IBM Corporation Maio de O Novo CIO: Agente de Inovação e Líder de Negócios

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1 IBM Corporation Maio de 2007 O Novo CIO:

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3 Página Conteúdo 3 Resumo Executivo 6 O panorama dos negócios está mudando 7 A inovação no modelo de negócios é crítica 7 Alavancando o Valor Empresarial da Tecnologia: Resultados da IT Savvy 9 A Pesquisa IBM CIO Leadership Forum: Como os CIOs Podem Ajudar 10 Aproximando Tecnologia dos Negócios 11 O Relacionamento CEO-CIO: Criando uma ligação com o time executivo 12 CIO: A pessoa mais indicada para prever mudanças 12 O envolvimento mais intenso do CIO na estratégia é crítico 13 Ser Avaliado de acordo com o que conta para o Negócio 14 Você compreende seu CIO? 16 O que tira o sono do seu CIO? Pode não ser o que você imagina 17 Alavancando o seu CIO Resumo Executivo A economia mundial está em um momento histórico de mudança de rumo. O poder da globalização e da comoditização da economia está remodelando radicalmente o panorama dos negócios. O papel da tecnologia como fator de ruptura e fonte de vantagem competitiva coloca o CIO no centro dessas mudanças. Mais do que nunca, a liderança do CIO, tanto como executivo de negócios como especialista de Tecnologia da Informação (TI), e a parceria entre o CIO, o CEO e outros líderes de negócios irão moldar o destino da empresa. Uma pesquisa recente sobre o panorama atual dos negócios e tecnologia aponta para a necessidade de mudança na maneira como TI está integrada ao núcleo dos negócios e quais relacionamentos são necessários entre TI e líderes de negócios para construir capacitação de tecnologia que continue impulsionando a inovação e o desenvolvimento em toda a empresa. De acordo com uma recente pesquisa de opinião com 765 CEOs 1 globais, a maioria das empresas enfrenta barreiras na integração entre negócios e tecnologia, prejudicando a satisfação do cliente, velocidade e flexibilidade. Eliminar essa barreira é um grande desafio em função do ritmo sem precedentes e do efeito geral da mudança tecnológica e de seu impacto estratégico em todas as áreas dos negócios. De maneira similar, um estudo da MIT Sloan 2 identificou que empresas que possuem visão estratégica de TI têm desempenho financeiro superior quando avaliadas em relação a custo, lucro, inovação e capitalização de mercado. Essas empresas estão endereçando o desafio da integração implementando altos níveis de digitalização de transações e utilizando habilidades de TI de forma mais abrangente em toda a empresa. Este cenário promove o forte envolvimento da unidade de negócios nas decisões de TI. Apesar deste progresso na compreensão da importância de se conectar negócios à TI, uma pesquisa de opinião recente com 170 CIOs 3 globais identificou que apenas 16% acreditam que suas empresas estão tirando total proveito do potencial transformador da tecnologia. O que os CEOs podem fazer para diminuir ainda mais esta lacuna crítica?

