Trabalhando com a mudança no gerenciamento em serviços de terceirização Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS)

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1 Trabalhando com a mudança no gerenciamento em serviços de terceirização Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS) A Terceirização de serviços cria muitas mudanças. Para os empregados que serão terceirizados as mudanças são significativas mas também para o resto da organização os serviços de terceirização vão gerar diversas mudanças. Isso pode levar a rupturas e resistência e, possivelmente, o fracasso do projeto. Um programa de mudança de gestão sólido irá orientar de forma segura a empresa a suportar essas mudanças. Papel Branco ISS Maio 2011

2 Índice Sumário Executivo Por que Gestão da Mudança? Transição de Gestão x Gestão da Mudança O Processo de mudança de gestão Armadilhas comuns - por que projetos de mudança frequentemente falham Conclusão Referências

3 Sumário Executivo A Terceirização de um serviço cria muitas mudanças e possíveis rupturas para uma organização. Um programa de gestão de mudança orienta uma empresa a lidar com o lado humano do projeto de terceirização de serviços com segurança. Isto inclui obter envolvimento, engajamento e uma vontade de abraçar a mudança. Isto é alcançado através de atividades, tais como, comunicar a mudança, controle de emoções e o envolvimento dos funcionários, onde e sempre que possível. A maioria dos gerentes subestimam o quanto pode ser difícil para os funcionários fazer alterações, mesmo que pequenas nos hábitos de trabalho. Como consequência, eles muitas vezes não têm paciência, o que às vezes resulta em resistência e, possivelmente, em conflitos. Como a mudança para os funcionários que serão terceirizados é muito maior do que para o resto da organização, atenção especial deve ser dada à gestão da transição. O modelo de 8-passos de Kötters inclui todos os principais elementos de processo e pode ser usado como um modelo genérico de processo: 1. Criar um senso de urgência, comunicando que o status não é mais uma opção. 2. Formar uma equipe de mudança de gestão poderosa incluindo um representante nível C. 3. Criar uma visão para a mudança que pode motivar e que irá inspirar as pessoas a mudar. 4. A Comunicação da mudança é, talvez, o elemento mais importante dos 08 passos. 5. Dar autonomia aos funcionários através do envolvimento e manejo de resistências. 6. Gerar conquistas a curto prazo e celebrá-las para mostrar o progresso e manter a dinâmica de mudança. 7. Consolidar ganhos e produzir mais mudanças, reforçando o comportamento correto. 8. Ancorar a mudança, alinhando comportamento e cultura. Há diversas razões por que muitos projetos de mudança na gestão falham em terceirização de serviços. Os motivos mais comuns são a) falta de formalidade dos processos de mudança de gestão, b) a resistência dos funcionários, c) a baixa prioridade de gerentes de nível médio, d) a não cooperação com o prestador de serviços, e) a baixa prioridade para a mudança de gestão no nível superior, f) a saturação da mudança e g) a fraca integração com o programa de gerenciamento de projetos.

4 Por que mudar a Gestão? Organizações passam por mudanças mais rapidamente hoje do que há 20 anos. A concorrência nos mercados globais significa que a expectativa de vida para as estratégias, novos produtos, processos e estruturas organizacionais ficam cada vez mais curtas. Isto, por sua vez, aumenta a pressão por mudanças tecnológicas e inovações. Ao mesmo tempo as empresas terceirizam cada vez mais a fim de manter a competitividade e manter enxuta suas estruturas de custo. A demanda de organizações para a mudança é, portanto, cada vez maior. Embora muitas pessoas se adaptem bem a mudanças, pesquisas mostram que as organizações de forma consistente na maioria das vezes tem problemas significativos durante a mudança. Projetos de mudança muitas vezes afetam emocionalmente os indivíduos de uma forma negativa. Incluindo a ansiedade, a frustração, a resistência, a motivação, a sensação de bem-estar, e lealdade com a organização. Essas reações emocionais afetam a sua capacidade e a vontade de mudar, assim como afetam a produtividade e o sucesso do projeto. A terceirização de serviço está associada com muitas mudanças. Para os empregados que serão terceirizados, as mudanças são significativas, uma vez que vão experimentar uma mudança no empregador, bem como alterações nas condições de trabalho. Ambos os conjuntos de mudanças, muitas vezes impactam fortemente os funcionários envolvidos. Para o restante da organização, a terceirização de serviços também vai levar a muitas mudanças. Os serviços podem ser realizados de uma forma diferente, alguns serviços podem alterar a qualidade e ritmo e os funcionários podem ser direcionados a fazer as coisas de forma diferente. Finalmente, a organização e sua cultura também podem mudar como resultado da terceirização de serviços. A mudança da gestão na terceirização de serviços é um processo que corre em paralelo com o projeto de terceirização em si e que lida com o lado humano do projeto de terceirização de serviços. Este processo inclui atividades para comunicar a mudança, gerenciar emoções e obter envolvimento. As pessoas esperam por segurança, envolvimento e transparência em termos de processos de terceirização. Ser bem documentado, com um programa estruturado de mudança de gestão com base em melhores práticas agrega valor significativo ao projeto, aos acionistas, bem como aos funcionários. Este valor é tanto tangível quanto financeiro. Pesquisas mostram que o ROI (retorno sobre investimento) em projetos com um programa de mudança bem estruturado é significativamente maior do que aqueles sem. Este artigo vai demonstrar como o processo de terceirização de serviços pode ser significativamente melhorado se utilizadas melhores práticas já consolidadas nos princípios de mudança de gestão. Estes serão ilustrados no contexto da terceirização de serviços, mas muitos deles podem ser utilizados em conjunto com muitos outros tipos de projetos de mudança.

