos Participação em encontros públicos, por idade e gênero

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49 49 CONCLUSÃO A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. Podemos destacar que as principais finalidades do monitoramento e avaliação são: Identificar problemas, falhas e erros que prejudiquem o planejamento, de modo a corrigi-los e evitar sua reincidência; Acompanhar os resultados sempre para que estejam próximos dos planejado e possibilitem o alcance dos objetivos; Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados dentro das situações existentes e previstas; e Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo. Monitorar e avaliar corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa ou o projeto tem condições e meios de agir sobre variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência.

50 50 O monitoramento e avaliação também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresas e envolve um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda a atividade de monitoramento e avaliação nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidades nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuamente em alteração com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa, conforme visto neste trabalho.

51 51 BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, M.I.R. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, Indicadores de Desenvolvimento para o Desenvolvimento Aborígine, Comitê Organizador do Projeto de Indicador de Desenvolvimento, Setembro de KOTLER, Philip. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JUNIOR, H., P. Administração: conceitos e aplicação. São Paulo: Harbra ltda., MEYER, C. A. Planejamento formal e seus resultados: um estudo de caso. Caderno de pesquisa em Administração, v.2, OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 25 ed. São Paulo: Atlas, TIFFANY P.; PETERSON, S.D. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

52 52 ANEXO EDITAL DE SELEÇÃO PROJETOS SOCIAIS PETROBRAS

53 Roteiro de Elaboração de Projetos Programa Petrobras Desenvolvimento & Cidadania Seleção Pública de Projetos

54 Anexo 01 Roteiro para Elaboração de Projetos Prezados Colegas, Se você está lendo este roteiro é porque está ligado a uma das organizações da sociedade brasileira que conhecem a Petrobras e seus investimentos sociais. Ao longo dos últimos anos apoiamos centenas de projetos sociais em todo o País, envolvendo ONGs, governos estaduais e municipais, fundações e universidades, entre outras instituições, em todos os estados brasileiros. Estamos muito felizes com esses números e especialmente com a possibilidade de a Petrobras trabalhar com gente que está ajudando o Brasil a mudar. Esperamos, a partir de hoje, nos reconhecer como construtores de futuras parcerias. Queremos também dar ênfase ao fato de que a Petrobras escolheu três áreas temáticas estratégicas para as quais dirige seu apoio Geração de Renda e Oportunidade de Trabalho, Educação para a Qualificação Profissional e Garantia dos Direitos da Criança e do Adolescente. A Petrobras compreende que estas áreas e públicos são campos potenciais para a produção de experiências que ajudem a melhorar a qualidade de vida da sociedade brasileira. Considerando as muitas propostas que recebemos todos os anos e que muito nos desafiam, preparamos um formulário para apresentação e um roteiro para elaboração de projetos com o propósito de ajudá-lo a dialogar conosco. O roteiro o ajudará a compreender o que a Petrobras valoriza nos projetos que apóia e o que ela espera que você mostre de você, de sua organização e de suas idéias. O formulário facilitará a apresentação de todas essas informações. Para a Petrobras, cada projeto apoiado é uma aposta na sua organização e na comunidade em que ela está inserida. Queremos que os recursos técnicos e financeiros que investimos na sociedade brasileira frutifiquem em toda sua capacidade, ajudando pessoas, organizações e governos a tornarem-se mais responsáveis pela sua própria história e recompensados por ela. Esperamos que o empenho em preparar este roteiro sirva de inspiração para a elaboração de seu projeto. Queremos que este momento seja de reflexão, construção coletiva e aposta em seus potenciais e nos potenciais da sociedade brasileira. Como recebemos um grande número de propostas para apreciar, em diferentes áreas temáticas, regiões do Brasil e de organizações diferentes, pedimos que você elabore esta proposta da melhor forma possível, com objetividade e consistência, em não mais do que 40 páginas. Boa sorte! Petrobras 2

