O LÍDER COMO AGENTE DE MUDANÇAS NA ERA DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO COM DIRETORES DE UMA REDE SUPERMERCADISTA

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. O LÍDER COMO AGENTE DE MUDANÇAS NA ERA DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO COM DIRETORES DE UMA REDE SUPERMERCADISTA Anna Cristina de Araújo (UFRN) Jacqueline Nunes Cavalcante (UFPB) Maria de Lourdes Barreto Gomes (UFPB) Abel Bezerra de Lima Aranha (UFPB) Atualmente, o dinamismo e a complexidade no desenvolvimento dos meios de produção têm exercido influências diversas no que se refere à organização e gerenciamento da produção e do trabalho. Percebe-se que a modernização transferida aos meioos de produção é capaz de alcançar altos volumes em um curto espaço de tempo, transferindo a competitividade aos ativos intangíveis. As atividades de gerir e liderar pessoas vêm sofrendo modificações, resultando em novas formas de estruturação das relações de trabalho.esse artigo aborda este tema ao mostrar como o líder está atuando diante das mudanças advindas da nova era, denominada Era do Conhecimento. Para tanto, foi realizado um estudo de caso com gestores (diretores) de uma rede de supermercados a partir de uma pesquisa de natureza quali-quantitativa e método exploratório e descritivo. Os resultados indicam que os líderes da rede X de supermercados encontram-se em uma fase de transição, pois apesar de mostrarem atitudes condizentes com as exigências e transformações requeridas pela Era do Conhecimento ainda apresentam ações que se encaixam nos parâmetros tradicionalista. Palavras-chaves: Era do conhecimento; Liderança; Redes Supermercadistas

2 1. Introdução A liderança é um assunto que sempre despertou interesse por parte dos pesquisadores e estudiosos na área de Recursos Humanos. Vários estudos já foram realizados sobre a liderança através de obras importantíssimas, tais como: a "A República", de Platão, e mesmo nos diversos livros do Antigo Testamento, da Bíblia, passando por vários autores e obras ao longo dos séculos (BERGAMINI, 1994). Acredita-se, que a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde o líder atua como um facilitador no sentido de orientar e motivar os seus subordinados na direção de metas fixadas pela organização. Nos argumentos de Sena (2009), todo líder deve estimular pessoas utilizando-se de alguns artefatos, tais como: dinheiro; reconhecimento; tempo livre; promoções, autonomia, oportunidades de reconhecimento; prêmios, férias; certificados; placas; e status, tudo, para conseguir a cooperação dos subordinados. Atualmente, é preciso mais do que isso. No ambiente dinâmico em que atuam as empresas, faz-se necessário líderes que desafiem o status quo, criando visões de futuro e capacidade de inspirar os membros da organização a quererem realizar essas visões. As facilidades de se adquirir conhecimento de todo o tipo trazem a necessidade de um gerenciamento maior por parte das empresas, no sentido de aliar a busca de conhecimento ao alcance por resultados. Assim, o conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para assim se constituir em um diferencial competitivo sustentável, não sendo um fim para as organizações, mas sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto prazo e principalmente a longo prazo, o que depende do adequado gerenciamento a que somos expostos diariamente (TERRA, 2000). Diante desse novo paradigma, o papel do líder é o de orientar, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas tanto das organizações como também de seus participantes (colaboradores). Nesse sentido, o artigo mostra como o líder está atuando diante das mudanças advindas da nova era, denominada Era do Conhecimento. Para tanto, foi realizado um estudo de caso com gestores (diretores) de uma rede de supermercados. 2. Considerações sobre Liderança A liderança é um fenômeno muito estudado, mas pouco entendido. Podería-se listar uma infinidade de definições sobre o fenômeno liderança, salientando que os autores geralmente abordam dois elemento-chave: ser um fenômeno grupal e um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus liderados. Isso significa aceitar que os liderados, uns diferentes dos outros, seguem seu líder, a partir do comportamento que os influencia, não por serem dominados, mas porque suas ações e atitudes geram efeitos sobre o grupo (AMORIN, 2005, p7). Segundo Hunter (2006, p. 18), liderar é ter a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. 2

