O LÍDER COMO AGENTE DE MUDANÇAS NA ERA DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO COM DIRETORES DE UMA REDE SUPERMERCADISTA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "O LÍDER COMO AGENTE DE MUDANÇAS NA ERA DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO COM DIRETORES DE UMA REDE SUPERMERCADISTA"

Transcrição

1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. O LÍDER COMO AGENTE DE MUDANÇAS NA ERA DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO COM DIRETORES DE UMA REDE SUPERMERCADISTA Anna Cristina de Araújo (UFRN) Jacqueline Nunes Cavalcante (UFPB) Maria de Lourdes Barreto Gomes (UFPB) Abel Bezerra de Lima Aranha (UFPB) Atualmente, o dinamismo e a complexidade no desenvolvimento dos meios de produção têm exercido influências diversas no que se refere à organização e gerenciamento da produção e do trabalho. Percebe-se que a modernização transferida aos meioos de produção é capaz de alcançar altos volumes em um curto espaço de tempo, transferindo a competitividade aos ativos intangíveis. As atividades de gerir e liderar pessoas vêm sofrendo modificações, resultando em novas formas de estruturação das relações de trabalho.esse artigo aborda este tema ao mostrar como o líder está atuando diante das mudanças advindas da nova era, denominada Era do Conhecimento. Para tanto, foi realizado um estudo de caso com gestores (diretores) de uma rede de supermercados a partir de uma pesquisa de natureza quali-quantitativa e método exploratório e descritivo. Os resultados indicam que os líderes da rede X de supermercados encontram-se em uma fase de transição, pois apesar de mostrarem atitudes condizentes com as exigências e transformações requeridas pela Era do Conhecimento ainda apresentam ações que se encaixam nos parâmetros tradicionalista. Palavras-chaves: Era do conhecimento; Liderança; Redes Supermercadistas

2 1. Introdução A liderança é um assunto que sempre despertou interesse por parte dos pesquisadores e estudiosos na área de Recursos Humanos. Vários estudos já foram realizados sobre a liderança através de obras importantíssimas, tais como: a "A República", de Platão, e mesmo nos diversos livros do Antigo Testamento, da Bíblia, passando por vários autores e obras ao longo dos séculos (BERGAMINI, 1994). Acredita-se, que a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde o líder atua como um facilitador no sentido de orientar e motivar os seus subordinados na direção de metas fixadas pela organização. Nos argumentos de Sena (2009), todo líder deve estimular pessoas utilizando-se de alguns artefatos, tais como: dinheiro; reconhecimento; tempo livre; promoções, autonomia, oportunidades de reconhecimento; prêmios, férias; certificados; placas; e status, tudo, para conseguir a cooperação dos subordinados. Atualmente, é preciso mais do que isso. No ambiente dinâmico em que atuam as empresas, faz-se necessário líderes que desafiem o status quo, criando visões de futuro e capacidade de inspirar os membros da organização a quererem realizar essas visões. As facilidades de se adquirir conhecimento de todo o tipo trazem a necessidade de um gerenciamento maior por parte das empresas, no sentido de aliar a busca de conhecimento ao alcance por resultados. Assim, o conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para assim se constituir em um diferencial competitivo sustentável, não sendo um fim para as organizações, mas sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto prazo e principalmente a longo prazo, o que depende do adequado gerenciamento a que somos expostos diariamente (TERRA, 2000). Diante desse novo paradigma, o papel do líder é o de orientar, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas tanto das organizações como também de seus participantes (colaboradores). Nesse sentido, o artigo mostra como o líder está atuando diante das mudanças advindas da nova era, denominada Era do Conhecimento. Para tanto, foi realizado um estudo de caso com gestores (diretores) de uma rede de supermercados. 2. Considerações sobre Liderança A liderança é um fenômeno muito estudado, mas pouco entendido. Podería-se listar uma infinidade de definições sobre o fenômeno liderança, salientando que os autores geralmente abordam dois elemento-chave: ser um fenômeno grupal e um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus liderados. Isso significa aceitar que os liderados, uns diferentes dos outros, seguem seu líder, a partir do comportamento que os influencia, não por serem dominados, mas porque suas ações e atitudes geram efeitos sobre o grupo (AMORIN, 2005, p7). Segundo Hunter (2006, p. 18), liderar é ter a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. 2

3 Faria (2007), tenta esclarecer a definição do termo liderança a partir de cinco características principais: Liderar é conectar os seus empregados ao seu negócio; Liderar é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários; Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito; Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas; Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados. Líder é alguém que possui seguidores. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade (HESSELBEIN, GOLDSMITH E SOMERVILLE, 2000). No entanto, para Fischer e Casado (2002), a Liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. Costuma-se confundir o ato de gerenciar com liderança. Para alguns pesquisadores, o bom gerente é aquele que executa tudo certo, cumpre as regras e teorias, ou seja, controla todo o processo; mas para ser um líder, não basta fazer tudo dentro das normas, sobretudo porque liderar significa saber motivar e inspirar outras pessoas a atingirem os resultados definidos pela organização. Atualmente, a forma de exercer a liderança tem sido influenciada pela busca por resultados que privilegiem a descoberta e utilização de novos conhecimentos como instrumento para fazer emergir a inovação para as empresas. Dentro deste contexto, surge um novo estilo de liderar, que tenta acompanhar os processos de mudança e adaptação exigidos por esse novo ambiente competitivo. 2.1 Liderança na Era do Conhecimento O avanço dos meios tecnológicos e de comunicação tem apresentado aspectos diversos nas formas de produção e nas relações de trabalho. Novas configurações de trabalho vão sendo entrelaçadas em um ambiente dinâmico e cada vez mais complexo. Nesse contexto, surge a preocupação das organizações sobre como gerenciar seus recursos, ou quais modelos de gestão adotar para se encaixar nesse novo paradigma. Se antes, a única maneira de manter-se competitivo era produzindo mais a partir dos recursos disponíveis, tais como terra, capital e máquinas ou equipamentos, hoje, percebe-se que o desenvolvimento dos meios de produção são capazes de alcançar altos volumes em um curto espaço de tempo, transferindo a competitividade aos ativos intangíveis, em especial, ao conhecimento humano. Surge então, a sociedade da informação ou era do conhecimento, apresentando novas configurações de trabalho que se estendem para todos os níveis organizacionais. Como resultado, a capacidade de gerenciar o capital humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis está rapidamente se tornando a habilidade crítica do momento (MOREIRA, 2005). Dentro deste contexto, as organizações que querem entrar no mercado e serem competitivas não podem mais ignorar os desejos dos seus clientes, e os gestores não podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente (CARMO, 2004). 3

