Consultoria e gestão de mudanças em empresa familiar

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Consultoria e gestão de mudanças em empresa familiar"

Transcrição

1 Consultoria e gestão de mudanças em empresa familiar Raquel Braga 1 Sheyla Rosane de Almeida Santos 2 RESUMO: O presente artigo visa discorrer acerca da mudança organizacional em uma empresa familiar. Para tal será abordada a atuação da consultoria, bem como sobre algumas dificuldades e interfaces nesses contextos. Será problematizada a atuação da consultoria em ações que convoquem mudanças organizacionais e as possíveis resistências delas decorrentes. As informações descritas nesse artigo, bem como a escolha por esse tema, tem origem em uma pesquisa, feita em uma marcenaria situada na capital de Belo Horizonte. Para a coleta de dados, foram feitas visitas iniciais para o reconhecimento da estrutura física da organização, entrevistas individuais com gestores e colaboradores, e aplicação do QDO* (Questionário de Diagnóstico Organizacional) e o IBACO* (Instrumento Brasileiro para a Avaliação da Cultura Organizacional). Palavras-Chave: Consultoria. Empresa familiar. Mudança organizacional. Resistência à mudança. 1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL A consultoria organizacional tem sido, na atualidade, um atrativo campo de mercado para diversos profissionais. Em tempos de constantes mudanças, cada vez mais, as empresas apresentam necessidade de adaptação, crescimento ou manutenção dos patamares já atingidos. De acordo com Oliveira (1999), Esta situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da década de 60, sendo que as principais causas são, primeiramente, o crescimento do parque empresarial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualizado das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização da economia. (OLIVEIRA, 1999, p. 21) Há uma demanda crescente em entender e identificar problemas assim como se antever a eles e, nesses casos, faz-se fundamental o uso de um diagnóstico efetivo, aplicado por um profissional capacitado, que permita uma visão holística sobre a situação da empresa. Isso porque [...] a consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. (OLIVEIRA, 1999, p. 30) Para tanto, faz-se necessário salientar a importância de um bom consultor, tendo em vista sua imparcialidade, uma vez que se trata de um agente externo, qualificado e atualizado (espera- -se) em relação às técnicas e metodologias pertinentes para atuação no campo organizacional. Como um agente externo à organização, ele deve trazer um olhar genuíno que possibilite verificar muitas variáveis que, até então, não haviam sido percebidas pelos que passam o dia dentro da empresa. Contudo, Oliveira (1999) enfoca que o consultor, tal como um agente externo de mudanças, não detém um controle direto sobre a situação não sendo, assim, o único elemento responsável pela implementação do apontado como necessário nas investigações feitas na empresa. Para tal, faz-se fundamental a ampla adesão, em primeira instância, daqueles que estão à frente da empresa. Enfatiza-se aqui a importância de estabelecer parcerias junto aos gestores, executivos e profissionais da referida empresa, tendo em vista que eles devem ser auxiliados a proporcionar melhorias na metodologia de trabalho, bem como nas técnicas e processos, possibilitando uma sustentação para a tomada das melhores decisões. Destaca-se ainda que o olhar clínico do consultor, que deve estar atento e apontar problemas e potencialidades da organização, possivelmente, já percebidos por aqueles que trabalham ou estão à frente da empresa. Entretanto, o que muda com a entrada desse estranho, conforme dito, é a presença de um olhar imparcial e técnico, possibilitando, assim, uma maior atuação estratégica. A ação do consultor deve também se estender ao auxílio de construções que possibilitem angariar e mobilizar recursos, disponíveis ou não, para sanar problemas ou investir em pontos fortes que, até então, não foram observados ou po- Revista de Psicologia 1

2 tencializados pela organização. Outro ponto fundamental, no que se refere à consultoria, refere-se aos limites impostos ao trabalho. Esses serão necessários, mas, em muitos casos, tratarão de sinalizar ao consultor o nível de desenvolvimento da empresa e de seus gestores para entenderem e consolidarem as mudanças apontadas como necessárias em uma análise diagnóstica. Oliveira (1999) destaca ainda que o consultor deve ser capaz de desenvolver competências e processos que possibilitem à empresa transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores empresariais. Nesse caso, ressalta-se a importância de se fomentar a autonomia da empresa, tendo em vista que a consultoria deve ter objetivos, propostos a partir de um diagnóstico, que devem ser negociados cuidadosamente com os gestores. Tal consultoria será também perpassada pelo fator tempo uma vez que não se pode manter eternamente junto à empresa. E possui ainda, caráter emancipador, uma vez que deve possibilitar ao cliente um aprendizado que o auxilie a lidar com as situações que hoje demandam consultoria, em atuação autônoma, no futuro. Considerem-se, então, as palavras seguintes: O senso comum sustenta que a mudança, basicamente, é boa, além de ser um processo contínuo que não acaba. Entretanto, todos os projetos significativos têm começo, desenvolvimento e fim. Sem objetivo e sem etapas que possam ser avaliadas quantitativamente, os esforços de mudança feitos para melhorar o rendimento da empresa poderão converter-se em frases sem conteúdo. (HSM MA- NAGEMENT, 1998, p. 58; 59) Portanto, o consultor deve estar sensível aos muitos sinais que serão apresentados acerca do preparo disponível nas questões da empresa-cliente para as sugestões de mudanças propostas por ele. Ressalta-se aqui o viés interativo do processo de consultoria. Segundo Oliveira (1999, p. 21), como processo interativo, a consultoria é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando entender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes podendo ocasionar profundas mudanças e respectivas resistências. 2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL Cada vez mais o indivíduo tem que se adaptar às transformações que incidem na sociedade, seja em função do mundo do trabalho, da escassez de tempo ou pela mudança nos atuais padrões familiares e relacionais. Enfim, a sociedade muda o homem 2 Revista de Psicologia e o homem por sua vez interfere diretamente nos padrões e na forma como a sociedade e a cultura se organizam. Nas empresas a situação não é diferente. Ou seja, As organizações, aqui no sentido amplo, evoluíram ao longo do tempo por variáveis dinamizadas dentro dos processos civilizadores. Dependendo da maior ou menor escala de influências impostas pela cultura, o comportamento e a tecnologia as organizações passaram por processos de mudança em decorrências maiores ou menores de tempo. A capacidade inovadora da sociedade foi fundamental à ruptura de paradigmas e, naturalmente à inflexão a novos padrões de modernidade. (VIEIRA, 2003, p. 102) As empresas estão, em sua totalidade, incluídas nessa esfera de constante mudança. As organizações que buscam longevidade e sobrevivência no mercado competitivo devem buscar se adaptar às oscilações da economia, além das mudanças nas demandas de seus clientes externos e internos, dentre outras variáveis. Adaptar- -se e, consequentemente, mudar passa a ter caráter quase que obrigatório para a sobrevivência. Todavia, as alterações estratégicas e programadas que têm como foco os processos e a estrutura das empresas, parecem ser de extrema valia para as organizações que desejam se antever aos problemas. Assim, Quem se adapta às mudanças apenas sobrevive. Para realmente obter sucesso, é preciso bem mais, como ter capacidade de prever as transformações e agir velozmente, além de fazer com que o maior número possível de pessoas participem do processo de transformação. (HSM MANA- GEMENT, 1998, p. 64) Cabe ressaltar ainda que um fator parece estar presente de forma quase total na incidência das mudanças: o agente humano. São as pessoas que, na maioria das vezes, demandam, aceitam, implantam, avaliam e rejeitam a mudança. (Não necessariamente nessa mesma ordem). Assim, poder contar com todos aqueles que compõem o contexto de mudança é fundamental para sua legitimação e sucesso na organização, porque A atividade empresarial mais importante da atualidade consiste em conceber e desenvolver mudanças em grande escala, a fim de melhorar o nível de rendimento. Hoje, mais do que nunca, as grandes organizações procuram adaptar-se rapidamente a um mundo em transformação, redefinindo fronteiras, remodelando processos, eliminando atividades não-estratégicas, buscando a participação de