4 Página Encarar tecnologia como uma caixa preta operacional gera riscos de perder oportunidades e tomar decisões que não trarão valor agregado para a empresa. Na maioria das vezes as empresas têm o CIO com uma função de suporte, ao invés de um engajado líder de negócios e agente promotor de mudanças culturais e de processos. Mudanças precisam ser feitas para permitir que os CIOs e suas organizações de TI tenham uma maior contribuição nos negócios. De acordo com os CIOs entrevistados, o primeiro passo para os CEOs e líderes de negócios é reconhecer o papel estratégico da tecnologia no ambiente de negócios. Não é mais suficiente tratar a tecnologia somente como um centro de custos, uma função independente, ou um agente de implementação da estratégia de negócio; a tecnologia é também uma ativadora da estratégia e uma fonte de inovação e crescimento. A tecnologia e os processos de negócios estão agora complexamente interligados. Os CEOs, e os líderes de negócios que vêem tecnologia como uma caixa preta operacional, arriscam-se a perder oportunidades e a tomar decisões que não trarão valor nenhum para suas empresas. O próximo passo destina-se a que CEOs e líderes de negócios reconheçam o papel mais estratégico que os CIOs podem, e devem, desempenhar nos negócios. Em muitas empresas, o CIO é a única pessoa com uma visão abrangente e real dos negócios, com um ponto de vantagem exclusivo mostrando como a tecnologia da informação, combinada com a transformação do processo, pode criar vantagem competitiva. Ainda assim, cada vez mais as empresas têm o CIO com uma função de suporte, ao invés de líderes de negócios e agentes de mudanças culturais e de processos. Além disso, muitas vezes os CIOs não são capazes de capitalizar esta perspectiva, por causa da forma como eles são avaliados e gerenciados. Os CEOs e os líderes de negócios devem fazer quatro mudanças para permitir que os CIOs e suas organizações de TI tenham uma maior contribuição nos negócios: Métricas: Recompensar os CIOs pela contribuição para o crescimento, inovação e pessoas. A confiabilidade do sistema e o gerenciamento de custos são apenas uma parte da equação. Estratégia: Engajar os CIOs no início do processo estratégico. Muitas vezes, a tecnologia pode indicar o que é possível para os negócios. Organização: Ajudar os CIOs a assumirem a transformação do processo e dar a eles a autoridade para criar a disponibilidade organizacional para TI. Promover a parceria com a linha de negócios, superar a resistência a mudanças e promover o valor estratégico de TI. Talento: Dar aos CIOs oportunidades para desenvolver amplas habilidades e competências de liderança. Incentivar a contribuição para os principais projetos de relevância para os negócios.

5 Página Eliminado a lacuna na integração entre tecnologia e negócios: IBM Global CEO Study 2006 Os CEOs vêem a integração da tecnologia com os negócios como essencial à inovação ou de acordo com um dos CEOs entrevistados tão importante quanto a água para transporte marítimo. Por causa do ritmo acelerado e da profundidade das mudanças tecnológicas, os CEOs perceberam seu impacto estratégico em todas as áreas da empresa. A maioria interpretou esses avanços como oportunidade. Eles se referiram à tecnologia como meio de viabilizar idéias inovadoras uma forma de consolidar escritórios físicos em escritórios virtuais, descobrir percepções dos clientes que conduzem extensões de marca e produto, identificar tendências emergentes que os concorrentes não acompanham. Um CEO descreveu como sua organização evita ficar de olhos vendados: Nós nos envolvemos desde cedo, do princípio, do nascimento, em uma gama de tecnologias relevantes para as necessidades de nossos clientes. Mantemos um portfólio de tecnologias, nunca sabendo ao certo qual delas decolará, mas sempre nos envolvendo no maior número de áreas relevantes que possamos identificar. Aproximadamente 80% dos CEOs entrevistados classificaram a integração de tecnologia e negócios como um item de grande importância. Porém, os CEOs identificaram uma lacuna de integração importante. A falta de integração frustrou muitos CEOs. Eles desejavam melhorar, mas não souberam como fazer isso ou acharam a tarefa muito complicada. Para outros, a lacuna aumentou ainda mais por causa do potencial latente. Um CEO expressou a procura dessa forma: Fazer mais ainda é sempre possível e viável. Os CEOs que foram além de um nível moderado de integração entre negócios e tecnologia foram bem-sucedidos. Este grupo se mostrou muito mais entusiasmado com os benefícios que receberam comparados àqueles cujas empresas contam com menor nível de integração. Embora redução de custos esteja encabeçando a lista, os benefícios mais importantes estão relacionados a aumento de receita. Os CEOs que implementaram uma integração mais extensiva entre tecnologia e negócios obtiveram maiores índices de satisfação de clientes e maior velocidade e flexibilidade que seus concorrentes menos integrados. Essas visões correspondem às comparações financeiras do estudo que detectou que os integradores extensivos estão aumentando suas receitas 5% mais rápido que seus concorrentes. Essas descobertas demonstram o potencial de benefícios para o CEO trabalhar em cooperação com o CIO, que obterá, de forma tangível, melhoria no desempenho dos negócios. Importância versus extensão da integração entre negócios e tecnologia. (porcentagem de entrevistados) Benefícios citados por integradores extensivos em relação a integradores limitados. (porcentagem de entrevistados) Redução de custos Melhor qualidade/satisfação do cliente Aumento da receita 70 Velocidade global, flexibilidade estratégica Lacuna de integração Acesso a mercado/clientes Acelerar Time to market Foco e especialização 20 Acesso a competências/produtos 10 0 Integração de grande importância Alto nível de integração Compartilhamento ou redução de riscos e investimentos de capital Alterar estrutura de custos fixos para variáveis Integradores extensivos Integradores limitados Fonte: Expanding the Innovation Horizon, The IBM Global CEO Study

