COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE RESUMO

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1 COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE Profª. M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro ; Unisalesiano Jaqueline Possas Rocha Unisalesiano Juliana Martins Silva Unisalesiano Luana Teixeira Sampaio Unisalesiano RESUMO Com a abertura da economia mundial, num cenário de competição sem fronteiras, fruto da globalização, afetou-se uma revolução nas empresas. Uma das maiores preocupações das organizações é a aproximação de laços de parceria entre fornecedor e cliente. Muitas empresas aperfeiçoaram seus procedimentos, criando processos de integração e parcerias com seus fornecedores na obtenção de um melhor relacionamento, de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, onde se procurou estimular a obtenção de benefícios mútuos. Atualmente, fala-se muito na cadeia de suprimentos e a relação fornecedor-cliente, resultando em uma nova relação de parceria. Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se a ela o nome de comakership. O objetivo do artigo é verificar a importância do comakership no relacionamento entre fornecedor-cliente. Palavras-chaves: Comakership. Parceria. Fornecedor-cliente. COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE 1. INTRODUÇÃO Durante muito tempo a abordagem no relacionamento fornecedor-cliente mais comum nas empresas era considerar o fornecedor como um adversário, que estaria mal intencionado em auferir o máximo lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. Nos últimos anos, neste cenário competitivo, houve revoluções na qualidade de novas formas de abordagem no relacionamento fornecedor-cliente, onde procuram-se desenvolver um clima de confiança mútua, para que ambas saiam ganhando. Muitas empresas atentas a estas questões aperfeiçoaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, é o que se convencionou chamar de parceria. Nessas situações o fornecedor ajuda no projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante a qualidade, abre sua planilha de formação de custos e preços e, em contra partida, recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto. Essa relação de parceria quando atinge um elevado grau de evolução, tendo a confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada, são chamadas de relações comakership as quais não nascem do dia para a noite nas

2 2 empresas, mas requer um tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e a confiabilidade do cliente. O termo assemelha-se à co-fabricação, pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como o planejamento, custos e qualidade e possuir a garantia de contratos de fornecimento a longos prazos. O objetivo do artigo foi de verificar a importância do comakership no relacionamento entre fornecedor-cliente. O artigo foi elaborado através de revisão bibliográfica onde foram abordados os seguintes autores: MERLI (1994); MARTINS e LAUGENI (2000 e 2006) e MARTINS e CAMPOS (2003). 2. RELACIONAMENTOS 2.1 Parcerias Segundo Martins e Campos (2003) pode-se definir parceria como sendo uma relação formal através de um contrato ou informal (combinações verbais) em que prevalece a convergência de interesses mútuos na conquista de um objetivo estratégico, claramente delineado; na qual o envolvimento e a interação se dão através de um regime de intensa cooperação, mediante o compartilhamento de informações, solidificada pela confiança mútua. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e não agregam nenhum valor às relações técnicas nem comerciais para ambos os lados. As relações decorrentes deste tipo de postura são de desconfiança, e, conseqüentemente, as partes envolvidas são tratadas como adversárias, pois seus objetivos são opostos, típicos da filosofia de curto prazo: você perde eu ganho. A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de informações e o alto grau de profissionalização são condições essenciais para se efetuar uma boa parceria, afirma os autores acima citados. Conforme os autores acima a parceria pode ser considerada como um estágio avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo para consolidá-la. Num ambiente de acirrada concorrência, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimensão estratégica. Seu objetivo básico é dar orientação e suporte à área de suprimentos, mediante a avaliação e seleção de fontes potenciais de fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da competitividade da empresa. De fato, se a alta administração da empresa encarar estrategicamente a atividade de desenvolvimento de fornecedores, essa atividade poderá ser útil para viabilizar o processo de implementação de relação de parceria com eles. 2.2 Relacionamento fornecedor-cliente Para se atingir a parceria comakership, o relacionamento fornecedor-cliente, não basta apenas fornecer produtos ou serviços, é necessário desenvolver experiências personalizadas, formando sinergicamente a criação conjunta dos produtos ou serviços, salienta Alvarez (2003). Esta aproximação entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependência mútua em torno dos interesses da empresa.