3 clientes e fornecedores. A mudança ideal afeta a integridade da empresa e concentra-se na estratégia. Ela leva a um rendimento elevado, melhora os resultados e termina por criar diferenças palpáveis. Alimenta-se com a energia mais intensa e com as idéias mais criativas dos funcionários. (HSM MANAGEMENT, 1998, p. 58) As mudanças dentro das organizações são perpassadas por questões delicadas que, muitas vezes, se configuram como resistência à mudança. O fato tem caráter natural, tendo em vista a perturbação de um equilíbrio pré-estabelecido. Alterar o status quo, em muitos casos, é difícil, tendo em vista o desconforto gerado nas pessoas pela alteração de sua rotina de trabalho, formas de gerir, pensar, agir e se relacionar. As maneiras vigentes podem ter dado certo por muitos anos e, como tal, terem sido motivo de sucesso, lucro e reconhecimento. É claro que alterar isso parece, à primeira vista, muito complicado. Kurt Lewin apud Caldas e Hernandez (2001), descreve que: [ ] as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase estacionário, ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos não estariam em equilíbrio constante, porém mostrariam flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio. (CALDAS; HERNADEZ, 2001, p.33) Conforme já tratado, a abertura ou resistência à mudança irá impor limites que, muitas vezes, apontarão para a limitação do desenvolvimento dos gestores, diretores ou colaboradores, além de envolver componentes emocionais dessas pessoas. Por tal motivo, faz-se necessária cautela e profissionalismo ao lidar com a resistência. O consultor deve ter extremado cuidado para lidar, conforme descrito por Block (2001), com algumas formas de manifestação da resistência, a começar pela excessiva demanda de detalhes e informações acerca de tudo que está sendo feito. O que é comum nesses casos. Ressalta-se a importância de o cliente estar em consonância e informado daquilo que será feito na empresa. Nesse caso, todavia, as perguntas se fazem excessivas, podendo comprometer o bom andamento das reuniões. O referido autor aponta também o fator tempo, mais precisamente a falta dele, por parte do cliente, como uma expressão de resistência. No caso, a possibilidade de agendar reuniões fica escassa e, quando elas acontecem, são permeadas por diversas interrupções, as quais nunca podem esperar. Block (2001) informa que a impraticabilidade, com que é vista as sugestões muitas vezes propostas pelos consultores, também se pode tratar de resistência. Será verificada aqui uma intensa demanda de desafio ao profissional acerca de como operacionalizar as suas sugestões. Pontuações como isso não se aplica aqui ou está fora da realidade da empresa hoje são também muito comuns. O ataque por parte do cliente também se trata de outra forma de resistência. Os gritos e demais reações pouco corteses ou até mesmo agressivas também dizem de uma dificuldade de a pessoa aceitar o que está posto ou sendo proposto. Consequentemente, tem-se uma explosão de cunho emocional. Block (2001) aponta ainda para a confusão, apresentada como um não entender o que está sendo exposto, independente de quantas vezes, ou das variadas formas, que a informação ou proposta tenha sido transmitida ao cliente. Não entender trata- -se aqui de um não querer saber que também é uma forma de resistir à mudança ou não apreender a sua necessidade. Outra perigosa forma de resistência, segundo o autor, é o silêncio. A ausência de questionamentos, objeções e apontamentos por parte do cliente nunca significará algo positivo para a implantação do projeto. Geralmente o silêncio vem acompanhado de uma discreta apatia e falta de envolvimento com o que está sendo proposto. A intelectualização pode também apresentar-se como forma de resistência, segundo Block (2001). O cliente buscará, através da elaboração de diversas teorias, entender o que está acontecendo. Compreender a situação é realmente importante, mas gastar excessivo tempo e energia teorizada acerca dos problemas da empresa, não. Nesse caso, trata-se de uma tentativa de evitar a angústia pela situação ou problema enfrentado pela empresa por parte dos gestores e diretores. Entra como resistência, ainda, a moralização que é o sentimento de superioridade em relação a pessoas que não fazem ou entendem as coisas como deveriam ser na empresa. Tal superioridade é uma estratégia de defesa para não encarar o problema, ou para não entender a situação como um problema. Outro tipo de resistência, possível de ser encontrada, segundo o autor, é a submissão. No caso o cliente concorda com tudo o que o consultor diz, acata todas as sugestões, parece valorizar o serviço e respeitar a experiência do profissional. Seria perfeito se não faltasse um componente da mudança organizacional: a resistência. Cabe ao consultor desconfiar desse tipo de postura, uma vez que a necessidade de mudança, em muitos casos, é oriunda de algo que não vai bem. Aceitar isso não é tarefa das mais fáceis, Revista de Psicologia 3

