Gerenciamento de Tempo em Projetos de Modificação em Unidades Marítimas

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1 Gerenciamento de Tempo em Projetos de Modificação em Unidades Marítimas Júlio César da Silva Manhães (UENF) Márcio N. Magalhães (PETROBRAS) Marcos Píscopo (BENTLEY COLLEGE) Rogério Atem de Carvalho (CEFET) Marcelo T. Barros (TS Gás Construções do Brasil) Resumo: A Bacia de Campos é atualmente responsável por 84% da produção nacional de petróleo e gás a partir de 40 plataformas divididas em duas Unidades de Negócio: UN-BC e UN-RIO. Considerando o ambiente offshore suas particularidades e a constante necessidade de ampliação de capacidades, a demanda por modificações nas unidades, projetos e obras na UN-BC se tornou crescente. Apesar desses esforços, o desafio de melhoria contínua na gestão de tempo em projetos de construção e montagem ainda se apresenta como foco da discussão dentro de uma realidade comum nesta atividade: projetos atrasam. Propõe-se uma metodologia de priorização de ações para contribuir com a eficiência do processo de gestão de tempo, levando em consideração demandas baseadas em pesquisa de campo. Palavras-chave: Projetos; Obras offshore; Gerenciamento do tempo. 1 Introdução: A atividade de produção de petróleo offshore é a etapa mais importante de um conjunto de tarefas relacionadas ao ciclo de vida do segmento industrial do petróleo que vão desde a identificação de reservas abaixo do leito marinho até o abandono de acumulações de petróleo com elevado grau de exploração. Isto se torna possível pela elevação de óleo e gás através de poços de petróleo perfurados e posteriormente interligados a Unidades Estacionárias de Produção (UEPs), comumente denominadas plataformas. Estas têm o papel de receber o petróleo dos poços e processá-lo de modo a transferir o óleo até as unidades de refino e o gás para distribuidores e mercado consumidor. O negócio de explorar e produzir petróleo offshore requer elevados investimentos iniciais e longos períodos de amortização, de modo que, em geral, uma UEP é projetada para uma vida útil superior a vinte anos. Porém, sempre que possível, busca-se estender o tempo de operação da unidade através de melhorias para se obter maiores volumes de produção, provendo melhor lucratividade e retorno financeiro dos projetos implantados. Assim, a necessidade de ampliação da vida útil das unidades, associada à evolução tecnológica, ao ambiente marinho agressivo e às novas e crescentes exigências ambientais no segmento de petróleo, tem exigido ampliações da capacidade de produção e manutenções sucessivas das plataformas de petróleo ao longo de cerca de três décadas na Bacia de Campos. A gama de serviços nas unidades marítimas adquiriu uma dimensão que abrange um grande número de demandas oriundas de diversas fontes, destacando-se em especial: Evolução das filosofias e normas de Engenharia ao longo dos anos; Aumento de exigências dos órgãos fiscalizadores; Incremento na necessidade de proteção ambiental; Necessidade de incremento da produção devido a novas descobertas; Criação de agências reguladoras; 1

2 Melhoria operacional; Integridade e manutenção. Considerando as características do segmento, foi identificado que dentre todas as áreas de conhecimento da gerência de projetos, a área de gestão do tempo destaca-se como a de maior impacto nos resultados dos projetos a serem implantados nas UEPs. Resulta assim que o fator duração de implantação de empreendimentos está diretamente ligado à sobrevivência do negócio, podendo ser considerado como preponderante em relação a escopo, qualidade e custo. Dessa forma, o presente estudo abordará uma análise relacionada à gestão de tempo aplicada à realidade do tratamento das demandas que envolvem modificação nas UEPs. Neste contexto, buscou-se resposta para a seguinte questão chave: como aumentar a eficácia do processo de gerenciamento do tempo na carteira de serviços de uma unidade