Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação

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1 MESTRADO EM GESTÃO TRABALHO FINAL DE MESTRADO PROJECTO Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação Rodrigo Ferreira Neves Lisboa, 2013

2 MESTRADO EM GESTÃO TRABALHO FINAL DE MESTRADO PROJECTO Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação Por: Rodrigo Ferreira Neves Orientador: PROF. DOUTOR JOSÉ MANUEL CRISTOVÃO VERÍSSIMO Júri: Presidente: PROF. DOUTORA SOFIA MARGARIDA MORAIS LOURENÇO; Vogais: PROF. DOUTOR MANUEL DUARTE MENDES MONTEIRO LARANJA Lisboa, 2013

3 Resumo Realizou-se um projeto de implementação de produto novo em contexto real numa empresa de segurança privada, aplicando um modelo de desenvolvimento de produto novo adaptado da investigação de Booz, Allen & Hamilton. O objetivo foi o de efetuar a aplicação de um modelo teórico e analisar os seus benefícios e limitações no terreno no contexto de uma empresa que opera na área dos sistemas eletrónicos de segurança com serviço de ligação a uma central recetora de alarmes. O estudo realizou-se na modalidade de projeto e acompanhou todo o processo desde a Geração de ideias à Comercialização do novo produto: uma nova central de alarme de intrusão e um novo modelo de comercialização. O trabalho foi realizado tendo por base a investigação bibliográfica para enquadramento do tema e desenvolvimento do modelo conceptual sobre o qual se desenvolveria o projeto, que decorreu ao longo de 8 meses, de Fevereiro a Setembro de Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto Novo, Projeto de implementação, Inovação, Segurança Privada, alarme de intrusão. 1

4 Abstract A new product implementation project was conducted in a private security company, under the new product development model created by Booz, Allen & Hamilton. The model was adapted e applied in a real life context. The goal was to apply a theoretical model and to verify its benefits and limitations in the field, in the context of a company working in the electronic security systems connected to a central alarm monitoring station area. The study was conducted as a project, accompanying the entire process from Idea Generation to Commercialization of the new product: a new intrusion alarm system and a new sales model. The work was conducted considering the review of significant literature in order to better frame the subject and to develop the conceptual model in which this project was developed. The new product development project was put into effect over a course of 8 months, from February to September Key words: New Product Development, Implementation Project, Innovation, Private security, Intrusion alarm. 2

5 Índice CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO Introdução Motivação... 7 CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA Desenvolvimento de Produto novo Processos de Desenvolvimento de Produto novo Modelo de Booz, Allen & Hamilton Modelo Stage-Gate Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto novo Modelo de desenvolvimento de serviços de Mello (2005) CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA Questão de Pesquisa Metodologia Contexto de Mercado da empresa PAX CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO NOVO Identificação da necessidade de desenvolvimento de produto Etapa 1 - Estratégia de produto novo Etapa 2 Geração de ideias Etapa 3 Filtragem de ideias Etapa 4 Testes Etapa 5 - Análise de negócio Preparação da proposta de produto novo Avaliação da proposta de introdução de produto novo Reunião de avaliação da proposta Etapa 6 - Desenvolvimento Processo de Implementação Análise aprofundada das áreas afectadas pelo lançamento do novo produto Elaboração do projecto de implementação de produto novo Criação do comité de implementação Nomeação dos elementos do comité Definição do Team Leader Discussão alargada do projecto e passagem à implementação

6 Apresentação e discussão das tarefas a realizar Acompanhamento do projecto Etapa 7 Testes operacionais Etapa 8 Comercialização Lançamento Lançamento interno Lançamento para o público CAPÍTULO 5. CONCLUSÃO Resumo Contribuição teórica Contribuição para a gestão Limitações e Indicações para trabalhos futuros Referências bibliográficas Anexos

7 Índice de Figuras e Tabelas Figura 1- Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, Adaptado de New Product Managment for the 1980 s... Error! Bookmark not defined. Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, Figura 4 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello, Figura 5 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX Tabela 1 - Esqueleto básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt,