5 Gestão de Transição X Gestão de Mudança Antes de descrever como um processo de mudança deve ser gerido a partir de um ponto de vista de pessoas, vale a pena descrever brevemente as diferenças entre gerenciamento de mudanças e gerenciamento de transição - os quais devem ser incluídos quando da terceirização de serviços. A gestão de mudança lida com todos os processos e com todos os aspectos para ter os funcionários e a organização prontos para mudar, e apoiá-los durante o processo de mudança. Ele lida com todos os aspectos de mudança das pessoas. Gestão da transição é uma parte do processo de gestão da mudança que lida especificamente com a transição dos funcionários que trabalham no departamento ou unidade de negócio que está sendo terceirizada para um prestador de serviços. O processo de gestão de mudanças não deve substituir, mas deve antes cooperar e executar em paralelo com o processo de transição. Isto é ilustrado na figura 1 de nosso artigo "Gestão de Transição em Outsourcing" que claramente demonstra como uma transição afeta as pessoas e seu desempenho, bem como é estruturada as melhores praticas do programa de gestão de transição (Andersen & Ankerstjerne, 2010). Figura 1: Ligação entre a gestão da mudança e gestão da transição 6 meses 12 meses 18 meses 24 meses Gerenciamento de Projeto Fonte: Aspector Gestão de Mudanças Gestão de Transição O programa de transição começa alguns meses antes da transição efetiva e um processo bem estruturado deve ser planejado com antecedência. A transição real - ou seja, quando os funcionários são notificados e transferidos para o prestador de serviço - normalmente começa cerca de três meses antes da transição oficial. Antes da transição dos funcionários, o cliente terá trabalhado através de uma fase de planejamento. Esta fase de planejamento deve fazer parte do processo de gestão da mudança. Michael Corbett (2004) sugere que o cronograma para preparar os funcionários para a mudança começa a cerca de 12 meses antes da transição oficial e vai até cerca de 12 meses depois. Isto é ilustrado na figura 2.

6 Figura 2: Processo de transição - 12 meses - 6 meses - 3 meses 3 meses 6 meses 12 meses Cliente Fornecedor Preparar o departamento de serviço para a mudança Preparar as pessoas para a mudança Transição dos empregados Funcionários integrados na nova empresa Crescimento e desenvolvimento dos colaboradores Fase 1: Planejamento Fase 2: Transição Fase 3: Integração Fonte: Corbett, 2004 A mudança para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços é muito maior do que para o restante da organização. É por isso que deve ser dada atenção especial a esta parte específica do projeto de gestão de mudança, daí a razão em se fazer um projeto separado. A transição de emprego é um grande evento e é provável que seja um dos eventos mais significativos na carreira das pessoas envolvidas. Evidências sugerem que os funcionários passam por quatro fases durante as transições de trabalho que afetam a forma como eles se sentem e como eles se comportam durante o processo de terceirização. Quase todo mundo passa por estas quatro fases, embora em velocidades diferentes. A primeira fase é "choque e descrença", quando os empregados não acreditam nas notícias e ficam chocados. Gestores em geral, tendem a subestimar o nível de choque que os funcionários experimentam e suas consequências. "Resistência e frustração" é a fase em que os funcionários avaliam como isso irá afetá-los e resistir se o esforço for considerado grande demais ou o efeito for muito negativo. Durante a fase de 'transformação' os funcionários vão olhar para o futuro e concluir: "Isso não é tão ruim assim". Finalmente, os funcionários irão "abraçar" a situação do novo trabalho com otimismo e energia renovados. Como o processo de transição é gerenciado será grande o impacto na produtividade, satisfação no trabalho e, consequentemente, a satisfação do cliente. Uma boa gestão de transição irá ajudar os funcionários a passarem com segurança e rapidez, através das quatro fases, enquanto que, se a gestão não for visível ou comunicativa o suficiente, ela vai fazer o oposto. Durante a fase de resistência, a produtividade será severamente prejudicada. Um processo de transição bem sucedido pode levar a produtividade e a satisfação no trabalho a um nível mais elevado do que antes do processo de terceirização. Em resumo, a gestão de transição em terceirização de serviços é dar atenção especial para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços. O Gerenciamento de mudanças, por sua vez é lidar com todos os problemas das pessoas relacionadas com o projeto de mudança.