4 Segundo Romani e Dazzi (2005, p.51): Não há como manter uma relação de comando, controle e subordinação em um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. Para os autores, é condição indispensável para conseguir enfrentar as mudanças impostas pelo ambiente inovador, o líder deve mudar sua maneira de atuação, tendo que desaprender determinadas atitudes que ora vinha desenvolvendo. Neste contexto, as ações do líder da Era do Conhecimento são opostas às ações do líder tradicional, como mostra a tabela 1 a seguir. Líder Tradicional Líder da Era do Conhecimento Apóia-se em regras, normas e procedimentos. Apóia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades. Rotina é uma batalha constante a ser vencida. Distingue suas ações das dos subordinados, tendo cada um o seu papel. Comunica o suficiente para manter as coisas funcionando. Vê, acompanha e controla tudo. Rotina é o reinício de novas oportunidades. Distingue suas ações pela competência. Debate, pesquisa. Vê, acompanha e controla o que é mais importante. Cultura específica de uma tarefa. Cultura ampla, visando entender e criar alternativas. Delega o que fazer. Motivado pelo poder e pelo dinheiro. Poder baseado no cargo. Trabalho é simples troca econômica. Visão de especialista. Fonte: Romani e Dazzi (2005) Delega como fazer Motivado pelo desafio de auto-realização. Poder baseado na competência. Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, além de uma troca econômica. Visão ampla de generalista. Tabela 1 Líder Tradicional versus Líder da Era do Conhecimento Através da tabela acima, é possível perceber que hoje, as habilidades do líder são muito mais amplas, interligando setores, pessoas e recursos em um sistema cíclico. Drucker (1999) afirma que a ênfase da liderança se desloca de dirigir e instruir para facilitar e habilitar. Nesse novo contexto, o líder da era do conhecimento deve facilitar, alimentar e alavancar o conhecimento das pessoas, maximizando a aprendizagem e incentivando as mesmas a se tornarem pensadores independentes, capazes de julgar a qualidade de suas próprias idéias sem a presença de um chefe ou superior (FELÍCIO JUNIOR, 2004). Segundo Terra (2000, p.94), os líderes da era do conhecimento têm a difícil responsabilidade de reconhecer se e quando as demandas do negócio ultrapassam suas próprias competências, habilidades e conhecimentos. Para tanto, esse gestor deverá ter a capacidade de estimular as habilidades das pessoas, estabelecer alianças com agentes externos, saber reconhecer erros e acertos, recompensar iniciativas e mais que isso, ser criativo, dinâmico e comunicativo, tendo a humildade de reconhecer fracassos e de aprender juntamente com seus colaboradores. Enfim, esses líderes precisam aceitar o desafio de mudar para que possa criar um ambiente no qual as pessoas também queiram mudar (ROMANI e DAZZI, 2005). Nesse sentido, Drucker 4

5 (1999) afirma que não se pode admitir a coincidência de interesses entre o trabalhador e a organização, é preciso criar uma mutualidade de interesses, para que os liderados exerçam seus papéis com motivação e entusiasmo. Para Goleman (2002) o novo líder deverá saber contagiar as pessoas em torno de um objetivo comum. A aceitação das verdadeiras mudanças nas organizações somente serão propiciadas pela motivação e pela autoliderança tanto dos líderes como dos colaboradores (ROMANI e DAZZI, 2005). Apenas a união do grupo e a convergência de ações propiciarão um ambiente de conhecimento e aprendizado contínuos. No intuito de otimizar as relações entre líderes e colaboradores, convergindo para a busca de soluções que tragam benefícios a ambas as partes, muitas vezes há a formação de redes em setores específicos da economia, que apresenta dentre outros objetivos, a divisão de funções que antes eram realizadas por uma só organização. No próximo tópico, aborda-se a formação de redes supermercadistas. 3. Redes Supermercadistas A concentração varejista no Brasil é uma realidade que também é verificada em muitos outros países. No caso brasileiro, verifica-se que as 20 maiores redes varejistas detiveram cerca de 51% do faturamento do setor no ano de 2002, sendo que 38,8% do faturamento total concentraram-se apenas nos cinco maiores varejistas do país. (ABRAS, 2003). Atualmente, de um lado encontram-se as grandes redes de varejo com estruturas administrativas enxutas, capacidade de investimentos para estruturar lojas modernas com preços diferenciados, negociado junto as grandes indústrias. De outro, as indústrias cada vez mais concentradas precisando manter suas margens de lucro corroídas pela concorrência e pelos descontos praticados pelas grandes redes atacadistas e varejistas, justificando assim, maior entendimento e estudo sobre o tema. Diante da realidade, o pequeno varejista conta, além de um orçamento extremamente reduzido, apenas com sua criatividade, intuição e habilidades administrativas para manter sua organização, onde os proprietários não só atuam nas funções operacionais, mas também despendem esforços na negociação e atividades de vendas (LOPES et al, 2008). Surgem assim, as redes supermercadistas propiciadas pela nova concorrência do varejo que não acontece mais entre unidades independentes de negócios, mas entre sistemas complexos de redes programadas centralmente (cooperativas, administradas e contratuais), passando a competir umas com as outras para conseguir a maior economia de custos e a melhor resposta do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o grande sucesso de cadeias corporativas levou muitas lojas independentes a formarem organizações centradas no varejo. Para os mesmos autores, neste tipo de associação, um grupo de varejistas independentes se une para estabelecer uma central de compras e realizarem merchandising e promoções em conjunto. Complementando, a associação possibilita que as lojas independentes façam economias de compras, permitindo uma melhor condição de competição com as grandes redes corporativas. Diante desta tendência, estão surgindo as centrais de negociação, um modelo de associativismo que têm, entre outras funções, a compra conjunta, elaboração de promoções e divulgação conjuntas, padronização das lojas, treinamentos, pesquisa de preços e perfil consumidor, entre outros. 5