8 CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO 1.1 Introdução O universo empresarial globalizado do séc. XXI apresenta-se como um espaço muito dinâmico. Fenómenos como a Internet, o avanço tecnológico, a facilitada circulação de capital têm contribuído para encurtar distâncias e reduzir custos, e o consumidor tem saído claramente beneficiado desta equação. A nova realidade apresenta-se no entanto como um desafio complexo para as empresas. Para garantirem sucesso, ou até a sua sobrevivência, as empresas têm hoje de garantir uma incessante busca por vantagens competitivas e diferenciação das suas pares, e esta batalha é travada no campo da inovação, particularmente no desenvolvimento de novos produtos. A concorrência pode hoje em dia vir de qualquer parte do globo, sendo que os espaços de mercado ocupados estão hoje permanentemente sobre ataque por outros concorrentes no jogo de mercado. Esta realidade afecta a forma como as áreas de inovação e desenvolvimento de produto novo têm de ser encaradas. O novo ritmo de introdução de novos produtos nas empresas tornou necessário que esse processo passasse a ser realizado de forma estruturada, Até pela absoluta necessidade de minimizar o risco associado ao lançamento de novos produtos em toda a organização. No segundo capítulo deste trabalho é apresentada a revisão bibliográfica, onde serão apresentadas 2 propostas de modelo de desenvolvimento de produto novo e ainda uma análise dos temas genéricos associados a esta ação. Será ainda apresentado um modelo de desenvolvimento de serviços novos. O 6

9 terceiro capítulo apresentará a aplicação de um modelo de desenvolvimento de produto no terreno, acompanhando um processo de introdução de produto numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança com ligação a uma central recetora de alarmes e prestação de serviços associados. A conclusão do trabalho, no quarto capítulo, apresentará a análise do processo de implementação de acordo com o modelo selecionado, seus benefícios e limitações. No capítulo 5 ainda apresentados os contributos deste trabalho para a teoria e gestão, sendo apresentadas soluções para trabalhos futuros. 1.2 Motivação A inovação e o desenvolvimento de novos produtos são temas de enorme relevância no que concerne à garantia do sucesso e sobrevivência das empresas. As exigências do cliente, variações no mercado e a pressão da concorrência implicam uma pesquisa constante por soluções que acrescentem valor e destaquem a oferta de uma empresa das suas pares. Como será apresentado nas próximas páginas muito tem sido escrito sobre as melhores formas de realizar este desenvolvimento, existindo vários modelos que descrevem o processo e as suas etapas. Mas como será que os modelos teóricos se aplicam no terreno? Este trabalho desenvolverá a aplicação de um modelo de desenvolvimento de produto novo numa empresa de prestação de serviços de segurança e avaliará o seu resultado 7

10 CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Desenvolvimento de Produto novo A terminologia produto novo refere-se a um produto ou conceito, totalmente novo para o mercado, ou a um produto novo para a empresa, apesar de produtos semelhantes já existirem no mercado (Panwar, Dhananjay, 2007). No atual mundo globalizado o ritmo de inovações e lançamentos no mercado é muito grande, e produtos concorrentes poderão surgir em qualquer parte do mundo. As classificações gerais para lançamento de novos produtos são: otimização de custos, melhorias de produto, extensões de linha, extensões de mercado, extensões de marca, e produtos novos ao mundo (Panwar, Dhananjay, 2007). 2.2 Processos de Desenvolvimento de Produto novo A introdução de um novo produto no mercado corresponde a um processo complexo que evolui ao longo de um conjunto de etapas. Este tema tem vindo a ser estudado por vários autores, sendo que todos defendem a aplicação de um formato estruturado nas empresas e o cumprimento real das etapas. 8