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56 Seção 2 Em que contexto se insere o Projeto? Nesta seção é importante que você reflita sobre sua organização (a proponente), as questões sociais existentes na região e as pessoas com as quais o projeto pretende trabalhar. É importante que você justifique e contextualize a criação do projeto, demonstrando sua compreensão das realidades geográfica, política e organizacional onde o projeto será inserido. Sugerimos que toda a discussão de contexto aqui proposta não ultrapasse oito páginas em seu projeto O que é a sua organização? Para este primeiro item, esperamos que você estruture as informações sobre sua organização de modo que a Petrobras possa conhecer sua história e compreender que fatores a levam a escrever esta proposta. As perguntas ao lado podem ajudá-lo a refletir e a preparar um texto sobre isso Em que realidade o projeto vai atuar? O segundo item diz respeito à realidade em que sua organização atua e a situação na qual o projeto pretende intervir, ou seja, os problemas prioritários a serem enfrentados. Pela experiência da Petrobras na análise de projetos, uma boa forma de expor esta questão é começar por uma breve descrição dos aspectos mais amplos que envolvem o problema (por exemplo, a questão de juventude e trabalho no país, as dificuldades nas suas diferentes dimensões e as oportunidades). Em seguida, abordar essa questão da forma mais profunda possível na região ou população em que pretende atuar (dificuldades e oportunidades de um determinado grupo de jovens em relação a uma determinada questão). Busque dados específicos sobre a temática do Projeto na região onde ele vai acontecer. Com base nessa análise, procure justificar o caminho tomado e as prioridades definidas. Lembre-se que é saudável identificar o maior número possível de determinantes dos problemas a fim de propor uma boa intervenção. Nas próximas páginas você encontra uma lista de perguntas que podem ajudá-lo a refletir e organizar um texto. Perguntas para reflexão Por que e quando sua organização foi criada? Qual é a missão de sua organização? Quais são os principais objetivos e linhas de atuação? Quem a constitui? Como ela é dirigida? Quais as experiências mais importantes que a organização acumula? Quais são seus principais parceiros e apoiadores? Quais são as principais fontes de recursos? Quais são as principais ações voltadas para a sustentabilidade? Vocês já foram apoiados pela Petrobras alguma vez? 4

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59 Exemplo: Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda. Objetivo Específico Ação Resultados Esperados Repare que o objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreendido para quem o lê. Para isso existem os objetivos específicos. Eles devem ser capazes de demonstrar aspectos mais concretos, mostrar números e ações que estejam convergindo para alcançar o objetivo geral. Vejamos os exemplos: Exemplo: Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda. Objetivo Específico Ação Resultados Esperados 1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba. 2. Articular parcerias com 12 empresas privadas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba para a oferta de estágios. 3. Articular parcerias com os Sebraes locais para a oferta permanente de apoio técnico para desenvolver planos de negócios para jovens egressos dos cursos profissionalizantes. Observe que os objetivos específicos são passos estratégicos para que o objetivo geral possa ser alcançado, isto é, eles são capazes de mostrar as estratégias que serão utilizadas pelo projeto. Para este projeto, sugerimos que você apresente no máximo seis objetivos específicos. E lembre-se: este é apenas um exemplo para lhe ajudar a problematizar essa construção. Quanto mais gente envolvida nesse trabalho, melhor poderá ser a produção de objetivos claros e consistentes. 7

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61 trabalhamos. Entendemos que cada ação que realizamos produz resultados. Ou seja, que cada ação que seu projeto irá fazer será capaz de produzir resultados, de alterar a realidade. Não é isso que você também deseja? Repare que o quadro se completa agora e que você pode usá-lo para também resumir este conjunto de componentes de seu projeto. Objetivo Geral Ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda. Objetivo Específico Ação Resultados Esperados 1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba. Perguntas para reflexão A. Realizar um estudo que revele as áreas de maior carência de mão-de-obra especializada nas regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba. B. Contratar a equipe de cinco educadores que serão responsáveis pelos cursos profissionalizantes. C. Realizar 20 cursos de capacitação em cada um dos municípios das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba em Currículos dos cursos técnicos baseados nos campos onde há maior carência de mão-deobra especializada Cursos implantados por educadores com elevada competência pedagógica 20 cursos realizados nas áreas de competência definidas Que resultados esperamos quando pensamos no objetivo geral? Que resultados esperamos em cada objetivo específico? Que resultados cada uma das ações planejadas vai produzir? Que impactos sociais o Projeto poderá gerar a médio e longo prazos? 3.5. Em que princípios e experiências se baseia a metodologia a ser utilizada? Outro componente importante desta seção é demonstrar os princípios teóricos e as experiências anteriores nas quais o projeto baseia suas ações. Entendemos que toda metodologia é a concretização de uma determinada compreensão do mundo que se realiza na forma de ação do projeto. É também fundamental a compreensão dos procedimentos metodológicos propostos para essas ações: há diferentes fases envolvidas? Qual o caminho traçado para a realização de seus objetivos? Ou seja, se o seu projeto é um projeto de alfabetização, qual método você vai utilizar e por quê? Se é uma cooperativa ou um projeto de fortalecimento de um Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente, de que forma você pretende intervir? Por que dessa forma e não de outra? As perguntas ao lado podem lhe ajudar a refletir e organizar um texto. 9