de produção de petróleo? O escopo do trabalho se restringiu à análise e avaliação das carteiras de serviços referentes às atividades de Construção e Montagem offshore das plataformas da Unidade de Negócio Bacia de Campos (UN-BC) ao longo do ano de Gestão do Tempo: Considerando a importância da gestão de tempo e suas múltiplas interfaces com as outras áreas do gerenciamento de projetos, uma revisão da literatura especializada no tema torna-se necessária. Com vistas a facilitar o entendimento e estruturar a apresentação do conteúdo de uma maneira organizada, optou-se por abordar o assunto tomando por base os seis processos de gestão relacionados ao tema. Dessa maneira, buscou-se compor um referencial teórico com o objetivo de fornecer os subsídios básicos para o entendimento e estruturação da pesquisa apresentada neste trabalho. 2.1 Definição da atividade: De acordo com Vargas (2003), a Definição das Atividades é o processo destinado a identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com o objetivo de produzir as entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O principal produto deste processo é a elaboração de uma lista de atividades. Para Meredith e Mantel (2003, p. 223), o conceito de atividade é determinada tarefa ou conjunto de tarefas exigidas pelo projeto que necessitam da utilização de recursos e de tempo para serem concluídas. 2.2 Seqüenciamento da atividade: Segundo Dinsmore et al (2003), o Seqüenciamento das Atividades consiste na identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. O PMBOK (2004) complementa esta definição ao afirmar que as atividades seqüenciadas são aquelas pertencentes ao cronograma. 2.3 Estimativa de recursos da atividade: De acordo com o PMBOK (op. Cit.), a Estimativa de Recursos da Atividade do cronograma envolve a determinação dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais), suas quantidades e a disponibilidade para a realização das atividades do projeto. Dias (2006) ressalta que estas estimativas exigem uma descrição detalhada dos recursos necessários (tipo, nível etc) e suas quantidades, para cada atividade. Esses recursos serão obtidos através do compartilhamento e remanejamento interno e/ou aquisição e contratação. Para este mesmo autor, este processo é construído par e passo com as estimativas de duração das atividades sendo que as informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis são usadas para estimar os tipos de recursos a serem utilizados. 2

3 2.4 Estimativa de duração da atividade: Para Vargas (2003), a Estimativa de Duração das Atividades é o processo que consiste em determinar o período de tempo necessário para realizar cada atividade do projeto, sendo empregadas as seguintes ferramentas (Possi et al, 2004): estimativa análoga; durações com base qualitativa; tempo de reserva ou contingência e opinião especializada. Adicionalmente, a opinião especializada baseada em informações históricas deve ser sempre considerada, haja vista que o uso das estimativas sem este embasamento apresenta grau de risco bastante razoável. 2.5 Desenvolvimento do cronograma: Meredith & Mantel (op. Cit.) definem o Desenvolvimento do Cronograma de projeto como a conversão do seu plano de ação em uma programação de caráter operacional, com características básicas para o controle das atividades desenvolvidas durante o projeto e, juntamente com seu planejamento e orçamento, constitui-se na principal ferramenta aplicada ao seu gerenciamento. Para Hulett (2006), é recomendável que os cronogramas sejam estabelecidos baseados na relação Término-Início (finish-to-start). Assim como no caso da análise de riscos para custos, as durações das tarefas são estimadas e, conseqüentemente, sujeitas às incertezas - daí a mesma necessidade de analisar os riscos dos tempos das tarefas. Adicionalmente, os riscos associados a cada tarefa contribuem para o risco do caminho a ser seguido no cronograma. Assim os riscos se somam para compor o risco total, motivo pelo qual, recomenda a inclusão de estudos de risco nos cronogramas. Desta forma, através da consulta a especialistas, é possível atribuir diferentes valores para prazos e datas e a partir daí construir diagramas de Monte Carlo para o cálculo das médias e probabilidades. 