3 Faria (2007), tenta esclarecer a definição do termo liderança a partir de cinco características principais: Liderar é conectar os seus empregados ao seu negócio; Liderar é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários; Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito; Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas; Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados. Líder é alguém que possui seguidores. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade (HESSELBEIN, GOLDSMITH E SOMERVILLE, 2000). No entanto, para Fischer e Casado (2002), a Liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. Costuma-se confundir o ato de gerenciar com liderança. Para alguns pesquisadores, o bom gerente é aquele que executa tudo certo, cumpre as regras e teorias, ou seja, controla todo o processo; mas para ser um líder, não basta fazer tudo dentro das normas, sobretudo porque liderar significa saber motivar e inspirar outras pessoas a atingirem os resultados definidos pela organização. Atualmente, a forma de exercer a liderança tem sido influenciada pela busca por resultados que privilegiem a descoberta e utilização de novos conhecimentos como instrumento para fazer emergir a inovação para as empresas. Dentro deste contexto, surge um novo estilo de liderar, que tenta acompanhar os processos de mudança e adaptação exigidos por esse novo ambiente competitivo. 2.1 Liderança na Era do Conhecimento O avanço dos meios tecnológicos e de comunicação tem apresentado aspectos diversos nas formas de produção e nas relações de trabalho. Novas configurações de trabalho vão sendo entrelaçadas em um ambiente dinâmico e cada vez mais complexo. Nesse contexto, surge a preocupação das organizações sobre como gerenciar seus recursos, ou quais modelos de gestão adotar para se encaixar nesse novo paradigma. Se antes, a única maneira de manter-se competitivo era produzindo mais a partir dos recursos disponíveis, tais como terra, capital e máquinas ou equipamentos, hoje, percebe-se que o desenvolvimento dos meios de produção são capazes de alcançar altos volumes em um curto espaço de tempo, transferindo a competitividade aos ativos intangíveis, em especial, ao conhecimento humano. Surge então, a sociedade da informação ou era do conhecimento, apresentando novas configurações de trabalho que se estendem para todos os níveis organizacionais. Como resultado, a capacidade de gerenciar o capital humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis está rapidamente se tornando a habilidade crítica do momento (MOREIRA, 2005). Dentro deste contexto, as organizações que querem entrar no mercado e serem competitivas não podem mais ignorar os desejos dos seus clientes, e os gestores não podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente (CARMO, 2004). 3

4 Segundo Romani e Dazzi (2005, p.51): Não há como manter uma relação de comando, controle e subordinação em um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. Para os autores, é condição indispensável para conseguir enfrentar as mudanças impostas pelo ambiente inovador, o líder deve mudar sua maneira de atuação, tendo que desaprender determinadas atitudes que ora vinha desenvolvendo. Neste contexto, as ações do líder da Era do Conhecimento são opostas às ações do líder tradicional, como mostra a tabela 1 a seguir. Líder Tradicional Líder da Era do Conhecimento Apóia-se em regras, normas e procedimentos. Apóia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades. Rotina é uma batalha constante a ser vencida. Distingue suas ações das dos subordinados, tendo cada um o seu papel. Comunica o suficiente para manter as coisas funcionando. Vê, acompanha e controla tudo. Rotina é o reinício de novas oportunidades. Distingue suas ações pela competência. Debate, pesquisa. Vê, acompanha e controla o que é mais importante. Cultura específica de uma tarefa. Cultura ampla, visando entender e criar alternativas. Delega o que fazer. Motivado pelo poder e pelo dinheiro. Poder baseado no cargo. Trabalho é simples troca econômica. Visão de especialista. Fonte: Romani e Dazzi (2005) Delega como fazer Motivado pelo desafio de auto-realização. Poder baseado na competência. Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, além de uma troca econômica. Visão ampla de generalista. Tabela 1 Líder Tradicional versus Líder da Era do Conhecimento Através da tabela acima, é possível perceber que hoje, as habilidades do líder são muito mais amplas, interligando setores, pessoas e recursos em um sistema cíclico. Drucker (1999) afirma que a ênfase da liderança se desloca de dirigir e instruir para facilitar e habilitar. Nesse novo contexto, o líder da era do conhecimento deve facilitar, alimentar e alavancar o conhecimento das pessoas, maximizando a aprendizagem e incentivando as mesmas a se tornarem pensadores independentes, capazes de julgar a qualidade de suas próprias idéias sem a presença de um chefe ou superior (FELÍCIO JUNIOR, 2004). Segundo Terra (2000, p.94), os líderes da era do conhecimento têm a difícil responsabilidade de reconhecer se e quando as demandas do negócio ultrapassam suas próprias competências, habilidades e conhecimentos. Para tanto, esse gestor deverá ter a capacidade de estimular as habilidades das pessoas, estabelecer alianças com agentes externos, saber reconhecer erros e acertos, recompensar iniciativas e mais que isso, ser criativo, dinâmico e comunicativo, tendo a humildade de reconhecer fracassos e de aprender juntamente com seus colaboradores. Enfim, esses líderes precisam aceitar o desafio de mudar para que possa criar um ambiente no qual as pessoas também queiram mudar (ROMANI e DAZZI, 2005). Nesse sentido, Drucker 4

5 (1999) afirma que não se pode admitir a coincidência de interesses entre o trabalhador e a organização, é preciso criar uma mutualidade de interesses, para que os liderados exerçam seus papéis com motivação e entusiasmo. Para Goleman (2002) o novo líder deverá saber contagiar as pessoas em torno de um objetivo comum. A aceitação das verdadeiras mudanças nas organizações somente serão propiciadas pela motivação e pela autoliderança tanto dos líderes como dos colaboradores (ROMANI e DAZZI, 2005). Apenas a união do grupo e a convergência de ações propiciarão um ambiente de conhecimento e aprendizado contínuos. No intuito de otimizar as relações entre líderes e colaboradores, convergindo para a busca de soluções que tragam benefícios a ambas as partes, muitas vezes há a formação de redes em setores específicos da economia, que apresenta dentre outros objetivos, a divisão de funções que antes eram realizadas por uma só organização. No próximo tópico, aborda-se a formação de redes supermercadistas. 3. Redes Supermercadistas A concentração varejista no Brasil é uma realidade que também é verificada em muitos outros países. No caso brasileiro, verifica-se que as 20 maiores redes varejistas detiveram cerca de 51% do faturamento do setor no ano de 2002, sendo que 38,8% do faturamento total concentraram-se apenas nos cinco maiores varejistas do país. (ABRAS, 2003). Atualmente, de um lado encontram-se as grandes redes de varejo com estruturas administrativas enxutas, capacidade de investimentos para estruturar lojas modernas com preços diferenciados, negociado junto as grandes indústrias. De outro, as indústrias cada vez mais concentradas precisando manter suas margens de lucro corroídas pela concorrência e pelos descontos praticados pelas grandes redes atacadistas e varejistas, justificando assim, maior entendimento e estudo sobre o tema. Diante da realidade, o pequeno varejista conta, além de um orçamento extremamente reduzido, apenas com sua criatividade, intuição e habilidades administrativas para manter sua organização, onde os proprietários não só atuam nas funções operacionais, mas também despendem esforços na negociação e atividades de vendas (LOPES et al, 2008). Surgem assim, as redes supermercadistas propiciadas pela nova concorrência do varejo que não acontece mais entre unidades independentes de negócios, mas entre sistemas complexos de redes programadas centralmente (cooperativas, administradas e