AMBIENTE DE MUDANÇAS E A CONDIÇÃO HUMANA. Resumo

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1 AMBIENTE DE MUDANÇAS E A CONDIÇÃO HUMANA Silvia Maria Carvalho Campos 1 Resumo A construção deste artigo visa estimular reflexões sobre mudanças e a condição humana no contexto organizacional, decorrentes das transformações paradigmáticas, na esfera do ambiente produtivo e societário. Neste sentido, importa refletir a mudança organizacional para compreender os impactos que o trabalho ocasiona na vida das pessoas. O novo contexto dos sistemas produtivos traz consigo uma série de dilemas, no qual se sobressai o esvaziamento da própria humanidade do homem em suas relações de trabalho para atender a um modelo em que o tempo não é mais previsível, os laços de longo prazo cedem lugar para os laços de curto prazo, exigências de esforços cada vez maiores sem recompensa adequada, flexibilidade que escraviza sistemas e, tecnologias de trabalho que invadem todos os espaços da vida humana. Palavras Chaves: Humanidade. Mudança organizacional. Trabalho. Abstract This article is to stimulate reflection on the human condition and the changes in the organizational context, arising from the paradigmatic changes in the sphere of corporate and productive environment. In this sense, it should reflect the organizational change to understand the impact that the work causes in people's lives. The new context of production systems brings a series of dilemmas, in which stands the emptying of the humanity of man in their working relationships to meet a model in which time is not predictable anymore, long-term bonds give way ties for short-term demands of increasing efforts without adequate reward, flexibility that enslaves systems and technologies of work that invade all areas of human life. Keywords: Humanity. Organizational change. Work 1 1 Silvia Maria Carvalho Campos é Mestre em Administração - UFSC, Especialista em Gestão Pública, Assistente Social/UFMA, Professora da Faculdade São Luis, Atua como docente em cursos de graduação e pósgraduação,servidora Pública Estadual, Supervisora de Projetos da Escola de Governo do Maranhão-EGMA, Consultora na área de Gestão de Pessoas. 1

2 1. INTRODUÇÃO O debate urgente por uma consciência profissional e organizacional alicerçados em valores capazes de elevar o desenvolvimento da humanidade, numa concepção de equilíbrio, faz parte do aprendizado e da ação dos profissionais de administração, nesse novo milênio. As ações assertivas baseadas nesse princípio só se consolidará mediante atuação sistêmica e holística, na qual iniciativa privada, governamental e não governamental, profissionais autônomos e comunidade atuem de forma conjunta, fortalecendo uma cadeia de esforços para gerar prosperidade e desenvolvimento. Eleva-se nessa nova ordem o relevante papel dos professores dos cursos de Administração, no sentido de que orientem os seus ensinamentos por atitudes e comportamentos éticos na condução de um aprendizado crítico, indiscutivelmente comprometido com a formação de futuros profissionais conscientes da importância de suas atuações no cenário global, associando produtividade à repercussão social gerada pelo lucro empresarial. As organizações devem promover o gerenciamento de sua missão, valores, objetivos e metas a partir da concepção de que a competitividade está intimamente associada à sustentabilidade, movidas pela consciência de que o resultado de seus negócios são produtos de decisões responsáveis em relação aos acionistas, colaboradores internos, realizações pessoais, familiares e consumidores. A irreversibilidade da ação predatória contrapõe-se à perenidade e longevidade da espécie humana. A destruição leva à falência global. Os profissionais de administração terão que fortalecer as suas competências técnicas, humanas e de realização, numa perfeita maestria no processo de condução responsável dos ativos tangíveis e intangíveis relacionados às organizações nas quais atuem. A sabedoria resgata o compromisso do administrador em atuar como agente de liderança nos esforços de reconstrução da qualidade de vida do planeta, justificando a ação inteligente das organizações e dos propósitos da competitividade ética e cidadã. A construção do desenvolvimento duradouro requer um macro esforço de toda a sociedade de modo que economia solidária, empoderamento, reciprocidade, redes sociais de confiança, interaprendizagem, planejamento e ação interativos, 2