2.6 Controle do cronograma: Segundo o PMBOK (op. Cit.), o processo de Controle do Cronograma consiste em prover atualizações consistentes relativas à linha de base no que concerne às atividades envolvidas, atentando para medições de desempenho do andamento do projeto, com o objetivo de atender a seqüência de entregas apresentadas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Majerovicz (2006) ressalta que este processo está relacionado a um exercício de análise, que consiste na determinação da integridade de sua linha de base, considerando a avaliação dos resultados do planejamento, possíveis impactos, bem como a relevância das suas variações ou prognósticos. Inclui ainda a reavaliação do Caminho Crítico, além da determinação de mudanças relevantes na data de término do projeto, diagnosticando assim a inclinação ao término bem sucedido, conforme as expectativas do cliente. 3 Metodologia: Buscou-se, a partir da coleta de opinião especializada dos agentes envolvidos na gestão de projetos de modificação em unidades marítimas de produção, apresentar um diagnóstico relacionado à aderência na utilização das ferramentas aplicadas aos processos de gerenciamento do tempo, sob um ponto de vista de maturidade. 3.1 Premissas: Com base nesses esclarecimentos, investigou-se na fase de execução offshore, especificamente relacionada às atividades de Construção e Montagem, o desenvolvimento de empreendimentos planejados das carteiras priorizadas destas unidades, desconsiderando 3

4 restrições orçamentárias e partindo do pressuposto que estes apresentavam escopo e requisitos de qualidade definidos quando da etapa de priorização. Dessa maneira, buscou-se isolar os fatores relacionados apenas à Gestão de Tempo na implementação desses projetos, partindo do raciocínio de que as demais áreas (Escopo, Custo, Qualidade, Aquisições, Recursos Humanos, Comunicações e Integração) estariam influenciando harmonicamente na gestão desses empreendimentos, conforme a Tabela 1; a menos de uma componente de risco associada ao gerenciamento de tempo, que deveria ser considerada e acompanhada. 3.2 Restrições: Foram desconsiderados do universo a serem pesquisados quaisquer empreendimentos relacionados à atividade de manutenção de equipamentos dinâmicos - devido ao foco elevado em rotina operacional (e não projeto), assim como projetos relacionados à perfuração de poços, implantação de novas unidades de produção e paradas de produção. Área Escopo Custo Qualidade Aquisições Recursos Humanos Comunicações Integração Tabela 1 Simplificações relacionadas às áreas de conhecimento do PMBOK Premissas Considerou-se como definido e gerenciado de maneira adequada quando da priorização dos serviços nas carteiras das unidades, a menos de uma componente de risco que pudesse afetar os cronogramas envolvidos. Considerou-se como desprezível qualquer restrição orçamentária relacionada à implantação dos projetos constantes das carteiras priorizadas (atendimento a requisitos legais, de SMS ou melhorias operacionais). Consideraram-se como ideais os mecanismos relacionados ao aceite dos entregáveis envolvidos nos projetos em análise. Considerou-se que os contratos foram gerenciados conforme as melhores práticas e que indisponibilidades de recursos materiais estariam embutidas numa componente de risco de não cumprimento de prazos. Considerou-se que os recursos envolvidos na realização dos projetos eram compatíveis com a sua realização em termos de capacitação, embutindo-se sua eventual indisponibilidade numa componente de risco. Considerou-se como suficiente o plano de comunicação normalmente adotado entre as gerências clientes e