Inovação e contexto. Prof. Reivle Melo 2012

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1 Inovação e contexto Prof. Reivle Melo 2012

2 Aprender é descobrir o que já se sabe. Praticar é demonstrar o que se sabe. Ensinar é lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto você. Todos são alunos, professores e praticantes. Richard Bach

3 CONTEXTO DA INOVAÇÃO Peter Drucker A era da descontinuidade - A velocidade das mudanças e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de nos mantermos atualizados

4 Criar valor

5 INOVAÇÃO - NECESSIDADE X REALIDADE A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação; A inovação ainda se caracteriza como processo desordenado, difícil de mensurar e difícil de administrar. Apresenta-se em vários formatos: inovação de modelos de negócios, de processos, de mercado, de clientealvo. Qual é o segredo do sucesso empresarial? Saber usar o COP Saber usar o DOP INFORMAÇÃO REVELADORA Adaptado do livro A Bíblia da Inovação Philip Kotler

6 INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES Ambiente Interno Apropriado As organizações inovadoras encorajam a participação na tomada de decisão, na solução de problemas e no pensamento criativo Têm forma fluida e orgânica em lugar de um estilo rígido e mecanicista; Têm políticas ou diretrizes em lugar de regras, mantendo essas últimas ao mínimo; Têm boas comunicações internas, mais no estilo verbal-oral do que por documentos Adaptado do livro Liderança para a Inovação John Adair

7 O QUE É? Investigação Apreciativa (IA) É uma filosofia e metodologia que permite envolver corações, mentes e almas humanas, favorecendo uma ação coletiva e inovadora. Descendente e herdeira da visão de Maslow sobre uma ciência social positiva. É, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformação organizacional inovadora. Paradigma de evolução consciente acionado para as realidades do novo século. Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratégico, onde somente participa o topo da organização. Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos em potencialidades. Uma metodologia que assume a ideia de construção social da realidade, cujas intervenções abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação.

8 A Liberação do Poder LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAÇÃO A IA interrompe o ciclo de despersonalização que mascara o sentimento de ser e pertencer das pessoas construção de identidade nas relações. A IA não constrói apenas relações, mas também nivela o terreno e constrói pontes que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espaço genuíno à comunicação. LIBERDADE PARA SER OUVIDO A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genuínos. LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR A liberdade de escolha libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.

9 Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo 2012

10 É Necessário que os Líderes Adotem Premissas Desenvolver e adotar um script de liderança significa: Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é preciso romper padrões conhecidos atuar como agente de transformação frente aos cenários e perspectivas do mundo; atuar focado na geração de valor para a sociedade e para o cliente, a partir das pessoas. Pessoas só se engajam quando alinhadas em torno de uma razão coletiva de existir Trabalho em conjunto com foco na inovação, disseminação e sustentabilidade da transformação Engajamento e comprometimento de todos através da comunicação dos benefícios do futuro Liderança estratégica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivações), valores coletivos, competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados.

11 EDGAR SCHEIN SOBREVIVÊNCIA E APRENDIZAGEM - TRANSIÇÕES PSICOLÓGICAS Sentidas subjetivamente pelas pessoas Comportamento Preocupações É fundamental reduzir a ansiedade que envolve as mudanças pela criação de segurança.. psicológica Fomentar o número de intervenções/ criação de ambiente favorável Um Olhar sobre a Subjetividade Experiências/ aprendizados Sentimentos Autoconceito A subjetividade é o mundo interno do sujeito, no qual estão presentes a racionalidade, as emoções, os sentimentos, as crenças e os valores. Valores

12 DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob confiança conquistada e assertividade no posicionamento. COMPORTAMENTAL COGNITIVA PSICODINÂMICA EDUCAÇÃO Evolução da consciência Pensamento crítico Autonomia x independência = Interdependência HUMANISTA - EXISTENCIALISTA

13 PERSONALIDADE E MUDANÇA Realistas Ativistas (perspicazes extrovertidos) tenderão a dispor energia e entusiasmo para que as mudanças aconteçam; As pessoas gostam das outras não pelo que elas são, mas pelo que nos fazem sentir Para aceitar de boa vontade a direção de um outro, precisamos sentir que é bom fazer isto. Realistas Ponderados (perspicazes introvertidos) será um grupo de pessoas cauteloso e cuidadoso em relação à mudança; Inovadores ativistas (intuitivos extrovertidos) desejarão passar para novas áreas. Introvertidos Ponderados (introvertidos intuitivos) tenderão a criar conceitos que representem como as coisas deveriam ser;