4 nem alterar os processos de trabalho ou a forma como a empresa está sendo gerida é confortável para aquele que está no controle da organização. A submissão, nesse caso, pode apontar o desejo de respostas e soluções rápidas (o que quase nunca ocorre) ou a transferência de total responsabilidade dos rumos que a empresa irá tomar ao profissional da consultoria. Para o sucesso das ações, deve haver o engajamento de todos e compreensão real da necessidade de agir e trabalhar de modo diferente. A discussão excessiva sobre a metodologia adotada pelo consultor também pode estar encobrindo a resistência. Questionamentos em demasia acerca dos instrumentos utilizados, que consomem muito o tempo da reunião, devem ser interpretados com cautela pelo profissional. Em muitos casos, irão servir para a mudança de foco do problema e das ações que visam solucioná-lo. Observa-se, contudo, a existência de fatores que podem auxiliar para que as mudanças necessárias possam contar com o engajamento, de todos os envolvidos no processo, bem como serem implementadas de forma a superar as possíveis resistências. A começar pela fase de comunicação às pessoas que atuam na empresa acerca das modificações e transformações vislumbradas pelos que estão à frente da organização. No que se refere a gestão da mudança organizacional, quando tal comunicação faz-se escassa torna-se uma considerável fonte de problemas: Alguns dos principais problemas relativos à gestão de mudança organizacionais intencionais identificados na literatura referem-se a dificuldades de: comunicar os objetivos da organização; tornar esses objetivos compreensíveis para as pessoas; e fazer com que as pessoas assimilem os objetivos e adotem as mudanças. (SILVA, VERGARA, 2003, p. 11) Assim, a comunicação acerca da mudança deve ser a mais assertiva possível, uma vez que se trata do primeiro passo para contar com o engajamento daqueles que farão com que as transformações propostas se tornem uma nova realidade a ser vivenciada. Segundo Block, (2001, p. 186), reunir pessoas é uma arte a qual ele chama de engajamento, ou seja, como alternativa ou melhoramento às estratégias de instalação. Nesses casos, angariar o apoio das pessoas faz-se tão importante quanto a obtenção dos demais recursos necessários para as transformações. São os colaboradores os responsáveis pela execução das estratégias elaboradas pela consultoria juntamente com gestores, diretores ou executivos. Block (2001) aponta a importância do apoio do público interno da empresa para a construção de um suporte que se faz fundamental para a implementação das mudanças propostas pelo consultor: Na verdade, a implementação não começa até que as pessoas que executam o trabalho decidam se irão fazer as mudanças reais ou simplesmente seguirão a maré. Mudanças reais requerem comprometimento real, e parte de sua função é ajudar a acender a fagulha. Para desenvolver seriamente o comprometimento interno entre aqueles que vivem no sistema onde você é apenas uma visita, precisamos antes dissipar as crenças convencionais que na realidade atrapalham o processo (BLOCK, 2001, p. 186). O autor ainda alerta para o risco que o consultor corre ao acreditar que convencendo os chefes, gerentes, diretores, em suma, os que estão à frente da organização, as ações transcorrerão naturalmente. Nesses casos, lembra que empresa nenhuma é administrada sozinha (Block, 2001). Outro perigo é a do consultor não compreender as limitações de sua atuação e ainda acreditar que depende somente de seu trabalho para que a empresa obtenha o sucesso resultante das mudanças Empresas familiares e gestão de mudanças Alguns aspectos culturais que tendem a se perpetuar ao longo do tempo em empresas familiares podem tornar-se dificultadores do processo de mudança. As mudanças, na maioria das vezes, são propostas pelo consultor trazendo um convite a uma quebra de paradigmas. Contudo, a adesão dessa mudança em empresas de gestão familiar esbarra em uma questão extremamente delicada: a de que a cultura de cada empresa diz do universo cultural de seus diretores e proprietários, o qual está amplamente presente no comportamento dos colaboradores. A cultura organizacional é assim: [...] um conjunto de crenças e valores que moldam o comportamento das pessoas na organização. O clima organizacional manifesta-se por um conjunto de características ou atributos relativamente constantes do ambiente interno que é experimentado por todos os seus integrantes e influencia significativamente o seu comportamento. É um fenômeno decorrente da interação dos vários elementos da cultura organizacional, por isso o estudo de ambos deve ser feito de maneira concomitante. (PEREIRA, 1999, p. 149) Desse modo, percebe-se que a adesão à mudança irá ser transpassada por valores pessoais, bem como temores e crenças individuais. Assim, a mudança só ocorre de modo efetivo caso aqueles que estejam à frente da organização estejam dispostos a rever alguns de seus padrões de interação com as pessoas, com o trabalho e com a empresa como um todo. Isso é fundamental, 4 Revista de Psicologia