6 Página 6 A fusão entre negócios e TI está gerando uma forte necessidade de inovar à medida que as empresas se esforçam para preencher a lacuna que existe entre o potencial transformador de TI e a capacidade que a organização tem de aproveitar esse potencial. Este é um momento excelente para ser um CIO. Estamos no centro de tudo isto. Participante do IBM CIO Leadership Fórum. Seu CIO tem um um lugar no Board? Você está se beneficiando da visão abrangente de negócios de seu CIO? Você está engajando seu CIO nos estágios iniciais do processo de tomada de decisões estratégicas? Você está avaliando o desempenho do seu CIO nos elementos de alto valor para o negócio? O panorama dos negócios está mudando Os negócios estão mudando de forma crucial estruturalmente, operacionalmente, culturalmente em resposta à globalização e novas tecnologias. À medida que as estratégias de tecnologia e negócios progressivamente se tornam uma só, deve haver mais cooperação, colaboração e integração à medida que TI é cobrada a fornecer maior valor agregado para o negócio como um todo. Essa fusão entre negócios e TI está gerando uma forte necessidade de inovar conforme as empresas se esforçam para preencher a lacuna que existe entre o potencial transformador de TI e a capacidade que a organização tem de aproveitar esse potencial. No centro de tudo, é o CIO quem está surgindo progressivamente como o principal líder de negócios e possível parceiro para a mudança ao lado do CEO e de outros líderes da linha de negócios. Atualmente, a inovação é uma excelente arma competitiva e as empresas mais bem-sucedidas estão inovando não apenas em suas ofertas e processos de negócios, mas também mudando seus modelos de negócio. Para obter ganhos de desempenho expressivos, as empresas acreditam que precisam repensar ou transformar a maneira como fazem negócios e um dos principais aceleradores da mudança é Tecnologia da Informação.

7 Página 7 A inovação profunda no modelo de negócios é crítica, e resulta em maior crescimento da margem de lucros operacionais. A inovação no modelo de negócios é crítica Uma recente pesquisa de opinião com 765 CEOs globais, conduzida pela IBM, revelou que a inovação profunda no modelo de negócios é crítica. As inovações operacionais, de produtos e serviços continuam importantes, mas as pressões competitivas priorizaram muito mais, na agenda dos CEOs, a inovação no modelo de negócios. E por uma boa razão, conforme revelou uma análise financeira, as empresas que dão mais ênfase à inovação no modelo de negócios detectaram um crescimento sensivelmente maior da margem de lucros operacionais (em um período de cinco anos) do que seus concorrentes. Crescimento da margem de lucros operacionais acima das empresas concorrentes. (Taxa percentual de crescimento anual em 5 anos) Inovação em produtos/serviços/mercados Inovação em operações Inovação em modelo de negócios Fonte: Expanding the Innovation Horizon, The IBM Global CEO Study Pesquisas demonstram que TI traz melhorias sólidas ao desempenho dos negócios. Alavancando o Valor Empresarial da Tecnologia: Resultados da IT Savvy A tecnologia da informação é um componente essencial para alavancar inovação no modelo de negócios e na criação de uma base forte para garantir competitividade e flexibilidade dos negócios no futuro. A pesquisa demonstra que a tecnologia da informação traz melhorias sólidas ao desempenho dos negócios.o uso da tecnologia para gerar inovação e obter vantagem competitiva está mudando os paradigmas de negócios.