contratuais), passando a competir umas com as outras para conseguir a maior economia de custos e a melhor resposta do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o grande sucesso de cadeias corporativas levou muitas lojas independentes a formarem organizações centradas no varejo. Para os mesmos autores, neste tipo de associação, um grupo de varejistas independentes se une para estabelecer uma central de compras e realizarem merchandising e promoções em conjunto. Complementando, a associação possibilita que as lojas independentes façam economias de compras, permitindo uma melhor condição de competição com as grandes redes corporativas. Diante desta tendência, estão surgindo as centrais de negociação, um modelo de associativismo que têm, entre outras funções, a compra conjunta, elaboração de promoções e divulgação conjuntas, padronização das lojas, treinamentos, pesquisa de preços e perfil consumidor, entre outros. 5

6 A formação de redes de pequenas empresas possibilita que elas, utilizando a estrutura da rede, posicionem-se estrategicamente no mercado. A formação destas redes tem contribuído, também, para o ambiente de negócios, permitindo mais capacidade de competição às empresas participantes, promovendo conseqüentemente mais serviços, oferta qualificada de produtos e economia em custos para o cliente. As uniões estratégicas surgem em diferentes tipos de organizações, que passam a ver na cooperação um importante caminho para aumentar a competitividade através do compartilhamento de informações, tecnologia, recursos, oportunidades e, principalmente de riscos (LORANGE E ROOS 1996). Conforme Lewis (1992), as empresas do mesmo ramo possuem os mesmos tipos de produtos, atividades de compra, interesses mercadológicos, operações e tecnologias. Essas similaridades criam mais oportunidades de cooperação do que aquelas possíveis entre empresas de setores distintos. A cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor cobertura de mercado. Marqui, Guirro e Merlo (2002) comentam que as centrais de negócios, idealizadas inicialmente com o objetivo único de diminuir custos de aquisição de mercadorias, acabaram revelando-se como um terreno fértil para o desenvolvimento de novas práticas gerenciais até então não imaginadas. Observa-se o compartilhamento da cultura empresarial, troca de experiências, modernização do layout das lojas e do atendimento ao consumidor, diversificação da oferta de produtos e até a criação de marcas próprias. 4. Metodologia Este estudo se caracteriza como sendo exploratório e descritivo. Utilizou-se como técnicas de pesquisa para coleta de informações e dados a pesquisa bibliográfica e a aplicação de questionário a 15 (quinze) diretores proprietários de uma rede de supermercados localizada na região metropolitana da cidade de João Pessoa/PB. Os dados foram coletados na sede da rede durante a reunião mensal. Por questões de privacidade, foi omitido o nome original da rede supermercadista, sendo neste artigo denominada como rede X de supermercados. O questionário abordou os itens sobre liderança conforme referências descriminadas na tabela 2. Itens Referências 1. Fator que motiva liderar a equipe Chaves (2001), Goleman (1998), Morin ( 2008) 2. Fatores que utilizam para tornar a equipe motivada 3. Reações após os colaboradores não realizar atividade solicitada 4. Existe resistência as mudanças que acontecem na organização 5. Características que um líder deve possuir para liderar 6. Atributos que utilizam para equipe alcançar os objetivos da empresa Campos ( 2007) Campos (2007) Terra (2000) Romani e Dazzi (2005) Terra (2000) 7. Costuma premiar a equipe Mendana (2008) 8. Elabora roteiros para tarefas futuras Sauer e Colossi (2007) Fonte: Pesquisa direta (2008) 6