5 uma vez que todos os membros da organização estão também imersos nessa cultura organizacional. Tais padrões de comportamentos são internalizados por todos porque tem caráter de um sistema, muitas vezes, velado. Vejam-se as palavras de Pinto & Souza (2007) sobre o tema: A transformação cultural é o último passo indicado para a implementação de um processo de mudança, porque demanda muito tempo para que seja efetiva. Os valores compartilhados são produto de muitos anos de experiência da organização e, portanto, diversos anos da nova experiência são necessários para que qualquer alteração seja consolidada. (PINTO; SOUZA; 2007, p. 14) Claro que o traquejo do consultor faz-se fundamental para balizar o processo, mas, se tratando de valores e crenças pessoais, algo sempre escapará ao profissional, tendo em vista que esse é um universo a que não se pode ter acesso caso não seja convidado. Daí nascem os desencontros e as resistências, que são, na maioria das vezes, transpassadas pelo não dito. Cabe ressaltar que, mesmo quando as primeiras negociações são feitas satisfatoriamente e a implementação figura-se como um acordo já fechado, as resistências ainda estarão presentes. O profissional deve estar sobremaneira atento a suas formas de se manifestar, porque A resistência não morre quando a decisão de prosseguir é tomada. Temos a esperança de que, se fizermos uma consultoria impecável durante os eventos preliminares, a resistência durante a implementação será reduzida. A resistência continuará lá, entretanto, especialmente naqueles que não foram envolvidos nas fases primárias do projeto. Tenha em mente que a resistência que você encontra durante a implementação nasce de preocupações idênticas que fundamentam as fases primárias perda de controle e vulnerabilidade. (BLOCK, 2001, p. 194) O consultor deve estar atento para tais resistências buscando vencê-las ao longo do processo. Saber manejá-las é importante, bem como manter bom relacionamento com todos que compõem a empresa. Outro aspecto, já trabalhado, que deve ser sempre alvo de atenção, é o fato dos limites que serão impostos à atuação do consultor. Atuar na quebra de resistência é importante, mas saber verificar o que é possível ao cliente, principalmente em um viés comportamental, tem caráter fundamental. Deve-se sempre lembrar que boa parte dos gestores que estão à frente das empresas familiares, nem sempre serão lideranças tão desenvolvidas como é possível esperar. As empresas crescem e nem sempre os gestores / proprietários conseguem-se profissionalizar ao mesmo passo. Há ainda uma tendência desses gestores em centralizar tarefas, o que também remete a uma insegurança vinda da perda de poder dentro da empresa. Têm-se aí gestores sobrecarregados e colaboradores, em muitos casos, extremamente capacitados, que não conseguem avançar em seu desenvolvimento dentro da empresa. O fato decorre da não delegação de importantes tarefas que fazem parte da empresa. Cabe também ao consultor, administrar possíveis conflitos decorrentes de impasses na tomada de decisões entre gestores de empresas familiares. 3 A EMPRESA OBJETO DA CONSULTORIA A empresa objeto deste estudo possui uma gestão familiar e atua no ramo de marcenaria, desde 1990, oferecendo soluções personalizadas em móveis e instalações, com atendimento personalizado e com projetos e orçamentos para serviços de qualquer porte. Atualmente, possui vinte e dois funcionários. Verifica-se que a empresa cresceu em número de colaboradores, na sua estrutura física, na experiência daqueles que a dirigem, no faturamento, mas também na demanda de novas responsabilidades e preocupações. Faz-se necessário manter a excelência do serviço prestado ao cliente, mas também a de seu relacionamento interno que impacta diretamente no externo, ou seja, na resposta que chega ao cliente. Justificou-se assim a importância do diagnóstico organizacional, que objetivou auxiliar nas práticas de gestão de pessoas. Para realização desta pesquisa, foram feitas visitas iniciais para o reconhecimento da estrutura física da organização, entrevistas individuais com gestores e colaboradores, e aplicação do QDO* (Questionário de Diagnóstico Organizacional) e o IBACO* (Instrumento Brasileiro para a Avaliação da Cultura Organizacional). O uso do IBACO teve como objetivo avaliar a cultura organizacional, por meio dos valores de seus gestores, além das práticas que a tipificam O diagnóstico organizacional Dentre os principais problemas apontados pela pesquisa do clima organizacional da citada empresa está a insatisfação com o sistema de recompensas e com a estrutura da mesma. No que se refere às recompensas, aproximadamente, metade dos colaboradores disseram estar insatisfeitos com o programa de salários e benefícios adotado, bem como, com o aprendizado, com o crescimento pessoal e profissional proporcionado pelo trabalho. Sobre a estrutura da empresa, também metade do corpo de colaboradores está insatisfeita com a organização do trabalho e com os aspectos físicos e tecnológicos. Revista de Psicologia 5

6 A partir da análise de entrevistas feitas com os colaboradores, foram apontados ainda alguns outros dificultadores. Os ajudantes de marcenaria representam 52% das queixas que se referem à falta de coordenação da empresa acerca da disponibilidade deles para auxiliar os marceneiros e necessidade de definição de critérios para tarefas que realmente necessitam de ajudantes. Os ajudantes, por sua vez, demonstram falta de motivação nas tarefas que possibilitariam sua profissionalização, uma vez que não podem desenvolver maiores aprendizados devido à rotatividade das funções. Os resultados apontam ainda que 23% dos colaboradores alegam que a direção da empresa deveria consultar, ou pelo menos ouvir, a equipe de trabalho antes de fechar boa parte dos prazos para entrega com clientes. Citaram ainda que ocorre acúmulo de serviço pelo fato de não haver organização de tempo para terminar um serviço antes de assumir novos. Afirmaram que esse fato compromete a qualidade final do produto, uma vez que eles próprios não conseguem terminar o que começaram. Aproximadamente 46% dos colaboradores disseram ser necessário haver melhorias no que se refere à interação, união e trabalho em equipe na empresa. Apontam como uma das principais causas da dificuldade de interação o clima de desconfiança existente dentro da equipe. Tal fato, segundo eles, decorre principalmente de ciúme existente dos profissionais com mais tempo de serviço em relação aos novatos. A situação torna-se mais evidente quando os últimos apresentam um bom rendimento. Outro ponto relatado diz de uma falta de receptividade para com os recém-chegados e o oferecimento de sugestões duvidosas ao trabalho do outro que, se executadas, ocasionam erros. Informam também um excesso de vigilância do trabalho alheio e a ausência de boas sugestões. Acreditam que o resultado de tal clima são as fofocas e o receio contra aqueles que realmente desejam ajudar, uma vez que acabam por ser ser mal interpretados. Cabe ressaltar que não são todos os colaboradores antigos que têm dificuldade em relacionar-se como os mais novos, sendo tais percepções aqui mencionadas foram também relatados por eles. De modo geral, 65% afirmam-se relacionar bem com os superiores. As ressalvas feitas pelos demais apontam para a falta de reconhecimento do trabalho quando é feito com excelência. Afirmam só receberem retorno de trabalhos que não foram considerados bons por parte da empresa. Outro ponto colocado trata da distância existente entre o diretor da empresa e os colaboradores. Afirmam que ele não tem estado presente e gostariam que se aproximasse mais. Sentem falta de confraternizações e mais reuniões, principalmente aquelas que têm como objetivo ouvir a opinião de toda a equipe. Citam ainda a necessidade de manter o que é decidido nas reuniões. 6 Revista de Psicologia De modo sucinto, como sugestões de intervenção propostas pela consultoria, propôs-se uma definição de processos e rotinas padronizadas e um maior acompanhamento do trabalho da equipe. O objetivo foi a organização da distribuição das tarefas, o tempo destinado a cada projeto e a possibilidade de os auxiliares poderem-se apropriar mais efetivamente do ofício. Outra sugestão refere-se à elaboração de um treinamento de integração para os colaboradores recém contratados, bem como um treinamento técnico que se sugeriu, inclusive, estender em um nível mais avançado aos funcionários antigos. Acerca dos problemas relacionados ao sistema de remuneração, sugeriu-se a estruturação de cargos e salários. Para tal, foi proposta a implantação da avaliação de desempenho e de um programa de renumeração variável. No que se refere à escassez dos momentos de confraternização e à possibilidade de maior estreitamento dos vínculos entre as pessoas da empresa, foi recomendada a criação de um cronograma de confraternizações para os aniversariantes do mês. Outros eventos também poderiam ocorrer com esse fim, desde que não necessitem de grande dispêndio de custo para a empresa. Outro apontamento foi a necessidade em haver mais reuniões com o diretor e sua presença nos momentos de confraternização, bem como em cafés informais. 3.2 A resistência à implementação das mudanças propostas Foi observado o quão difícil ainda é para as empresas familiares, em especial para as que cresceram rápido, se abrirem para certas mudanças ou sugestões de melhoria. Durante a negociação da implantação das sugestões, verificou-se a grande dificuldade da empresa em sair do status quo para ocupar um lugar de promoção de mudanças programadas que objetivavam sanar e antever os problemas. A consultoria encontrou obstáculos, também, na centralização do poder e funções em um dos diretores devido ao temor em delegar tarefas as quais, segundo ele, os colaboradores não dariam conta. Verificou-se, ainda, o quanto esse discurso retrata limitações no comportamento dele. Houve ainda vetos a sugestões como a descrição de cargos e salários sob o argumento de que não se aplica àquela empresa por ela ser ainda pequena. A questão foi exaustivamente problematizada, tendo em vista as queixas dos funcionários em relação ao salário, aos benefícios e da baixa expectativa em crescer e se desenvolver na organização. Contudo, não foi possível qualquer implantação nesse aspecto. A avaliação de desempenho, também não foi efetivada, uma vez que os responsáveis pela empresa acreditam que os colaboradores não possuem maturidade ou entendimento suficientes para serem submetidos ao processo.