8 Página 8 Alta intensidade de IT Savvy está vinculada a um amplo conjunto de medidas de desempenho, como custos, lucros, inovação e capitalização de mercado. Estabelecer uma conexão direta entre investimento em TI e desempenho dos negócios é um campo emergente do estudo. Um trabalho anterior, realizado pelo Doutor Peter Weill, Diretor do MIT Sloan Center for Information Systems Research, e seu time, demonstrou que podem ser estabelecidos vínculos entre o que ele chamou de IT Savvy, investimentos em categorias específicas de recursos de TI e retornos para um amplo conjunto de métricas de performance, como custos, lucratividade, inovação e capitalização de mercado. O Doutor Weill descreveu cinco características de fortalecimento mútuo de IT Savvy (veja quadro abaixo). As três primeiras características são práticas que estão relacionadas ao uso de TI. As duas últimas características são competências necessárias para maior IT Savvy. O fortalecimento mútuo de ambas as práticas e competências é necessário para maior IT Savvy e o CIO exerce um papel crítico nessa implementação em todos os níveis da organização. Portanto, não é apenas tarefa do CIO e, como esta pesquisa demonstra, há uma preparação da organização que é a responsabilidade do CEO e das lideranças de negócio da companhia. O CIO e CEO, entre outros, desempenham um papel crítico na introdução de IT Savvy dentro da organização. Características da IT Savvy TI para comunicação uso elevado de canais eletrônicos, como , Intranets e dispositivos wireless, para comunicação interna e externa e práticas de trabalho. Transações digitais alto grau de informatização das transações repetitivas da empresa, especialmente vendas, interação com cliente e compras. Uso da Internet mais uso de arquitetura de Internet para processos críticos como gerenciamento de equipes de vendas, avaliação de desempenho de funcionários, treinamento e suporte pós-venda ao cliente. Competências de TI que permeiam toda a empresa alta capacidade de todos os funcionários para utilizar TI com eficácia. A equipe de TI deve possuir fortes competências técnicas e de negócios, a equipe de negócios deve possuir também competências de TI e deve haver uma oferta adequada de recursos de TI altamente qualificada no mercado. Envolvimento da liderança de negócios forte compromisso e patrocínio da liderança executiva em iniciativas de TI. Deve haver também um intenso envolvimento da unidade de negócios em decisões de TI, resultando em uma parceria entre TI e negócio para fazer os investimentos em TI gerarem valor.