3 3 O processo de estágio do relacionamento tipo comakership inicia-se na escolha do fornecedor, analisando junto a ele prioridades de preço, a desconfiança quanto à qualidade e a inspeção 100% no recebimento dos produtos, sendo iniciado um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiança recíproca, eliminando assim, aqueles fornecedores que não têm qualidade, enfatizam Martins e LAUGENI (2006). O fornecedor-cliente faz investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, e o cliente muitas vezes financia programas de melhorias da qualidade dos seus fornecedores, para que estes implantem sistemas de garantia da qualidade, sendo este um passo além no relacionamento comaker. O relacionamento fornecedor-cliente desenvolve-se a partir de uma atuação do cliente sobre seus fornecedores, para atingir um grau de entendimento e confiança mútua até então inexistente. Nesse processo, o cliente procura atuar nos aspectos que lhe trazem vantagem competitiva. Sendo assim, a empresa faz uma avaliação dos fornecedores, e seu desenvolvimento, para finalmente chegar à fase da parceria nos negócios. 2.3 Avaliação dos fornecedores As empresas utilizam critérios para escolher o fornecedor que fará parte da parceria comakership. O cliente verifica se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos, tendo que dispor de meios para analisar os processos produtivos e compor custos, comparando com os propostos pelo fornecedor. Para fortificar o relacionamento, o fornecedor tem que apresentar a qualidade do seu produto, mesmo que não seja um padrão de qualidade desejável, importante que se reconheça suas deficiências e esteja disposto a implantar algum programa de melhoria continua. A pontualidade nas entregas faz com que o fornecedor estabeleça junto à empresa, o desenvolvimento correto do produto, cumprindo assim mutuamente os prazos com o consumidor final. Quanto às alterações e às solicitações do mercado o cliente e o fornecedor devem ter preparos rápidos para se adaptarem a essas mudanças. No relacionamento fornecedor-cliente, o fornecedor deve ter tanta agilidade para as adaptações quanto ao seu cliente, salientam Martins e Laugeni (2006). O cliente deve também avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricação de produtos de qualidade, os aspectos de layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matériasprimas e produtos acabados, limpeza e gestão visual para conhecimento prévio da capacidade do fornecedor. Conforme Martins e Laugeni (2006) na estrutura organizacional do fornecedor verifica que se dispõe de uma cadeia decisória estruturada para possibilitar a identificação dos responsáveis pelas decisões, a fim de analisar a capacidade financeira da empresa se ela é saudável, e com um capital de giro satisfatório para atender os pedidos que serão feitos pelo seus clientes. 3. MODELO DE MERLI 3.1 Níveis de desenvolvimento Primeiro Nível: abordagem convencional

4 4 Observa-se nesse primeiro nível, que os fornecedores são pontos de venda e que a compra é feita pelo melhor preço. Segue abaixo outras características desse nível: - prioridade aos preços; - abordagem/relacionamento entre adversários em contraposição de interesses, baseado em relações de força; - avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas, qualidade); - inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatísticas; - certificados formais; - controle por inspeção dos fornecedores Segundo Nível: melhoria da qualidade Já nesse nível, observa-se que é necessário fazer a qualidade junto aos fornecedores, priorizando os seguintes itens: - prioridade à qualidade; - início de relacionamento a longo prazo; - uso experimental de comakership (poucos casos) como modelo de referência; - redução do número de fornecedores; - avaliação de fornecedores baseada nos custos totais da qualidade; - início da autocertificação de fornecedores Terceiro Nível: integração operacional Nesse nível entende-se que o processo produtivo começa na casa do fornecedor. São características desse nível: - controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais; - avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos; - ampliação do comakership (integração operacional); - início do co-design de produto/processo; - programas de melhoramento com os fornecedores; - ampliação das autocertificações; - sistemas de garantia da qualidade Quarto Nível: integração estratégica O quarto nível ressalta a negociação conjunta, tendo como principais características: - gerenciamento comum dos procedimentos de negócios; - avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica); - feedback do mercado transmitido diretamento ao fornecedor; - parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes; - ampliação dos fornecimentos sincronizados; - sistemas de garantia de qualidade globais (integrados). 3.2 Faixas de referência

