Gestão de mudança. na indústria da moda. Gerenciamento de mudança

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1 Gestão de mudança na indústria da moda Gerenciamento de mudança

2 Introdução Se você não mudar de direção, pode acabar chegando onde está indo Lao Tzu. A dinâmica inicial de uma marca de moda, varejista ou fabricante para buscar mudanças muitas vezes é desencadeada por um ponto nevrálgico específico, como a necessidade de se tornar mais competitivo, controlar custos ou aumentar as vendas, pela aplicação de diferentes estratégias, como desenvolver mais estilos, simplificar a logística ou reduzir o prazo de lançamento. Mas a verdadeira mudança transformacional, muitas vezes necessária para ter sucesso a longo prazo, implica na vontade de se comprometer num âmbito mais amplo e abordar um conjunto complexo de problemas. Mudança não é um evento, é um processo. Muitas empresas que embarcam em uma mudança envolvendo implementação tecnológica estão mais ansiosas em compreender que novos recursos de software estarão disponíveis. No entanto, deve-se prestar atenção principalmente no elemento humano da mudança; se não for administrado adequadamente, todo o projeto pode ser comprometido. O segredo para uma gestão de mudança bem sucedida é a capacidade de fazer as perguntas certas desde o início e continuar a fazê-las durante todo o processo de mudança. Início As coisas nunca mudarão a menos que você mude a direção. Modelos de gestão de mudança Para guiar uma organização até sua mudança, existem vários modelos de gestão de mudança disponíveis, como o modelo de Kotter com oito etapas abrangentes. Com pequenas variações, esses modelos falam dos mesmos problemas clássicos de gestão de mudanças a necessidade de alinhar e garantir o processo de compra, comunicar, criar vitórias a curto prazo, incorporar a mudança na cultura da empresa, etc. A gestão de mudança em qualquer setor implica no mesmo processo básico, mas dado que a mudança na moda pode ser particularmente difícil, é essencial que um modelo de gestão de mudança seja meticulosamente aplicado para identificar riscos e otimizar o sucesso. A decisão de mudar de direção A primeira coisa que os líderes da fabricação e venda de moda precisam se perguntar antes de pensar na implementação de uma iniciativa de mudança é, basicamente, se estão dispostos a se comprometer a longo prazo. As mudanças que envolvem a implementação de novas ferramentas e sistemas, como software de design, tecnologia de prototipagem 3D, ou o gerenciamento de ciclo de vida de produto (PLM), têm impacto no processo e, consequentemente, nas funções e nos relacionamentos. 2