7 Tabela 2 Referências para as temas abordados na pesquisa Os dados foram submetidos ao tratamento qualitativo, visando análise e interpretação dos dados e quantitativo, uma vez que houve a utilização de meios quantitativos para a elaboração das figuras. 5. Descrição e análise dos resultados 5.1 A Rede Paraibana Varejista A rede X de supermercados foi criada em meados de 2005, a partir de um projeto da Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB, cujo o objetivo era formar um grupo de micro, pequenas e médias empresas do ramo varejistas. O projeto conta desde o início com algumas grandes parcerias, uma delas é o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que oferece cursos e palestras preparatórias dando qualificações necessárias tanto para os gerentes como para os colaboradores. Os cursos são nas áreas: atendimento, liderança, vendas e outros. Outra parceria é o Banco do Nordeste do Brasil BNB, que financia todo o projeto, desde da empresa- BR Consulti - que prestou consultoria durante 14 meses, até a oferta de empréstimos para os empresários. A rede cobre lojas da região metropolitana de João Pessoa, que atuam no segmento de supermercados, sendo estendida a oito bairros e ao município de Cabedelo/PB. A sede da rede apresenta um quadro com 2 funcionários, 13 associados efetivos e mais 2 outros empresários em fase de cadastramento. O empreendimento emprega, em torno de 200 funcionários (entre os funcionários das própria Rede e os colaboradores que trabalham com as empresas cadastradas), move uma conta de faturamento que alcança uma média de R$ ,00 (dois milhões de reais) por mês. Sua missão é fazer o diferencial no mercado varejista no segmento de supermercados, proporcionado qualidade, competitividade e satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, através da política de parcerias e credibilidade junto aos fornecedores. 5.2 A percepção dos líderes da Rede X de Supermercados No que se refere ao perfil dos gerentes entrevistados os dados apresentam que 80% dos pesquisados são do sexo masculino e 20% do sexo feminino. A faixa etária, de 20 a 30 anos, representaram 54% e acima de 50 representam 13% dos respondentes. Quanto ao grau de escolaridade: 43% dos pesquisados tem nível médio completo; 36% responderam ter nível superior completo e 21% disseram ter apenas fundamental completo. Quando questionados se possuiam curso de pós-graduação, 87% responderam não, 7% deles responderam sim e especificaram que era na área de transformação do processo geral e 6% não responderam esse item. Com este perfil, os gerentes líderes dos supermercados da rede X opinaram sobre suas ações referentes a forma de liderar na atual Era do Conhecimento. Indagados sobre o que motiva exercer a liderança, de acordo com a figura 1, 13% apontaram para o aspecto financeiro; 20% consideram alcançar resultados; 27% afirmam ser a confiança e 40% consideram o fator relacionamento como fonte principal de motivação. 7

8 Figura 1 - Fator principal que motiva liderar sua equipe. Os relacionamentos interpessoais e as relações de grupo são capazes de alterar os fatores da produção segundo Chaves (2001). Dessa forma, a motivação impulsionada a partir da capacidade de exercer relacionamentos com os demais membros da rede supermercadista, resposta dada por 40% dos gerentes líderes, favorece o desenvolvimento das atividades, pois facilita o entrosamento entre os indivíduos que se sentem confortáveis para sugerir críticas ou soluções à organização. Ainda relacionado ao tema, Goleman (1998) é enfático ao afirmar que apenas um QI (coeficiente de inteligência) alto não basta para o sucesso no trabalho; o conhecimento especializado é um componente básico para se executar o trabalho, entretanto a forma como o trabalho é feito é que determina o desempenho, ou seja, a habilidade de relacionamento interpessoal. Convém ainda salientar o pensamento de Morin (2008) ao colocar que a liderança não tem fórmulas mágicas e sim um padrão holístico que envolve comportamentos, atitudes e cada líder tem diferentes pesos em seus atributos e formas diferentes de ensinar. No questionamento relacionado aos fatores que utilizam para tornar a equipe motivada, no caso, os liderados, 13% dos entrevistados consideram capacitação o fator que mantém a equipe motivada; 7% apontam perspectiva de crescimento e elogios; 20% indicaram confiança e 53% disseram ser a premiação em dinheiro, como mostra a figura 2. Figura 2 Fatores que utilizam para tornar a equipe motivada Como atestam os dados, a premiação em dinheiro é majoritária na percepção dos entrevistados. Dessa forma, gerentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais para motivar sua equipe, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios. 8