prestadoras de serviços. Considerou-se que o gerenciamento da integração seria suficiente para a implementação dos projetos a menos de uma componente de risco de não cumprimento dos prazos-alvo. 3.3 Abordagem Metodológica Utilizada: Com o intuito de proceder a uma investigação consistente, utilizou-se pesquisa exploratória não probabilística intencional, de caráter qualitativo junto às gerências solicitantes e prestadoras de serviços relacionadas às demandas apresentadas na Introdução. De acordo com Rudio (1999), caracteriza-se como instrumento de pesquisa o meio para coleta de dados utilizados. Elegeu-se então a aplicação de questionário estruturado, com elementos relacionados aos processos de gerenciamento de tempo, valendo-se de abordagem de concordância (atitudinal) de Likert, em cinco níveis. Seguindo as definições de Córdoba & Mejía (2002), no que concerne à forma do instrumento de pesquisa utilizado, foram considerados os aspectos em termos de apresentação, instruções e solicitação de cooperação, visando minimizar problemas relacionados ao preenchimento do questionário. 4

5 É válido ressaltar que a opção pela vertente exploratória deveu-se, principalmente, ao caráter preliminar de avaliação da aderência à utilização das ferramentas de gerenciamento de tempo nos projetos mencionados pelas gerências investigadas, buscando uma melhor compreensão desta prática, de forma a sugerir recomendações que colaborem na solução do problema estudado. 3.4 Perfis dos Profissionais Contatados: Considerando a necessidade de uma visão geral relacionada à gestão do tempo na implementação dos projetos investigados, optou-se por consultar o nível gerencial envolvido nas atividades de Operação da Produção (visão cliente) e de Construção e Montagem (visão prestador de serviços), conforme a seguinte composição: 18 Gerentes Setoriais de Operação da Produção; 6 Gerentes Setoriais de Construção e Montagem e 11 Coordenadores / Supervisores de Construção e Montagem. Entende-se que o público apresentado se apresentava como a totalidade dos profissionais (população) com a visão abrangente necessária à avaliação das perguntas propostas nesta pesquisa. Assim, não foi proposto ou realizado extrato para a aplicação do questionário. 3.5 Modelo Proposto: Com o objetivo de buscar recomendações relacionadas à resposta do problema proposto, procurou-se desenvolver um raciocínio lógico de acordo com o modelo analítico mostrado na Figura 1, destacando os elementos contribuintes em termos de Entradas (E), Ferramentas Utilizadas (F) e Saídas (S) dos processos de gerenciamento do tempo. Vale salientar que a pesquisa proposta e seu respectivo elemento de aplicação (questionário) buscaram inferir o grau de aderência aos processos de gerenciamento do tempo percebido por parte das gerências envolvidas, no intuito de apresentar uma fotografia atual em relação ao universo dos empreendimentos analisados. Figura 1 Modelo de Análise Proposto. 4 Análises dos Resultados: Com o objetivo de identificar as principais diferenças entre a visão do cliente (Gerências de Operação) e a dos prestadores de serviço (Gerências de Construção e Montagem), ao final do período de trinta dias destinado à coleta de dados de campo, foram computadas as respostas e médias ponderadas pela freqüência de ocorrência da escala atitudinal utilizada. Por limitações de espaço, é exemplificada a seguir a análise do resultado apenas da afirmativa número 20. O questionário completo e as demais respostas estão detalhadamente descritos em Garcia et al (2007). 5