62 Perguntas para reflexão Em que consiste o método de trabalho do projeto? Que referências ou experiências embasam o método? Existem justificativas teóricas para o método de trabalho? Esses métodos já foram usados em outras situações? Tiveram sucesso? Você acha que esse método pode ser reaplicado ou multiplicado? 3.6. Quem irá coordenar o projeto e qual será a equipe técnica? O último item desta seção tem a ver com a forma de coordenar o projeto e de operá-lo em equipe. Talento e força são igualmente importantes. O primeiro aspecto a ser explorado diz respeito ao coordenador do projeto e à equipe técnica. O mais importante aqui é que o coordenador procure demonstrar sua relação com a idéia central do projeto, o seu tema. Duas perguntas podem ser acrescentadas aqui: que componentes da trajetória de vida do coordenador o leva a reivindicar a coordenação deste projeto? Que histórico profissional (educação formal e experiências) o coordenador reúne? Em relação à equipe técnica valem as mesmas considerações. Além delas, importa também relatar os tipos de vínculo profissional que as pessoas terão com a instituição. O exemplo do quadro a seguir pode ser usado para que algumas dessas informações sejam resumidas. Apenas os nomes da equipe de coordenação devem estar definidos; os nomes da equipe técnica podem ser informados após a aprovação do projeto na Seleção Pública. Perguntas para reflexão Quem será o coordenador do Projeto? Como será realizada esta coordenação? De que maneira a equipe técnica será montada e preparada? De que maneira a equipe vai aprender com o processo de trabalho? Exemplo: Nome Função no Projeto Formação Profissional Natureza do Vínculo Carga Horária Semanal Antônio W. Pereira Coordenador Arquitetura CLT 40 horas A definir Educador Pedagogia Cooperativado 20 horas 10

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67 Também sugerimos que você indique as fontes de informação, ou seja, as pessoas ou documentos que podem revelar os indicadores e as formas de coleta de dados, que são as maneiras pelas quais as fontes de informação serão consultadas. Tomemos nosso exemplo, cujo objetivo geral é ampliar o acesso de jovens quilombolas do Estado de São Paulo a oportunidades dignas de trabalho e geração de renda. Exemplo: Objetivo Específico 1. Capacitar profissionalmente 500 jovens quilombolas das Regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba 2. Articular parcerias com 12 empresas privadas das regiões do Vale do Ribeira e Vale do Paraíba para a oferta de estágios remunerados para os jovens egressos dos cursos profissionalizante s. Perguntas de Avaliação Os educadores estão sendo capazes de apoiar o processo de formação dos jovens com a qualidade esperada? 02. A relação estabelecida com as empresas está sendo capaz de construir parcerias sustentáveis que apóiem o ingresso dos jovens formados no mercado de trabalho? Matriz De Avaliação Processual Indicadores Indicadores Fontes de Quantitativos Qualitativos Informação Qualidade das Orientador atividades em pedagógico sala de aula Motivação dos Educadores educadores para o trabalho Frequência dos jovens nas atividades Número de empresas parceiras Número de vagas ofertadas pelas empresas Aproveitamento dos Jjovens nos cursos desenvolvidos Percepção das empresas sobre o projeto Interesse dos jovens pelos estágios ofertados Listas de presença Desempenho nas avaliações propostas pelos educadores Contratos assinados Diretores das empresas Diretores das empresas Jovens Forma de Coleta de Dados Entrevista pessoal Reunião pedagógica mensal Análise documental Reunião pedagógica mensal Análise documental Entrevista pessoal Entrevista pessoal Entrevistas com os jovens egressos dos cursos de qualificação Periodicidade Bimensal Mensal Mensal Mensal Trimestral Trimestral Trimestral Bimensal 15