11 2.2.1 Modelo de Booz, Allen & Hamilton O modelo BAH, desenvolvido por Booz, Allen & Hamilton em 1982 é um dos mais reconhecidos, e apresenta a seguinte sequência: Estratégia de produto novo, geração de ideias, filtragem das ideias, Análise de negócio, Desenvolvimento, testes e finalmente a comercialização (Booz, Allen & Hamilton, 1982). Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, Adaptado de New Product Managment for the 1980 s A Estratégia de produto novo é a fase onde são analisadas as missões da empresa e objetivos associados, identificando os papéis que os novos produtos irão desempenhar para o cumprimento destes. Esta fase é importante por criar um referencial para todas as fases do desenvolvimento de produto. Segue-se a Geração de ideias. Nesta fase a organização explora ideias que lhes permitam cumprir com o referencial traçado na fase anterior. Os conceitos gerados são posteriormente sujeitas à Filtragem de ideias, onde se analisam quais serão aquelas que devem ser alvo de maior investigação. O 9

12 Objetivo desta fase é de identificar as ideias de maior potencial. Nesta fase há uma significativa redução de ideias, mas um aumento dos custos associados processo de desenvolvimento do produto. Uma tendência que se irá manter até ao final do processo (Booz, Allen & Hamilton, 1968) A Analise de negócio sujeita os novos conceitos a um escrutínio global para determinar o seu impacto na organização. Planos de negócio identificando os atributos do produto, barreiras à entrada, concorrência atual e potencial, interesse dos mercados alvo, informação sobre as tendências de crescimento do mercado, projeções financeiras, métodos promocionais, entre outras análises são realizadas. Conceitos bem-sucedidos evoluem para a fase de Desenvolvimento. Aqui as ideias são transformadas em produtos reais e no caso de serviços são preparadas as condições na organização para a comercialização do conceito novo. Seguidamente é realizada a sexta etapa: Testes. Os testes pretendem verificar no terreno que o modelo elaborado funciona e que é corretamente interpretado. É uma ótima oportunidade para realizar as adaptações necessárias ao produto para garantir o seu sucesso. Finalmente, garantidas com sucesso a realização de todas as tarefas anteriores o produto entra na fase de Comercialização. Booz, Allen e Hamilton (1982) afirmam que as empresas que apresentam um processo de desenvolvimento de produto novo que passe por estas etapas têm maiores probabilidades de realizar lançamentos de sucesso. 10

13 2.2.2 Modelo Stage-Gate Cooper (2001) por sua vez definiu um modelo de desenvolvimento de produto novo denominado Stage-gate. Este é composto por 5 fases, acompanhadas por 5 portas (gates). Em cada uma das etapas são desenvolvidas um conjunto de tarefas diferentes de forma a colocar o produto no mercado o mais rápido possível. As atividades são realizadas por equipas pluridisciplinares de diferentes áreas da empresa e seguindo as melhores práticas da organização e da Indústria. A particularidade deste modelo são as portas. Estas correspondem às fases em que os decisores da empresa avaliam sobre a continuação do projeto. Estes elementos são intitulados de Gatekeepers e são compostos por equipas de elementos experientes, que avaliam, segundo uma linha de critérios e regras pré-estabelecidas (Cooper, 2001). Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, 2001 O modelo de Cooper sugere a existência de uma política empresarial de pesquisa e desenvolvimento na empresa onde, partindo de trabalho de investigação tecnológica e científica, são identificadas oportunidades e 11

14 desenvolvidos conceitos que poderão resultar num produto novo. A esta fase é atribuída a designação de Geração da ideia (Discovery). Surge então o primeiro portão onde os conceitos são avaliados considerando a estratégia empresarial em vigor, assim como a capacidade para a sua execução, condições do mercado e o valor potencial da oportunidade. São analisadas ainda as potenciais vantagens do produto e sinergias com os restantes produtos e operações da empresa. Uma decisão positiva nesta porta significa o arranque do projeto e a alocação de recursos para a etapa 1: a Definição do âmbito (Scoping). A Definição do âmbito corresponde a uma fase de investigação inicial, elaborada através de estudos de mercado e avaliações técnicas. É seguido pelo segundo portão (gate), onde, com base na informação e análises realizadas é efetuada uma segunda sessão de filtragem e decidido o avanço para a próxima etapa: Avaliação do negócio (Building the Business Case). A avaliação do negócio implica uma investigação detalhada de todo o conceito e o seu impacto no negócio. Envolve estudos de mercado, análises técnicas, e a definição do produto a criar, assim como o projeto para a criação do mesmo. A passagem pelo portão seguinte decidirá sobre a passagem do produto para desenvolvimento, seguindo-se a 3ª etapa Desenvolvimento. Estamos agora na fase de desenvolvimento do produto real. São criados protótipos e realizados testes em laboratório caminhando para que o conceito criado cumpre os requisitos estabelecidos. Nesta etapa deverá ser também 12