6 A formação de redes de pequenas empresas possibilita que elas, utilizando a estrutura da rede, posicionem-se estrategicamente no mercado. A formação destas redes tem contribuído, também, para o ambiente de negócios, permitindo mais capacidade de competição às empresas participantes, promovendo conseqüentemente mais serviços, oferta qualificada de produtos e economia em custos para o cliente. As uniões estratégicas surgem em diferentes tipos de organizações, que passam a ver na cooperação um importante caminho para aumentar a competitividade através do compartilhamento de informações, tecnologia, recursos, oportunidades e, principalmente de riscos (LORANGE E ROOS 1996). Conforme Lewis (1992), as empresas do mesmo ramo possuem os mesmos tipos de produtos, atividades de compra, interesses mercadológicos, operações e tecnologias. Essas similaridades criam mais oportunidades de cooperação do que aquelas possíveis entre empresas de setores distintos. A cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor cobertura de mercado. Marqui, Guirro e Merlo (2002) comentam que as centrais de negócios, idealizadas inicialmente com o objetivo único de diminuir custos de aquisição de mercadorias, acabaram revelando-se como um terreno fértil para o desenvolvimento de novas práticas gerenciais até então não imaginadas. Observa-se o compartilhamento da cultura empresarial, troca de experiências, modernização do layout das lojas e do atendimento ao consumidor, diversificação da oferta de produtos e até a criação de marcas próprias. 4. Metodologia Este estudo se caracteriza como sendo exploratório e descritivo. Utilizou-se como técnicas de pesquisa para coleta de informações e dados a pesquisa bibliográfica e a aplicação de questionário a 15 (quinze) diretores proprietários de uma rede de supermercados localizada na região metropolitana da cidade de João Pessoa/PB. Os dados foram coletados na sede da rede durante a reunião mensal. Por questões de privacidade, foi omitido o nome original da rede supermercadista, sendo neste artigo denominada como rede X de supermercados. O questionário abordou os itens sobre liderança conforme referências descriminadas na tabela 2. Itens Referências 1. Fator que motiva liderar a equipe Chaves (2001), Goleman (1998), Morin ( 2008) 2. Fatores que utilizam para tornar a equipe motivada 3. Reações após os colaboradores não realizar atividade solicitada 4. Existe resistência as mudanças que acontecem na organização 5. Características que um líder deve possuir para liderar 6. Atributos que utilizam para equipe alcançar os objetivos da empresa Campos ( 2007) Campos (2007) Terra (2000) Romani e Dazzi (2005) Terra (2000) 7. Costuma premiar a equipe Mendana (2008) 8. Elabora roteiros para tarefas futuras Sauer e Colossi (2007) Fonte: Pesquisa direta (2008) 6

7 Tabela 2 Referências para as temas abordados na pesquisa Os dados foram submetidos ao tratamento qualitativo, visando análise e interpretação dos dados e quantitativo, uma vez que houve a utilização de meios quantitativos para a elaboração das figuras. 5. Descrição e análise dos resultados 5.1 A Rede Paraibana Varejista A rede X de supermercados foi criada em meados de 2005, a partir de um projeto da Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB, cujo o objetivo era formar um grupo de micro, pequenas e médias empresas do ramo varejistas. O projeto conta desde o início com algumas grandes parcerias, uma delas é o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que oferece cursos e palestras preparatórias dando qualificações necessárias tanto para os gerentes como para os colaboradores. Os cursos são nas áreas: atendimento, liderança, vendas e outros. Outra parceria é o Banco do Nordeste do Brasil BNB, que financia todo o projeto, desde da empresa- BR Consulti - que prestou consultoria durante 14 meses, até a oferta de empréstimos para os empresários. A rede cobre lojas da região metropolitana de João Pessoa, que atuam no segmento de supermercados, sendo estendida a oito bairros e ao município de Cabedelo/PB. A sede da rede apresenta um quadro com 2 funcionários, 13 associados efetivos e mais 2 outros empresários em fase de cadastramento. O empreendimento emprega, em torno de 200 funcionários (entre os funcionários das própria Rede e os colaboradores que trabalham com as empresas cadastradas), move uma conta de faturamento que alcança uma média de R$ ,00 (dois milhões de reais) por mês. Sua missão é fazer o diferencial no mercado varejista no segmento de supermercados, proporcionado qualidade, competitividade e satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, através da política de parcerias e credibilidade junto aos fornecedores. 5.2 A percepção dos líderes da Rede X de Supermercados No que se refere ao perfil dos gerentes entrevistados os dados apresentam que 80% dos pesquisados são do sexo masculino e 20% do sexo feminino. A faixa etária, de 20 a 30 anos, representaram 54% e acima de 50 representam 13% dos respondentes. Quanto ao grau de escolaridade: 43% dos pesquisados tem nível médio completo; 36% responderam ter nível superior completo e 21% disseram ter apenas fundamental completo. Quando questionados se possuiam curso de pós-graduação, 87% responderam não, 7% deles responderam sim e especificaram que era na área de transformação do processo geral e 6% não responderam esse item. Com este perfil, os gerentes líderes dos supermercados da rede X opinaram sobre suas ações referentes a forma de liderar na atual Era do Conhecimento. Indagados sobre o que motiva exercer a liderança, de acordo com a figura 1, 13% apontaram para o aspecto financeiro; 20% consideram alcançar resultados; 27% afirmam ser a confiança e 40% consideram o fator relacionamento como fonte principal de motivação. 7

8 Figura 1 - Fator principal que motiva liderar sua equipe. Os relacionamentos interpessoais e as relações de grupo são capazes de alterar os fatores da produção segundo Chaves (2001). Dessa forma, a motivação impulsionada a partir da capacidade de exercer relacionamentos com os demais membros da rede supermercadista, resposta dada por 40% dos gerentes líderes, favorece o desenvolvimento das atividades, pois facilita o entrosamento entre os indivíduos que se sentem confortáveis para sugerir críticas ou soluções à organização. Ainda relacionado ao tema, Goleman (1998) é enfático ao afirmar que apenas um QI (coeficiente de inteligência) alto não basta para o sucesso no trabalho; o conhecimento especializado é um componente básico para se executar o trabalho, entretanto a forma como o trabalho é feito é que determina o desempenho, ou seja, a habilidade de relacionamento interpessoal. Convém ainda salientar o pensamento de Morin (2008) ao colocar que a liderança não tem fórmulas mágicas e sim um padrão holístico que envolve comportamentos, atitudes e cada líder tem diferentes pesos em seus atributos e formas diferentes de ensinar. No questionamento relacionado aos fatores que utilizam para tornar a equipe motivada, no caso, os liderados, 13% dos entrevistados consideram capacitação o fator que mantém a equipe motivada; 7% apontam perspectiva de crescimento e elogios; 20% indicaram confiança e 53% disseram ser a premiação em dinheiro, como mostra a figura 2. Figura 2 Fatores que utilizam para tornar a equipe motivada Como atestam os dados, a premiação em dinheiro é majoritária na percepção dos entrevistados. Dessa forma, gerentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais para motivar sua equipe, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios. 8

