Gerenciamento de Segurança de Processos baseada na Confiança, Descentralização e Delegação Planejada

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1 Gerenciamento de Segurança de Processos baseada na Confiança, Descentralização e Delegação Planejada Américo Diniz Carvalho Neto Braskem S/A americo.neto@braskem.com.br Líder Corporativo de PSM ABSTRACTS A safety culture can be defined as the way the organization (people) behave, or perform their activities and decisions when they are not directly monitored or controlled. This concept considers that the factors that influence the performance of individuals and technically should be clearly defined disseminated, trained and available to allow a homogeneous way the spread of the organization. This means that issues related to risk management and the dissemination of knowledge of them is restricted. In the last four years, we began in Braskem a strategy of dissemination of issues of PSM, using the model as a basis for management of the organization that clearly defines the issues of accountability of leaders and members and partners not only with the production issues but with everything that can impact positively or negatively on health and safety of persons, environment and assets related to the process and chemical products. Through a strategy setting, training, validation and recognition, we created the function of LAGRI's, that are leaders of PSM management located in each plants of Braskem. They are from operation, maintenance, logistics, engineering and Safety area. One of their main focus is support the operation manager and other leaders in the plant on issues concerning the management of knowledge in matters of process safety, evaluation of deviations, management of the recommendations of accidents, incidents and audits in addition to provide a continuous spread of preventive culture in PSM in industrial plant or area of support which operates. This strategy has allowed a few years transformed it into PSM strategic theme for the organization, led the discussion open and aware of the principal risks of each process of industrial plants and also allowed the decentralization of the issues of realization of the analysis of risk in the organization, taking out a level of 10 people trained as leaders of risk analysis tolls for over 2000 people. Leaders are trained in issues of process safety management for through its ability to influence and be influenced in a systematic manner to ensure the development of process safety in their areas of responsibility, focusing on the development of culture based on trust and in the preparation of people to take adequately the risks inherent in

2 their duties, the delegation planned activities and decisions and in monitoring through cycles of planning, ensuring that facilities and processes of Braskem are with lower risks and better able to manage their protection systems and PSM system. ###################################################################### A indústria tem vivido momentos de reflexão no sentido de aprimorar as questões de prevenção de perdas de processo que minimizem os impactos nas pessoas, instalações e ao meio ambiente. Há décadas, movidos por uma cultura e uma legislação que de certa forma exigem a prevenção de acidentes ocupacionais, as empresas investiram na busca de redução de acidentes com as pessoas no ambiente de trabalho, através da elaboração de procedimentos, análises de risco, especificação de EPI s e outras iniciativas que buscassem identificar os riscos e medidas de controle que pudessem reduzir as possibilidades do trabalhador se acidentar na execução das tarefas. Estas iniciativas às vezes impunham aspectos de condições ou contextos que criam ao trabalhador dificuldades para realização do trabalho, com isto como estes não tem uma cultura prevencionista incorporada gera-se improvisações nas etapas do trabalho com riscos de acidentes. Conquistas foram alcançadas nas reduções nos acidentes de trabalho e de certa forma, principalmente a indústria química registra melhorias continuas nesta área ao longo dos anos. Porém se fizermos uma reflexão no sentido de se identificar quais e em que abrangência se evoluiu nas questões de prevenção e formação cultural em gestão de riscos de processo, identificamos uma grande lacuna a ser conquistada. Percebe-se em algumas organizações uma cultura em que se acha que quem deve mais conhecer o processo e seus riscos são as pessoas que trabalham na operação e olhe lá a área de segurança. Neste contexto os recentes acidentes de processo demonstraram que a não existência de um programa sistêmico de transferência de conhecimento de processo, que assegure o envolvimento, capacitação e descentralização das questões associadas a gerenciamento de riscos de processo, fará com que a indústria não consega reduzir o numero dos grandes acidentes industriais que tem o potencial de causar muitas fatalidades aos trabalhadores e comunidade. O foco que deve ser conquistado pelas organizações é através da descentralização planejada e do conceito de responsabilidade de linha. Assim devese criar em toda a organização, em todas as áreas um entendimento do seu papel e responsabilidades na prevenção de acidentes de processo. A Braskem há três anos iniciou um trabalho onde através do envolvimento, capacitação e definição clara de responsabilidades estamos implantando um conceito e uma gestão de formação, envolvimento e tomadas de decisão em segurança de processos, envolvendo todas as funções, manutenção, operação, engenharia, SSMA, garantindo uma evolução homogênea no conhecimento do sistema de gestão e também e principalmente, garantindo que todas estas áreas tenham sempre em mente que suas ações e decisões devem ser baseadas no conhecimento dos riscos, sempre estar focadas na preservação da confiabilidade das instalações e processos, na informação e capacitação de todas as pessoas, independente da sua função. Uma cultura de segurança de processos pode ser definida como a forma com que as pessoas se comportam ou executam suas atividades quando não estão sendo monitoradas ou observadas. Este conceito considera que os fatores que influenciam o desempenho das pessoas e os padrões são bem definidos e estão divulgados. Podemos identificar que em algumas organizações a responsabilidade por tratar as questões de segurança de processos como também de realizar estudos de risco é restrito a um pequeno número de pessoas. Esta decisão faz com que o conhecimento sobre os cenários de risco de