15 desenvolvido esforço de marketing e preparadas as atividades de produção. O portão seguinte decide sobre o envio do produto para Testes e validação. A 4ª etapa do processo Stage-gate realiza testes de utilização do produto, avaliando a sua aceitação pelos públicos-alvo, os modelos económicos desenvolvidos, e naturalmente as questões relacionadas com a produção. O sucesso desta etapa dita o resultado da avaliação no 5º Portão, onde é decido o lançamento do produto (Go to Launch). Segue-se a etapa Lançamento. O Lançamento do produto no mercado garante a colocação em vigor dos planos de produção e de marketing. Algum tempo depois do lançamento do produto o projeto deverá ser encerrado e o produto deverá passar a fazer parte do portfólio da empresa. É nesta fase que é importante realizar uma Revisão pós-lançamento para verificar a qualidade da execução do projeto e verificar se os resultados estão de acordo com as previsões realizadas. Aqui é possível avaliar o processo de desenvolvimento de produto novo para identificar pontos de melhoria Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto novo A literatura sobre o desenvolvimento de produto novo cruza de forma natural com a investigação realizada sobre inovação. Existem muitas abordagens e modelos com interpretações semelhantes sobre o processo, no entanto as etapas e tarefas mais importantes são consideradas de forma transversal em toda a bibliografia. 13

16 Cooper e Kleinshmidt (1986) na sua investigação sobre os passos, deficiências e impacto do procedimento de produto novo criaram um esqueleto sobre as atividades globalmente identificadas como importantes no processo de desenvolvimento novo (Tabela 1). Atividade Atividades do processo de novo produto Descrição 1 Análise inicial 2 Análise de mercado preliminar 3 Análise técnica preliminar 4 5 Estudo e análise detalhada do mercado Análise financeira e de negócio Decisão inicial de go/no go onde é decidida a alocação de fundos para a ideia de produto novo proposta Análise de mercado inicial, não científica. Uma rápida avaliação do mercado análise preliminar dos méritos e dificuldades técnicas do projeto Pesquisa de marketing envolvendo um número razoável de inquiridos, um processo formal e um modelo consistente de análise de dados Análise financeira e de negócio que apoiará a decisão final de go / no go do projeto antes da fase de desenvolvimento de produto 6 Desenvolvimento de produto Desenvolvimento real do produto, resultando por exemplo num protótipo ou produto de demonstração 7 Teste interno de produto Testes internos do produto: em laboratório ou em condições controladas (não são elaboradas nesta fase testes no terreno ou com clientes) 8 Testes de produto com o cliente Testes de produto em condições reais do dia a dia, por exemplo testes com clientes e/ou no terreno 9 Teste de mercado / Venda teste 10 Ensaio de produção 11 Análise de negócio précomercialização 12 Início de produção Testes de mercado ou testes de venda do produto - tentando vender o produto mas a um conjunto limitado ou de teste de clientes Ensaio de produção para verificar as capacidades de produção das instalações Análise financeira ou de negócio posterior ao desenvolvimento do produto, mas anterior ao lançamento em grande escala Início da produção de grande escala, ou produção comercial 13 Lançamento no mercado Lançamento do produto em grande escala, ou de base comercial. Lançamento de um conjunto identificável de atividades de marketing especificamente associadas a este produto. Tabela 1 - Esqueleto básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt (1986) 14