3 Designers já não podem trabalhar isoladamente, as funções de modelista podem variar e o relacionamento com os fornecedores pode mudar. A mudança transformacional não acontece do dia para a noite; requer um mergulho profundo na maneira atual de trabalho e, dependendo do escopo, pode levar de 6 a 18 meses para dar frutos. Mesmo após a conclusão da iniciativa, quando a tecnologia for implementada e a mudança incorporada, continuará a repercutir em toda a organização, talvez resultando em novas exigências de qualificações de perfis para novas contratações, ou novas ideias para estratégias de marketing com base em recursos possibilitados pela nova tecnologia. Os líderes devem estar dispostos a assumir o compromisso paciente de ver o processo evoluir e ter flexibilidade na direção que a mudança levará a sua empresa. Os líderes também devem se perguntar quais são os objetivos de negócios que esperam obter com a mudança Com bom planejamento, os desafios de gestão de mudança se tornam um pequeno sucesso após o outro. e se certificar de que há indícios significativos de que o processo de mudança atinja essa meta. É preciso haver uma ligação clara entre as ações concretas da iniciativa de mudança e dos resultados finais. Como força motriz responsável pela mudança, devem não só fornecer a mais ampla visão às suas equipes, mas serem capazes de demonstrar resultados claros de negócios dentro de prazos definidos. Embaixadores da mudança O fundamento de qualquer projeto de gestão de mudança em grande escala, tal como implementação de um PLM, está nos embaixadores da mudança, que formam um grupo representativo de catalisadores de mudança. Estes embaixadores são responsáveis por liderar a mudança dentro de seus respectivos grupos, comunicando as metas, promovendo o comportamento desejado e apoiando o gerente de mudança no mapeamento de novos processos. Também podem ser um instrumento para gerenciar as resistências. Quem serão os seus embaixadores da mudança? Dependendo da estrutura da empresa, os embaixadores da mudança devem representar cada equipe ou departamento afetados pela mudança, como modelistas, designers, desenvolvedores, gerentes de produto, etc. Às vezes, é vantajoso ter duas pessoas representando uma função específica, como designers, o que podem representar um desafio específico devido à sua tendência em trabalhar isoladamente. É também aconselhável selecionar uma composição de gêneros e idades, bem como o tempo de empresa. A lógica sugere selecionar líderes naturais com espírito positivo sempre que possível, mas há exemplos de exceções bem-sucedidas. Um varejista de moda envolveu habilmente uma modelista altamente qualificada respeitada em sua equipe, mas notoriamente resistente à mudança. Ouvindo-a, lidando com seus recuos e, mais importante, conseguindo sua adesão, tornando-a parte integrante da mudança, ela se tornou em um agente de mudança de sucesso e ajudou a frustrar a resistência potencial de outros da sua equipe, particularmente depois que a iniciativa específica envolveu mudanças nas futuras funções e responsabilidades das equipes. Os embaixadores da mudança devem estar muito motivados, dado que se espera que dediquem semanalmente algum tempo para o projeto de mudança, além das responsabilidades normais da sua função. Este compromisso traz muitas vezes benefícios de carreira, considerando que os embaixadores da mudança são muitas vezes vistos como alto potencial na empresa e podem provocar uma evolução significativa quando o projeto estiver concluído. É importante comunicar que o papel de embaixador envolve tarefas e comprometimento de tempo, e envolvêlos o mais rápido possível para que possam perceber que estarão lançando uma mudança importante para a empresa. Uma fábula interessante é a história de um embaixador da mudança na equipe de desenvolvimento que se esquivou de suas responsabilidades de embaixador. Em vez de substituí-lo, o gerente de mudança se esforçou para compensar a deficiência. O resultado foi uma mudança de comportamento muito bem sucedida em todas as equipes, exceto na sua. Se um embaixador da mudança não está motivado para a função, substitua-o! lectra.com 3

4 Comunicando a visão Qual é a história de mudança como será o futuro e como iremos atingi-lo? É fundamental comunicar claramente a visão da empresa no início da iniciativa de mudança. Criar um sentimento de urgência também é essencial o que acontecerá se não mudarmos? As comunicações também devem delinear o roteiro da mudança e as indagações de cada funcionário, que são mais bem explicadas em ações claramente definidas e mensuráveis. A solução criativa de um fabricante de moda para uma campanha de sensibilização bem sucedida foi de fixar, em todo o escritório, cartazes com fluxogramas coloridos que delineavam a meta do PLM. Esta foi uma maneira fácil para os usuários se familiarizarem com a sua cor no gráfico, bem como com a terminologia, para que todos pudessem começar a se comunicar usando o mesmo vocabulário. Você está contando a história de mudança que você quer ver? A importância de ouvir A implementação de uma mudança não é apenas criar novos fluxogramas; o dia a dia dos trabalhadores é afetado, começando muitas vezes com a primeira coisa que fazem todas as manhãs. A implementação de uma nova tecnologia resulta frequentemente em mudanças significativas nas funções e responsabilidades, particularmente para os designers e modelistas. Com um PLM, por exemplo, o designer pode predefinir os blocos que o estilista usa, dando mais responsabilidade aos designers. Ao mesmo tempo, que os modelistas têm mais informações 4 do que antes, podem sugerir mudanças quando um projeto não é tecnicamente viável, antes que avance demasiado no desenvolvimento. Somente prestando atenção aos pontos nevrálgicos, as questões que envolvem mudanças de função podem ser abordadas com precisão; entrevistas intensivas durante a fase de escopo são, muitas vezes, a melhor maneira de entender e lidar com os problemas. É importante entender os detalhes sobre como funcionam as diversas funções, o que pensam sobre seu desempenho, o cliente final, e o que é importante para suas marcas. Com a implementação de um PLM, alguns membros da equipe podem se sentir incomodados no que é percebido como perda de controle da sua função, especialmente em empresas de longa data onde sempre fizemos desta forma. Uma simples comunicação unidirecional da necessidade de mudanças de processos e de funções pode resultar em uma oportunidade perdida para um diálogo enriquecedor e levar apenas a uma adesão superficial.