3 criatividade e sentido do efetivo sejam atributos da construção de uma nova ordem local, nacional e transacional, nesse acelerado processo de mudanças. Isto se constitui Humanidade e Produtividade caminhando juntas para gerar crescimento econômico e desenvolvimento social sustentado para todas as nações, para todos os seres vivos, para todos os homens e mulheres deste planeta. 2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E A CONDIÇÃO HUMANA A complexidade paradoxal relativa ao processo de mudanças nas organizações se dá num esforço para destacar múltiplas variáveis que influenciam a aceleração desse mecanismo e as expressivas constatações de inércia pessoal e organizacional que se contrapõem aos apelos inexoráveis de que se deva mudar. Trata-se de um tema desafiante, na medida em que mudar tornou-se um credo universal, levando as empresas a sofrerem fortes pressões para acompanhar o ritmo profetizado, imprimindo nas mesmas a necessidade de participar do campeonato global rumo à corrida muitas vezes, paranóica em busca da competitividade, afetando estruturas e pessoas nos diversos setores de produção e serviços. Mudança é a palavra-chave que caracteriza o mundo atual e estabelece regras que afetam a normalidade do tempo, impondo descontinuidade e sensação de impermanência. Para o profissional é como se ao se aproximar do pódio, tivesse imediatamente que refazer a trajetória para em tempo recorde iniciar uma nova largada, sem linha de chegada final. As organizações e os trabalhadores sofrem inúmeras e diversas pressões para acompanhar o mundo em transformação acelerada, redefinindo suas fronteiras, estratégias e processos. A competição transnacional acentuou o grau de urgência de que as empresas incorporassem uma cultura adaptada à mudança, como estratégia de sobrevivência. O que se percebe, vale apenas enfatizar, é uma luta frenética e stressante nessa corrida para adaptar as organizações às novas exigências, como resposta à complexidade do mercado e às novas demandas da sociedade. Nesse contexto, emergiu as várias dimensões de tecnologias gerenciais para dar conta desses desafios, a exemplo do downsing, empowerment, benchmarking, 3

4 reengenharia, gestão da qualidade, terceirização, fusões e aquisições, privatizações, programas de demissões voluntárias, aprendizagem organizacional, dentre outras. Numa outra dimensão, mas envolvendo todo esse processo, estão as resistências culturais às mudanças. Portanto, o cerne da questão não é tão somente a empresa saber que deve mudar, mas efetivamente querer mudar e definir estrategicamente quais os mecanismos planificados a serem adotados para alcançar essa transformação almejada, tendo em foco que as pessoas estão no início e no final do esforço de mudança pretendido. Vistas como organismos vivos é compreensível que as empresas não concebam naturalmente a mudança e como tal possuam predisposição, em geral, para conservarem apego a paradigmas sustentados pela sua prática gerencial. Isso é paradoxal, na medida em que sempre vivenciam processos de mudança em algum nível porque a realidade é o próprio movimento e tal como o Homem, as organizações avançam em sua trajetória. Assim, todo processo de mudança é paradoxal porque envolve vontade e medo, ação e paralisação, renovação e padrão, na sua essência. O sentido da ameaça e da oportunidade caminha lado a lado, definindo mudanças como um tema repleto de contradições. O que já foi testado, o que já deu certo ou foi aceitável durante um determinado tempo sempre exerce forte atração sobre as pessoas e as organizações. É essa atração que impõe a força dos limites. Dito de outra forma significa que as pessoas têm dificuldades para avançar além dos seus paradigmas. Esse apego à paralisia de paradigmas bloqueia ou dificulta o processo de mudanças. Conservação e diferenciação são as duas tendências que todos os organismos vivos manifestam. Isso é relevante para compreender que todo processo de mudança é potencializado por essas energias que impactam nos esforços de mudanças individuais e coletivas. Toda empresa possui um ciclo de vida definido por um ponto de origem que se desenvolve e depois declina. A chave do sucesso está em saber em que momento é necessário iniciar o processo de renovação e é nesse ponto que se apresenta o desafio porque, nesse contexto, forças se contrapõem pela competição de idéias, percepções e poder. Há aqueles que defendem o status quo da empresa e aqueles que têm visão de novo futuro. A sorte está lançada e o duelo de forças se estabelece no ambiente organizacional. 4