7 Processo de mudança de gestão A mudança de gestão ao longo dos últimos 15 anos passou de uma posição reativa e pontual para uma abordagem mais estruturada e proativa (Prosci, 2007). Tornou-se uma disciplina própria, com ferramentas, processos e, não menos importante, a investigação sobre as melhores práticas. Os processos da mudança de gestão, em última análise, têm três objetivos. Eles são os seguintes: 1. Garantir que o projeto a terceirização de serviço - seja executado como esperado, sem interrupções para os serviços prestados e no andamento dos negócios. 2. Manter ou aumentar o envolvimento dos funcionários e produtividade tanto nos serviços terceirizados quanto na atividade principal da organização, durante e depois do projeto. 3. Manter uma boa relação de trabalho entre o departamento terceirizado e o restante da organização durante e após a terceirização. A mudança de comportamento é difícil Alterações no ambiente de trabalho - independentemente de sua origem - são em sua essência sobre fazer as coisas de forma diferente. Este é também o caso quando uma função de serviço está sendo terceirizada. Muitos funcionários deverão fazer alterações em seus hábitos de trabalho, papéis e/ou rotinas, em um nível muito básico. Pode ser que eles vão ter que reservar salas de reuniões de forma diferente, impressoras podem ser movidas, eles podem ter que esvaziar suas próprias lixeiras, o horário de abertura na cantina pode mudar, seu correio pode ser entregue uma hora mais tarde, ou eles podem ter que fazer tarefas previamente feitas pela recepcionista, como reserva de viagem. Embora estes exemplos sugiram pequenas mudanças na rotinas de trabalho, ainda precisam de funcionários para fazer tarefas de forma diferente. Estudos de caso sugerem que algumas dessas mudanças, aparentemente pequenas, podem levar a rupturas relativamente grandes. Como indivíduos nós abordamos toda mudança de maneiras diferentes. Para alguns, a mudança na forma como fazemos as coisas é natural, e bem-vinda. Para outros, representa algo muito difícil, que amedronta e, portanto é resistida. Embora possa parecer óbvio que a mudança é difícil e pode causar resistência, a maioria dos gestores tende a subestimar o quanto é difícil para os funcionários para fazer alterações, mesmo pequenas, nos hábitos de trabalho. Como consequência, eles muitas vezes não têm paciência, o que às vezes resulta em resistência e, possivelmente, conflitos. Kurt Lewin, psicólogo social, fundou a disciplina de gestão de mudança na década de 1940 e estava interessado em como as pessoas mudam. Ele foi um dos primeiros a mostrar que a intenção e motivação nunca são suficientes para produzir uma mudança duradoura (Andersen, 2011). Através de uma série de experimentos, ele mostrou que a maioria, embora muitos estão motivados a mudar a maioria é incapaz de fazer o novo comportamento permanecer. Nós mesmos sabemos disso quando tentamos perder peso ou mudar uma rotina. É difícil. Enquanto a nossa motivação é alta e nossa decisão fresca em nossa mente, podemos fazer algo a respeito, mas depois de um tempo voltamos às nossas velhas maneiras. Lewin mostrou que forças poderosas estão trabalhando contra a mudança e que uma das mais importantes é o poder de hábitos.

8 Lewin sugeriu que, a fim de mudar o hábito, os indivíduos devem seguir um processo em três fases simples. Figura 3: Modelo de mudança de Lewin Descongelar Mudar Recongelar Fonte: Cameron & Green, 2004 As três fases são as seguintes: 1. Descongelar hábitos existentes ou estruturas mentais (ideias, opiniões, crenças) para estar pronto para mudar. A pessoa deve entender por que é importante mudar, porque o hábito não está mais funcionando, remover incertezas e desmantelar a mentalidade existente. Tem que haver uma força motriz para a mudança. 2. Mude o hábito. A pessoa deve tentar o novo comportamento, avaliar o que funciona e o que não funciona e ajustar as suas ações adequadamente. Barreiras para esse novo comportamento se tornarão aparentes e estas devem ser removidas. Finalmente, a motivação deve ser constantemente renovada, por exemplo, através de recompensas pessoais quando o comportamento é bem desempenhado. 3. Recongelar o novo hábito. O novo comportamento deve se tornar um hábito duradouro. Isto envolve executar o novo comportamento, muitas vezes, constantemente avaliando o progresso e receber feedback externo sobre o desempenho. Porque a mudança organizacional está na mudança de comportamento de um grupo de indivíduos, um programa de gestão da mudança deve reconhecer como as pessoas mudam seu comportamento. Etapas eficazes de melhores práticas em mudança de gestão Estratégia sem execução é um sonho. Implementação sem mudança de gestão é um pesadelo Não existe um modelo universal para um programa de mudanças de gestão e tentativas de simplesmente copiar uma empresa ou de um contexto para outro deve ser evitado. Isto deve ser desenvolvido para se ajustar ao contexto único da empresa e da situação de terceirização. John Kotter (1997) formulou um modelo genérico de processo com uma série de medidas de boas práticas, que qualquer processo de mudança da gestão deve seguir. Seu modelo de 8 etapas inclui todos os principais processos/elementos do lado humano das mudanças. Se o modelo de Lewin é sobre mudança individual então o modelo de Kotter, é sobre a mudança organizacional.

9 Figura 4: Modelo do processo de mudança de gestão Mudança Individual Descongelar Mudar Recongelar Mudança Organizacional Passo 1: Criação do senso de urgência Passo 2: Formar uma coalizão poderosa Passo 3: Crie uma visão Passo 4: Passo 5: Comunicar Fortalecer a mudança a mudança Passo 6: Gerar e celebrar vitórias a curto prazo e celebrar Passo 7: Consolidar as mudanças Passo 8: Ancorar a mudança AVALIAR Fonte: Aspector O modelo parece muito linear com similaridades aos tradicionais projetos de gerenciamento. Mas a verdade é que o modelo e gerenciamento da mudança, em geral, é completamente o oposto. A gestão da mudança é mais semelhante à liderança do que para a gestão (projeto). Onde a gestão (projeto) é sobre planejamento e orçamento, organização e pessoal, controle e resolução de problemas, em seguida, a liderança é sobre o estabelecimento de uma direção, alinhando pessoas, motivando e inspirando (Kotter, 1997). A gestão da mudança é nesse aspecto 80% liderança e 20% gerência. Etapa 1-3: Criando um clima de mudança Muitas empresas pulam as etapas 1-3, pois seu foco é mais sobre o projeto em si e menos sobre o lado humano da mudança. E somente quando as coisas vão mal ou quando muitos rumores circulam que a gestão de mudança é encarada como sendo importante. Isto é perigoso por duas razões. Em primeiro lugar, a gestão da mudança exige impulso - não é um processo de pare e siga. A gestão da mudança é em grande parte como envolver as pessoas e lidar com suas emoções para o projeto. Isso deve ser feito continuamente. A segunda razão é que é muito mais fácil lidar com questões e preocupações de forma antecipada e não quando os problemas ocorreram quando os conflitos e resistências podem se tornar difíceis de corrigir. 1.Criar um senso de urgência Pessoas e organizações não mudarão a menos que seja absolutamente necessário. Isso não é porque as pessoas são más - é apenas a natureza humana para tentar preservar o status atual. Ao criar um senso de urgência, a equipe top de gestão comunica que o status quo não é mais uma opção e que este projeto e as mudanças que ele traz são necessários. Ele também serve para ativar os 20% dos funcionários que devem ir bem além do esperado em fazer a terceirização dos serviços um sucesso.