5 Grupos de discussão Mudança é uma oportunidade fantástica para unir uma empresa. Ao criar estrategicamente grupos de discussão, os impactos não só são mais bem compreendidos pela equipe de mudança, como novas relações de colaboração podem ser estimuladas. Por exemplo, na primeira fase da gestão da mudança, são formados grupos de discussão para mapear o processo de desenvolvimento global, com representantes de várias funções. Muitas vezes esta é a primeira vez que estão realmente juntos na mesma sala. O resultado é que não somente desenvolvem uma compreensão para o que os outros estão fazendo, como criam um sentimento de comunidade, e igualmente importante, um sentimento de posse compartilhada de todo o processo. É também muito bom manter junto todos os que desempenham a mesma função. Um gerente de mudança contou uma história em que juntou todos os designers de vários departamentos para discutir como gostariam que fosse a interface do usuário de um software (colocação dos botões do software, a maneira mais intuitiva de recuperar informações, como classificar as diferentes lavagens de jeans, etc.). Os designers estavam muito entusiasmados por estarem todos juntos em uma sala pela primeira vez e, depois de uma reunião de discussão em grupo bem sucedida, continuaram a colaborar fora do escopo do projeto de mudança, compartilhando dicas simples, como a descoberta de um acessório interessante. Um ano após a implantação, A mudança é uma oportunidade fantástica para unir uma empresa e criar um sentimento de comunidade por meio de objetivos compartilhados. o gerente de mudança fez entrevistas individuais para avaliar o impacto do projeto de mudança. A maioria disse que a melhor coisa que aconteceu foi a união da equipe o maior impacto aconteceu fora do software, no aprimoramento dos relacionamentos humanos. As discussões em grupo envolvem e motivam. Elas também despertam a consciência da importância do compartilhamento das informações e, para compartilhar, todos devem usar o mesmo vocabulário. Com a implementação de processos definidos pelos próprios usuários, eles se tornam responsáveis da mudança, atingindo assim o objetivo de transformar todo mundo em um agente de mudança. Não se esqueça dos fornecedores É importante identificar todos os que são afetados pela mudança, mesmo os que estão fora da empresa. Para uma implementação de PLM específica, o desafio para os fornecedores é que terão de aprender uma nova forma de trabalhar e poderão ter mais responsabilidade. Para garantir a adesão dos fornecedores, gerentes de mudança, inteligentes, entram em contato com eles durante a fase inicial de um projeto para compartilhar os planos e coletar suas ideias e preocupações. Uma gerente de mudança relatou que conseguiu implementar facilmente no PLM algumas solicitações simples do fornecedor, tais como um relatório específico que um fornecedor queria fornecer a um agente em Hong Kong. Ao envolver-se com eles desde o início, os gerentes de mudança descobrem que os fornecedores estão mais dispostos a aceitar a mudança, incluindo especificações técnicas consistentes de todos os departamentos, porque eles têm a oportunidade de se envolver mais com seus clientes. Muitos fornecedores pedem para ter acesso ao sistema, visualização e edição, para que possam fazer comentários diretamente aos designers. O bom desempenho de gestão de fornecedores não está apenas em compartilhar planejamento e dados, mas também em exigir o compartilhamento de metodologia e práticas, como é o caso quando se trabalha com tecnologia de prototipagem 3D. É importante verificar periodicamente como os fornecedores estão lidando com o novo sistema após concluir a implementação. Uma implementação de mudança bem administrada é uma excelente oportunidade para transformar um fornecedor em um parceiro de confiança. lectra.com 5