9 Esse tipo de valorização pode ser analisado a luz do ponto de vista de Campos (2007) que enfatiza nada garantir que soluções comuns e imediatas não sejam eficientes em sua organização, pois elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para frente. A motivação focada apenas na remuneração não assegura o futuro, pois não inclui outros valores que também influenciam as pessoas a um desempenho melhor, isto porque muitas vezes embora os salários sejam iguais, os desempenhos são desiguais. Assim, os líderes, precisam buscar motivar os funcionários a partir de um conjunto de instrumentos, que envolvam não apenas vantagens monetárias, mas também perspectivas de crescimento e desenvolvimento individual. As respostas referentes às ações após os colaboradores não realizarem a atividade solicitada, apresentadas na figura 3, mostram que 7% indicaram a paciência como reação; 13% citaram fazer pressão; e, com igual percentual de 40%, foram apontadas as atitudes de advertência e cobrança. Figura 3 Reações após os colaboradores não realizar atividade solicitada Considerando-se as reações dos líderes, Campos (2007) afirma que mais eficiente que punições e demissões é o envolvimento emocional. Assim, a exigência da finalização de atividades por meio cobranças deve ser antecedida ou até mesmo trocada por medidas que visem apoiar os funcionários com instrumentos e técnicas que possibilitem o uso da criatividade e capacidade de aprendizagem. No ambiente em estudo, os dados atestam que essa prática não é utilizada, permanecendo atitudes tradicionais, exclusivamente. Quanto a resistência as mudanças na organização por parte dos colaboradores, a maioria, 73% disseram que não há resistência e 27% afirmaram que existe certa resistência, porém não prejudica o processo de mudança quando estas são necessárias. Neste segmento, Terra (2000) salienta que empresas de grandes sucessos têm em comum a característica de aceitar sempre desafios de grandes e arriscados projetos ou metas. Logo, comportamentos que aceitam mudanças, demonstram que os membros são menos ariscos a enfrentar novos desafios, corroborando para criação de um ambiente de aprendizagem. Quando questionados sobre as características que uma pessoa deve possuir para liderar, 33% dos pesquisados responderam vontade de crescer; com igual percentual (20%) foram indicadas as características conhecimento e visão de equipe, e humildade, poder de decisão e atitude atingiram cada uma 7% como ilustra a figura 4. 9

10 Figura 4 Características que um líder deve possuir para liderar Nos argumentos de Romani e Dazzi (2005) o líder deve ser empreendedor, ousado (assumir riscos calculados), deve ter a capacidade de mobilização, reconhecer o êxito dos outros, estimular habilidades dos subordinados, ser inovador, comunicativo, estimulando e criando um ambiente participativo, utilizando-se para tanto de uma visão sistêmica. Dessa forma, o líder deve apresentar um conjunto de características que se bem utilizadas implantarão na organização um senso de aprendizado e participação, abrindo caminhos à criação do conhecimento. Para questão que abordou os atributos utilizados para a equipe alcançar os objetivos da empresa, os resultados estão ilustrados na figura 5. Observa-se que simpatia e boa comunicação obtiveram os maiores percentuais de indicação, 36% e 22% respectivamente. Os atributos união, sabedoria, autoridade e habilidade obtiveram 7% cada na referência da equipe. Verificou-se que 14% não responderam a esta questão e curiosamente este percentual corresponde a parte dos gerentes que só têm o 1º grau de escolaridade. Admite-se que este resultado esteja relacionado a dificuldade que tiveram de responder a questão. Figura 5 Atributos que utilizam para equipe alcançar os objetivos da empresa Considerando-se os atributos definidos, pode-se utilizar a definição de Mendana (2008) que afirma serem os líderes capazes de humanizar a sua forma de comunicação, levando cada funcionário a se redescobrir, acima de tudo, como pessoa dotada de capacidades e valores somados à experiência e ao conhecimento. Assim, os líderes da rede de supermercados percebem que, hoje, não adianta utilizar-se de artefatos tais como comando e subordinação para a equipe alcançar os objetivos, sendo necessário habilidades que ao invés de implantar o medo, faça emergir vontade e espírito de colaboração. Quando questionado sobre se existia algum tipo de premiação, 47% responderam que não costumava fazer premiações e 53% afirmaram premiar sua equipe. Este resultado é coerente 10