10 A comunicação do senso de urgência - ou plataforma de início - deve vir de um representante nível C. Isto é importante. Isso não pode ser comunicado pelo RH ou por outro gerente sênior na organização. Em terceirização de serviços é uma boa ideia dividir a comunicação em duas partes - uma reunião presencial para o departamento ou unidade de negócio prestes a ser terceirizado e outro tipo de comunicação com o restante da organização. Isto porque o impacto do projeto é muito diferente entre os dois grupos. Na reunião com o departamento de serviço, o representante nível C deve articular a plataforma de lançamento do projeto claramente. Ele deve ter um discurso mais sobre emoções do que lógico. A importância desta reunião não deve ser subestimada, pois é onde os funcionários serão informados de que seus empregos serão terceirizados. A reunião deve ser toda sobre a comunicação da iniciativa e a criação de uma plataforma de lançamento. Os detalhes devem ser deixados para uma reunião de acompanhamento. A comunicação com o restante da organização não precisa ser por representante nível C. Isto pode ser feito - depende do tipo de organização - por meio de , web cast, memorando interno, etc. Aqui o representante nível C pode, em maior escala, usar argumentos lógicos, econômicos e de negócios. Pode, no entanto, ter ainda um conteúdo muito emocional como o restante da organização será informado de que eles vão perder os colegas para um provedor de serviço externo, que os serviços já realizados pela própria empresa vão agora ser feitos externamente e que eles serão obrigados a fazer as coisas de forma diferente. Dependendo das circunstâncias, isso pode perturbar alguns. 2. Formar uma poderosa equipe de mudança de gestão Uma poderosa equipe deve ser colocada para ajudar a orientar esta mudança com segurança. Uma reflexão cuidadosa deve ser feita em quem deve ser parte desta equipe. É um erro comum montar uma equipe de pessoas que têm tempo ou pessoas que estão muito interessados em mudar a gestão (que pode ser alguém do RH). Embora seja importante incluir as pessoas que estão interessadas em fazer um bom trabalho outras considerações também devem ser feitas. A equipe deve ter pessoas que têm bastante poder formal para tornar o projeto difícil de bloquear. Um representante nível C deve estar na equipe. Outras competências como forte liderança, uma comunicação eficaz e habilidades de gerenciamento de projetos devem ser incluídas. Além disso, a equipe deve incluir alguém sênior da equipe do projeto e da equipe de transição. Quando o prestador de serviços for selecionado, um representante nível C também deve ser incluído na equipe como ele ou ela provavelmente tem uma experiência significativa com a mudança de gestão em terceirização, pode alinhar as iniciativas próprias da organização com a do Cliente. Os representantes dos trabalhadores também podem acrescentar muito nesta equipe e devem ser incluídos. No geral a equipe - que deve ter entre 5 a 8 pessoas - deve mesclar competência e credibilidade com fortes poder formal e informal.

11 3. Criar uma visão para a mudança Costuma-se dizer que as pessoas por si só não mudam, elas são mudadas. Uma poderosa visão tem a capacidade de motivar e inspirar as pessoas e organizações a mudar. As pessoas têm de querer mudar e esta motivação interior pode vir seguindo um líder e a visão dele ou dela. Da mesma forma que uma grande visão vai inspirar e motivar, assim uma pobre visão pode desmotivar e criar cinismo na organização. Se as reduções de custo são o foco principal, os superiores da gestão devem encontrar uma visão melhor para o projeto. Quais serão as reduções de custo a fazer? O que significa para a organização, que ela possa se concentrar em seu core business? Por que os serviços vão ser executados melhor no futuro e por que isso importa? A perspectiva deverá ser descrita em menos de cinco minutos, estar livre de jargões e ser formuladas de tal forma que ela apresente uma imagem clara e positiva para o futuro. Deve haver uma visão por trás de cada serviço terceirizado. Para as pessoas que estão sendo terceirizadas, é importante o sentimento de que elas fazem parte de um propósito maior dentro do projeto. Etapa 4-6: Envolvendo e permitindo a organização 4. Comunicar a mudança Costuma-se dizer que os três elementos mais importantes de um programa bem sucedido de mudança da gestão são: a comunicação, comunicação e a comunicação. Nossas entrevistas com funcionários de cinco países que passaram por um processo de terceirização mostrou que isso é verdade. Comunicação foi o destaque em todas as entrevistas ou como o elemento que fez a coisa toda, um sucesso, ou o elemento que causou mais tristeza e chateação. Três regras devem ser seguidas em relação à comunicação, que deve ser honesto, abundante e significativo (Corbett, 2004). Comunicação honesta sobre o processo e as prováveis implicações, como a redução de pessoal, mudanças no conteúdo do trabalho e alterações na remuneração e benefícios são essenciais. A comunicação deve ser abundante, porque se o espaço de comunicação não é preenchido com a comunicação, deliberada, otimista e honesta da equipe de liderança e gestão, será preenchida por boatos, fofocas e especulações de um grupo de funcionários descontentes. As pessoas precisam encontrar um significado em seu trabalho, e elas vão olhar para qualquer explicação - mesmo que sejam pouco prováveis e negativas. Finalmente, a comunicação deve ser significativa e de situação relevante. Sempre que a liderança e gestão de equipes comunicar algo, deve ser seguido por um "e aqui está o que vamos fazer sobre isso". Durante a fase inicial, os funcionários só estão interessados em comunicações que dizem respeito à sua situação pessoal específica. Não é apenas sobre o que e quantas vezes ele está sendo comunicado. Considerações sobre quem deve enviar as mensagens também devem ser feitas. Em uma pesquisa com participantes de 59 países Prosci, um instituto de pesquisa norte-americano de mudanças de gestão, concluiu que os funcionários queriam ouvir coisas diferentes de emissores diferentes. A figura 5 mostra que, em geral, os funcionários querem ouvir mensagens de negócios do CEO e questões relacionadas com seu dia-a-dia de trabalho e situação pessoal de seu líder imediato. Comunicação de consultores externos, RH, da equipe do projeto e da média-alta gerência deve ser evitado tanto quanto possível.