9 Página 9 O CIO exerce um papel principal de fomentar a capacitação da organização necessária para obter um maior valor dos investimentos em TI. Os CIOs percebem que precisam aumentar sua contribuição, mas também precisam do suporte do CEO e de outros executivos de negócio para serem mais eficientes. Quando combinadas às quatro principais classes de recursos de investimentos em TI Infra-estrutura, Transações, Informação e Estratégia empresas com maior IT Savvy obtiveram desempenho melhor. Por outro lado, os investimentos em TI em empresas com baixo IT Savvy obtiveram retornos mais baixos. Resolver o quebra cabeça de como obter valor de negócios dos investimentos em TI é complexo, mas claramente o CIO exerce um papel principal de fomentar a capacitação da organização necessária para extrair um maior valor dos investimentos em TI. Os CEOs e outros executivos precisam considerar a função que o CIO pode ter para alavancar o IT Savvy de uma empresa e como incentivar o CIO a se tornar um agente de criação de valor nos negócios. A Pesquisa IBM CIO Leadership Forum: Como os CIOs Podem Ajudar Para explorar esta ligação entre inovação e tecnologia e a função estratégica que o CIO desempenha atualmente no progresso da agenda de inovação e no fomento do crescimento, a IBM juntou mais de 140 CIOs do mundo inteiro para participar do IBM CIO Leadership Forum. Neste fórum os participantes discutiram sobre os desafios e as oportunidades para os CIOs conduzirem a inovação e gerar crescimento, aprimorando seu relacionamento com os CEOs, líderes de negócios e Conselho Executivo, assim como desenvolver conhecimentos e competências críticas. Foram feitas entrevistas detalhadas antes do Fórum, bem como uma pesquisa de opinião dos 170 convidados do Fórum. As conversas entre os participantes e membros de equipe do Fórum revelaram vários temas contra os quais os CIOs, suas organizações de TI e suas empresas devem lutar para continuar avançando na mudança de função do CIO e para demonstrar a importância da tecnologia como um estímulo para a inovação nos negócios. Os resultados das pesquisas de opinião revelam em que áreas os CIOs percebem que eles precisam incrementar suas contribuições, assim como as áreas em que precisam do suporte do CEO e de outros líderes de negócios da empresa para serem mais eficazes. A pesquisa de opinião e as entrevistas mostraram que os CIOs acreditam que eles possuem capacitação e disposição incomuns para terem maior relevância no negócio.

10 Página 10 Apenas 16% das empresas perceberam que estavam obtendo total vantagem do potencial de transformação de TI. Aproximando Tecnologia dos Negócios De acordo com a Pesquisa do CIO Leadership Fórum, 84% dos CIOs entrevistados acreditam que a tecnologia transforma de maneira significativa e profunda seus segmentos de mercado e permitem a vantagem competitiva. No entanto, apenas 16% acharam que suas empresas estavam obtendo total vantagem do potencial da TI. Em que proporção a tecnologia está transformando seu segmento de mercado, fornecendo uma vantagem competitiva? (porcentagem) Em que proporção sua empresa está obtendo vantagem desse potencial transformador? (porcentagem) Muito pouco Ligeiramente Significativamente Profundamente De modo algum Um pouco Razoavelmente bem Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Muito bem Para TI ser um agente de transformação efetiva os CIOs são desafiados a criar uma proposta de valor sólida para TI e obter o comprometimento da organização para ser bem sucedido. Curiosamente, os CIOs entrevistados deixaram bastante claro que o time gerencial enxerga a oportunidade de transformação. Eles apontaram sua incapacidade de criar uma proposta de negócios eficaz para investimento em TI e a dificuldade de obter o compromisso da organização como a razão para esse problema. O que se deve levar em consideração para promover esta aproximação? (Classificação 3) (porcentagem de respostas com classificação 1) Incapaz de criar uma proposta de negócios sólida Incapaz de criar comprometimento da organização Resistência a mudanças Relutância em fazer investimentos Baixa aceitação de riscos O time executivo Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum.

11 Página 11 A diminuição da divergência de influência requer que tanto os CEOs quanto os CIOs tenham maior grau de colaboração e construam um relacionamento mais sólido. O Relacionamento CEO-CIO: Criando uma ligação com o time executivo Está claro que os executivos de negócios desejam influenciar na tecnologia. Cada vez mais os CIOs estão abrindo seus caminhos até as equipes de gerenciamento e conselhos executivos das empresas. Esta tendência crescente reflete o reconhecimento pelos líderes de negócios que TI é importante. Para quem você se reporta? (porcentagem) 70 Você faz parte do conselho executivo da empresa ou de grupo equivalente? (porcentagem) CEO Outro COO CFO CIO Sim Não Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Os CIOs estão motivados para contribuir com um maior crescimento e com iniciativas de inovação. Dito isso, mais de um terço dos CIOs entrevistados não têm uma função formal no conselho executivo da empresa. Ocupar este espaço exige que tanto os CEOs como os CIOs façam algumas mudanças importantes na maneira como eles conduzem suas funções: Os CIOs precisam deixar de ser apresentadores de tecnologia Eles devem passar a ser gerentes de negócios. Precisamos pensar em nossa função como um empresa e, se fizermos isso, estaremos mais aptos a influenciar nos negócios de um modo geral. Participante do IBM CIO Leadership Fórum. Os CIOs entrevistados já estão colaborando em nível médio ou médio-alto com outros executivos, mas percebem que criar relacionamentos mais intensos com líderes de negócios é importante. Os CIOs desejam criar relacionamentos mais intensos com o CEO e executivos com o objetivo de contribuir para um maior iniciativa de inovação ou crescimento.