14 SOBRE O INOVADOR Inteligência geral superior Alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio Pouca loquacidade ou gregarismo tendem a ser ambivertidos Forte independência de julgamento resilientes em vista das pressões do grupo no sentido da conformidade do pensamento Podem parecer irrazoáveis o homem razoável se adapta ao mundo: o irrazoável persiste em adaptar o mundo a si mesmo. George Bernard Shaw Vasta gama de interesses Curiosidade constante e capacidade de observação. Geralmente bons ouvintes. Dedicação e comprometimento com o trabalho duro Vive mais perto do seu próprio subconsciente intuições, imaginação, fantasias, devaneios. Capaz de manter muitas ideias juntas Síntese mais produtiva Procuram características compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional Adaptado do livro Liderança para a Inovação John Adair

15 PRINCÍPIOS BÁSICOS M 3.0 As pessoas só apoiam o que elas próprias criam: elas precisam ter oportunidades de contribuir com suas ideias e, ao final, ver o que foi criado Autonomia. Desenvolver sensibilidade para reconhecer as pessoas mais aventureiras e de pensamento mais independente; As pessoas agem de maneira responsável quando se importam com o que fazem. Para isso, é preciso que estejam em ambientes onde se sentem bem cuidadas, bem-vindas e onde percebam que os outros confiam nelas. Os gestores/líderes devem aprender a evitar descer para ajudar a executar. Devem, sim, trazer sua equipe para ajudar a gerenciar: > N de pessoas gerenciando. Atentar para o público mais empirista mais prontos a experimentar, menos bagagem mental em forma de preconceitos ou pressupostos. Lembrar que todos têm algum potencial para a criatividade, mas há pessoas claramente mais criativas que outras. Os melhores homens nada mais são do que homens que dão o melhor de si Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

16 INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES Motivação O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos ou inovadores pensam e o que querem Expectativas das Pessoas Criativas Reconhecimento e Valorização necessidade especial de encorajamento e valorização Liberdade para trabalhar em áreas de interesse / aptidão Contato com colegas / pessoas estimulantes Estímulo a assumir riscos Liderança Criativa Disposição a aceitar riscos A capacidade de trabalhar com ideias inacabadas Uma disposição para transgredir regras Capacidade para agir/reagir rapidamente Entusiasmo pessoal Regra do meio a meio 50% da motivação é intrínseca ao ser humano necessidades subjetivas, impulsos e valores; 50% da motivação é extrínseca ao ser humano dependem do ambiente, especialmente a liderança nele encontrada. Adaptado do livro Liderança para a Inovação John Adair

17 Motivação Comprometimento Participação DC : HI : $ Tipos De Incentivo Tangíveis Dinheiro Pagamento mensal, Aumento salarial, Bônus mensais especiais; Ações da Empresa Percentual das vendas Benefícios R E T R I B U I Ç Ã O + Dependentes Marginais Poder Autonomia Frustrados CONTRIBUIÇÃO + A eficácia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prêmio e como se relaciona com as realizações. Odile Benoit Estudo recente da Makinsey & Company Incentivos não financeiros apreciados acima de todos os outros: Reconhecimento da alta direção Senso de liderança produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela inovação

18 A MOTIVAÇÃO SEGUNDO DRUCKER PESQUISA: O que você acha que os trabalhadores desejam? Conviver com pessoas que me tratem com respeito. Fazer coisas interessantes juntos. Reconhecimento pelas ações de cooperação. Oportunidade de desenvolver habilidades. Ter espaço para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se você tem ideias sobre como fazer melhor as coisas. Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instruções. Ver os resultados do meu trabalho. Trabalhar para pessoas reconhecidas. Trabalho desafiador. Sentir-me informado sobre o que está acontecendo. Segurança na relação. Alta troca afetiva Bons benefícios valer a pena

19 Cinco Práticas e Dez Compromissos Desafiar o Processo Busca de Oportunidades Experimentar e Assumir Riscos Encorajar o Coração Reconhecer Contribuições Individuais Comemorar as Realizações Inspirar uma Visão Compartilhada Pressentir o Futuro Líder Inovador Recrutar Outras Pessoas Modelar o Caminho Dar o Exemplo Planejar pequenas Vitórias Capacitar os Outros para Agir Fomentar a Colaboração Fortalecer os Outros