12 Figura 5: Emissores preferidos na mudança de gestão Outro CM Líder da equipe CM Membro da equipe Líder da equipe de projeto Membro da equipe do projeto Supervisor do funcionário Chefe de departamento Gerente Sênior Gerente Executivo CEO/Presidente Fonte: Prosci, 2007 Mensagem do negócio Mensagem Pessoal É, portanto, uma boa ideia treinar e motivar todos os supervisores, pouco antes do anúncio oficial ser feito de modo à comunicação estar alinhada através da organização e para que todos se sintam inclusos. Se houver mensagens conflitantes do CEO e do supervisor, os funcionários vão confiar em todas as informações pessoais do supervisor. 5. Capacitar os funcionários Os funcionários podem ter competências por se livrar de obstáculos, reconhecendo e recompensando-os, tanto quanto possível para que isso aconteça, a mudança das estruturas e processos para que eles estejam alinhados com a nova visão e apoiar os funcionários. Os gerentes de linha e supervisores desempenham um grande papel nesta fase importante. Um obstáculo importante e comum é, na verdade, a resistência dos próprios trabalhadores. Resistência com o projeto ocorre em todos os processos de mudança - quanto e de que forma varia de caso para caso. Um processo robusto e bem estruturado, certamente, irá limitar a resistência, mas não será totalmente eliminada. O gerenciamento da resistência é, portanto, um elemento importante na gestão da mudança. É comum do ser humano reagir com resistência simplesmente porque preferem o status quo e ficar com o que sabemos. Uma reação comum dos gestores é a utilização de argumentos racionais, mas isso só funciona até certo ponto. O gerente também precisa lidar com o lado emocional do impacto da mudança. Uma das maneiras mais eficazes de capacitar as pessoas, em geral, é a utilização do envolvimento. Evidências sugerem que um alto grau de envolvimento durante a implementação da inovação está altamente correlacionado com um resultado de sucesso. O envolvimento pode minimizar o impacto da resistência natural que ocorreriam na sua ausência e, inversamente, a falta de envolvimento se correlaciona com níveis elevados de stress e ambiente de trabalho pobre (Cooper et al., 2001). Há muitas maneiras de envolver os funcionários em terceirização de serviços, por exemplo, em áreas como projeto e rotinas de trabalho, processos, mudanças no desempenho do serviço, gestão de transição e comunicação. Quando as pessoas envolvidas sentem uma maior apropriação da mudança e, portanto, se sentem mais dispostos a aceitá-la.

13 6. Gerar vitórias a curto prazo e celebrá-las O processo de gerenciamento de mudança vai levar algum tempo. Dependendo do tipo e do tamanho da terceirização de serviço pode levar mais do que um ano. Durante este período, é comum que os funcionários e gerentes percam de vista o objetivo do projeto, sentindo a perda de direção e perguntando se as coisas estão indo bem. Definir muitas metas de curto prazo e, assim, ter múltiplas vitórias em curto prazo, mostrou-se útil para aliviar esses problemas. Kotter destaca os papéis de varias vitórias em curto prazo. Elas fornecem evidências de progresso, construir uma dinâmica, eliminar resistência, premiar os agentes de mudança, e unir as equipes. Uma boa vitória de curto prazo tem pelo menos quatro características: 1) é visível, ou seja, um grande número de pessoas pode ver que o resultado é verdadeiro e foi alcançado; 2) é inequívoca, 3) está claramente relacionada com o esforço de mudança e, 4) a meta deve ter carga emocional. Colocar isso em contexto de uma situação de terceirização de serviços, a equipe do projeto de gerenciamento de mudanças deve identificar antecipadamente uma meta global para o projeto, bem como várias vitórias em curto prazo, a maior parte do que deve ser alcançado no início. Exemplos de metas de curto prazo para o restante da organização são: 1) alto comparecimento às reuniões de informação, 2) capacidade de adotar as pequenas mudanças, 3) pré e pós-participação em pesquisas de satisfação de usuários e 4) participação em mídias intra- sociais, etc. Exemplos de unidades de negócios terceirizados são: 1) a comunicação a todos os funcionários dentro de 24 horas do anúncio, 2) ausência de demissões durante a transição, 3) número de reclamações, 4) nível de participação em reuniões de informação e 5) pesquisas de satisfação de funcionários, pré e pós mudança. As comemorações não precisam ser festas grandes e caras com artistas famosos. Pesquisas mostram o contrário, celebrações eficazes muitas vezes envolvem atividades em pequenos grupos, onde a equipe pode criar vínculo. Exemplos incluem atividades como boliche, ir a um restaurante local; um exercício de construção de equipe, etc; em vez de realizar grandes festas ou dar incentivos monetários. Etapa 7-8: Implementação e manutenção da mudança 7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças Uma das contribuições mais significativas de Kurt Lewin é a importância de ancorar um novo comportamento. Ele exige um esforço especial para fazer um novo comportamento permanente. Na prática isto significa que as organizações devem tentar reforçar o comportamento correto. Reforços podem vir de várias formas. Uma maneira é usar o sucesso precoce como um facilitador de sucesso futuro. Isto pode ser feito divulgando histórias de sucesso para o restante da organização. Não importa quão grande ou pequena é a realização - deve ser divulgada. Escrever um artigo ou história sobre ela e colocá-la na intranet ou em revistas internas, bem como falar sobre isso em reuniões de equipe, conferências e encontros sociais. As histórias de sucesso também podem ser incorporadas em material de treinamento corporativo.