11 com a questão que focaliza os fatores utilizados para tornar a equipe motivada, visualizadas na figura 2. Dessa forma, o percentual de 53% dos gerentes líderes que premiam sua equipe o fazem a por meio da remuneração em dinheiro. Nesse caso, percebe-se que o estabelecimento de esquemas de premiação e reconhecimento por resultados estimula o esforço individual ou grupal, já que assegura alguma recompensa àqueles que se envolvem na criação de novos conhecimentos. Sistemas de recompensas devem envolver incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo, procurando aumentar o compromisso com o desempenho geral e a longo prazo da empresa (TERRA, 2000). Dessa forma, a organização garante o devido respeito por não se apoderar de forma imprópria dos resultados auferidos, garantindo, além disso, o reconhecimento a essas contribuições. A elaboração de roteiro para tarefas futuras não é uma prática habitual dos gestores da rede de supermercados objeto de estudo. Indagados sobre este tema, 47% deles não elaboram roteiro para tarefas futuras e 33% às vezes fazem esta atividade e 20% fazem planejamento. A atitude de não elaborar um roteiro de tarefas ou um planejamento de atividades futuras é muito característico das empresas de pequeno porte, geralmente os gestores (proprietários) ou pessoa que lidera a organização, acumulam várias funções e argumentam a falta de tempo para isso. Nas empresas que fizeram parte da pesquisa, os que não fazem ou os que fazem um roteiro de tarefas futuras, às vezes, apesar de serem acompanhados e treinados pelo SEBRAE, como salientado anteriormente, ainda não canalizaram essa ação. Para Sauer e Colossi (2007), o planejamento é um processo que requer criatividade, tempo e habilidade, auxiliando o pequeno empresário a detectar os problemas potenciais e a se antecipar a eles. Assim, percebe-se que para os líderes entrevistados não há uma preocupação em se fazer um planejamento das atividades, visando direcionar atitudes que devam ser tomadas diante de eventuais acontecimentos ou mudanças. 6. Considerações Finais Na Era do Conhecimento, gerenciar uma empresa envolve novas formas de liderar, preterindo as antigas relações de comando, controle e subordinação, e o constante receio de compartilhar conhecimentos. Exige-se um novo perfil gerencial que propicie o comprometimento das pessoas, o espírito de equipe, a criatividade e a confiança. O novo líder deve encontrar no capital intelectual, formas de adquirir, incentivar e desenvolver o conhecimento que hoje é tão essencial à competitividade para qualquer organização. Para enfrentar as mudanças, o líder da Era do Conhecimento deve fomentar uma nova maneira de pensar e agir nas organizações. Isso não quer dizer que a liderança deva ditar a estratégia, mas promover o pensamento estratégico (TERRA, 2000). Tal comportamento oferece condições para que os indivíduos possam desenvolver seus pensamentos e habilidades, envolvidos num pensamento sistêmico. Assim, a partir das características ilustradas na tabela 1 líder Tradicional versus líder da Era do Conhecimento, percebe-se que os líderes da rede X de supermercados encontram-se em uma fase de transição, pois apesar de mostrarem atitudes condizentes com as exigências e transformações requeridas pela Era do Conhecimento ainda apresentam ações que se encaixam nos parâmetros tradicionalistas. 11

12 A motivação deve ser resultante do desejo pelo desafio de auto-realização ou alcance dos resultados, entretanto, como foi verificado, para os líderes da rede X de supermercado menos da metade concorda ser esse o verdadeiro fator de motivação. Contudo, enxergam no relacionamento e na confiança entre os membros, os principais fatores que podem motivar, o que não desmerece o espírito de liderança e a visão de equipe que também indispensáveis atualmente. No que diz respeito a visão de trabalho, que deve ser tomada como um processo cultural e não apenas uma simples troca econômica, os líderes entrevistados ainda apresentam pensamentos tradicionais, pois vêem apenas o lado financeiro como principal fator de motivação para a equipe. Com relação as atitudes providenciadas para fazer as coisas funcionarem, ao invés de ser a paciência personificados por meio de debate e pesquisa, para grande parte dos líderes entrevistados a advertência e a cobrança são as armas utilizadas para fazer os demais colaboradores desempenharem suas atividades. Entretanto, o líder deve exibir um estilo de participação no desenvolvimento das tarefas, para tanto deve apresentar a capacidade e astúcia em coordenar o grupo, engajando-o (ROMANI e DAZZI, 2005). Por fim, o líder deve apresentar como característica principal uma visão ampla que congregue generalizações acerca do que deva ser desempenhado visando a liderança. Por isso, há a necessidade de se elaborar roteiros ou estratégias juntamente com os demais membros da rede; isso possibilitará alavancar conhecimentos e aprendizados até então desconhecidos. Referências ABRAS. Ranking SupeHiper. São Paulo, n. 320, p , maio AMORIM, T. N. et al. Eu, Líder: Construindo o sucesso corporativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, BERGAMINI, C. W. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, CAMPOS, A. Motivação: O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas. Disponível em:<http://www.efetividade.net> Acesso em 25 mar CARMO, R. M. O gestor na era do conhecimento. Revista Científica do Curso de Administração, UniEVANGÉLICA-Centro, FARIA, C. A. Definição de Liderança. Disponível em:<http://www.portaldomarketing.com.br> Acesso em 16 fev CHAVES, J. C. Estratégias de Apropriação das Emoções no Ambiente de Trabalho. Goiás: [s.n.], DRUCKER, P. De líder para líder. São Paulo: Futura, FELICIO JUNIOR, J. Liderar na era do conhecimento. Disponível em: <http://www.rh.com.br/portal/lideranca/entrevista/3893/liderar-na-era-do-conhecimento.html>. Acesso em: 12 mar GOLEMAN, D. Inteligência Emocional A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 46.ed. Rio de Janeiro: Objetiva, Tradução de: Emotional Intelligence. HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O Líder do Futuro. 8. ed. São Paulo: Futura, HUNTER, J. C. Como se tornar um Líder Servidor: os princípios de liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, KOTLER,P, KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. Ed. São Paulo: Prentice Hall,

13 LEWIS, E. H. Marketing Channels: Structure and Strategy. New York: McGraw-Hill, LOPES, F. F; NEVES, M. F; CÔNSOLI, M.A; MARCHETTO, R. M. Estratégias de rede de empresas: o associativismo no Pequeno varejo alimentar. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas> Acesso em: 20 mar LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças Estratégicas: Formação, Implementação e Evolução. São Paulo: Atlas, MARQUI, A.C. ; GUIRRO, A. B.; MERLO, E. M. Vantagens decorrentes da formação de associações de compras: um estudo de caso. XXXVII Cladea. Porto Alegre, MENDANA, L. Liderança sem falhas humanas. Disponível em: <http://www.asmayr.pro.br/textos/lideranca.php>acesso em: 25 mar MOREIRA, K. P. Impactos da liderança na gestão do conhecimento. Trabalho de conclusão de curso (graduação). Unidade de Ensino Superior Expoente, Disponível em <http://www.administradores.com.br/producao_academica/impactos_da_lideranca_na_gestao_do_conhecimento /1127/> Acesso em: 23 mar MORIN, A. A construção da liderança. Disponível em: <http://www.asmayr.pro.br/textos/lideranca.php > Acesso em: 25 mar ROMANI, C.; DAZZI, M. C. S. Estilo gerencial nas organizações da era do conhecimento. In: ANGELONI, M.T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. São Paulo: Saraiva, P SAUER, L.; COLOSSI, N. A visão das associações comerciais e industriais de Santa Catarina sobre os fatores de sucesso de pequenas e médias empresas. XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, RS, SENA. E. Como motivar. Disponível em: <www.pequenosgrupos.com.br/downloads/motivando.ppt> Acesso em 25 mar TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora,

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Cesar Aparecido Silva 1 Patrícia Santos Fonseca 1 Samira Gama Silva 2 RESUMO O presente artigo trata da importância do capital