6 Afirmativa 20: As lições aprendidas referentes aos serviços executados são documentadas de maneira a evitar que erros se repitam em projetos futuros Cliente Prestador de Serviço Geral Tabela 2 Resultados da Pesquisa A20 Resultados Visão Desvio Média Padrão Prestador de Serviço 2,70 2,27 Cliente 1,67 1,35 Escala: 1 Concordo Totalmente 5 Discordo Totalmente Figura 2 Afirmativa A20. De acordo com o resultado obtido na Afirmativa 20, pode-se notar que a grande dispersão identificada nas respostas dos prestadores de serviço aponta para uma falta de uniformidade de uso da ferramenta de lições aprendidas. Apesar de alguns grupos de Construção e Montagem sinalizarem o uso das lições aprendidas isto não é percebido pelos clientes da operação. Identifica-se, portanto, uma excelente oportunidade de melhoria na sistematização do uso das lições aprendidas em outros projetos. Considerando a participação das Gerências de Operação da Produção, a Tabela 3 apresenta as médias atribuídas na escala adotada para as 20 afirmativas do questionário aplicado. Tabela 3 Resposta dos clientes ao questionário de pesquisa Em contrapartida, conforme pode ser observado na Tabela 4, são apresentadas as médias referentes à visão dos prestadores de serviço. Tabela 4 Resposta dos prestadores de serviço ao questionário de pesquisa Considerando adesão média em 65% dos respondentes considerou-se que o conjunto de opiniões mostrou-se representativo. 4.1 Diagnóstico dos Processos de Gerenciamento do Tempo: Visões Realizada a análise detalhada dos processos de gerenciamento de tempo, conforme a resposta apresentada no item anterior, os dados foram arranjados como mostra a Figura 3, com o objetivo de proporcionar visões consolidadas dos diagnósticos (percepções) referentes 6

7 aos clientes e prestadores de serviço participantes da pesquisa. Percepção (1 - Pior; 5 - Melhor) 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Processos de Gerenciamento do Tempo P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 DA SA ER D DC AC Cliente Prestador Geral Figura 3 Visões consolidadas: Prestador de Serviço e Cliente. a) DA Definição das Atividades; b) SA Seqüenciamento das Atividades; c) ER Estimativa de Recursos; d) D Estimativa de Duração (das atividades); e) DC Desenvolvimento do Cronograma; f) AC Acompanhamento (e controle) do Cronograma. Pôde-se observar, com base na consolidação representada pela dispersão da média ponderada pela freqüência das respostas, que, em geral, a visão dos prestadores de serviço é mais otimista que a dos clientes no que concerne à avaliação dos processos de gerenciamento de tempo, considerando-se o instrumento de pesquisa utilizado. A menos de itens específicos relacionados apenas às perguntas referentes a Estimativa de Recursos e Acompanhamento do Cronograma, a visão dos clientes é maciçamente mais crítica (pessimista) que a dos prestadores. Para esses itens especificamente, é possível que a percepção inversa esteja relacionada à particular dificuldade das gerências clientes em administrar e documentar alterações que tendem a influenciar no controle do cronograma. Observando-se a posição consolidada da totalidade dos respondentes, representada pela linha Geral, constata-se ainda que a grande maioria das afirmativas pontue abaixo do grau 3, evidenciando com clareza as áreas indicadas para melhoria em relação aos instrumentos de gestão de tempo aplicados às atividades de Construção e Montagem. É possível observar ainda que exista diferença significativa a respeito das percepções relacionadas aos processos de Estimativa de Duração das Atividades (D) e Desenvolvimento do Cronograma (DC), conforme destacado pela Figura 4, que apresenta as principais divergências de percepção através da diferença das médias ponderadas das respostas entre clientes e prestadores de serviço: Diferença de Percepção ( - ) Pessimista x ( + ) Otimista 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5 Percepção Cruzada Processo de Gerenciamento do Tempo P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 DA SA ER D DC AC a) DA Definição das Atividades; b) SA Seqüenciamento das Atividades; c) ER Estimativa de Recursos; d) D Estimativa de Duração (das atividades); e) DC Desenvolvimento do Cronograma; Figura 4 Visões Consolidadas: Diferenças de Percepção. f) AC Acompanhamento (e controle) do Cronograma.