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70 Seção 6 Que cronograma o projeto irá cumprir? Definidas as ações, é importante organizá-las e distribuí-las no tempo com o auxílio de um quadro que as distribua mês a mês, como no modelo abaixo. Repare que o cronograma é um quadro complementar ao quadro dos objetivos, ações e resultados, que nos permite saber quando cada ação será realizada. Exemplo: ANO I Objetivos específicos Ações 1. Oferecer capacitação profissional para 500 jovens quilombolas das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba. 2. A. Realizar um estudo que revele as áreas de maior carência de mão-de-obra especializada nas regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba B. Contratar a equipe de cinco educadores que serão responsáveis pelos cursos profissionalizantes C. Realizar 20 cursos de capacitação em cada um dos municípios das regiões do Vale do Ribeira e do Vale do Paraíba em 2010 Mês 01 CRONOGRAMA Mês Mês Mês Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês

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74 7.1. Orçamento físico-financeiro ANO I Exemplo: NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 TOTAL DESPESAS 1. CUSTOS FIXOS Aluguel de Imóvel R$ 0, Conta de Luz R$ 0, Conta de Água R$ 0, Conta de Telefone R$ 0, IPTU R$ 0,00 SUB-TOTAL DE CUSTOS FIXOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 2. PESSOAL 2.1- Coordenação Geral Coordenador executivo R$ 0, Coordenador pedagógico R$ 0, Coordenador administrativo R$ 0, Equipe Pedagógica Educadores R$ 0, Instrutores R$ 0, Monitores R$ 0, Equipe de Apoio / Infraestrutura Auxiliar de escritório R$ 0, Cozinheira R$ 0, Motorista R$ 0, Serviços de Terceiros Contador R$ 0,00 SUB-TOTAL DE PESSOAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3. ENCARGOS SOCIAIS Décimo Terceiro R$ 0, Férias R$ 0, Previdência Social R$ 0, FGTS R$ 0, Despesas Bancárias R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. MANUTENÇÃO Obras / Reparos R$ 0, Assistência Técnica R$ 0, Equipamentos de Segurança R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MANUTENÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 22

75 NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12 TOTAL DESPESAS 5. MATERIAL Material de Escritório R$ 0, Material para Higiene/Limpeza R$ 0, Material para Participantes dos Módulos R$ 0, Uniformes R$ 0, Equipamentos R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MATERIAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 6. TRANSPORTE Combustível R$ 0, Estacionamento / Pedágio R$ 0, Ônibus / Táxi / Outros R$ 0,00 SUB-TOTAL DE TRANSPORTE R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 7. ALIMENTAÇÃO Alimentação Fora da Instituição R$ 0, Alimentação Dentro da Instituição R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ALIMENTAÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 8. VIAGENS Passagem de Avião R$ 0, Hospedagem R$ 0, Alimentação R$ 0,00 SUB-TOTAL DE VIAGENS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 9. EVENTOS Equipamentos R$ 0, Divulgação (fotos/ impressos) R$ 0,00 SUB-TOTAL DE EVENTOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0, OUTROS GASTOS Seguro de Equipamentos R$ 0, R$ 0,00 R$ 0,00 SUB-TOTAL DE OUTROS GASTOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 TOTAL MENSAL DE DESPESAS ANO I R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 23

76 Orçamento físico-financeiro ANO II Exemplo: NATUREZA DO MOVIMENTO MÊS 13 MÊS 14 MÊS 15 MÊS 16 MÊS 17 MÊS 18 MÊS 19 MÊS 20 MÊS 21 MÊS 22 MÊS 23 MÊS 24 TOTAL DESPESAS 1. CUSTOS FIXOS 1.1 Aluguel de Imóvel R$ 0, Conta de Luz R$ 0, Conta de Água R$ 0, Conta de Telefone R$ 0, IPTU R$ 0,00 SUB-TOTAL DE CUSTOS FIXOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 2. PESSOAL 2.1- Coordenação Geral Coordenador executivo R$ 0, Coordenador pedagógico R$ 0, Coordenador administrativo R$ 0, Equipe Pedagógica Educadores R$ 0, Instrutores R$ 0, Monitores R$ 0, Equipe de Apoio / Infraestrutura Auxiliar de escritório R$ 0, Cozinheira R$ 0, Motorista R$ 0, Serviços de Terceiros Contador R$ 0,00 SUB-TOTAL DE PESSOAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3. ENCARGOS SOCIAIS Décimo Terceiro R$ 0, Férias R$ 0, Previdência Social R$ 0, FGTS R$ 0, Despesas Bancárias R$ 0,00 SUB-TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. MANUTENÇÃO Obras / Reparos R$ 0, Assistência Técnica R$ 0, Equipamentos de Segurança R$ 0,00 SUB-TOTAL DE MANUTENÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 24

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