3 processo e dos riscos inerentes aos produtos seja bastante limitado se avaliarmos todas as funções de modo geral. Deve-se assegurar na organização uma disseminação das questões de SSMA tendo a segurança de processos como um dos pilares importantes, baseando-se nos conceitos e requisitos de participação dos empregados em função da sua atuação e sua influência no processo de gerenciamento de riscos. Este processo de incorporação e desenvolvimento de cultura focada no gerenciamento de riscos iniciou-se na Braskem desde a sua criação quando a organização, através das suas lideranças, elaborou e divulgou o seu compromisso público e definiu a sua política corporativa de SSMA tendo nos 10 princípios o externar dos seus valores e direcionamento de como seus líderes, integrantes e parceiros devem conduzir as suas ações para assegurar a excelência do negócio. O oitavo princípio de SSMA que menciona: Gerenciamos todos os riscos das nossas operações. Além de programas de prevenção e controle de riscos, planos de mitigação são adequadamente implementados. Programas de seguros são adquiridos sempre que existam riscos de perdas acima das condições de absorção do negócio. Não produzimos, manuseamos, usamos, vendemos, transportamos ou descartamos um produto a menos que possamos fazê-lo de forma segura e com impacto mínimo ao meio ambiente. Este princípio traduz a forma pró ativa e responsável que a organização trata este tema. Após a definição da política a organização aprovou no seu Conselho de acionistas um importante documento, denominado critério de aceitabilidade de riscos, que define como devem ser tratados os riscos de processo e de serviços, avaliando-se as conseqüências ou severidade dos cenários e a probabilidade de ocorrência dos mesmos. Este documento tem uma importância muito grande na medida em que este significa para os líderes, integrantes e parceiros qual o nível de risco que a organização aceita como risco baixo, risco médio ou risco alto e define de forma clara que ações gerenciais devem ser tomadas em função destes níveis de risco. Após a consolidação destes documentos básicos definiu-se uma estratégia que assegurou dentre outras coisas a preparação das pessoas em todos os níveis para este desafio de incorporar uma cultura de SSMA focada na Confiança nas pessoas, Descentralização planejada, Responsabilidade individual e da liderança e na disciplina operacional. Dentro deste conceito foram treinados mais de 1200 líderes no processo de desenvolvimento cultural focado na prevenção e na formação destes como influenciadores junto a todos os seus liderados. Dentre os líderes treinados foram definidos alguns que assumiram o papel de multiplicadores desta cultura prevencionista e assim realizaram uma série de treinamentos envolvendo integrantes e parceiros, tendo atingido mais de pessoas em 4 anos. Além de conceitos ligados a prevenção de perdas foram realizados treinamentos em técnica de realização de abordagem comportamental que permitiu a identificação e apoio a todos os liderados identificarem desvios na execução das atividades e através do exemplo estes passarem a ser também agentes modificadores e influenciadores para uma cultura mais preventiva e menos dependente de gerenciamento e supervisão. Em paralelo com esta abordagem foi realizada uma ampla capacitação dos profissionais de SSMA para prepará-los para atuar em uma nova abordagem, sendo apoio aos líderes no processo de mudança e não continuarem como executantes diretos de atividades de segurança. Foram treinados mais de 200 profissionais de SSMA, integrantes e parceiros, de todas as plantas da organização. Além de trabalhar este aspecto de formação cultural foi definida uma estratégia de identificação de necessidades e capacitação em ferramentas de análise de risco de processos e serviços, envolvendo a capacitação de mais de 2200 pessoas, entre integrantes e parceiros em ferramentas de análises de risco qualitativas e quantitativas permitindo não só colocá-los aptos a realizarem e participarem de análises de risco, mas também liderarem análises de risco. Esta decisão permitiu a não dependência de entidades externas e criou nas pessoas um compromisso e uma responsabilidade