7 A padronização das rotinas e acompanhamento, mais próximo dos marceneiros, na execução do trabalho, também não se fez interessante mesmo sendo mostradas diferentes formas de fazê-lo. O treinamento técnico, tanto para os novatos quanto para o aperfeiçoamento dos veteranos, também não foi aprovado. Ressalta-se ainda que foi implantado o treinamento de integração sugerido, com o formato de uma cartilha de boas-vindas e de uma tutoria dos funcionários mais novos pelos antigos. A inciativa poderá aproximar a equipe e auxiliar os novatos a se socializarem no ambiente de trabalho com a ajuda dos veteranos, bem como se apropriarem do espaço e do trabalho. Outra medida implantada foi a comemoração dos aniversariantes do mês toda última sexta- feira de cada mês. Houve ainda a implantação de um quadro de avisos como estratégia de endomarketing buscando um canal de comunicação mais direto e menos formal com os colaboradores. Tratou-se, através do quadro, de assuntos referentes à saúde e à segurança no trabalho, da divulgação de eventos culturais com entrada franca, de datas comemorativas e de prestação de homenagem aos funcionários do mês. 4 CONCLUSÃO A implementação das mudanças nesta consultoria esbarrou em crenças e valores inerentes à cultura da empresa, as quais, conforme já tratado, só abarcam mudanças que acontecem de forma lenta e gradual. Constata-se que a gestão de mudanças em empresas familiares com pouca profissionalização é impedida pelo controle excessivo dos gestores que se sentem ameaçados ante o medo da perda de controle. O trabalho foi um início de desenvolvimento nesse aspecto e tem-se a certeza de que nada impede que maiores transformações possam ocorrer futuramente. Conclui-se que o resultado do trabalho realizado pode não ter sido tão positivo como a consultoria e os funcionários almejaram, porém um novo olhar sobre a gestão das pessoas foi plantado nessa organização. Acredita-se que as problematizações e longas conversas acerca da gestão de pessoas ficarão de alguma forma registrada junto a todos que estão à frente da empresa. HSM MANAGEMENT. O Ambiente da Mudança. São Paulo: HSM Editora, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Manual de Consultoria Empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas p. PEREIRA, Maria José Lara de Bretas. Na cova dos Leões. 1 ed. São Paulo: Makron Books.1999 PINTO, Mauro Couto Soares; SOUZA, Cristina Lyra Couto de. Mudança Organizacional em Uma Empresa Familiar Brasileira: Um Estudo de Caso. XXXI ENCONTRO DA ANPAD. Rio de Janeiro SILVA, José Roberto Gomes da; VERGARA, Sylvia Constat. Sentimentos, Subjetividade e Supostas Resistências à Mudança Organizacional. REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. São Paulo, vol. 43, n. 3, p , Julho/ Setembro VIEIRA, Euripedes Falcão. Organizações e Desempenho: Inovação e Comportamento. Gestão. Org. Recife, vol 1, n. 2, p , Julho/Dezembro NOTAS DE RODAPÉ 1 Formanda do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. 2 Professora do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. REFERÊNCIAS BLOCK, Petter. Consultoria O Desafio da Liberdade. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil p. CALDAS, Miguel P.; HERNANDEZ, José Mauro da Costa. Resistência à Mudança: Uma Revisão Crítica. REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. São Paulo, vol. 14, n. 2, p , Abril / Junho HSM MANAGEMENT. É Preciso Mudar. São Paulo. HSM Editora, Revista de Psicologia 7

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança

OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança 1 OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança Sheyla Rosane de Almeida Santos 1 Karina Paes Rabbi 2 Resumo: O presente trabalho constitui-se em um estudo de caso a partir do estágio curricular

Leia mais

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Avaliação de: Sr. José Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: 11/06/2014 Perfil Caliper Gerencial e Vendas

Leia mais

Perfil do Líder no Paraná

Perfil do Líder no Paraná Perfil do Líder no Paraná O importante é não parar nunca de questionar Albert Einstein Em 2006, a Caliper do Brasil, empresa multinacional de consultoria em gestão estratégica de talentos, buscando inovar,

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança Premium The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança Premium The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança Premium The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Jose Exemplo Preparada por: Consultor Caliper consultor@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança Premium The

Leia mais

GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS

GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS A administração eficiente de qualquer negócio requer alguns requisitos básicos: domínio da tecnologia, uma equipe de trabalho competente, rigoroso controle de qualidade, sistema

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado:

ADMINISTRAÇÃO. Questão nº 1. Padrão de Resposta Esperado: Questão nº 1 Produto Para fazer frente ao problema de prazo de entrega do produto, a Megabooks poderia compensá-lo com uma agregação de valor ao produto. Poderia, por exemplo, utilizar uma sobrecapa personalizada