17 Este quadro permite-nos identificar as tarefas mais importantes no processo. Constatação importante considerando que o processo de introdução de produtos novos varia entre diferentes empresas, sectores e indústrias. Deverá naturalmente ser adaptado a cada empresa específica, considerando os seus recursos, limitações e necessidades (Booz, Allen & Hamilton, 1982). O processo de Desenvolvimento de produto novo deverá ser contínuo, especialmente considerando que muitos dos desenvolvimentos nunca chegam ao mercado, apresentando uma taxa de insucesso de 25% a 45% (Crawford, 1987; Cooper, 2001) Modelo de desenvolvimiento de serviços de Mello (2005) Através da análise comparativa de cinco modelos de desenvolvimento de produto novo e dois modelos de desenvolvimento de serviços Mello (2005) apresentou uma proposta de modelo para desenvolvimento de serviços novos. O seu modelo é constituído por quatro fases. A primeira fase é dedicada à análise e pesquisa das necessidades e expectativas tanto dos clientes como do mercado, no sentido da criação ou otimização de um serviço. Considerando as estratégias competitivas e objetivos da empresa são selecionadas as melhores ideias, o conceito e os pacotes de serviço a serem aplicados. Realiza-se ainda o estudo das necessidades do processo associado à prestação de serviços que se pretende criar. A segunda fase é dedicada à identificação e definição dos mais importantes processos do serviço e às ações necessárias para a sua realização, 15

18 entrega ou manutenção. Considerando as especificidades do serviço definidas na primeira fase é realizada a integração dos processos e ações necessários para a entrega do serviço. São consideradas as questões ambientais e as da relação entre o cliente e os recursos humanos da empresa, no sentido de ser garantido o nível de desempenho desejado. Figura 3 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello (2005) Na terceira fase elabora-se o projeto das instalações onde se irá prestar o serviço. Mello (2005) define esta como sendo a parcela tangível do serviço. Procede-se aqui ao desenho das instalações (layout) onde se irá entregar o serviço. É importante considerar os elementos físicos que o cliente irá avaliar na sua perceção da qualidade do serviço, como a localização, a imagem, etc. 16

19 Na última fase do modelo o autor propõe que seja realizada a definição do processo que irá garantir que o novo serviço desenvolvido dê resposta positiva à necessidade identificada. É proposto um sistema para a avaliação do serviço a realizar, com validação através do cliente, e um segundo para recuperação de clientes que vejam goradas as suas expectativas relativamente ao novo serviço, ou que não considerem que o mesmo responde à sua necessidade. Nesta fase é possível ainda rever todas as etapas anteriores de forma a melhorar todo o processo de prestação do novo serviço. CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA 3.1 Questão de Pesquisa Vários modelos de desenvolvimento de produto novo têm vindo a ser criados, sendo que os mais reconhecidos garantem etapas semelhantes, sendo apenas acrescentadas questões de processo. É ainda referido por autores como Cooper (2001) a significativa propensão para o insucesso nesta temática. É muito importante identificar um formato eficaz para o desenvolvimento de produtos novos: QP1 Será o modelo BAH apropriado para o desenvolvimento de um produto novo numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança? 3.2 Metodologia Este trabalho incidirá sobre o processo de desenvolvimento de produto novo numa empresa do sector de segurança privada português. Foi selecionado o sector da segurança privada na vertente dos sistemas eletrónicos de 17

20 segurança e prestação de serviços, onde foi desenvolvido um produto novo, mais especificamente o lançamento de um novo sistema de alarme associado a um serviço de ligação a uma central recetora. O projeto realizado pretende demonstrar particularmente a fase de Desenvolvimento e o desafio de lançar uma solução no mercado dentro do prazo estabelecido, dentro do orçamento estabelecido, e de acordo com as especificações necessárias. De acordo com Bhuiyan (2011) aquilo que é crítico para o sucesso desta fase é que a passagem de desenvolvimento a lançamento seja tão curta quanto possível e garantir que a solução cumpre os requisitos necessários para a sua aceitação pelo cliente. Segundo esta autora é também importante garantir a vantagem competitiva e as receitas que virão da nova solução tão depressa quanto possível. Empresas que garantem rápidos desenvolvimentos e lançamentos de produto no mercado ganham vantagem competitiva sobre os seus concorrentes: Preços Premium, informação de mercado valiosa, reputação de liderança junto dos consumidores, custos de desenvolvimento mais baixos e aprendizagem acelerada (Cooper, 2001). A adaptação dos modelos supracitados à realidade da empresa em análise e especificidade do seu mercado levou a uma adaptação do modelo de Booz, Allen e Hamilton sendo acrescentada a etapa Testes antes da fase de análise de negócio, sendo aplicada uma nova fase de Testes Operacionais antes de o novo produto passar a Comercialização. O modelo a aplicar será o seguinte: 18