8 Considerando as interações entre clientes e prestadores de serviço, é relevante ressaltar que a diferença nas percepções entre os processos (particularmente estimativa de duração das atividades) pode gerar expectativas de prazo não alcançadas, em especial quando os riscos não são bem avaliados. 4.2 Diagnóstico dos Processos de Gerenciamento do Tempo: Implementação de soluções Como pôde ser observado no processo de coleta de dados, as atividades de gestão do tempo para a Construção e Montagem offshore apresentam uma complexidade que determina a realização de analise cuidadosa e detalhada. Ao mesmo tempo, verifica-se que a energia a ser gasta nos pontos que apresentam oportunidades de melhoria é bastante significativa, obrigando a realização de paciente trabalho de priorização e impacto nos resultados. Dessa forma, visando propor uma priorização referente a ações corretivas, construiu-se um mapa de classificação, tomando por base situações ideais relacionadas às afirmativas, caracterizando-se sob os aspectos de impacto na gestão de tempo e facilidade de implementação. 4.3 Impacto na Gestão de tempo: Ações qualitativamente relacionadas à minimização do risco de não cumprimento de durações previstas de atividades, marcos ou prazos relacionados à implementação do projeto. Classificações: a) BI Baixo Impacto: não afeta significativamente as causas dos problemas relatados e, portanto possuem alcance limitado na solução dos mesmos; b) AI Alto Impacto: possui forte significância para alcance dos resultados pretendidos. 4.4 Facilidade de Implementação: Ações que dependem qualitativamente apenas da autoridade do gerente, o qual controla os setores de Construção e Montagem e Operação não envolvendo, diretamente, gerências de outros prestadores de serviço. Classificações: a) FI Fácil Implementação: são ações que demandam um período de tempo menor que seis meses para sua completa implementação, dependendo de recursos internos ao Ativo de Produção; b) DI Difícil Implementação: são ações que precisam de recursos e autorização de mais instâncias gerenciais para serem implementadas. Tais ações demandam reuniões de alto nível e estão mais sujeitas à contestação e interrupções. Com o objetivo de buscar elementos para direcionar a priorização de ações, elaborouse a Tabela 5, levando em consideração as classificações relacionadas ao binômio facilidade/impacto e as freqüências dos respondentes com graus menores ou iguais a 3. Entendeu-se que, considerando a visão geral do universo pesquisado, as afirmativas que se apresentassem neste patamar mapeariam ações de melhoria a ser seletivamente implementadas, de acordo com sua classificação de impacto e exeqüibilidade (DA / SA / ER / D / EC / AC são os 6 processos de Gerenciamento de Tempo de acordo com o PMBOK).

9 DI/ AI DI/ BI FI/ AI FI/ BI Tabela 5 Implementação de soluções: Classificação. A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 % P DA SA ER D EC AC Respondentes grau 3 Até 50% Entre 51 e 79% Acima de 80% 4.5 Proposta de Priorização: Interpretando-se de maneira conjunta os resultados tabulados na Tabela 4 e as diferenças de visões abordadas nas Figuras 3 e 4, foi possível sugerir a priorização apresentada na Tabela 5. Ordem Sugerida Tabela 6 Proposta de priorização de ações para melhoria da eficácia da gestão de tempo. Diferença de Binômio Afirmativa Ação Percepção Impacto / (Figura 4) exeqüibilidade 1 A11 2 A13 3 A20 4 A12 5 A4 6 A9 7 A16 Incorporar reservas de contingência de duração apenas nas atividades de risco Gerenciar (controlar e revisar) o caminho crítico do cronograma quando necessário Documentar as lições aprendidas com projetos de modo a minimizar erros Realizar nivelamento de recursos para estabelecer durações mais acuradas Detalhar as atividades de forma a explicitar todas as disciplinas relacionadas às mesmas. Estimar períodos de ociosidade no calculo de duração de atividades Introduzir procedimento de aprovação de escopo e monitorar, gerencialmente, o respeito ao procedimento de gestão de mudanças. Elevada (>0,5) Elevada (>0,5) Elevada (>0,5) Elevada (>0,5) Elevada (>0,5) Média 0,3à 0,5 Elevada (>0,5) % grau 3 (Tabela 5) FI/AI 80% FI/AI 80% FI/AI 80% FI/AI 51 a 79% FI/AI 51 a 79% FI/AI 51 a 79% DI/AI 51 a 79% Desta forma, elencaram-se ações em ordem de prioridade. Decidiu-se, entretanto, considerar as 7 (sete) primeiras ações como as mais importantes sob o ponto de vista de viabilidade, no curto e médio prazos, para a obtenção dos resultados mais relevantes nas obras de Construção e Montagem, conforme a seguir.