20 Comportamentos-referência Definição INOVAÇÃO NA GESTÃO ENVOLVE E COMPROMETE FAZ ACONTECER INOVA Deixa claros os objetivos e obtém o compromisso das pessoas. Modela o Caminho Define expectativas de resultados superiores, transforma-as em desafio motivador e assegura a entrega. Capacita e Encoraja Atenta para e lê os sinais do macrossistema e cria um ambiente interno propício à inovação. Desafia e Inspira Constrói entendimento sobre a visão e os valores da organização, sua inter-relação com o trabalho e com os interesses de cada um. Envolve as pessoas no desdobramento e na implantação da estratégia, criando confiança e comprometimento. Demonstra coerência entre o que define e realiza, tornando-se um exemplo a ser seguido. Envolve as pessoas no processo de decisão, gerando responsabilidade. Inspira, estimula e prepara as pessoas para superarem desafios. Monitora e analisa o desempenho do negócio constantemente com a equipe e os parceiros e corrige desvios. Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as Realizações Gera um ambiente motivador, que favoreça o debate de ideias entre as pessoas e o trabalho em equipe. Interpreta e usa o meio externo como fonte permanente de inputs para a inovação e a transformação. Promove o movimento sistêmico e a integração de diferentes equipes e parceiros de negócio.

21 LIDERANÇA É A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM LUTAR POR ASPIRAÇÕES COMPARTILHADAS. Kouzes e Posner O indivíduo deve ser tratado como maior para ser autônomo e deve viver plenamente suas emoções no exercício do papel profissional. A cultura de aprendizagem/inovação propõe: Alguém, em algum lugar, tem uma ideia melhor e a compulsão é descobrir quem a tem, aprendê-la e colocá-la em ação Rápido. Robert Redford. Emmanuel Kant O que Bill Gates diria: Pessoas espertas, em qualquer lugar da empresa, deveriam ter o poder de guiar uma iniciativa.

22 Cinco Desafios / Disfunções de uma Equipe Foco nos RESULTADOS Assumir RESPONSABILIDADE Status e Ego Padrões baixos Obter COMPROMETIMENTO Estimular CONFLITO Ambiguidade Harmonia Artificial Construir CONFIANÇA Invulnerabilidade

23 Cinco Disfunções de Uma Equipe 1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem disso está na falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança. 2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados. 3. A falta de conflito saudável é um problema porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente se é que o fazem aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões. 4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que pareçam contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe. 5. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas visões, acima das metas da equipe.

24 Contexto capacitante Prof. Reivle Melo 2012

25 INOVAÇÃO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL Descentralização/ autonomia/ empowerment/ accountability ESTRATEGIA O alinhamento estratégico: Toda evolução da estratégia implica uma evolução da cultura e uma evolução da organização ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA ADMINISTRAÇÃO CULTURA IDENTIDADE LIDERANÇA Team building, reforçando engajamento e orientação para objetivos

26 UM NOVO LÍDER PARA UM NOVO FUNCIONÁRIO Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes) Relação adulto X adulto maturidade/reciprocidade: DE: Passividade Dependência Subordinação Indiferença PARA: Participação Interdependência Compartilhamento e questionamento Consciência (Auto e Alter)

27 EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e produzindo com mais agilidade. Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus colaboradores. Gestores/líderes mais próximos da equipe e cada vez mais alinhados ao negócio. Gestores/líderes cada vez mais interessados em aprender a entender de gente.

28 A maioria de nós quer líderes que sejam honestos, com visão, inspiradores e competentes. Queremos líderes que tenham credibilidade e senso de direção. Stephen Covey

29 CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANÇAS São as condições favoráveis que devem ser criadas pela organização para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as ideias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas. Rivadávia C. de Alvarenga Neto

30 CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Seleção e Alocação de Pessoas Desenvolvimento de pessoas Avaliação e feedback Motivação e Reconhecimento Construir equipes de alta performance, promover o desenvolvimento e reconhecer contribuições individuais e coletivas. Cria equipes de alta performance, através da correta identificação das competências das pessoas e de seu alinhamento com os valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com esses perfis. Orienta seus liderados para utilização plena de suas competências de domínio e promove ações para desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando oportunidades para melhoria de performance e evoluções de carreira. Analisa o desempenho de seus liderados regularmente, transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de melhoria e incentivando os progressos alcançados. Pratica o reconhecimento das contribuições diferenciadas das pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e criando um clima favorável ao alto desempenho.

31 AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO... Têm clareza do que é esperado delas. Acreditam na idéia. Percebem que é pra valer. Têm consciência de que são capazes de fazer. Sentem-se úteis e importantes. As relações estão resolvidas. Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer. Sentem que são reconhecidas.