Leia mais

Discutir liderança feminina em pleno século

Discutir liderança feminina em pleno século Liderança feminina Discutir liderança feminina em pleno século XXI parece ultrapassado, mas apenas agora as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes. Somente neste século o reconhecimento

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO 1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO CURITIBA PR MAIO DE 2014 Margarete Teresinha Fabbris de Oliveira Santos Faculdade de Administração, Educação,

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL 1.Osnei FranciscoAlves 2. Jéssica Barros 1. Professor das Faculdades Integradas Santa Cruz. Administrador, MBA Executivo em Gestão de Pessoas e

Leia mais

Operações de Merchandising estratégias competitivas para o aumento da vendas em supermercados do pequeno varejo de secos e molhados

Operações de Merchandising estratégias competitivas para o aumento da vendas em supermercados do pequeno varejo de secos e molhados Operações de Merchandising estratégias competitivas para o aumento da vendas em supermercados do pequeno varejo de secos e molhados Fabiano Akiyoshi Nagamatsu Everton Lansoni Astolfi Eduardo Eufrasio De

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 INTRODUÇÃO Desde que foi fundada em 2001, a ética, a transparência nos processos, a honestidade a imparcialidade e o respeito às pessoas são itens adotados pela interação

Leia mais

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho Glaucia Falcone Fonseca O que é um excelente lugar para se trabalhar? A fim de compreender o fenômeno dos excelentes locais de trabalho, devemos primeiro considerar o que as pessoas falam sobre a experiência

Leia mais

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados

Aperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados Aperfeiçoamento Gerencial para Supermercados Liderança Liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicação, canalizando seus esforços para a consecução de um determinado objetivo.

Leia mais

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF

A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE SUCESSO NA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARF Danilo Domingos Gonzales Simão 1 Fábio Augusto Martins Pereira 2 Gisele Maciel de Lima 3 Jaqueline de Oliveira Rocha 4

Leia mais

Como se tornar um líder de Sucesso!

Como se tornar um líder de Sucesso! Como se tornar um líder de Sucesso! Os 10 mandamentos do Como se tornar um líder de Sucesso! O líder é responsável pelo sucesso ou fracasso de uma organização. A liderança exige de qualquer pessoa, paciência,

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

Como transformar Grupos em Equipes

Como transformar Grupos em Equipes Como transformar Grupos em Equipes Caminhos para somar esforços e dividir benefícios Introdução Gestores de diversos segmentos, em algum momento de suas carreiras, deparam-se com desafios que, à primeira

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Bambuí/MG - 2008 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DO SETOR AGRONEGÓCIO NO MUNICÍPIO DE BAMBUÍ/MG. Ana Cristina Teixeira AMARAL (1); Wemerton Luis EVANGELISTA

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

1. INTRODUÇÃO SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDADE

1. INTRODUÇÃO SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDADE 1. INTRODUÇÃO A contabilidade foi aos poucos se transformando em um importante instrumento para se manter um controle sobre o patrimônio da empresa e prestar contas e informações sobre gastos e lucros

Leia mais

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS Sumário 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. PLANO DE NEGÓCIOS:... 2 2.1 RESUMO EXECUTIVO... 3 2.2 O PRODUTO/SERVIÇO... 3 2.3 O MERCADO... 3 2.4 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 4 2.5

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011

Resumo Executivo. Modelo de Planejamento. Resumo Executivo. Resumo Executivo. O Produto ou Serviço. O Produto ou Serviço 28/04/2011 Resumo Executivo Modelo de Planejamento O Resumo Executivo é comumente apontada como a principal seção do planejamento, pois através dele é que se perceberá o conteúdo a seguir o que interessa ou não e,

Leia mais

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio

Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Mudança de foco Parceria financeira entre o CFO e as unidades de negócio Índice Fora da sombra da área administrativa 3 Como atingir o equilíbrio financeiro 4 O Financeiro encontra várias barreiras até

Leia mais

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional.

MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Empresa MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Nossa filosofia e oferecer ferramentas de gestão focadas na

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

Aula 5. Teorias sobre Liderança

Aula 5. Teorias sobre Liderança Aula 5 Teorias sobre Liderança Profa. Ms. Daniela Cartoni daniela.cartoni@veris.edu.br O que é Liderança Capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Desafios para o líder: desenvolvimento

Leia mais

Nós nos responsabilizamos pelo processo de procura, estudo de viabilidade e planejamento do ponto em shopping center

Nós nos responsabilizamos pelo processo de procura, estudo de viabilidade e planejamento do ponto em shopping center Nós nos responsabilizamos pelo processo de procura, estudo de viabilidade e planejamento do ponto em shopping center O GrupoM8 utiliza o formato Norte-americano na administração e comercialização de sua

Leia mais

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

GERENCIAMENTO DE CONFLITO: ESTUDO DE CASO NO CAPRINOS CULINÁRIA REGIONAL. Anderson Augusto Farias de Goes, Rodrigo Guimarães anderson.goes@hotmail.

GERENCIAMENTO DE CONFLITO: ESTUDO DE CASO NO CAPRINOS CULINÁRIA REGIONAL. Anderson Augusto Farias de Goes, Rodrigo Guimarães anderson.goes@hotmail. GERENCIAMENTO DE CONFLITO: ESTUDO DE CASO NO CAPRINOS CULINÁRIA REGIONAL Anderson Augusto Farias de Goes, Rodrigo Guimarães anderson.goes@hotmail.com INTRODUÇÃO No respectivo trabalho, iremos abordar um

Leia mais

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS

COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS COACHING: ESTUDO DOS BENEFÍCIOS QUE A TÉCNICA PODE OFERECER A UMA REDE DE IMOBILIÁRIAS E A SEUS PARCEIROS RESUMO Priscila Alves Moreira Robésio Teixeira Gomes Partindo do pressuposto de que o coaching

Leia mais

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS Administração Geral 7ª Série Sistemas de Informações Gerenciais A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Palavras-Chave: Organizações, Colaboradores, Recursos, Gestão de Pessoas

Palavras-Chave: Organizações, Colaboradores, Recursos, Gestão de Pessoas DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTAO DE PESSOAS Josiane de C. Aparecida Lacerda 1, Renata Valentina Bigolotti 2, Nivaldo Carleto 3 1 Fatec-Taquaritinga. Gestão do Agronegócio. Taquaritinga-SP

Leia mais

A JORNADA EM BUSCA DE QUALIDADE

A JORNADA EM BUSCA DE QUALIDADE A JORNADA EM BUSCA DE QUALIDADE Empresa: AIX Sistemas Belo Horizonte/MG Autoria: Lílian da Silva Botelho e Sabrina Campos Albuquerque Introdução No ano de 1991, em meio à disseminação da informática, nos

Leia mais

Motivação. O que é motivação?