9 Esse tipo de valorização pode ser analisado a luz do ponto de vista de Campos (2007) que enfatiza nada garantir que soluções comuns e imediatas não sejam eficientes em sua organização, pois elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para frente. A motivação focada apenas na remuneração não assegura o futuro, pois não inclui outros valores que também influenciam as pessoas a um desempenho melhor, isto porque muitas vezes embora os salários sejam iguais, os desempenhos são desiguais. Assim, os líderes, precisam buscar motivar os funcionários a partir de um conjunto de instrumentos, que envolvam não apenas vantagens monetárias, mas também perspectivas de crescimento e desenvolvimento individual. As respostas referentes às ações após os colaboradores não realizarem a atividade solicitada, apresentadas na figura 3, mostram que 7% indicaram a paciência como reação; 13% citaram fazer pressão; e, com igual percentual de 40%, foram apontadas as atitudes de advertência e cobrança. Figura 3 Reações após os colaboradores não realizar atividade solicitada Considerando-se as reações dos líderes, Campos (2007) afirma que mais eficiente que punições e demissões é o envolvimento emocional. Assim, a exigência da finalização de atividades por meio cobranças deve ser antecedida ou até mesmo trocada por medidas que visem apoiar os funcionários com instrumentos e técnicas que possibilitem o uso da criatividade e capacidade de aprendizagem. No ambiente em estudo, os dados atestam que essa prática não é utilizada, permanecendo atitudes tradicionais, exclusivamente. Quanto a resistência as mudanças na organização por parte dos colaboradores, a maioria, 73% disseram que não há resistência e 27% afirmaram que existe certa resistência, porém não prejudica o processo de mudança quando estas são necessárias. Neste segmento, Terra (2000) salienta que empresas de grandes sucessos têm em comum a característica de aceitar sempre desafios de grandes e arriscados projetos ou metas. Logo, comportamentos que aceitam mudanças, demonstram que os membros são menos ariscos a enfrentar novos desafios, corroborando para criação de um ambiente de aprendizagem. Quando questionados sobre as características que uma pessoa deve possuir para liderar, 33% dos pesquisados responderam vontade de crescer; com igual percentual (20%) foram indicadas as características conhecimento e visão de equipe, e humildade, poder de decisão e atitude atingiram cada uma 7% como ilustra a figura 4. 9

10 Figura 4 Características que um líder deve possuir para liderar Nos argumentos de Romani e Dazzi (2005) o líder deve ser empreendedor, ousado (assumir riscos calculados), deve ter a capacidade de mobilização, reconhecer o êxito dos outros, estimular habilidades dos subordinados, ser inovador, comunicativo, estimulando e criando um ambiente participativo, utilizando-se para tanto de uma visão sistêmica. Dessa forma, o líder deve apresentar um conjunto de características que se bem utilizadas implantarão na organização um senso de aprendizado e participação, abrindo caminhos à criação do conhecimento. Para questão que abordou os atributos utilizados para a equipe alcançar os objetivos da empresa, os resultados estão ilustrados na figura 5. Observa-se que simpatia e boa comunicação obtiveram os maiores percentuais de indicação, 36% e 22% respectivamente. Os atributos união, sabedoria, autoridade e habilidade obtiveram 7% cada na referência da equipe. Verificou-se que 14% não responderam a esta questão e curiosamente este percentual corresponde a parte dos gerentes que só têm o 1º grau de escolaridade. Admite-se que este resultado esteja relacionado a dificuldade que tiveram de responder a questão. Figura 5 Atributos que utilizam para equipe alcançar os objetivos da empresa Considerando-se os atributos definidos, pode-se utilizar a definição de Mendana (2008) que afirma serem os líderes capazes de humanizar a sua forma de comunicação, levando cada funcionário a se redescobrir, acima de tudo, como pessoa dotada de capacidades e valores somados à experiência e ao conhecimento. Assim, os líderes da rede de supermercados percebem que, hoje, não adianta utilizar-se de artefatos tais como comando e subordinação para a equipe alcançar os objetivos, sendo necessário habilidades que ao invés de implantar o medo, faça emergir vontade e espírito de colaboração. Quando questionado sobre se existia algum tipo de premiação, 47% responderam que não costumava fazer premiações e 53% afirmaram premiar sua equipe. Este resultado é coerente 10