4 de senso comum com o gerenciamento dos riscos de processo das instalações e processos. Vale à pena destacar que esta decisão traz resultados importantes e satisfatórios, mas não invalida a necessidade de termos indicadores para avaliar a qualidade dos trabalhos realizados e eventuais necessidades de capacitação. Estas atividades podem ser apoiadas pelas equipes de SSMA de cada unidade de negócio. Como conseqüência destes desdobramentos, envolvendo as lideranças de operação e outras áreas de apoio foram reavaliadas as responsabilidades destas funções, definindo-se dentre outras coisas que as responsabilidades dos líderes de operação e projetos são: Assegurar que as análises de risco dos cenários das plantas sejam realizados, mantidos atualizados e disponibilizados para as equipes; Garantir que os perigos, impactos e riscos sejam conhecidos e gerenciados; Assegurar a implementação das recomendações geradas nas análises de risco; Definir os líderes das análises de risco; Assegurar a disponibilidade das informações atualizadas; Assegura que o gerenciamento de riscos seja conduzido através de um processo sistêmico e consistente; Assegurar que todas as pessoas que trabalham na planta conheçam os principais riscos inerentes à área. Estas atribuições e responsabilidades são traduzidas em ações que são acompanhadas sistematicamente nos comitês de segurança da organização, onde estas lideranças devem apresentar seus resultados. Tratando-se das equipes mais focadas nas questões de segurança de processos foi definido que cada planta deveria ter uma pessoa que denominamos LAGRI (Líder de Análise e Gerenciamento de Riscos) que tem o papel de apoiar o gerente de produção da planta nas questões de coordenação das questões de segurança de processos e de apoiá-lo no processo de formação de cultura nesta área. Dentre as atividades desta função podemos listar: Coordenação das realizações das análises de risco dos cenários da planta. Não é liderar a realização das análises de risco, mas assegurar que através dos líderes das ferramentas de análise de riscos esta ação seja realizada; Assessorar as equipes de operação na definição das análises a serem realizadas e ou contratação de serviços para estudos de risco específicos; Disseminar os conhecimentos relativos à análise de risco entre as equipes da planta; Coordenar a implantação das recomendações das análises de risco e de seguro; Coordenar a implantação, divulgação e controle dos indicadores de segurança de processo. Para esta função de LAGRI temos representantes das áreas de operação, manutenção, logística, engenharia, SSMA que de forma integrada discutem as questões de gerenciamento de riscos em suas operações e na organização como um todo. Uma iniciativa importante na elaboração da estratégia de gerenciamento de riscos foi a realização de uma pesquisa para se ter a percepção de como as lideranças de produção, engenharia, manutenção e SSMA, além de outras funções percebem a segurança de processos. Tivemos retorno de 90%. As questões abaixo foram utilizadas nesta pesquisa.

5 Preencha as lacunas conforme exemplo abaixo: Perguntas direcionadas aos GERENTES DE PLANTA, Eng.a, Manut 1. Na sua opinião como tem sido a concentração/ foco da Segurança de Processo na Organização? 2. Como você considera a Segurança de Processo e a confiabilidade na sua Planta? (Resultados e Potencial) ( Você está confortável?) 3. Com que frequência você participa das revisões de padrões, estudos de risco da sua planta? 1 vez semestre 1 vez Bimestre Uma vez ao mês 4. Como você considera o nível de conhecimento dos riscos de processo pelos integrantes e parceiros na sua planta? 5. Como você considera o seu nível de conhecimento dos cenários de riscos de processo da sua planta? 6. Qual o seu nível de informação sobre a situação de Gerenciamento dos cenários de riscos de processo? Implementação das recomendações/sugestões destes estudos e confiabilidade das proteções dos cenários? 7. Com que frequência você avalia junto com sua equipe acidentes/incidentes de processo ocorridos na Planta ou fora dela e define acompanhamento das ações para evitar a ocorrência/ recorrência na sua planta? 1 vez por ano 2 vezes ao ano Mais de 2 vezes ao ano 8. Qual o seu nível de satisfação com a profundidade e a forma com que ocorrem as "avaliações" de segurança de processos na sua planta? 9. Qual o seu nível de satisfação com a metodologia de Análise de Causa Raíz dos Acidentes de Processo/ materiais? 10. Como você avalia o seu nível de conhecimento sobre os impactos que a Segurança de Processo (sistema e proteção) pode provocar ao seu negócio?