Motivação. O que é motivação? Motivação A motivação representa um fator de sobrevivência para as organizações, pois hoje é um dos meios mais eficazes para atingir objetivos e metas. Além de as pessoas possuírem conhecimento, habilidades

Leia mais

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação.

A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o gerenciamento da inovação. Aponta a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios deverá conter: 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço 3. O Mercado 4. Capacidade Empresarial 5. Estratégia de Negócio 6. Plano de marketing

Leia mais

A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças

A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças A Gestão do Conhecimento em uma Organização Bancária: competências profissionais num contexto de mudanças Enise Barth Teixeira (UNIJUI) enise@unijui.tche.br Maira Fátima Pizolotto (UNIJUI) mairafp@mksnet.com.br

Leia mais

Endomarketing: um estudo de caso em uma agência de uma instituição financeira de Bambuí- MG

Endomarketing: um estudo de caso em uma agência de uma instituição financeira de Bambuí- MG Endomarketing: um estudo de caso em uma agência de uma instituição financeira de Bambuí- MG Bruna Jheynice Silva Rodrigues 1 ; Lauriene Teixeira Santos 2 ; Augusto Chaves Martins 3 ; Afonso Régis Sabino

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE MARKETING PARA GESTORES DE NEGÓCIO

A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE MARKETING PARA GESTORES DE NEGÓCIO A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE MARKETING PARA GESTORES DE NEGÓCIO Mariana Ferreira Soares, Priscila Petrusca Messias Gomes Silva e Marcos Alexandre de Melo Barros. Faculdade Senac de Pernambuco. E-mail:

Leia mais

Portfolio de cursos TSP2

Portfolio de cursos TSP2 2013 Portfolio de cursos TSP2 J. Purcino TSP2 Treinamentos e Sistemas de Performance 01/07/2013 Como encantar e fidelizar clientes Visa mostrar aos participantes a importância do conhecimento do cliente,

Leia mais

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Ana Maria Bueno (CEFETPR/PG) ana@pg.cefetpr.br Dr ª. Magda L.G. Leite (CEFETPR/PG) magda@pg.cefetpr.br

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

Unidade IV. Marketing. Profª. Daniela Menezes

Unidade IV. Marketing. Profª. Daniela Menezes Unidade IV Marketing Profª. Daniela Menezes Comunicação (Promoção) Mais do que ter uma ideia e desenvolver um produto com qualidade superior é preciso comunicar a seus clientes que o produto e/ ou serviço

Leia mais

MBA Gestão de Negócios e Pessoas

MBA Gestão de Negócios e Pessoas PROJETO PEDAGÓGICO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Nome do Curso MBA Gestão de Negócios e Pessoas Área de Conhecimento Ciências Sociais Aplicadas Nome do Coordenador do Curso e Breve Currículo: Prof.

Leia mais

TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA TIPOS DE LIDERANÇA ADOTADOS POR GESTORES NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Anápolis GO - 05 2015 Marcos Wesley da Silva - Unievangélica marcos.wesley@unievangelica.edu.br Gustavo Ferreira Gomes - Unievangélica -

Leia mais

POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM ALCANÇAR OS SEUS OBJETIVOS E OUTRAS NÃO?

POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM ALCANÇAR OS SEUS OBJETIVOS E OUTRAS NÃO? PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS ORGANIZAÇÃO NO TRABALHO Doutorando - UFG romeumontes@gmail.com Rio Verde GO, agosto de 2012 POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM ALCANÇAR OS SEUS OBJETIVOS E OUTRAS NÃO?

Leia mais

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES QUESTÕES 01) A Administração recebeu influência da Filosofia e diversos filósofos gregos contribuíram para a Teoria da Administração. A forma democrática de administrar os negócios públicos é discutida

Leia mais

MANUAL DE ORIENTAÇÃO E PROCEDIMENTOS OPERACIONAL

MANUAL DE ORIENTAÇÃO E PROCEDIMENTOS OPERACIONAL DOCUMENTO CONFIDENCIAL USO RESTRITO DA UNICAFES-PR MANUAL DE ORIENTAÇÃO E PROCEDIMENTOS OPERACIONAL Execução: Nézio José da Silva Gestor de Projetos Agricultura Familiar e Agroindústrias Regional Sudoeste

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva

A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva A pesquisa acadêmica stricto sensu no Brasil sobre a inteligência competitiva Sandely Fernandes de Araújo (UFRN) sandely.araujo@pep.ufrn.br Anatália Saraiva Martins Ramos (UFRN) anatalia@pep.ufrn.br Resumo

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 1 DESMISTIFICANDO A INOVAÇÃO Transformar a inovação em competência gerenciável é o paradigma contemporâneo para empresas, governo e organizações sociais. Nesse contexto, o Congresso Internacional de Inovação

Leia mais

PLANO DE AÇÃO . TREINAMENTOS . PROGRAMAS . PALESTRAS PARANAÍBA MS

PLANO DE AÇÃO . TREINAMENTOS . PROGRAMAS . PALESTRAS PARANAÍBA MS PLANO DE AÇÃO. TREINAMENTOS. PROGRAMAS. PALESTRAS PARANAÍBA MS 2015 TREINAMENTO - Ciclo de Palestras - Auxiliar o empresário, ou potencial empreendedor, desde a tomada de decisão de abrir um novo negócio

Leia mais

MBA EM GESTÃO COMERCIAL E INTELIGÊNCIA DE MERCADO

MBA EM GESTÃO COMERCIAL E INTELIGÊNCIA DE MERCADO MBA EM GESTÃO COMERCIAL E INTELIGÊNCIA DE MERCADO O programa irá desenvolver no aluno competências sobre planejamento e força de Vendas, bem como habilidades para liderar, trabalhar em equipe, negociar

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS

INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA EM ORGANIZAÇÃO DE MÓVEIS E ELETROS Elane de Oliveira, UFRN 1 Max Leandro de Araújo Brito, UFRN 2 Marcela Figueira de Saboya Dantas, UFRN 3 Anatália Saraiva Martins Ramos,

Leia mais

Unidade I FUNDAMENTOS DA GESTÃO. Prof. Jean Cavaleiro

Unidade I FUNDAMENTOS DA GESTÃO. Prof. Jean Cavaleiro Unidade I FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Introdução Definir o papel da gestão financeira; Conceitos de Gestão Financeira; Assim como sua importância na gestão de uma organização;

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

Palavras-chave: Comunicação Estratégica; Composto de Marketing e micro e pequenas empresas.