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

Treinamento do Sistema RH1000

Treinamento do Sistema RH1000 Treinamento do Sistema RH1000 = Conceitos de Gestão por Competências = Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial Atualizado em 21Ago2015 1 Tópicos abordados Principais processos 4 Vantagens 5 Avaliação de

Leia mais

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO 1 A PERCEPÇÃO DOS GESTORES EM RELAÇÃO À IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING: UM ESTUDO EM EMPRESAS EM DIFERENTES ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO Porto Alegre RS Abril 2010 Bianca Smith Pilla Instituto Federal de Educação,

Leia mais

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES

MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES 1 MUDANÇA CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES Wainy Indaiá Exaltação Jesuíno 1 Marco Antônio 2 Resumo O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da análise do clima organizacional para mudança da cultura

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. Outra característica marcante: Cada palestra é um projeto

Leia mais

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF Danilo Domingos Gonzales Simão 1 Fábio Augusto Martins Pereira 2 Gisele Maciel de Lima 3 Jaqueline de Oliveira Rocha 4

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Ano: 2012 MATRIZ DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS. Realiza Consultoria Empresarial Ltda. www.consultoriarealiza.com.br www.flaviopimentel.com.

Ano: 2012 MATRIZ DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS. Realiza Consultoria Empresarial Ltda. www.consultoriarealiza.com.br www.flaviopimentel.com. Ano: 2012 MATRIZ DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Realiza Consultoria Empresarial Ltda. www.consultoriarealiza.com.br www.flaviopimentel.com.br MATRIZ DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Alinhadas às Diretrizes

Leia mais

METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO

METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO Mauricio João Atamanczuk (UTFPR) atamanczuk@hotmail.com Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefet.br RESUMO:

Leia mais

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS UNIMED ANÁPOLIS 1 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 02 1 OBJETIVO DO MANUAL... 03 2 CONCEITOS UTILIZADOS... 04 3 POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS... 06 4 POLÍTICA DE CARREIRA... 07 5 AVALIAÇÃO

Leia mais

Aspectos externos: contexto social, cultura, rede social, instituições (família, escola, igreja)

Aspectos externos: contexto social, cultura, rede social, instituições (família, escola, igreja) Lembretes e sugestões para orientar a prática da clínica ampliada e compartilhada Ampliar a clínica significa desviar o foco de intervenção da doença, para recolocá-lo no sujeito, portador de doenças,

Leia mais

A AGRESSIVIDADE INFANTIL EM SALA DE AULA E A INFLUÊNCIA DOS FATORES ESCOLARES

A AGRESSIVIDADE INFANTIL EM SALA DE AULA E A INFLUÊNCIA DOS FATORES ESCOLARES 654 A AGRESSIVIDADE INFANTIL EM SALA DE AULA E A INFLUÊNCIA DOS FATORES ESCOLARES Rafaela Reginato Hosokawa, Andréia Cristiane Silva Wiezzel Pedagogia, Departamento de Educação, Faculdade de Ciências e

Leia mais

PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING NA EMPRESA: ESTUDO DE CASO NA PORTO ALEGRE CLÍNICAS

PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING NA EMPRESA: ESTUDO DE CASO NA PORTO ALEGRE CLÍNICAS 1 PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO E-LEARNING NA EMPRESA: ESTUDO DE CASO NA PORTO ALEGRE CLÍNICAS Porto Alegre RS Março 2010 Bianca Smith Pilla Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

Leia mais

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA Bernardo Leite AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS... Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e

Leia mais

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte Pesquisa Clima Organizacional 2009 Relatório Embrapa Gado de Corte 1. Fundamentação Teórica A Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional é um instrumento de levantamento de informações, utilizado para

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

09/07/2013. Apresenta

09/07/2013. Apresenta Apresenta 1 por Diana Santos 2 Muitos estudos sobre políticas de gestão de pessoas com vistas a melhorar o desempenho dos colaboradores; Durante toda existência humana, as equipes constituíram a forma

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO

ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO 1 ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO Por Regina Stela Almeida Dias Mendes NOVEMBRO 2004 UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA 2 ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO

Leia mais

Objetivos da aula. Definição de Consultoria 1. Processos Gerenciais

Objetivos da aula. Definição de Consultoria 1. Processos Gerenciais Processos Gerenciais Prof. Clóvis Luiz Galdino Módulo: Inovação e Continuidade Tema: Consultoria Empresarial Objetivos da aula Apresentar os pressupostos básicos da consultoria e suas definições; Discutir

Leia mais

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho IBMEC Jr. Consultoria A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho O mercado de trabalho que nos espera não é o mesmo dos nossos pais... ... ele mudou! As mudanças Certeza Incerteza Real Virtual

Leia mais

Análise dos dados da Pesquisa de Clima Relatório

Análise dos dados da Pesquisa de Clima Relatório Recursos Humanos Coordenação de Gestão de Pessoas Pesquisa de Clima Análise dos dados da Pesquisa de Clima Relatório Introdução No dia 04 de Agosto de 2011, durante a reunião de Planejamento, todos os

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Bambuí/MG - 2008 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Ana Cristina Teixeira AMARAL (1); Wemerton Luis EVANGELISTA

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

O IMPACTO DA MUDANÇA NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES. Fabiana Gonçalves, Priscila da C. Custódio Vanessa Mª B. dos Santos, Drª Vera Lúcia Ignácio Molina

O IMPACTO DA MUDANÇA NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES. Fabiana Gonçalves, Priscila da C. Custódio Vanessa Mª B. dos Santos, Drª Vera Lúcia Ignácio Molina O IMPACTO DA MUDANÇA NA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES Fabiana Gonçalves, Priscila da C. Custódio Vanessa Mª B. dos Santos, Drª Vera Lúcia Ignácio Molina UNIVAP/ Estudante do curso de Administração de Empresas/fabianacgoncalves@eaton.com

Leia mais

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME O PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO EM RECURSOS HUMANOS: Um Estudo de Caso das Melhores Empresas para se Trabalhar segundo o Guia VOCÊ S/A EXAME Felipe Barbetta Soares da Silva 1, Vilma da Silva Santos 2, Paulo

Leia mais

PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT.

PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT. PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE MÁRMORES E GRANITOS DO MUNICÍPIO DE COLIDER - MT. 1 NATÁLIA SALVADEGO, 2 FRANCIANNE BARONI ZANDONADI 1 Bacharel em Engenheira Florestal (UNEMAT) e Estudante

Leia mais

Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil.

Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil. Experiência: O novo olhar sobre a gestão de pessoas do setor público, na nova idade da democracia no Brasil. RADIOBRÁS Empresa Brasileira de Comunicação S. A. Diretoria de Gestão de Pessoas e Administração

Leia mais

Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso?

Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso? i n o v a ç ã o 8 Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso? Carla Conti de Freitas Yara Fonseca de Oliveira e Silva Julia Paranhos Lia Hasenclever Renata

Leia mais

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Boas propostas são essenciais para que uma gestão tenha êxito, mas para que isso ocorra é fundamental que os dirigentes organizacionais

Leia mais

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO Fábio William da Silva Granado 1 Marluci Silva Botelho 2 William Rodrigues da Silva 3 Prof Ms. Edson Leite Lopes Gimenez 4 RESUMO O presente trabalho

Leia mais

Escolha os melhores caminhos para sua empresa

Escolha os melhores caminhos para sua empresa Escolha os melhores caminhos para sua empresa O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio

Leia mais

Motivação. O que é motivação?

Motivação. O que é motivação? Motivação A motivação representa um fator de sobrevivência para as organizações, pois hoje é um dos meios mais eficazes para atingir objetivos e metas. Além de as pessoas possuírem conhecimento, habilidades

Leia mais

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE MOTIVAÇÃO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE MOTIVAÇÃO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR XIV COLÓQUIO INTERNACIONAL DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA CIGU A Gestão do Conhecimento e os Novos Modelos de Universidade Florianópolis Santa Catarina Brasil 3, 4 e 5 de dezembro de 2014. ISBN: 978-85-68618-00-4

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs

Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Segredos e Estratégias para Equipes Campeãs Ultrapassando barreiras e superando adversidades. Ser um gestor de pessoas não é tarefa fácil. Existem vários perfis de gestores espalhados pelas organizações,

Leia mais

CULTURA ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A SAÚDE DO TRABALHADOR (2012) 1

CULTURA ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A SAÚDE DO TRABALHADOR (2012) 1 CULTURA ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A SAÚDE DO TRABALHADOR (2012) 1 SILVEIRA, J.F²; BRANDT, B. O²; CORRÊA, D. M. W²; POTRICH, A. C. G³; ROHDE, C. L. C 4. 1 Trabalho de Pesquisa 2 Psicóloga,

Leia mais

PROCESSO DECISÓRIO EM ENFERMAGEM 1.

PROCESSO DECISÓRIO EM ENFERMAGEM 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ENFERMAGEM DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM BÁSICA DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM I PROCESSO DECISÓRIO EM ENFERMAGEM 1. GRECO, ROSANGELA MARIA 2 Objetivo

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você.

Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. Já pesquisou alguma coisa sobre a Geração Y? Pois então corra, pois eles já vasculharam tudo para você. A HR Academy e a NextView realizaram uma pesquisa focada em geração y, com executivos de RH das principais

Leia mais

Toda e qualquer análise de mercado irá demandar uma série de etapas a ser seguida, dentre elas:

Toda e qualquer análise de mercado irá demandar uma série de etapas a ser seguida, dentre elas: Capítulo 16 - Os Stakeholders O termo foi originado na língua inglesa e hoje, foi completamente absorvido pela área da administração. Traduzido para o português como sendo parte interessada esse termo

Leia mais

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO A presente pesquisa aborda os conceitos de cultura e clima organizacional com o objetivo de destacar a relevância

Leia mais

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

A POSSIBILIDADE DE ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NA CONTEMPORANEIDADE

A POSSIBILIDADE DE ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NA CONTEMPORANEIDADE A POSSIBILIDADE DE ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NA CONTEMPORANEIDADE Ana Paula Moura da Silva (UNEAL / SENAI-AL) Israel Silva de Macêdo (SENAI-AL, UNIAFRA, FRM) Resumo Esta pesquisa apresenta uma reflexão sobre

Leia mais

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA REVISÃO DOS DADOS 04 RELAÇÃO DE CARGOS Auxiliar de Montagem Montador Supervisor de Produção Técnico de Programação da Produção Coordenador de Produção IDENTIFICAÇÃO

Leia mais

Gestão do Conhecimento Case Documentar

Gestão do Conhecimento Case Documentar Gestão do Conhecimento Case Documentar GESTÃO DO CONHECIMENTO CASE DOCUMENTAR Empresa: Documentar Tecnologia e Informação Localização: R. Barão de Macaúbas 460 20º Andar Santo Antônio BH/MG Segmento: Tecnologia,

Leia mais

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO 1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO CURITIBA PR MAIO DE 2014 Margarete Teresinha Fabbris de Oliveira Santos Faculdade de Administração, Educação,

Leia mais

ATENDIMENTO AO CLIENTE

ATENDIMENTO AO CLIENTE ATENDIMENTO AO CLIENTE 08 a 11 de outubro de 2014 08 a 11 de outubro de 2014 PROBLEMAS PARA CLIENTES SÃO PROVOCADOS POR: PROPRIETÁRIOS GERENTES SUPERVISORES SINTOMAS DE MAU ATENDIMENTO VOCÊ PODE TER CERTEZA

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês seguinte,

Leia mais

Considerações Éticas sobre o Processo de Avaliação de Desempenho nas Organizações

Considerações Éticas sobre o Processo de Avaliação de Desempenho nas Organizações Considerações Éticas sobre o Processo de Avaliação de Desempenho nas Organizações Mirella Paiva 1 e Flora Tucci 2 Em uma sociedade marcada pela globalização, pelo dinamismo e pela competitividade, atingir

Leia mais

Experiência: Programa de Valorização e Reconhecimento ALGO+ INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER

Experiência: Programa de Valorização e Reconhecimento ALGO+ INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER Experiência: Programa de Valorização e Reconhecimento ALGO+ INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER Responsável: YEDDA SOARES DE OLIVEIRA Divisão de Desenvolvimento de RH / CRH Rua dos Inválidos, / 0º andar RJ Tel.:

Leia mais

Empreendedorismo: a importância de se planejar o negócio antes de torná-lo realidade