12 Página 12 Os CIOs podem ter uma função importante na condução da inovação do modelo de negócios com sua visão peculiarmente forte e abrangente dos negócios. CIO: A pessoa mais indicada para prever mudanças Os CIOs têm uma função importante, mas desafiadora, na condução da inovação do modelo de negócios que vai além de seus conhecimentos de TI. Sua abrangente visão dos negócios não tem paralelos na empresa. Os CIOs entendem o possível impacto da tecnologia e o poder da inovação mais do que qualquer outro alto executivo em suas organizações. Chegamos ao ponto em que as pessoas de TI sabem muito mais sobre como os negócios são conduzidos em determinado nível do que os funcionários das áreas de negócios, pois é algo tão mecanizado que nenhum departamento na área de negócios realmente tem em mãos o processo inteiro. É algo em tempo real e muito complexo. Participante do IBM CIO Leadership Fórum. É fundamental que TI seja integrada ao negócio para melhor gestão do processo estratégico e de tomada de decisões. O sucesso na inovação exige esforço da equipe de executivos; e o CIO é um participante crítico, considerando a crescente importância de TI na ativação do desempenho e da competitividade dos negócios. O CIO passou de gerente funcional para gerente geral com escopo e responsabilidades de toda a empresa. O envolvimento mais intenso do CIO na estratégia é crítico Com a crescente difusão da tecnologia da informação e sua importância no sucesso dos negócios, o ponto principal é determinar como otimizar a tecnologia no suporte da estratégia corporativa. As organizações que obtiveram constante vantagem competitiva não alcançaram este resultado em virtude apenas da tecnologia da informação; eles aplicaram a tecnologia em conjunto com a reestruturação fundamental da natureza do trabalho. Portanto, é muito importante para a TI ser unida aos negócios a partir do ponto em que as suposições básicas são criadas e a direção estratégica é definida. O CIO pode ter uma função central no estabelecimento da visão e da liderança para ajudar a organização a compreender e avaliar as possíveis áreas de oportunidades em que a TI poderá permitir a transformação e fornecer vantagem competitiva.

13 Página 13 Os CIOs têm um forte desejo de se envolverem ainda mais na formulação da estratégia, em vez de simplesmente implementá-la posteriormente. Qual é sua função principal nas decisões estratégicas tomadas em sua empresa? (porcentagem de respostas) Qual função você gostaria de ter? (porcentagem de respostas) Implementar a estratégia Fornecer informações para a estratégia Participar da criação da estratégia Formular as opções estratégicas que estão sendo consideradas 0 Implementar a estratégia Fornecer informações para a estratégia Participar da criação da estratégia Formular as opções estratégicas que estão sendo consideradas Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Os CIOs compreendem que a inovação exige planejamento e estratégia de TI alinhados com às estratégias da empresa. Eles também sabem que existe uma estreita ligação entre empresa e TI quando há uma estratégia única e integrada que inclui componentes de tecnologia e de negócios. Para criar essa ligação, os CIOs desejam estar envolvidos na formulação da estratégia e que suas métricas de desempenho estejam alinhadas. Os CIOs gostariam de ser menos avaliados em relação a controle de custo e operações de TI e mais em inovação e crescimento. Ser Avaliado de acordo com o que conta para o Negócio A oportunidade para os CIOs determinarem uma maior responsabilidade pela inovação pode ajudá-los a melhorar o relacionamento com a empresa e sua percepção. Os CIOs entrevistados indicaram que a avaliação de seus desempenhos na transformação de negócios e nos marcos de projeto será mais adequada. Os CIOs demonstraram interesse em serem menos avaliados em relação a controle de custo e operações de TI e mais em inovação e crescimento e em como eles gerenciam pessoas e o ecossistema.