5 Um ponto comumente realçado é que se deva ter claro de que em todo processo de mudança existem riscos que precisam coerentemente ser dimensionados. Significa dizer que a essência da mudança deva ser conscientemente trabalhada, utilizando-se como mecanismo os processos educacionais para preparar as pessoas que integram as organizações. A indicação é que se estimule nas pessoas a visão positiva e dinâmica do mundo, na compreensão de que, nunca como hoje, nada permanece estável. O engajamento corporativo e integrador para dimensionar proativamente a participação de todos é um mecanismo que visa desbloquear a estrutura de resistência no ambiente das organizações. Nessa perspectiva, torna-se imprescindível a manutenção de uma visão forte e clara dos propósitos de mudança, de modo que se estabeleça um contrato psicológico entre pessoas e organização, durante todo processo. Mudança não é uma questão que se define especificamente na esfera individual. Na sua essência ela se processa numa estrutura de relações que repercute no conjunto organizacional. Assim, encaminhar um processo de mudança sustentado por mecanismos simplificados ou desprovidos da dimensão humana levará a um inevitável fracasso ou no mínimo ocorrerão sérias dificuldades nessa empreitada. Outro ponto relevante diz respeito ao gestor, nesse contexto, inadiavelmente, um agente de mudanças, adotando o papel de liderança em todo o processo, orquestrando de forma competente e habilidosa a grande variedade de forças existente dentro e fora da organização que interferem substancialmente em todo esforço de mudança organizacional. A capacidade desses agentes de planejar e conduzir transições deve se manifestar de forma audaciosa e convincente o suficiente para levar a organização a abandonar caminhos conhecidos e implementar inovações positivas. O grande desafio na arte de gerenciar resistências às mudanças é focalizar as dimensões culturais, com ênfase em estratégias de aprendizagem corporativa. Empresas que aprendem são organizações mais preparadas para promover mudanças de forma sustentada, integrada e proativa, em função da consciência individual e coletiva que condicionam atitudes e comportamentos direcionados para o desenvolvimento da organização. Nessa linha de raciocínio, a 5

6 estratégia para estruturar o processo de mudança implica em uma ação planejada e participativa através da vivência e do aprendizado individual e coletivo. Essa é a condição essencial para a transformação, pois estimula e eleva a capacidade de conviver com a incerteza. A inércia, o medo e o interesse no status quo são apontados como fatores que dão resistência às mudanças. Essas manifestações ocorrem em maior ou menor grau dentro das organizações. Diz-se menor quando se refere à forma de atingir o objetivo e maior quando o propósito é mudar o objetivo. De maneira geral, para as pessoas, as mudanças representam um desprendimento adicional de energia, o que dentro de um raciocínio lógico e simples leva essas pessoas a terem o interesse em manter situações já vivenciadas. As teorias da administração oferecem um variado cardápio de concepções que permitem analisar estratégias para imprimir mudanças, caracterizadas por uma forma de lidar com as forças interno-externas da organização, nesse processo. A concepção taylorista é impositiva em todos os seus aspectos; o Esturalismo focaliza a ação planejada e a relação entre as partes para que ocorram as mudanças, sob foco; a abordagem contingencial caracteriza-se pela flexibilidade, envolvendo pessoas, organização e ambiente, adotando metodologias participativas, no trato das mudanças organizacionais; a Teoria do Campo de Forças dá a dimensão do comportamento organizacional resultante da confrontação entre forças impulsionadoras que promovem mudanças e, forças restritivas que mantém o status quo. Sabe-se que o grau de resistência varia de uma organização para outra e, isso se dá por uma série de diferentes razões que levam indivíduos e grupos a reagirem de forma passiva ou até agressiva na tentativa de dificultar/sabotar o processo ou até fazer um alerta significativo. É preciso, nesse ponto, chamar a atenção do leitor para a possibilidade de entender a resistência à mudança como algo positivo. Pode parecer insensato, incoerente ou desproporcional a tudo que até aqui foi abordado. Contudo, esses aspectos merecem uma atenção muito especial, de todos os que conduzem movimentos inovadores. 6