Palavras-chave: Comunicação Estratégica; Composto de Marketing e micro e pequenas empresas. A COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E O COMPOSTO DE MARKETING: UMA INTEGRAÇÃO DE SUCESSO NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE JOÃO PESSOA Evalena Lima Cabral (1) ; Patrícia Morais da Silva (3), Mitchell Figueiredo

Leia mais

CONHECIMENTO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? MUDANÇAS DE PARADIGMAS

CONHECIMENTO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? MUDANÇAS DE PARADIGMAS GESTÃO ESTRATÉGICA E EMPRESARIAL ELABORAÇÃO DE PROJETOS Prof. Carlos Romeu Montes Lopes romeumontes@gmail.com Rio Verde GO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? INCONVENIENTE

Leia mais

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com. AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI

PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI GUIA PARA MELHORAR O SEU Principais Práticas para a Proteção de PI PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI 2013 Centro para Empreendimento e Comércio Responsáveis TABELA DE CONTEÚDO CAPÍTULO 1: Introdução à Proteção

Leia mais

TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA

TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA 1 TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA Alan Nogueira de Carvalho 1 Sônia Sousa Almeida Rodrigues 2 Resumo Diversas entidades possuem necessidades e interesses de negociações em vendas, e através desses

Leia mais

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor

Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS. COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor Ribeirão Preto, Franca, São Carlos e Araraquara GESTÃO DE PESSOAS COORDENAÇÃO: Profª Drª Ana Ligia Nunes Finamor OBJETIVO: A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações nestes últimos anos.

Leia mais

GESTÃ T O O E P RÁ R TI T C I AS DE R E R CUR U S R OS

GESTÃ T O O E P RÁ R TI T C I AS DE R E R CUR U S R OS Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com GESTÃO E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS Para Onde Estamos Indo? Idalberto Chiavenato Algumas empresas são movidas

Leia mais

Informações sobre o Curso de Administração

Informações sobre o Curso de Administração Objetivo Geral do Curso: Informações sobre o Curso de Administração Prover a sociedade de profissional dotado de senso crítico e comportamento ético-profissional qualificado. Um Administrador criativo,

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro.

Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro. PLANO DE MARKETING Andréa Monticelli Um dos objetivos deste tema é orientar as ações sistemáticas na busca satisfazer o consumidor estimulando a demanda e viabilizando o lucro. 1. CONCEITO Marketing é

Leia mais

XI Semana de Extensão, Pesquisa e Pós-Graduação - SEPesq Centro Universitário Ritter dos Reis

XI Semana de Extensão, Pesquisa e Pós-Graduação - SEPesq Centro Universitário Ritter dos Reis - SEPesq PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - TALENTOS E LIDERANÇAS EM UMA COOPERATIVA DE ELETRIFICAÇÃO RURAL Aline Regina Bohn Bacharela em Administração Faculdade Três de Maio SETREM E-mail: aline.bohn@yahoo.com.br

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS RECURSOS HUMANOS DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Evento técnico mensal

Evento técnico mensal Evento técnico mensal GERENCIAMENTO DE CARREIRA PARA O SUCESSO DO GESTOR DE PROJETOS Fernanda Schröder Gonçalves Organização Apoio 1 de xx APRESENTAÇÃO Fernanda Schröder Gonçalves Coordenadora do Ibmec

Leia mais

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho

IBMEC Jr. Consultoria. A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho IBMEC Jr. Consultoria A melhor maneira de ingressar no mercado de trabalho O mercado de trabalho que nos espera não é o mesmo dos nossos pais... ... ele mudou! As mudanças Certeza Incerteza Real Virtual

Leia mais

desenvolvimento dos profissionais e atingimento dos resultados.

desenvolvimento dos profissionais e atingimento dos resultados. 1- OFICINAS DE FEEDBACK Aprofundar a reflexão e abordagem de Feedback como processo, fluxo e ferramenta indispensável no desenvolvimento dos profissionais, bem como elementos fundamentais de comunicação

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Entendendo custos, despesas e preço de venda

Entendendo custos, despesas e preço de venda Demonstrativo de Resultados O empresário e gestor da pequena empresa, mais do que nunca, precisa dedicar-se ao uso de técnicas e instrumentos adequados de gestão financeira, para mapear a situação do empreendimento

Leia mais

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Adriane Hartman (CEFET-PR-PG) adriane.h@terra.com.br Prof. Dr. Dálcio

Leia mais

Curso Introdução ao Secretariado Empresarial

Curso Introdução ao Secretariado Empresarial Seja bem Vindo! Curso Introdução ao Secretariado Empresarial CursosOnlineSP.com.br Carga horária: 20hs Conteúdo Programático: 1. Um novo perfil 2. Da era da máquina datilográfica à internet 3. Um perfil

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO MÓDULO 3 - A organização O conceito fundamental para a administração é o de ORGANIZAÇÃO, uma vez que toda a aplicação administrativa vai ocorrer numa organização e

Leia mais

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO RESUMO

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO RESUMO COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL INTERNA UM ESTUDO DE CASO Fábio William da Silva Granado 1 Marluci Silva Botelho 2 William Rodrigues da Silva 3 Prof Ms. Edson Leite Lopes Gimenez 4 RESUMO Realizou-se uma análise

Leia mais

Av. Antônio Sales, 2371 loja 113 Dionísio Torres Fortaleza, CE

Av. Antônio Sales, 2371 loja 113 Dionísio Torres Fortaleza, CE Av. Antônio Sales, 2371 loja 113 Dionísio Torres Fortaleza, CE www.epossivelsim.com.br 3224.4940/3088.6161 INTRODUÇÃO Em nossa vida, é necessário planejarmos com cuidado em que direção pretendemos focar

Leia mais