14 Uma segunda atividade de reforço é criar e partilhar os sucessos em um banco de dados de melhores práticas. Outros funcionários serão capazes de ver e aprender com as experiências dos outros. Não precisa ser apenas histórias de sucesso. Faça o mesmo com eventos não tão bem sucedidos - "pior prática aprender com os erros, mas de uma forma objetiva. Sistema e processos de RH, muitas vezes desempenham um papel importante nesta fase. Os funcionários que encarnam a mudança ou que podem facilitar a mudança devem ser identificados ou recrutados. Ao promover ativamente e contratação de agentes de mudança da organização é mais provável conseguir a mudança permanente. A organização também deve usar ativamente os processos de RH para recompensar os funcionários que personificam a mudança ou que podem facilitar a mudança. Inevitavelmente existirão alguns funcionários que não querem mudar ou permanecem muito negativos em relação ao projeto, de tal forma que poderão prejudica-lo. Estes também devem ser identificados e - na pior das hipóteses - ser redistribuídos ou substituídos. Uma cerimônia após a mudança ter sido implementada pode ser realizada para reconhecer que a mudança tem sido difícil (se houver) e reconhecer abertamente as melhorias que a mudança criou. O objetivo da tal cerimônia é também deixar claro que o período de mudança é agora, e que agora é esperado de todos o novo comportamento. 8. Fixar a mudança na cultura corporativa Um novo comportamento é efetivamente fixado se for congruente com a cultura da empresa. Portanto, é recomendável que o novo comportamento seja moldado e apresentado como sendo parte da cultura. Isso fará com que o novo comportamento perdure. Há um ditado que diz que no confronto entre a cultura e a estratégia, a cultura sempre vence. O contrato de terceirização deve, portanto, ser estruturado de maneira que não exija que os funcionários se comportem em contraste, ou significativamente diferente da cultura existente. Isto deve ser considerado antes (e ao longo) do projeto de terceirização ser estabelecido. A equipe de liderança executiva é um portador importante e formador da cultura de uma empresa. Os membros da equipe são obrigados a promover a visão de forma contínua, ser um exemplo em todos os sentidos. Se um comportamento específico é necessário espera-se que os membros da equipe de liderança exibir consistentemente esse comportamento. Ao adicionar novos elementos à cultura é igualmente importante eliminar alguns elementos existentes ao mesmo tempo. Uma área fácil, mas muitas vezes negligenciada é a eliminação de processos que não são mais necessários. É surpreendente como muitos processos permanecem em vigor por muito tempo após a mudança eliminou seu uso. Os processos ganham vida própria, por assim dizer. Um esforço concentrado para limpar e eliminar os processos ultrapassados deve, portanto, ser priorizado.

15 Armadilhas comuns por que projetos de mudanças frequentemente falham São muitas as razões de por que alguns projetos de gerenciamento de mudanças falham em terceirização de serviços. Pesquisas, estudos de caso e nossas próprias entrevistas apontam para as seguintes oito razões como as mais comuns do por que os programas de mudança falham. Eles estão em ordem aleatória: Falta de processos formais de mudanças de gestão. As mudanças de gestão têm ao longo dos últimos 15 anos evoluído para uma abordagem mais proativa e estruturada em direção à mudança. Tornou-se uma disciplina própria. Isto significa que as abordagens mais sistemáticas têm sido desenvolvidas, os processos de melhores práticas são conhecidos e testados e possuem ferramentas padrão e terminologia aceitas. No entanto, apesar deste conhecimento a maioria dos programas de mudança permanecem mal planejados com a falta de processos formais. Apesar de algumas tentativas de se comunicar ou envolver os funcionários, um programa de mudança sem processo formal de gestão da mudança é mais provável que falhe. Integração deficiente com a gestão do projeto. Gestão de projetos e gerenciamento de mudanças são duas disciplinas distintas. Apesar de serem diferentes em sua abordagem e execução também estão interligadas e devem estar alinhadas. A pesquisa sugere que, apenas cerca de 45% de todos os projetos de mudança tem o programa de gerenciamento de mudanças integrado e alinhado com o programa de gerenciamento de projetos. Uma maior integração pode ser alcançada se o gerente do projeto tornar-se um membro da equipe de gestão da mudança e vice-versa. Apoio deficiente dos gerentes de nível médio. A importância dos gerentes de nível médio e supervisores em processos de mudança não pode ser exagerada. A maioria dos funcionários vão pensar o que eu vou ganhar com isto (WIIFM) quando decidir adotar ou resistir à mudança. Estudos mostram que há uma forte correlação entre o nível total de apoio de gestores médios e o nível de resistência ao projeto de mudança. É, portanto, importante envolver e obter o apoio de gerentes de nível médio desde o início do projeto. Baixa prioridade para a gestão da mudança. A baixa prioridade na gestão da mudança levará a duas coisas. Primeiro, a falta de um patrocínio sênior de visibilidade. A falta de patrocínio do CEO ou outro executivo de hierarquia alta é a grande razão por que o gerenciamento de mudanças falha. A segunda consequência é que isso geralmente resulta em falta de recursos que estão sendo disponibilizados para realizar o programa de gestão de mudança isto é frequentemente falta de dinheiro ou de tempo.