7 Ao contrário do que se pensa há, sim, aspectos positivos na resistência à mudança, desde que imbuída do propósito de alertar e ajudar a aperfeiçoar o processo de transformação. Chu (2004) traz uma excelente contribuição nessa reflexão que particularmente me agrada, substancialmente. Nesse aspecto, a autora aponta para sete categoriais que bem caracterizam essa concepção. Vejamos, então, em que condições a resistência à mudança é bem-vinda às organizações: - Estímulo à reflexão e discussão; - Identificação dos riscos envolvidos; - Melhoria do relacionamento interpessoal; - Aperfeiçoamento do processo de comunicação; - Identificação das necessidades específicas de cada área; - Verificação do alinhamento da mudança com os objetivos estratégicos da empresas. Como se pode concluir, há sentido nessa abordagem, o que bem reforça que aos gestores e profissionais de todas as áreas é exigida a capacidade de analisar a resistência a mudança a partir de uma concepção positiva, por que convenhamos: resistência às mudanças pelo menos nessas situações destacadas podem sim aprimorar o processo, assim como mudar só por mudar, não tem nenhuma lógica estratégica ou significado se for só para cumprir um ritual de competitividade, disfarçado como estratégia de competitiva. A compreensão é de cabem aos gestores fazer a avaliação real da situação para então escolher entre diferentes abordagens ou conjunto de estratégias, aquelas que se aplicam às situações específicas. A visão conjuntural incorporadas aos projetos de mudanças implica em dar ênfase à realidade de cada organização. Kotter (1996) apresenta oito erros fatais no processo de mudança e elenca as seguintes situações: falta de sentido de urgência no projeto, o não envolvimento da alta direção e a falta de formação de uma equipe para comandar as mudanças, subestimar o poder da visão corporativa, não transmitir a visão de mudança, não fomentar empowerment, não obter resultados em curto prazo, satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolidá-los para criar mais mudanças e não incorporar as mudanças à cultura da organização. Enfoca, ainda, que a visão de mudança deve ser desejável (compartilhada), realista, focalizada, 7

8 flexível e fácil de comunicar. Essa comunicação deverá se processar de forma maciça e adequada, não aos poucos e setorizada. Assim como se deve atacar de forma global as forças contrárias ao processo de mudança, evitando-se dessa forma o combate a essas forças de forma isolada. Mudar sempre é um desafio porque envolve a complexidade humana. Portanto, a base para esse processo está nas pessoas, o que não significa convocar, mas assegurar clima que leve as pessoas a aceitarem o que ser quer que elas realizem. O estímulo ao talento promove esse sustentáculo intelectual que gera atitudes e comportamentos susceptíveis às mudanças, fortalecendo cultura organizacional, privilegiando a adaptabilidade e flexibilidade, componentes imprescindíveis nesse cenário de transformação que define a nova estrutura de produção mundial. Mudança só se faz efetivamente no plano da cultura organizacional e é o processo de educação o grande mentor desse sustentáculo estrutural e contingencial que cria bases reais para desencadear as ações para mudar as organizações. Não se trata de favorecer capacidade de adaptação à nova realidade, em meio às transformações velozes que ocorrem no mundo. Trata-se de assegurar um capital humano e intelectual com a capacidade de prever transformações e agir prontamente. O novo conteúdo do trabalho para a vida do homem está associado às novas necessidades que emergem com o aumento da produtividade. Esses aspectos estão refletidos na instabilidade dos empregos que gera alta rotatividade nas experiências criando, assim, uma trajetória constantemente interrompida (desconexão entre passado e presente), afetando as relações estabelecidas a partir do ambiente de trabalho. Essa condição exige enormes esforços de adaptação que impactam sobre o sistema fisiológico e psicológico das pessoas, precedidos por uma carga emocional desgastante por ter que fazer múltiplas e constantes escolhas. Inserem-se nesse contexto as abruptas mudanças de hábitos às quais as pessoas têm que se submeter em resposta aos novos paradigmas, sendo, assim submetido à superestimulações que compromete a sua qualidade de vida. Toffler (1972) destaca que quanto maior é a rapidez de transformação de uma sociedade, mais temporárias 8