21 Figura 4 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX A particularidade do negócio de prestação de serviços de segurança privada com instalação de um dispositivo de alarme e ligação a uma central recetora de alarmes implica que tanto o produto como o processo necessite ser verificado e testado antes de se realizar a análise de negócio. É necessário confirmar que o equipamento poderá funcionar com a infraestrutura da empresa e identificar possíveis necessidades de investimento. Após a realização dos testes, e confirmada a viabilidade técnica e operacional, realiza-se a análise de negócio. Uma decisão positiva quanto ao resultado da análise do negócio dá início ao processo de desenvolvimento/implementação do produto na companhia. O negócio da segurança não admite falhas e como tal, após todo o processo de implementação do novo produto são realizados testes no terreno e corrigidas as imperfeições do processo. Só então é que o novo produto está pronto para entrar na sua última fase: a Comercialização. 19

22 Nas próximas páginas apresentaremos um processo real na empresa PAX. 3.2 Contexto de Mercado da empresa PAX O mercado português de alarmes de segurança estava concentrado nas soluções empresariais até ao lançamento em Portugal da Empresa Pax em Portugal no ano de No ano de 2013 o mercado português de alarmes de segurança ligados a centrais recetoras no segmento residencial e MPME s (micro, pequenas e médias empresas) era dominado por 2 empresas, que em conjunto detinham cerca de 80% de quota de mercado: A PAX e a RED (nomes fictícios). Era notório o crescimento do número de ligações da RED relativamente à PAX, tendo inclusivamente levado a primeira a perder a sua liderança de mercado em 2010, mantendo a tendência de crescimento. A reação da PAX era urgente para garantir o seu percurso de sucesso. A RED caracterizava-se por apresentar um único produto no mercado, acompanhado de um conjunto generoso de elementos opcionais que garantiam que o seu equipamento permitisse ofertas personalizadas no mercado onde operava. O seu alarme utilizava tecnologia rádio para comunicar com os detetores de intrusão, teclados e sensores técnicos de forma a que a sua instalação não implicasse a passagem de cabos no local instalado. As comunicações com a central de segurança eram garantidas através da tecnologia GSM, não necessitando de ser ligado à linha telefónica fixa do cliente. Oferecia ainda 2 serviços importantes: serviço fala-escuta e fotoverificação. Traduzindo permitia que a empresa de segurança recebesse um 20

23 conjunto de 5 fotografias, tiradas pelos seus foto-detetores, e entrasse em comunicação com o local no momento da intrusão, acelerando a reação nos casos em que se confirma um alarme real, despoletando um contacto para a polícia. A PAX diferenciava-se da RED por ter no seu portfólio um conjunto mais vasto de soluções de segurança. Sendo uma empresa com mais anos de presença no mercado, a sua oferta era mais diversa apresentando em diferentes sistemas de alarme e todos os seus equipamentos opcionais. 2 sistemas eram ligados totalmente por rádio, existindo ainda 2 sistemas híbridos, que permitiam ligação tanto por cabo como por rádio. A oferta incluía ainda a instalação e gestão de sistemas de circuito fechado de televisão (CCTV), alarmes de incêndio e serviços de Piquete de emergência. Desde 2010 que dispunha de um produto semelhante ao da RED, com o benefício deste realizar verificação vídeo dos eventos de alarme, e não apenas fotos. Em caso de deteção de intrusão a central VIDEX (nome fictício) envia vídeos de 10 segundos sincronizados com a deteção, para a Central Recetora de Alarmes (CRA) para que esta possa mais depressa reagir ao evento verificado, diferenciado mais depressa um alarme real de um falso alarme. A PAX estava a dar passos para recuperar a sua posição, tendo vindo a reduzir o ritmo de crescimento da concorrência. É importante ainda indicar que a PAX estava a perder quota de mercado mas sempre garantindo crescimentos líquidos anuais da sua base de clientes ativos. A realidade específica traduzia um crescimento do mercado de sistemas eletrónicos de segurança ligados a uma central de alarmes, mas também uma maior taxa de crescimento do RED. 21