11 com a questão que focaliza os fatores utilizados para tornar a equipe motivada, visualizadas na figura 2. Dessa forma, o percentual de 53% dos gerentes líderes que premiam sua equipe o fazem a por meio da remuneração em dinheiro. Nesse caso, percebe-se que o estabelecimento de esquemas de premiação e reconhecimento por resultados estimula o esforço individual ou grupal, já que assegura alguma recompensa àqueles que se envolvem na criação de novos conhecimentos. Sistemas de recompensas devem envolver incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo, procurando aumentar o compromisso com o desempenho geral e a longo prazo da empresa (TERRA, 2000). Dessa forma, a organização garante o devido respeito por não se apoderar de forma imprópria dos resultados auferidos, garantindo, além disso, o reconhecimento a essas contribuições. A elaboração de roteiro para tarefas futuras não é uma prática habitual dos gestores da rede de supermercados objeto de estudo. Indagados sobre este tema, 47% deles não elaboram roteiro para tarefas futuras e 33% às vezes fazem esta atividade e 20% fazem planejamento. A atitude de não elaborar um roteiro de tarefas ou um planejamento de atividades futuras é muito característico das empresas de pequeno porte, geralmente os gestores (proprietários) ou pessoa que lidera a organização, acumulam várias funções e argumentam a falta de tempo para isso. Nas empresas que fizeram parte da pesquisa, os que não fazem ou os que fazem um roteiro de tarefas futuras, às vezes, apesar de serem acompanhados e treinados pelo SEBRAE, como salientado anteriormente, ainda não canalizaram essa ação. Para Sauer e Colossi (2007), o planejamento é um processo que requer criatividade, tempo e habilidade, auxiliando o pequeno empresário a detectar os problemas potenciais e a se antecipar a eles. Assim, percebe-se que para os líderes entrevistados não há uma preocupação em se fazer um planejamento das atividades, visando direcionar atitudes que devam ser tomadas diante de eventuais acontecimentos ou mudanças. 6. Considerações Finais Na Era do Conhecimento, gerenciar uma empresa envolve novas formas de liderar, preterindo as antigas relações de comando, controle e subordinação, e o constante receio de compartilhar conhecimentos. Exige-se um novo perfil gerencial que propicie o comprometimento das pessoas, o espírito de equipe, a criatividade e a confiança. O novo líder deve encontrar no capital intelectual, formas de adquirir, incentivar e desenvolver o conhecimento que hoje é tão essencial à competitividade para qualquer organização. Para enfrentar as mudanças, o líder da Era do Conhecimento deve fomentar uma nova maneira de pensar e agir nas organizações. Isso não quer dizer que a liderança deva ditar a estratégia, mas promover o pensamento estratégico (TERRA, 2000). Tal comportamento oferece condições para que os indivíduos possam desenvolver seus pensamentos e habilidades, envolvidos num pensamento sistêmico. Assim, a partir das características ilustradas na tabela 1 líder Tradicional versus líder da Era do Conhecimento, percebe-se que os líderes da rede X de supermercados encontram-se em uma fase de transição, pois apesar de mostrarem atitudes condizentes com as exigências e transformações requeridas pela Era do Conhecimento ainda apresentam ações que se encaixam nos parâmetros tradicionalistas. 11