9 são as necessidades individuais. Essas flutuações tornam ainda mais acelerado o senso de turbilhão da sociedade. Esse parece ser o preço do progresso, da globalização, das inovações tecnológicas, da competitividade acirrada, das metas ambiciosas que escravizam, das contínuas e rápidas mudanças, da transitoriedade, da rotatividade, da multifuncionalidade e dos valores fugazes. Ainda na concepção de Toffler (1972), a aceleração da mudança ocasiona alteração radical do equilíbrio entre as situações que nos são familiares e as situações novas. Nesse sentido, diz o autor, que o índice crescente em que o fluxo das situações novas passa por nós, complica grandemente a estrutura integral da vida, o que é responsável pelo sentido atordoante de complexidade em relação à vida contemporânea. Handy (1995) corrobora com essas reflexões ao destacar que no mundo tumultuado em que vivemos parece que nunca temos tempo, a despeito de perdermos menos tempo para fabricar e fazer as coisas, ainda assim, tornamo-nos escravos da velocidade. A sociedade do descartável, do aluguel, da transitoriedade e da descontinuidade condiciona as modalidades e características das relações entre pessoas-pessoas e pessoas-coisas, estabelecendo-se um compromisso com a superficialidade e o desapego. A nova sociedade é uma sociedade invadida por ambigüidades nas quais se exigem dos trabalhadores, de forma simultânea, que se comportem em meio a situações altamente paradoxais, de maneira a conviver com a mudança e a estabilidade, o local e o global, o real e o virtual, o planejado e o flexível, a diferenciação e a integração, os viciados em trabalho e os desempregados. Não obstante os discursos inovadores pós-fordismo, o que se tem observado é uma atmosfera de ansiedade que envolve as pessoas, levadas a conviverem com a inconstância e o desenraizamento em relação aos seus espaços de trabalho e de vida. Aprender, desaprender, reaprender com rapidez exigidas são paradigmas que elevam os níveis de ansiedade e stress porque é condição vital para manter-se competitivo. Motta (2001) compartilha desse pensamento quando afirma que atualmente dirigentes enfrentam um mundo mais complexo, ambíguo e de 9

10 mudanças extremamente velozes que desatualizam rapidamente conhecimentos, tecnologias e análises antecipatórias. Nesta corrida contra o tempo e contra os outros, o indivíduo vai exigindo cada vez mais de si, forçando-se a esforços desmedidos que vão comprometer sua saúde e sua produtividade (MOSCOVICI, 1999). O desprezo pelas formas rígidas do modelo burocrático não consegue disfarçar uma nova forma de controle, agora assentada em mecanismos eletrônicos. São essas questões que precisamos urgentemente aprofundar para repensar o conceito de produtividade e de felicidade e, assim, resgatar a condição humana em meio a tanta turbulência. Qualidade e produtividade, inovação tecnológica e organizacional, multifuncionalidade, competitividade, downsing, demissões, fusões e aquisições são exemplos que caracterizam a complexidade e as peculiaridades do ambiente de trabalho predominante nestes tempos atuais. É nesse ambiente, no qual as organizações se esforçam para se manterem competitivas que se deve focalizar a atenção para o aspecto psico-social que envolve as pessoas nas organizações. Esse aspecto é relevante dentro da compreensão de que tudo que ocorre no ambiente organizacional é resultado da dimensão comportamental como causa e efeito. 3. CONCLUSÃO A nova ordem mundial exige das organizações de toda natureza, performance institucional para enfrentar esse quadro de mudanças e incertezas, com o amadurecimento na gestão de pessoas, compreendendo de forma ampla e profunda a complexidade humana no ambiente de trabalho. Vive-se numa sociedade onde a melhoria contínua não é suficiente para os novos patamares competitivos necessários. Há que se privilegiar princípios humanistas para que as pessoas se sintam como elementos capazes de realmente fazer diferença no contexto organizacional. Trata-se de uma profunda mudança na visão e nos valores das corporações. A configuração sócio-político-econômica global não tem precedente na história das sociedades humanas. Neste contexto, as organizações sofrem profundas influências geradas por essas mudanças, exigindo das mesmas 10