32 CARACTERÍSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE INOVAÇÃO E MUDANÇAS 1. Presença de desafios e incômodos 2. Clima de confiança - Coerência entre discurso e prática - Respeito às diferenças de pessoas e pontos de vista - Crença de que existe mais de uma verdade - Valorização do conhecimento e da competência técnica - Presença de feedback sistemático - Foco nos pontos fortes - Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver Estilos de liderança - Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos. - Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crítico) - Senso de responsabilidade pelas consequências dos atos e decisões - Curiosidade pelos resultados e mudanças estratégico-organizacionais e tecnológicas - Receptividade às divergências e questionamentos - Ambiente livre de censura e pré-julgamentos ambiente motivador - Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem -

33 GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO visão HABILI- DADES RECOM- PENSAS RECUR- SOS PLANO de AÇÃO INOVAÇÃO MUDANÇA HABILI- DADES RECOM- PENSAS RECUR- SOS PLANO de AÇÃO CONFU- SÃO visão RECOM- PENSAS RECUR- SOS PLANO de AÇÃO ANSIE- DADE visão HABILI- DADES RECUR- SOS PLANO de AÇÃO FRUSTRA- ÇÃO visão HABILI- DADES RECOM- PENSAS PLANO de AÇÃO LENTI- DÃO visão HABILI- DADES RECOM- PENSAS RECUR- SOS INDE- CISÃO

34 Na nova economia, administrar exige não apenas uma mudança de programas, mas mudança de atitude mental... As conversações são o modo pelo qual os trabalhadores descobrem o que sabem, compartilham-no com seus colegas e, no processo, criam novo conhecimento para a organização. Na nova economia, as conversações são a forma mais importante de trabalhar. A Conversação como Processo Essencial: Co-Criando Valores Empresariais e Sociais Alan Webber, Harvard Business Review SCHEIN CULTURA DE APRENDIZAGEM

35 RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIAS ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM Conhecimento tácito em Conhecimento explícito Conhecimento tácito do SOCIALIZAÇÃO Conhecimento Compartilhado EXTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual Conhecimento explícito INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Operacional COMBINAÇÃO Conhecimento Sistêmico Aprender fazendo Ikujiro Nonaka

36 Solução de Problemas x Investigação Apreciativa Transição COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS EM PROL DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO? Solução de Problemas Investigação Apreciativa Identificar um problema. Valorariza o que há de melhor Análise das causas. Visualizando o que poderia ser. Não ignorar os problemas, abordá-los por outro ângulo - NP Análise e possíveis soluções. Planejamento de ação (tratamento). Presunção básica: uma organização é um problema a ser resolvido Dialogando sobre o que deveria ser. Presunção básica: uma organização é um mistério a ser aceito Comunicação de significado - Ênfase em metáforas e narrativas. Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que fortaleçam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o potencial criativo/positivo.

37 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO Comunidade de Aprendizagem Fórum de Aprendizagem On the Job Training Coaching em grupo Agenda de Aprendizagem Coaching técnico

38 RH estratégico Prof. Reivle Melo 2012

39 Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos disposto a ir além das funções tradicionais, com novo papel, poderá enfrentar com êxito. A profissão de RH vem migrando para o centro estratégico das organizações. As práticas de RH são processos organizacionais que podem ampliar as competências individuais e as capacidades organizacionais. Dave Ulrich

40 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS FOCO Gerenciamento global Capacidades organizacionais, Realinhamento cultural, Capital Intelectual (atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual) Gestão do Conhecimento Alterar os processos de mensuração da empresa Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos

41 PENSANDO O CENÁRIO FUTURO A. PARA ONDE VAMOS? (Questões que teremos de enfrentar) B. EM QUE NOS DESENVOLVER? (Conhecimentos/ competências/ valores) C. COMO FAREMOS ISSO? (Plano de Ação Fase 1) 1. Quem será nosso cliente e quais suas principais demandas? 1. Como atuarão nossos maiores competidores? 1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência do negócio?

42 O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as capacidades necessárias ao sucesso. 1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa? 2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa? 3. Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais? 4. Como devemos conceber práticas de RH para criar as capacidades necessárias? 5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?

43 DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DE RH DE Operacional Quantitativo Policiamento Curto Prazo Administrativo Voltado à Função Foco Interno Reativo Foco = Atividade PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE Administração de e stratégias de Recursos Humanos Administração da i nfra - estrutura da e mpresa Administração da c ontribuição dos f uncionários Administração da t ransformação e da m udança Execução da e stratégia Construção de uma infra - estrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Criação de uma organização renovada PARCEIRO ESTRATÉGICO ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO DESENVOLVE- DOR DOS FUNCIONÁRIOS AGENTE DE MUDANÇAS Ajuste das Estratégias de RH à Estratégia Empresarial: Diagnóstico Organizacional Reengenharia dos Processos de Organização: Serviços em comum Ouvir e responder aos funcionários: Prover recursos aos funcionários Gerir a transformação e a mudança: Assegurar capacidade de mudança PARA Estratégico Qualitativo Parceria Curto Prazo Longo Prazo Consultivo Voltado ao Negócio Preventivo Foco nas Soluções Fonte: ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos, 1998.

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