10 Deve ser observado que apesar da ação relacionada à afirmativa 16 tenha sido considerada como de difícil implementação, foi consenso da equipe, baseado na sua experiência que sua priorização conjunta contribuiria fortemente na minimização dos riscos do não cumprimento de atividades previstas, apesar dos significativos esforços necessários para sua implementação. 5 Conclusões e Recomendações: Para fins de conclusões do presente trabalho, consideraram-se os processos de gerenciamento de tempo, conforme estruturação apresentada anteriormente. Com relação às recomendações, as ações levantadas como de baixo impacto não foram consideradas por não indicarem resultados significativos, ou por já estarem sendo desenvolvidas dentro de parâmetros aceitáveis. 5.1 Conclusões: Definição das Atividades: A inexistência de um banco de dados históricos que contemple modelos com atividades pré-definidas de acordo com a necessidade dos serviços a serem executados faz com que este processo seja realizado com base na experiência tácita individual dos profissionais de planejamento envolvidos. A inexistência de troca de experiências na identificação dos trabalhos a serem realizados compromete a execução dos planos Seqüenciamento das Atividades: Ainda que se tenha identificado potencial de melhoria neste processo, considera-se que o estágio atual é aceitável para a realidade da Construção e Montagem offshore, havendo um bom nível de experiência dos profissionais envolvidos Estimativa de Recursos: A inexistência de uma metodologia estruturada de quantificação de recursos e produtividade gera disparidades entre histogramas e prazos, ocasionando desperdícios e ociosidade na execução de atividades offshore Estimativa de Duração das Atividades: Não existe critério, ferramenta ou modelo aceito e difundido na comunidade de Construção e Montagem da UN-BC no que se refere ao cálculo de durações das atividades offshore. Fatores de risco no cumprimento de prazos, problemas logísticos e reservas técnicas de contingência são mal administrados ou mesmo negligenciados devido a questões culturais de priorização da execução em detrimento do planejamento. O histórico das atividades de exploração e produção nesta Unidade de Negócios sempre valorizou a ousadia durante implantação de novos empreendimentos, tendo sedimentado forte cultura na execução e deficiente no planejamento Desenvolvimento do Cronograma: É consenso entre clientes e prestadores de serviço que os cronogramas relacionados à atividade de Construção e Montagem possuem linha de base definida, mas carecem de uma avaliação de consistência com relação à duração, seqüenciamento e exeqüibilidade Acompanhamento e Controle do Cronograma: Foi identificada a existência de rotina de controle de alterações de escopo e priorização, apesar da percepção do grupo de que ainda existem significativas oportunidades

11 de melhoria nestas áreas. Foi identificada também uma grande diferença de percepção entre clientes e prestadores com relação à utilização de ferramentas de acompanhamento (definição de gatilhos, aplicação de sistema de conseqüências e uso de lições aprendidas). Nesse sentido, não se percebe uma interação adequada na comunidade de Construção e Montagem, levando a acompanhamentos e critérios distintos, o que tende a se refletir em atitudes díspares no gerenciamento de obras offshore. 5.2 Recomendações: Recomendações Gerais: Em função da constatação de que algumas questões transcendem o processo de gerenciamento de tempo, objetivo deste trabalho, optou-se por elaborar algumas recomendações de âmbito geral, conforme a seguir. Constatação: Identificado um alto grau de dispersão de respostas entre grupos de mesmo perfil funcional. Identificado divergências freqüentes entre visões do prestador de serviço e cliente. Identificadas diferenças significativas no grau de maturidade do gerenciamento de projeto nos grupos pesquisados. Tabela 7 Recomendações Gerais Recomendação: Ampliar programa de treinamento e disseminação da cultura de gerenciamento de projetos. Criar fóruns freqüentes de troca e disseminação de experiências em gerenciamento de projetos na UN-BC. Sistematizar modelo conjunto de acompanhamento dos projetos