16 A não cooperação entre Cliente e prestador de serviço. O nível de satisfação geral com o contrato depende em grande parte do nível de cooperação entre o cliente e o prestador do serviço. Em muitos casos, no entanto, os dois têm um baixo nível de cooperação, que por sua vez leva à má comunicação, transição mal administrada e alta rotatividade de funcionários na unidade de negócios terceirizada. Note-se que as sementes da cooperação deficiente muitas vezes podem ser rastreadas até a fase de RFP. Muitas RFP são contraproducentes para um programa de mudança de gestão. Em nossas entrevistas, encontramos muitos exemplos em que as funções de apoio do cliente mostraram uma visível falta de interesse e prioridade dada à unidade terceirizada muito antes da entrega. Isto resultou em uma alta rotatividade de funcionários na unidade de negócios e a insatisfação do cliente e do fornecedor de serviços. Alterar a saturação. Mudança é um estado em que a maioria das empresas constantemente encontra-se. Ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que a maioria das empresas - e seus funcionários - têm um limite de saturação. Acima deste limite a mudança torna-se mais problemática. A equipe de mudança deve tentar avaliar o nível de saturação da mudança na organização antes do projeto entrar em curso (Prosci, 2007). Com base nesta avaliação, a equipe pode ajustar suas atividades. Se o nível de saturação é muito alto, a equipe deve até mesmo considerar atrasar a terceirização dos serviços. Mais esforço deve ser colocado em premiar e celebrar os sucessos e vitórias a curto prazo. A equipe de gestão deve mostrar sua empatia com os funcionários. O nível de saturação pode ser avaliado pelo monitoramento da taxas de turnover dos funcionários, doabsenteísmo, dos níveis de produtividade, dos níveis de envolvimento, pela falta de cooperação entre aeras, silo-thinking, bem como um baixo nível de confiança na gestão. Má transição entre as duas empresas. Nossas entrevistas identificaram vários exemplos onde o cliente - especialmente o departamento de RH - perdeu todo o interesse nos funcionários a serem terceirizados vários meses antes da entrega oficial. Isso deixou os funcionários muito insatisfeitos, não sabendo a qual organização pertenciam e se sentindo indesejados. Gestão de transição é um elemento importante da gestão de mudança e se deixada de fora pode impactar negativamente o esforço de toda a gestão de mudança. Resistência dos funcionários. Muitos pontos das armadilhas comuns listados acima são suscetíveis a levar resistência aos funcionários. Por exemplo, se os gerentes de nível médio não estão comprometidos, em seguida, tampouco os funcionários vão estar. Se a organização passou por muitas mudanças em um curto período de tempo, então, isso pode levar à resistência. A Resistência é constantemente citada como a principal razão por que os esforços de mudança falham e ainda poucos programas de mudança usam ferramentas específicas no gerenciamento de resistência e processos para identificar e gerenciar resistências. Esforço especial deve ser colocado numa boa e proativa gestão de resistência, em vez de esperar, a resistência não irá ocorrer.

17 Conclusão A terceirização de serviços cria muitas mudanças. Para os empregados que serão terceirizados as mudanças são significativas, mas também para o restante da organização a terceirização vai levar à muitas mudanças; os serviços poderão ser realizados de uma forma diferente, alguns serviços podem alterar a qualidade e ritmo, os funcionários podem ser convidados a fazer coisas de forma diferente; e a cultura também pode mudar. Gerenciamento de mudanças na terceirização de serviço é um processo que corre em paralelo com o projeto de terceirização em si, e que lida com o lado humano do projeto de terceirização de serviços. Isso inclui atividades de comunicar a mudança, gerenciar emoções e envolvimento ganho. O objetivo do processo de gestão da mudança está, em última análise, para garantir que a terceirização de serviços vai ser implementada como esperado, sem interrupções para o serviço, para manter ou aumentar o envolvimento dos funcionários e produtividade, e para manter uma boa relação de trabalho entre o departamento terceirizado e do restante da organização. Uma parte do processo de gestão da mudança é a transição de funcionários que trabalham no departamento que está sendo terceirizado. A mudança, para os funcionários que serão transferidos para o prestador de serviços é muito maior do que para o restante da organização. É por isso que atenção especial deve ser colocada nesta parte específica do projeto. Já que processo de transição será gerido para aumentar a produtividade, satisfação no trabalho e, consequentemente, a satisfação do cliente. Como indivíduos nós abordamos toda mudança de diferentes maneiras. Para alguns, ela vem naturalmente, e até mesmo com boas vindas. Para outros, representa algo muito difícil e é, portanto, resistido. Gerentes tendem a subestimar o quanto é difícil para os funcionários de fazer mudanças, mesmo pequenos hábitos de trabalho. Consequentemente, eles muitas vezes não têm paciência, o que às vezes resulta em resistência e, possivelmente, conflitos. Não existe um modelo universal para um programa de gerenciamento de mudanças, no entanto o modelo Kotter de 8 etapas inclui todos os principais elementos do processo do lado da mudança de pessoas e pode ser usado como um modelo de processo genérico Criar um senso de urgência. O comando da gestão deve comunicar que o status quo não é mais uma opção, e que este projeto de mudança é necessário para a organização. Formar uma poderosa equipe de gestão de mudança. A equipe deve incluir executivos com poder formal, as pessoas com fortes competências de liderança, habilidades de comunicação efetiva e habilidades de gerenciamento de projetos. Quando selecionado, um representante sênior do provedor de serviço também devem ser incluído. Criar uma visão para a mudança. Uma poderosa visão tem a capacidade de motivar e inspirar pessoas e organizações a se mover. A perspectiva deverá ser descrita em menos de cinco minutos, estar livre de jargões e ser formulada de tal forma a apresentar uma imagem clara e positiva para o futuro. Comunicar a mudança. A comunicação é talvez o elemento mais importante dos oito passos - ele que torna o projeto um sucesso ou provoca dor e chateação. Capacitar os funcionários. Os funcionários podem ter competências por se livrar de obstáculos, reconhecendo e recompensando-os e alterando estruturas e processos para que eles fiquem alinhados com a nova visão. Um dos maiores obstáculos é a resistência do empregado e deve ser gerenciado. Uma das maneiras mais eficazes de capacitar as pessoas, em geral, é a utilização de envolvimento, tanto quanto possível.