24 Em 2009 a empresa contratou um Gestor de Produto e em 2012 deu início a um ciclo de investimento para aumento do número comerciais e de delegações regionais. O objetivo seria o de aproximar a realidade das 2 empresas. Em 2013 a realidade comercial era a seguinte: RED: 22 Delegações comerciais PAX: 17 Delegações (abertura de 6 Delegações desde 2012) CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO NOVO 4.1 Identificação da necessidade de desenvolvimento de produto Os 3 anos de experiência no segmento da imagem (verificação de eventos de alarme através de imagem) com o produto VIDEX (designação fictícia) permitiram à PAX constatar quais as maiores dificuldades com que se deparava neste mercado. A empresa necessitava de uma nova solução de qualidade que lhe permitisse apresentar um preço de venda mais competitivo relativamente ao da sua concorrência, assim como um processo de instalação rápido e simples. Uma das realidades específicas da RED era a de uma parte significativa da sua equipa comercial ser constituída por elementos híbridos Comerciais/instaladores. Esta característica permitia à empresa oferecer maiores descontos aos seus clientes devido a um custo operacional mais baixo, e atuar de forma mais eficaz garantindo frequentemente a instalação no momento da venda, potenciando a adesão por impulso. 22

25 A PAX pretendia então uma resposta para as questões indicadas e ainda não depender apenas de 1 parceiro tecnológico neste segmento, para evitar eventuais quebras de produção. Constatada esta realidade foi decidido iniciar um processo de Desenvolvimento de Produto novo. 4.2 Etapa 1 - Estratégia de produto novo Missão PAX Gerar valor aos nossos clientes, sociedade e acionistas oferecendo soluções de segurança integrada e especializada contando com a tecnologia mais avançada e talento dos melhores profissionais. Considerando a missão da PAX a estratégia de produto foi desenvolvida no sentido de desempenhar um papel preponderante para o seu cumprimento. O objetivo mantem-se como o de lançar no mercado soluções tecnológicas de segurança integrada e prestar serviço contando com os melhores profissionais. 4.3 Etapa 2 Geração de ideias O novo produto a desenvolver teria de ser um concorrente directo do equipamento da RED. Isso significava que teria de garantir as seguintes características: Técnicas: Ser um sistema de alarme de qualidade e fiabilidade Compatível com a infraestrutura e operação da central recetora de alarmes (CRA) 23

26 Com capacidade para realizar verificação de eventos de alarme com recurso a imagens do local no momento do evento Funcionar através de tecnologia rádio Com capacidade para transmissão de comunicações através de GSM/GPRS Com boa oferta de elementos opcionais Processo de instalação simples e rápido Físicas: Design apelativo Ser compacto Permitir a personalização para a marca PAX Operacionais: Ser compatível com os recursos existentes na central recetora de alarmes (CRA) da PAX Ser compatível com os sistemas informáticos de gestão dos eventos de alarme da empresa De instalação e parametrização simples e rápida pelos funcionários da PAX Garantir a eficácia na deteção de eventos de alarme reais Garantia de Apoio técnico do fornecedor Financeiras: Preço competitivo Valor competitivo para a instalação da necessária infraestrutura na PAX Robustez do parceiro, assegurando a sua permanência no mercado Compatibilidade do fornecedor com as políticas de pagamento da PAX 24