6 Manter a dinâmica Um projeto de gestão de mudança em grande escala, como a implementação de um PLM, leva frequentemente vários meses para ser concluído, o que pode causar uma perda de fôlego dentro das equipes. Deve-se pensar, portanto, num pré-planejamento consciente a fim de manter o ímpeto. Um jeito simples de fazer isso é através de uma cadência bem articulada das sessões de treinamento, que são também uma boa maneira de tomar o pulso da equipe. Embora algumas empresas optem por usar seus embaixadores para treinar os instrutores, outras empresas por razões de cultura corporativa, preferem deixar o treinamento a cargo de profissionais. Eles acreditam que os participantes estão animados para se sentirem ligados a algo fora da sua própria empresa para sentir que fazem parte do que está acontecendo em todo o setor da moda e voltar com entusiasmo renovado por participar dessa onda. A mudança pode parecer às vezes assustadora, mas ficar focado na visão do futuro evitará que as equipes percam o rumo. Outro meio de garantir a dinâmica é se concentrar no sucesso contínuo. Como um gerente de mudança de moda indicou: há sempre desafios em curso ao implementar a mudança. O importante é se concentrar em tudo que está funcionando muito bem e divulgar qualquer vitória de curto prazo às equipes. Um exemplo é garantir que novas funcionalidades de relatórios sejam conhecidas assim que ficam disponíveis. Uma vez um gerente de conta levou um catálogo para uma reunião de vendas interna. Impressionados com a qualidade do documento, na reunião seguinte todos começaram a usá-lo, o que gerou um bochicho sobre o PLM. O reconhecimento público dos principais geradores de mudança também é uma forma clássica de manter a dinâmica. É essencial pôr em prática um plano de comunicação, que utilize vários veículos (como webcasts, boletins por , intranet da empresa, etc.) no início do projeto. Além de destacar as vitórias de curto prazo ou reconhecer publicamente um gerador de mudança, é importante divulgar notícias frequentes sobre o progresso das metas para todas as partes interessadas. Todas as comunicações devem ser monitoradas através de uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos com curtos intervalos de controle, processo de escalonamento e status claro de metas atingidas. Sustentar a mudança É necessário vigilância depois de implementar um novo sistema e processo. Apoiar a mudança e a gerência intermediária é fundamental para supervisionar à mudança. Um gerente de mudança conta que descobriu, totalmente por acaso, dois anos após uma implementação de PLM, que um departamento continuava discretamente a depender de planilhas, embora trabalhasse ao mesmo tempo parcialmente no PLM. A causa foi uma mudança anterior no pessoal, resultando em falta de acompanhamento após o treinamento. Esta situação foi remediada com treinamento adicional e a equipe voltou rapidamente nos eixos, feliz por abandonar os arquivos de papel e economizar tempo trabalhando exclusivamente no PLM. O apoio à mudança exige análise periódica e firme integração da mudança na cultura da empresa, de modo que os novos desafios sejam abordados pelas novas ferramentas 6 e processos. Uma empresa de uniformes escolares expandiu o uso de seu novo software de design para apresentar fichas de toda a coleção aos seus clientes, que externaram um sentimento de maior confiança em suas escolhas. Como aconselha um gerente de mudanças: O setor de moda muda a cada dois anos. Os trabalhadores devem ter o reflexo de que a ferramenta pode ajudar nos novos desafios. Não se esqueça disso, pois pode responder aos desafios do futuro. Em última análise, trata-se muito mais de manutenção de comportamento de mudança do que de habilidades. Um projeto de gestão de mudança bem sucedido afetará profundamente a cultura, não só melhorando a colaboração, mas com membros de equipe mais fundamentados em dados e orientados a resultados. Esse comportamento deve ser monitorado, uma vez que constitui a base para futuros projetos.