Empreendedorismo: a importância de se planejar o negócio antes de torná-lo realidade Empreendedorismo: a importância de se planejar o negócio antes de torná-lo realidade Prof. MSc. Afrânio Maia Miglioli (REGES) afraniomm@uol.com.br Prof. Dr. Antônio Fernando Traina (UNAERP) atraina@unaerp.br

Leia mais

MOBILIZAR É PRECISO! COMO FAZEMOS? Dr. Dante R Quadros

MOBILIZAR É PRECISO! COMO FAZEMOS? Dr. Dante R Quadros MOBILIZAR É PRECISO! COMO FAZEMOS? Dr. Dante R Quadros AMEAÇAS Gary Hamel SOCIEDADE OUTRAS INSTITUIÇÕES COMPETIÇÃO DESINTERESSE CONFLITOS APATIA ETC. MUDANÇAS Pesquisa da TMI 1. 10% dos empregados andam

Leia mais

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho Glaucia Falcone Fonseca O que é um excelente lugar para se trabalhar? A fim de compreender o fenômeno dos excelentes locais de trabalho, devemos primeiro considerar o que as pessoas falam sobre a experiência

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Franci Daniele Prochnow (CEFET-PR) francidaniele@yahoo.com Dr. Magda Lauri Gomes Leite (CEFET-PR) magda@pg.cefetpr.br Dr. Luiz Alberto Pilatti

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. A maioria absoluta das avaliações obtêm excelentes resultados,

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

ADAPTAÇÃO ESCOLAR. O início da vida escolar: da dependência familiar para autonomia social

ADAPTAÇÃO ESCOLAR. O início da vida escolar: da dependência familiar para autonomia social ADAPTAÇÃO ESCOLAR O início da vida escolar: da dependência familiar para autonomia social Lélia de Cássia Faleiros* Esse tema ADAPTAÇÃO ESCOLAR - tem sido motivo de grandes inquietações, principalmente

Leia mais

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Concurso para agente administrativo da Polícia Federal Profa. Renata Ferretti Central de Concursos NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 1. Organizações como

Leia mais

Coleção ajuda no sucesso profissional

Coleção ajuda no sucesso profissional COLEÇÃO Unic Josafá Vilarouca Renata Tomasetti (11) 5051-6639 josafa@unicbuilding.com.br renata@unicbuilding.com.br Coleção ajuda no sucesso profissional Série lançada pela Publifolha possui 36 títulos,

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: O papel do Gestor de RH

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: O papel do Gestor de RH ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: O papel do Gestor de RH A importância de se implantar programas para aperfeiçoamento de gestores Ana Clara Jorge Carolina Marques de Rezende Isabela Amantéa M. Lima Marcelle

Leia mais

Consciências de Desempenho Empresarial

Consciências de Desempenho Empresarial Quando o Design Thinking surgiu como uma alternativa para Solucionar Problemas, apresentando um novo perfil de raciocínio, considerando as partes interessadas como eixo de referência, ousando em pensar

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL MANUAL 2012 AV. Dr. Arnaldo, 351 3º andar - Pacaembu Cep: 01246-000 São Paulo - SP 1 Secretaria de Estado da Saúde São Paulo Grupo de Apoio ao Desenvolvimento Institucional

Leia mais

7 Conclusão e sugestões para futuros estudos

7 Conclusão e sugestões para futuros estudos 7 Conclusão e sugestões para futuros estudos Neste capítulo são apresentadas as conclusões do estudo, em seguida é feita uma reflexão sobre os objetivos iniciais do trabalho, as sugestões para estudos

Leia mais

Gestão escolar: revendo conceitos

Gestão escolar: revendo conceitos Gestão escolar: revendo conceitos Myrtes Alonso É um equívoco pensar que o desempenho da escola se expressa apenas nos resultados da aprendizagem obtidos nas disciplinas e que é fruto exclusivo do trabalho

Leia mais

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.)

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Resenha Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Patrícia Morais da Silva 1 Superar as expectativas do mercado atendendo de forma satisfatória as demandas dos clientes

Leia mais

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa.

I. A empresa de pesquisa de executivos deve lhe fornecer uma avaliação precisa e cândida das suas capacidades para realizar sua pesquisa. DIREITO DOS CLIENTES O que esperar de sua empresa de Executive Search Uma pesquisa de executivos envolve um processo complexo que requer um investimento substancial do seu tempo e recursos. Quando você

Leia mais

Avaliação do clima na escola

Avaliação do clima na escola Avaliação do clima na escola INSTRUÇÕES INICIAIS PARA O GESTOR: Avise que a pesquisa para avaliar o clima da escola é anônima. Não será preciso colocar nome, apenas identificar a qual segmento da comunidade

Leia mais

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Comunicação empresarial eficiente: Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Sumário 01 Introdução 02 02 03 A comunicação dentro das empresas nos dias de hoje Como garantir uma comunicação

Leia mais

Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ 2

Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ 2 O desempenho do processo de recrutamento e seleção e o papel da empresa neste acompanhamento: Um estudo de caso na Empresa Ober S/A Indústria E Comercio Ana Claudia M. dos SANTOS 1 Edson Leite Lopes GIMENEZ

Leia mais

Gestão de iniciativas sociais

Gestão de iniciativas sociais Gestão de iniciativas sociais Leia o texto a seguir e entenda o conceito do Trevo e as suas relações com a gestão organizacional. Caso queira ir direto para os textos, clique aqui. http://www.promenino.org.br/ferramentas/trevo/tabid/115/default.aspx

Leia mais

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS RESUMO Priscila Alves Moreira Robésio Teixeira Gomes Partindo do pressuposto de que o coaching

Leia mais

RELATÓRIO HOGAN JUDGMENT

RELATÓRIO HOGAN JUDGMENT DECODIFICANDO SEUS ESTILOS DE PENSAMENTO E TOMADA DE DECISÃO 30, Junho, 2015 RELATÓRIO HOGAN Jane Doe ID UH565487 SUMÁRIO EXECUTIVO Este relatório examina os estilos de julgamento e de tomada de decisão

Leia mais

Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação

Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação Capítulo 6 Resolução de problemas com sistemas de informação RESUMO DO CAPÍTULO Este capítulo trata do processo de resolução de problemas empresariais, pensamento crítico e etapas do processo de tomada

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COM OS COLABORADORES DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COM OS COLABORADORES DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COM OS COLABORADORES DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO Bruno Samways dos Santos (UTFPR) bruno.samways@gmail.com Thais Distefano Wiltenburg (PUC) thais_distefano@hotmail.com

Leia mais