pelo prestador de serviço e cliente. Elaborar e sistematizar plano de comunicação entre prestador de serviço e cliente. Contratar apoio de consultoria em gerenciamento de projetos para aumentar o grau de maturidade na condução de projetos nas diversas gerências. Reforçar o papel e atuação de escritório de gerenciamento de projetos (EGP) para garantir apoio e perenização de sua cultura, de maneira uniforme nas gerências envolvidas Recomendações Específicas e Complementares: Considerando os resultados obtidos na pesquisa e a priorização adotada, foram elaboradas recomendações específicas, entretanto não sendo aqui abordadas por limitações de espaço, mas detalhadamente descritas em Garcia et al. (2007). Em função da experiência do grupo nas atividades de operação e Construção e Montagem e com o objetivo de visualização de longo prazo, decidiu-se por incluir também recomendações complementares para algumas afirmativas classificadas como de alto impacto e difícil implementação, porém, não sendo aqui abordadas pelo mesmo motivo. 6 Considerações Finais: A história da Bacia de Campos caracterizou-se pela valorização da ousadia na viabilização de oportunidades de produção de petróleo, de modo que a cultura da Construção e Montagem acompanhou este paradigma, com pouco foco no planejamento. Considerando o maior rigor na busca de atendimento a prazos, custos, e qualidade faz-se necessário a mudança da cultura no sentido de valorização do planejamento na busca pela melhoria operacional. Assim, este trabalho buscou contribuir para que a comunidade de Construção e Montagem possa lograr melhores resultados relacionada à eficácia dos serviços de modificação em unidades marítimas.

12 Referências: ANDRADE, M. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Editora Atlas S.A CLELAND, D. & IRELAND, L. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, CORDOBA, F. & MEJÍA, A. El Cuestionario: uma propuesta para su diseño, Innovación y Consultoria Volumen 4, 14, abril-junio de DIAS, M. Gerenciamento de Tempo do Projeto. Apostila didática MBA Gerenciamento de Projetos, Macaé: FIA-USP, Março de DINSMORE, P.; CAVALIERI, A.; BAUMOTTE, A.; ONOFRE, A.; XAVIER, C.; BORBA, D.; VIEIRA, E.; MAGALHÃES, G.; DO VALLE, J.; DA SILVA, J.; VARELLA, L.; HERVÉ, M.; SOTILLE, M.; RIBEIRO, P.; GUERRA, P.; VARGAS, R.; KRAUSE, W.; RAMOS, W. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, GARCIA, I.; AZEVEDO, J.; MANHÃES, J.; FARIA, M.; MAGALHÃES, M. & PISCOPO, M. Gerenciamento de Tempo em Projetos de Modificação e Manutenção em Unidades Marítimas. Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do Certificado de Pós-Graduação Lato-Sensu em Gerenciamento de Projetos Petrobras / USP, São Paulo, HULLET, D. Project Cost and Schedule Risk Analysis - Seminário Internacional NASA Project Management Challenge, Galveston, TX, KERZNER, H. Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, New Jersey: John Wiley & Sons Inc., KERZNER, H. Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto A.: Bookman, MANHÃES, J. Uma metodologia de gerência do tempo para um portfólio de projetos de engenharia offshore. Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do Certificado de Pós-Graduação Lato-Sensu em Produção e Sistemas CEFET Campos, MAJEROWICZ, W. Basic Schedule Analysis Techniques Seminário Internacional NASA Project Management Challenge, Galveston, TX, MEREDITH, J. & MANTEL, S. Administração de Projetos: Uma Abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, POSSI, M. et al., Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Rio Jan.: Brasport, PROJECT, M. (PMBOK). A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK, ed North Carolina,USA: Project Management Institute,2004. RUDIO, F. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica, Petrópolis: Ed. Vozes, STONNER, R. Ferramentas de Planejamento: Utilizando o MS Project para gerenciar empreendimentos. Rio de Janeiro: e-papers Serviços Editoriais Ltda., THOMSETT, R. Radical Project Management. New Jersey: Prentice Hall, 2002 VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 5º Edição, Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

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