12 A motivação deve ser resultante do desejo pelo desafio de auto-realização ou alcance dos resultados, entretanto, como foi verificado, para os líderes da rede X de supermercado menos da metade concorda ser esse o verdadeiro fator de motivação. Contudo, enxergam no relacionamento e na confiança entre os membros, os principais fatores que podem motivar, o que não desmerece o espírito de liderança e a visão de equipe que também indispensáveis atualmente. No que diz respeito a visão de trabalho, que deve ser tomada como um processo cultural e não apenas uma simples troca econômica, os líderes entrevistados ainda apresentam pensamentos tradicionais, pois vêem apenas o lado financeiro como principal fator de motivação para a equipe. Com relação as atitudes providenciadas para fazer as coisas funcionarem, ao invés de ser a paciência personificados por meio de debate e pesquisa, para grande parte dos líderes entrevistados a advertência e a cobrança são as armas utilizadas para fazer os demais colaboradores desempenharem suas atividades. Entretanto, o líder deve exibir um estilo de participação no desenvolvimento das tarefas, para tanto deve apresentar a capacidade e astúcia em coordenar o grupo, engajando-o (ROMANI e DAZZI, 2005). Por fim, o líder deve apresentar como característica principal uma visão ampla que congregue generalizações acerca do que deva ser desempenhado visando a liderança. Por isso, há a necessidade de se elaborar roteiros ou estratégias juntamente com os demais membros da rede; isso possibilitará alavancar conhecimentos e aprendizados até então desconhecidos. Referências ABRAS. Ranking SupeHiper. São Paulo, n. 320, p , maio AMORIM, T. N. et al. Eu, Líder: Construindo o sucesso corporativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, CAMPOS, A. Motivação: O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas. Disponível em:<http://www.efetividade.net> Acesso em 25 mar CARMO, R. M. O gestor na era do conhecimento. Revista Científica do Curso de Administração, UniEVANGÉLICA-Centro, FARIA, C. A. Definição de Liderança. Disponível em:<http://www.portaldomarketing.com.br> Acesso em 16 fev CHAVES, J. C. Estratégias de Apropriação das Emoções no Ambiente de Trabalho. Goiás: [s.n.], DRUCKER, P. De líder para líder. São Paulo: Futura, FELICIO JUNIOR, J. Liderar na era do conhecimento. Disponível em: <http://www.rh.com.br/portal/lideranca/entrevista/3893/liderar-na-era-do-conhecimento.html>. Acesso em: 12 mar GOLEMAN, D. Inteligência Emocional A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 46.ed. Rio de Janeiro: Objetiva, Tradução de: Emotional Intelligence. HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O Líder do Futuro. 8. ed. São Paulo: Futura, HUNTER, J. C. Como se tornar um Líder Servidor: os princípios de liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, KOTLER,P, KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. Ed. São Paulo: Prentice Hall,

13 LEWIS, E. H. Marketing Channels: Structure and Strategy. New York: McGraw-Hill, LOPES, F. F; NEVES, M. F; CÔNSOLI, M.A; MARCHETTO, R. M. Estratégias de rede de empresas: o associativismo no Pequeno varejo alimentar. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas> Acesso em: 20 mar LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças Estratégicas: Formação, Implementação e Evolução. São Paulo: Atlas, MARQUI, A.C. ; GUIRRO, A. B.; MERLO, E. M. Vantagens decorrentes da formação de associações de compras: um estudo de caso. XXXVII Cladea. Porto Alegre, MENDANA, L. Liderança sem falhas humanas. Disponível em: <http://www.asmayr.pro.br/textos/lideranca.php>acesso em: 25 mar MOREIRA, K. P. Impactos da liderança na gestão do conhecimento. Trabalho de conclusão de curso (graduação). Unidade de Ensino Superior Expoente, Disponível em <http://www.administradores.com.br/producao_academica/impactos_da_lideranca_na_gestao_do_conhecimento /1127/> Acesso em: 23 mar MORIN, A. A construção da liderança. Disponível em: <http://www.asmayr.pro.br/textos/lideranca.php > Acesso em: 25 mar ROMANI, C.; DAZZI, M. C. S. Estilo gerencial nas organizações da era do conhecimento. In: ANGELONI, M.T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. São Paulo: Saraiva, P SAUER, L.; COLOSSI, N. A visão das associações comerciais e industriais de Santa Catarina sobre os fatores de sucesso de pequenas e médias empresas. XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, RS, SENA. E. Como motivar. Disponível em: <www.pequenosgrupos.com.br/downloads/motivando.ppt> Acesso em 25 mar TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora,

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