11 repensarem estrategicamente o processo de lidar com o seu capital humano e intelectual. Finalmente, neste esforço de trazer a condição humana nos ambientes de trabalho, ressalta-se fazendo referências ao pensamento de Moscovici (1999), um alerta para a questão de que falta um grande espaço nas organizações o espaço humano. Resultados configuram-se responsabilidades da Administração o que envolve a ética em gerir negócios, integrando objetivos aos resultados para a maximização da capacidade de produção de riquezas, com impactos financeiros e sociais na sociedade. Entretanto, para que se alcance esse patamar de desenvoltura profissional é necessário assegurar a construção de um perfil de administrador em completa sintonia com esses princípios. Reflitam comigo: - O que deve conter na formação do administrador? - Que valores constituem-se sustentáculos para gerar comportamentos compatíveis com a missão do administrador? Direcionando mais a reflexão... Aos acadêmicos: - Qual o grau de comprometimento e envolvimento que têm assegurado durante a sua formação? Aos mestres: - Quanto de formação moral e ética está associada ao conjunto de conhecimentos transmitidos a partir das suas especialidades e do próprio exemplo, que se reflete na atitude e nos comportamentos observados pelo acadêmico? Às Instituições de Ensino Superior: - Qual tem sido o papel das Escolas de administração, no processo de formação de administradores para prover as condições de atuação profissional competente, pautada na ética, na valorização do ser, na atualização profissional constante, no desenvolvimento da criatividade e de uma visão crítica da realidade? Aos profissionais de administração: - Qual tem sido o impacto dos seus desempenhos nas organizações? 11

12 - Que resultados efetivamente têm sido gerados a partir do uso dos seus conhecimentos, habilidades e comportamentos direcionados para a organização e para a sociedade? Aos empresários: - Quantos estão efetivamente empenhados em profissionalizar a gestão dos seus negócios? - Qual a importância que atribuem aos profissionais de administração em suas organizações? Aos Conselhos de Administração: - Que novas estratégias necessitam ser desenvolvidas para fortalecer o exercício da profissão? - Onde e como buscar parcerias eficazes para dimensionar a atuação do administrador como classe mundial? Fiel ao meu discurso proponho redefinir produtividade associada à humanidade como um processo de racionalidade e subjetividade inteligentes. Nada que não esteja compatível com a visão de crescimento e expansão, em perfeita conexão com a lógica da dimensão humana que se realiza na alta satisfação com a operacionalização dos processos de trabalho e com os resultados que advirão desses processos. 4. REFERÊNCIAS CHU, Rebeca Alves. Resistir é preciso. RAE-Executivo, v.3, nº 1, p.40-45, fev/abril HANDY, Charles. A Era do Paradoxo: dando um sentido para o futuro. São Paulo: Makron Books, KOTTER, John P.; SCHLESINGER, Leonard A. a Escolha de estratégias de Mudanças: Nova Cultural Coleção Harvard de Administração, MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. 7ª Ed. Rio de Janeiro: José Olympio, MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12ª Ed. Rio de Janeiro: Record,2001. TOFFLER, Alvin. O choque do Futuro. 4ª ed. Tradução: Marcos Aurélio de Moura Matos. Editora Arte Nova,

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