7 Conclusão Uma iniciativa bem sucedida de mudança transformacional provoca não só melhores resultados finais, como cria equipes motivadas e colaborativas. Como exclamou um gerente de projeto: Criamos uma comunidade em torno do PLM! O que é preciso é um compromisso sustentado da liderança e um plano de gestão de mudança completo. A decisão de implementar essa mudança depende de onde sua empresa precisa estar em cinco anos, e se ela está em uma trajetória para atingir esta visão. Para as empresas que pensam em uma iniciativa de gestão de mudança em grande escala, fazer as perguntas certas desde o início do projeto é essencial. Algumas questões preliminares - A gerência está totalmente comprometida e alinhada? - Quem são as melhores pessoas para atuar como embaixadores da mudança? Quais funções devem ser representadas? - Com que se parece o estado futuro e como será comunicada essa visão à equipe? - Como podemos entender de forma detalhada como as pessoas estão trabalhando atualmente que grupos de discussão devem ser montados? Onde gostaríamos de promover a colaboração e como podemos fazer com que esses grupos comecem a conversar uns com os outros desde o início? - Quanto tempo levará para vermos resultados reais? Que tipos de vitórias a curto prazo podem ser comunicados ao longo do caminho para ajudar a construir a dinâmica? - Quando podemos começar a informar os fornecedores dos nossos planos? Por que lectra? Com 40 anos de experiência no setor da moda, a Lectra está em uma posição ímpar para apoiar empresas de moda e vestuário nos inúmeros desafios que estão enfrentando. Nossa tecnologia de moda reúne soluções que levam a uma abordagem de ponta a ponta para o desenvolvimento de roupas, cobrindo desde design de moda e tecidos até o desenvolvimento de produtos, gestão de coleções e produção. A experiência da Lectra com uma base significativa de clientes, composta pelas mais respeitadas empresas de moda do mundo, tem alimentado o nosso desenvolvimento de P&D de forma ambiciosa e rigorosa. Nossas soluções são movidas pelas necessidades reais dos clientes. Mas a tecnologia não é nada sem consultoria, treinamento e suporte completo do setor e de especialistas nas soluções. Os especialistas Lectra provêm de todos os segmentos da indústria e culturas do mundo e, portanto, trazem uma nova perspectiva para a solução de problemas. Os especialistas da Lectra ajudam a identificar os objetivos de negócio e escolher as soluções certas para atingi-los. Eles orientam os clientes durante o processo de análise, considerando os recursos existentes, para escolher e implementar a tecnologia e o programa de treinamento corretos. Com excelente apoio à distância, incluindo cinco centrais de atendimento internacionais e assistência remota em tempo real, oferecemos aos nossos clientes as chaves necessárias para atingir seus objetivos de redução de prazo de lançamento e custos, e desenvolvimento de seus negócios em seu mercado. Além de ajudar com o planejamento, gestão e comunicação de mudança, a Lectra também ajuda a garantir que a mudança seja sustentável, que a tecnologia esteja integrada à empresa para colher benefícios a longo prazo. Reconhecendo que o elemento humano é fundamental, os especialistas da Lectra ajudam a fornecer a conexão entre a tecnologia e as equipes do cliente, melhorando o comportamento da força de trabalho e as competências necessárias para atingir o estado futuro desejado. Entre em contato com a Lectra para descobrir como podemos apoiar sua iniciativa de mudança. lectra.com 7

8 Sobre a Lectra Cada projeto de moda Lectra incorpora os 40 anos de experiência em moda da Lectra na forma de consultoria, treinamento e suporte contínuo. Os consultores da Lectra avaliam as necessidades e os processos dos clientes propondo soluções adequadas para apoiar suas metas exclusivas de negócios. Entre em contato agora com um de nossos escritórios em todo o mundo para saber se o projeto de moda da Lectra é adequado para o seu negócio. contato com a Lectra A Lectra tem escritórios em todo o mundo. Visite para obter mais informações. Lectra na moda Contando com 40 anos de experiência em moda e vestuário, a missão da Lectra é fornecer um leque completo de soluções de design, desenvolvimento e produção para responder aos desafios do século XXI. Do primeiro flash criativo ao produto final, os nossos serviços profissionais estão direcionados para um processo integral. Apoiamos as operações do dia a dia dos nossos clientes em mais de 100 países para uma otimização do processo, 24 horas por dia. Da fast fashion, passando pela de luxo à moda pret-à-portêr, os clientes da Lectra em mercados tão variados como casual, esportivo, denim e lingerie, representam todo modelo de desenvolvimento e sourcing imaginável. Além de fornecedores e fabricantes, eles são as marcas que você gosta e as lojas onde você compra. lectra.com

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