18 Gerar vitórias em curto prazo e celebrá-las. Vitórias de curto prazo fornecem evidências de progresso, constrói ritmo, remove resistência, premiam os agentes de mudança, e as equipes criam vínculos. Eles podem manter o ritmo da mudança. Consolidar ganhos e produzir mais mudança. O comportamento correto deve ser reforçado para torná-lo permanente. Isto pode ser feito ao espalhar histórias de sucesso, a criação de um banco de dados de melhores práticas, promover e recrutar agentes de mudança, e recompensando os facilitadores da mudança. Fixar a mudança na cultura corporativa. Um novo comportamento é fixado de forma mais eficaz se for congruente com a cultura da empresa. O contrato deve ser estruturado de modo que os funcionários não se comportem de maneira muito diferente da cultura existente. São muitas as razões de por que alguns projetos de gerenciamento de mudanças falham em terceirização de serviços. Pesquisas, estudos de caso e nossas próprias entrevistas apontam para as seguintes oito razões como as mais comuns do por que os programas de mudança falham. Eles estão em ordem aleatória: Integração deficiente com a gestão do projeto. Apoio deficiente dos gerentes de nível médio. Baixa prioridade para a gestão da mudança. A não cooperação entre cliente e prestador de serviço. Alterar a saturação. Má transição entre as duas empresas. Resistência dos funcionários

19 Referências Andersen, M.K. & Ankerstjerne, P. (2010). Multiskilling and job satisfaction in outsourcing. ISS White Paper. Andersen, M.K. & Ankerstjerne, P. (2010). Successful transition in outsourcing. ISS White Paper. Andersen, M.K. (2011). The Power Of Habits. In: Høgh-Olesen & Dalsgaard: 20 psychological experiments which changed our view of people. PluraFutura Publishing (in Danish). Cameron, E. & Green, M. (2004). Making Sense Of Change Management a complete guide to the models, tools & techniques of organizational change. Kogan Page Limited. Charara, J. (2004). The Impact of Outsourcing on Employees: A Guide to Organisations (Lulu) (available in paperback via Corbett, M. F. (2004). Outsourcing Revolution : Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade, USA. Fisher, S.L., Wasserman, M.E., Wolf, P.P. & Wears K.H. (2008). Human resource issues in outsourcing: Integrating research and practice. Human Resource Management, vol. 47, no. 3, pp Hiatt, J. M. (2006). ADKAR A model for change in business, government and our community. Prosci Research, USA. Kessler, I., Coyle-Shapiro, J. & Purcell, J. (1999). Outsourcing and the employee perspective. Human Resource Management Journal, 9, pp Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press. McKinsey Quarterly. (2006). Organizing for successful change management: A McKinsey Global Survey. Prosci (2007). Best Practice in Change Management a prosci benchmarking report. Prosci Research, USA.

20 Aspector A/S A Aspector é uma empresa de consultoria em RH. Nós oferecemos serviços dentro do Capital Humano, desenvolvimento de estratégia de RH, cultura organizacional, gestão de mudanças, análise de impacto de valor em RH, auditorias de RH & Capital Humano due diligence. Nosso objetivo é permitir que os nossos clientes atinjam os objetivos estratégicos de uma forma sustentável e rentável, alinhando as atividades de RH com a estratégia de negócios. A Aspector é baseada em Aarhus, na Dinamarca, e auxilia clientes ao redor do mundo. Nós combinamos as disciplinas intensas de estratégia e finanças com as áreas sensíveis da psicologia e relações humanas. Esta ombinação oferece a melhor plataforma para gestão de RH eficaz. Acreditamos que todas as organizações têm funcionários exclusivos em situações únicas, e nossa metodologia, abordagem e ferramentas são sempre adaptadas a cada contexto específico. Para mais informações sobre a Aspector, visite ISS World Services A/S O Grupo ISS foi fundado em Copenhagen em 1901 e desde então tem crescido para se tornar uma das principais empresas de Facility Services no mundo. A ISS oferece uma ampla gama de serviços dentro das seguintes áreas de negócios: Serviços de limpeza, serviços de suporte, serviços à propriedades, serviços de alimentação, serviços de segurança e serviços de gestão de instalações. As receitas do Grupo ISS foram de DKK 74 bilhões em 2010 e a ISS agora tem mais de funcionários em mais de 60 países na Europa, Ásia, América do Norte, América do Sul e no Pacífico, atendendo mais de contratos em empresas a cada dia. Todos os dias, os funcionários da ISS criam valor, trabalhando como integrantes de nossos clientes. Um componente-chave da estratégia de RH da ISS é desenvolver funcionários capazes em todas as funções. Espírito de equipe e autogestão são incentivados, como é voluntária a participação em treinamento adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Além do desenvolvimento de nossos funcionários, a ISS garante a conformidade com os regulamentos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA). Demonstramos nosso compromisso ético e social através do Código de Conduta da ISS, a nossa filiação à UN Global Compact e honrando os princípios estabelecidos no acordo do Union International Network (UNI). Para mais informações sobre o Grupo ISS, por favor, visite

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