5 Merli (1998) considera tipos de relacionamento operacionais, que estão atualmente em formação no ocidente em três faixas de referência (classes), em função do grau de desenvolvimento do comakership os quais são: os fornecedores normais (classe III), os fornecedores de longo prazo (classe II) e os fornecedores com participação integrada (classe I). Os fornecedores normais, de Classe III, são aqueles em que as negociações são baseadas em especificações de qualidade mínima, profundamente focalizada nos preços. Também existem inspeções sistemáticas de recebimentos de matérias desses fornecedores, como condição de garantia de qualidade. A negociação é baseada em especificações de qualidade mínima e focalizada nos preços, onde a empresa cliente seleciona no mercado todos os possíveis fornecedores com base nas especificações de qualidade mínima aceitável, escolhendo a seguir os que podem garantir os menores preços. A empresa administra pelo menos dois ou três fornecedores simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir concorrência nos preços. Os fornecimentos são baseados em lotes individuais a curto prazo e não se dá nenhuma garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos. As inspeções são sistemáticas, cujo os fornecimentos, são totalmente controlados antes de serem aceitos e despachados. Há necessidade de prever altos níveis de estoques, pois o fato do fornecedor ser avaliado somente pelas suas saída, pressupõe riscos ligados ao fato de não se saber como ele poderá garantir tais serviços ao longo do tempo. Já os fornecedores de Classe II, são aqueles em que o relacionamento tende a ser de longo prazo, ganhando o status de fornecedor habitual. A qualidade já é garantida e autocertificada com base em critérios de comum acordo, os quais envolvem a aplicação de multas. Nessa classe o fornecedor é Integrado (comakership operacional), cujo relacionamento é de longo prazo revisto periodicamente. Este fornecedor não sofrerá concorrência a cada necessidade de compra, valendo-se de uma política de médio-longo prazo. Quando aparece um fornecedor mais interessante, não é acionado o processo de substituição, mas tentase recuperar o fornecedor, ajudando-o a alcançar o nível do concorrente. Os preços dos fornecimentos são controlados por mecanismos de oscilação. A qualidade é garantida e autocertificada com base em critérios concordados, onde o fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, as funções que os seus produtos devem cumprir. Para se tornar integrado, ele teve que se submeter a uma avaliação da capacidade do seu processo por parte do cliente. As responsabilidades são globais pelos produtos fornecidos, pois o fornecedor assume responsabilidade total sobre as conseqüências das eventuais não conformidades do produto fornecido. Não há inspeção de recebimento e neste caso, adota-se a prática de free pass, eliminando toda a inspeção de recebimento, com todas as vantagens econômicas de armazenagem, de tempo e de programação. Os fornecimentos são freqüentes, em pequenos lotes, no âmbito de pedidos em aberto, tal sistema se torna extraordinariamente econômico, quando os dois itens podem ser utilizados. A empresa que integra os fornecedores é uma empresa voltada para a lógica da qualidade total e, portanto, com programas de qualidade contínua, sendo que o fornecedor deve contribuir garantindo melhorias continuas. A empresa cliente tem todo o interesse que o fornecedor amplie sua capacidade e, portanto, investirá em ações e recursos dedicados ao crescimento do fornecedor, onde chamamos de consultoria e treinamento dos fornecedores. 5