14 Página 14 Quais são as principais métricas de avaliação de desempenho, em comparação com a maneira como o CIO deveria ser avaliado? (porcentagem) Como deveria ser Como é Gerenciamento de fornecedor Desenvolvimento de equipe Inovação e crescimento Resultados do projeto Transformação do negócio Controle de custo Operações de TI (por exemplo, confiabilidade) Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Você compreende seu CIO? O desejo dos CIOs de se beneficiarem de sua abrangente visão horizontal e de criar maior responsabilidade pela inovação e estratégia é significativo, mas existem barreiras. Os CIOs sentem que há percepções incorretas sobre suas funções, que impedem que eles tenham maior influência como líderes de negócios. Qual é a principal barreira que impede os CIOs de ter maior influência como líderes de negócios? (Classifique as três melhores por ordem de importância) (porcentagem de entrevistados para a barreira nº 1) Percepções incorretas sobre a função do CIO Falta de competência ou conhecimento do negócio da empresa Falta de compreensão da importância de TI Falta de tempo para focar nos problemas estratégicos Colaboração inadequada com a linha de negócios Suporte limitado dos executivos da empresa (CEO/Diretoria) Autoridade ou responsabilidades insuficientes Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum.

15 Página 15 Os CIOs desejam criar relacionamentos mais intensos com o CEO e executivos com o objetivo de contribuir para um maior iniciativa de inovação ou crescimento. Encontrar maneiras de se ter uma compreensão mais ampla da função do CIO e de criar percepções mais positivas sobre seu conhecimento de negócios é um desafio significativo. Desenvolver esta questão não é trivial: de forma geral os CIOs entrevistados já estão colaborando com os altos executivos, mas percebem que é importante criar relacionamentos mais intensos com líderes de negócios. Como você recomenda que o CIO eleve suas funções na organização? (porcentagem, mais de uma resposta aceita) Criar relacionamentos mais sólidos com líderes de negócios Contribuir com a principal iniciativa de inovação e crescimento Garantir infra-estrutura confiável e com custo reduzido Gerar projetos de TI de perfil elevado Educar o CEO e/ou a diretoria em TI Assumir responsabilidades além das de TI Mudar a estrutura da governança de TI Outro Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Estou começando a me perguntar se estamos redefinindo nossa função e nossas contribuições, ainda que a organização não tenha compreendido isso claramente. E, se for este o caso, para qual etapa iremos em seguida? Como quebramos esta barreira? Participante do IBM CIO Leadership Fórum. Sobre este assunto, os CEOs e CIOs compartilham um conjunto comum de obstáculos que impedem o desempenho e a maior parte deles são desafios internos: cultura, orçamento, pessoas e processo são citados pelos CEOs como os mais significativos.

16 Página 16 O aumento no foco de fornecer valor aos negócios significa que há novas preocupações que estão tirando o sono dos CIOs. O que tira o sono do seu CIO? Pode não ser o que você imagina. Histórias de chamadas telefônicas às três da manhã, informando que a rede caiu ou que uma interface crítica com o cliente foi desativada fazem parte do trabalho pesado diário do CIO. Porém, no mundo do CIO de hoje, em que permanecer de plantão passou a ser o preço da admissão, aumentando o foco no fornecimento de valor aos negócios significa que há novas preocupações que estão deixando os CIOs sem dormir. Confiabilidade, qualidade e responder rapidamente são o preço da admissão para ganhar credibilidade na mesa executiva. Não podemos estar na mesa respondendo a pergunta do CEO: Por que meu não está funcionando? Participante do IBM CIO Leadership Fórum. Ficar de plantão se tornou o preço que eles estão pagando para serem admitidos, em substituição a outros problemas que fornecem credibilidade ao CIO, na mesa executiva. Quais são os problemas que mais lhe tiram o sono? (porcentagem) Transformação de negócios liderada por TI Governança da TI (orçamento) Nível de serviço de TI Estratégia de negócios Pessoas Infra-estrutura de TI Competência de TI Implementação de TI Problemas de negócios Politicagem Fonte: Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum

17 Página 17 Há ações que os CEOs e outros executivos podem tomar para expandir a obrigação do CIO de preencher a lacuna da integração de tecnologia e negócios e realmente otimizar a TI quanto à vantagem competitiva. Alavancando o seu CIO Nossas conversas com os CEOs e CIOs não deixam dúvidas: Agora é o momento para os CIOs conduzirem as iniciativas de inovação e crescimento rentável formando relacionamentos mais colaborativos com CEOs e com líderes de outras linhas de negócios. Ao contrário da invenção, que vem de esforço e experimentação, a inovação baseia-se mais em habilidade e liderança criando o ambiente ideal em que a inovação pode florescer. Os CEOs devem encontrar uma maneira para fazer a inovação ocorrer de forma mais sistemática e o CIO pode estar no centro de seus esforços. A tabulação dos resultados tanto da Pesquisa IBM de 765 CEOs líderes dos setores público e privado, como da pesquisa com 170 CIOs feita no CIO Leadership Forum, traz à tona uma imagem do que os CEOs podem fazer para melhor estimular seus CIOs a trazer a inovação e o crescimento para suas empresas e ajudar a preencher a lacuna da integração de tecnologia e negócios. Com base nesses conhecimentos, oferecemos diversas ações que podem ser tomadas para expandir o impacto de seus CIOs na sua organização. Métricas: Recompensar os CIOs pela contribuição para o crescimento, inovação e pessoas. A confiabilidade do sistema e o gerenciamento de custos são apenas uma parte da equação. Pergunte ao CIO se ele acha que está sendo recompensado nos pontos certos. Estratégia: Engajar os CIOs no início do processo estratégico. Muitas vezes, a tecnologia pode indicar o que é possível para os negócios. Convidar o CIO para discussões críticas de formulação de estratégia. Organização: Colocar seu CIO no conselho executivo e ajudá-lo a se responsabilizar pela transformação do processo. Dar a ele autoridade para criar um ambiente organizacional preparado para TI. Promover a parceria com a linha de negócios, e superar a resistência a mudanças. Somar esforços para identificar maneiras tangíveis para posteriormente incorporar TI na empresa; promover o CIO como um agente da inovação juntamente com os executivos de negócios. Talento: Dar aos CIOs oportunidades para o desenvolvimento de habilidades e competências de liderança. Incentivar a contribuição para os principais projetos de relevância para os negócios. Associar-se ao CIO para mapear a agenda de transformações; mantê-lo responsável pela iniciativa geral, não apenas pelo componente da TI.

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20 IBM Brasil Ltda. Rua Tutóia, 1157 CEP São Paulo Brasil A página inicial da IBM pode ser encontrada em: ibm.com IBM, o logotipo IBM e ibm.com são marcas comerciais da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros países, ou em ambos. Outras empresas, produto e nomes de serviços podem ser marcas comerciais ou de serviços de terceiros. As referências nesta publicação a produtos, programas ou serviços IBM não indicam que eles estarão disponíveis em todos os países em que a IBM opera. 1 Expanding the Innovation Horizon, The IBM Global CEO Study Generating Premium Returns on Your IT Investments, P. Weill & S. Aral, MIT Sloan Management Review, Vol. 47 No. 2, Winter Pesquisa de Opinião 2006 IBM CIO Leadership Fórum. Produzido nos Estados Unidos Copyright IBM Corporation 2007 Todos os Direitos Reservados. G BP