6 11. Como você avalia hoje o programa de capacitação em Segurança de Processo para a formação de um Gerente de Planta? 12. Qual o seu nível de informação sobre os cenários de risco da sua planta e como eles podem impactar no seu negócio com relação ao lucro cessante/ danos ambientais/ civeis e etc? A fim de termos uma percepção sobre como a segurança de processos é tratada na organização, e não só na visão das lideranças, fizemos a pesquisa também com engenheiros de produção, processo e manutenção. Nosso objetivo foi buscar a diferença de percepção e conhecimento nos diferentes níveis. As perguntas abaixo foram utilizadas para estas funções: Preencha as lacunas conforme exemplo abaixo: Perguntas direcionadas aos LAGRIS 1. Como você avalia o apoio que tem recebido da Liderança para atuar como LAGRI? 2. Como você avalia o apoio que tem recebido do SSMA da unidade para atuar como LAGRI? 3. Qual o peso que Segurança do Processo tem no seu PA? < > Na sua avaliação como a Braskem tem priorizado o assunto "Segurança de Processo"? 5. Qual o seu nível de satisfação com a metodologia de Análise de Causa Raíz para os acidentes de Processo? 6. Qual o seu nível de satisfação com o Programa de Formação/ Capacitação em Segurança do Processo? 7. Como você avalia a qualidade dos Estudos de Risco hoje realizados nas nossas plantas? 8. Como você avalia o Gerenciamento dos Pós estudos de riscos (recomendações) e informação dos resultados para outras funções? 9. Como você avalia o seu nível de conhecimento nos cenários de risco de processos e os impactos destes ao negócio da sua planta?

7 10. Como você avalia o nível de conhecimento do Gerente da Planta nos cenários de risco de processos ao negócio da sua planta? 11. Com que freqüência você divulga/ avalia acidentes de processo da sua Planta ou fora dela com as demais funções da sua planta ( Análise de abrangência)? 12. Qual o seu nível de satisfação e motivação em atuar como LAGRI da sua Planta? Estes resultados das pesquisas foram obtidos em 2006 e anualmente fazemos uma avaliação do progresso e damos feedbacks dos avanços. Além das pesquisas realizadas foram utilizadas referências internacionais como a norma OSHA, EPA, SEVESO, dentre outras. Na figura abaixo podemos verificar que o gerenciamento de riscos de processo, possui atividades em diferentes níveis decisórios em uma organização. A depender do estágio cultural da empresa e como ela trata as questões de gerenciamento de riscos podemos notar se o tema tem abrangência meramente de cumprimento legal, melhoria de desempenho, gerenciamento operacional ou abrange todas as dimensões inclusive a gestão estratégica. GERENCIAMENTO DE RISCOS Conformidade Legal Melhoria Desempenho Gerenciamento Operacional Gestão Estratégica Compromisso Compulsório Estudos de risco são realizados afim de se atender a demanda legal Não há formação sistêmica de líderes de estudos de risco Análises e estudos reativos Pós Perda A BUSCA DO ZERO ACIDENTE / ZERO PERDA Estudos de Riscos realizados em busca do zero acidente: Materiais e Ambientais Pessoas Transporte Redução de custos com Seguro Procedimentos não contemplam de forma sistêmica os riscos e impactos EXCELÊNCIA OPERACIONAL Demandas de estudos para Serviços, Projetos, Demanda Seguradora valorizam os resultados. Procedimentos e padrões definidos e revisados baseado nos riscos Requisitos de Gerenciamento de riscos requerido na formação dos integrantes Existência de time corporativo de Gerenciamento de Riscos Procedimento corporativo de análise e gerenciamento de riscos de processo e impactos 16 elementos estratégicos implementados acima de 85 % EMPRESA CLASSE MUNDIAL Riscos de processo e impactos são gerenciados pelas lideranças nos seus negócios Gerenciamento de riscos e impactos na Engenharia, manutenção e operação de forma integrada Atuação Diferenciada em função do risco Ferramentas de Gerenciamento de Riscos e impactos que permitem identificar e gerenciar os riscos ao negócio Cultura de Gerenciamento de riscos disseminada nos padrões, comportamentos e decisões Auditorias corporativas de 1º,2º e 3º níveis Perpetuidade ( Cultura de Gerenciamento de riscos integrada ao Negócio ) Sobrevivência ( Ações Isoladas e não integradas ) Crescimento ( Visão e Ações Integradas )

8 Finalizando gostaríamos de deixar claro que as questões de segurança de processos não podem ser tratadas através de programas isolados, ou seja, dissociados entre si. Deve-se buscar a implantação de um sistema de gestão que seja inserido no âmbito estratégico da organização. Perdas em segurança de processos, pode trazer grandes catástrofes e até fechar uma organização.