6 6 Os fornecedores de Classe I são aqueles que participam de maneira sistematizada e integrada, no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias de fabricação. Possuem, com seu cliente, investimentos comuns sobre todo o processo, desde o fornecedor de matéria-prima até a disponibilização do produto ao cliente e o acompanhamento junto ao usuário final. Essa classe é formada por fornecedor Comaker onde há cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Envolve-se os fornecedores no projeto (co-design) constituindo seguramente uma vantagem competitiva. Esta integração em nível de produto pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram submetidos a uma cuidadosa análise e avaliação. Há um intercâmbio contínuo de informações sobre os processos e produtos. Um feedback que vai da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter rápidas avaliações globais e capacidade de realizar as mudanças de forma ágil, além de fornecer indicações/idéias muito úteis a ambos. Conforme o autor acima citado, a adoção de técnicas orientais de produção, pelas empresas ocidentais refletem mudanças nos procedimentos na área de suprimentos e no relacionamento com fornecedores. Estas novas características estão presentes no modelo conhecido pelo termo de Comakership. Tais características, descritas anteriormente, têm grande importância para a implantação da filosofia JIT (just in time) em uma empresa, pois neste processo o desempenho logístico é fundamental onde a entrega no local, na hora e na quantidade determinada são requisitos primordiais para a empresa cliente. Além da flexibilidade para reprogramações, o processo deve ser integrado por um eficiente sistema de informação que possua velocidade e fidelidade de dados. Para que isto se concretize é necessário o comprometimento entre a empresa cliente e fornecedora e o desenvolvimento da parceria, que se constituem em um dos aspectos fundamentais do modelo Comakership. ESTABELECER E APROVAR POLITICA DE REFERÊNCIA ESTUDAR/PLANEJAR E INICIAR AÇÕES RELATIVAS A MARKENTING DE COMPRA ESTUDAR/PLANEJAR E CARACTERIZAR FORNECIMENTOS, CONSIDERANDO ASPECTOS FORMALIZAR METODOLOGIAS DE: MARKENTIG DE COMPRA LOGÍSTICA DE ACORDO COM A DISPONIBILIDADE E IMPORTÂNCIA CLASSIFICAR CADA ITEM DE AQUISIÇÃO ESTABELECER CRITÉRIOS FORNECEDOR X NÍVEL OPERACIONAL DESEJADO DESCREVER CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO, CERTIFICAÇÃO E DESCLASSIFICAÇÃO CONJUNTO DE CRITÉRIOS E PROCEDIMENTOS Figura 1: Modelo de Comakership, Merli (1990). Fonte: ALVAREZ M. P. et al. Aproximação dos laços de parceria entre fornecedorcliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade, 2003.

7 7 A Figura 1, apresentou esquematicamente as definições internas a serem estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi mostrada a interpretação dos pontos lógicos do modelo de Merli, de forma seqüencial e interrelacionada. 4. CONCLUSÃO Com a competitividade cada vez mais acirrada entre as empresas, dentro de um mercado globalizado, onde as empresas devem competir tanto com empresas nacionais e internacionais, além do avanço muito rápido tecnológico, principalmente da internet, está cada vez mais difícil ter diferencial e ao mesmo tempo agregar valor ao consumidor final. Nesse ambiente houve uma evolução do relacionamento fornecedor-cliente que antigamente se dava mais atenção a questão preço, não havendo uma relação de parceria entre eles, pois o cliente sempre desconfiava do fornecedor. Atualmente, fornecedores enxergam que seus clientes podem ser valiosos aliados e vice-versa, que trabalhando juntos podem aumentar seus lucros e sua produtividade. No futuro, o relacionamento fornecedor-cliente será muito mais complexo, pois as companhias terão de gerar evidencias para haver uma comprovação da satisfação de seus clientes. Merli apud Martins e Laugeni (2006), mostra que à abordagem no relacionamento fornecedor-cliente evoluiu conforme a necessidade do cliente atingir com eficiência seu objetivo final. A escolha do fornecedor passa por níveis de avaliações para que se obtenha deste a ajuda no projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo garantindo a qualidade, para que ambos saiam ganhando, pois uma grande vantagem na compra pode gerar um grande impacto no lucro. Descreve que a melhoria continua por meio de parceria com fornecedor e cliente é importante para garantir competitividade no mercado que ainda promete evolução. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVAREZ, M. P. et al. A aproximação dos laços de parcerias entre fornecedorcliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. Minas Gerais: XXIII ENEGEP, MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 4 ed. São Paulo: Saraiva, MARTINS, P. G.; CAMPOS P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 5 ed. São Paulo: Saraiva, MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia para o Suprimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

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