Faculdade Sete de Setembro FASETE Curso de Bacharelado em Administração SAMARA FERRAZ BRANDÃO

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1 - 0 - Faculdade Sete de Setembro FASETE Curso de Bacharelado em Administração SAMARA FERRAZ BRANDÃO A CONTRIBUIÇÃO DE RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA COMUNICAÇÃO INTERNA E OS CONFLITOS EXISTENTES COM OS COLABORADORES DA GERÊNCIA REGIONAL DE PAULO AFONSO (GRP) NA CHESF. PAULO AFONSO - BA NOVEMBRO 2011

2 - 1 - SAMARA FERRAZ BRANDÃO A CONTRIBUIÇÃO DE RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA COMUNICAÇÃO INTERNA E OS CONFLITOS EXISTENTES COM OS COLABORADORES DA GERÊNCIA REGIONAL DE PAULO AFONSO (GRP) NA CHESF. Monografia apresentada à Banca Examinadora do Curso de Graduação da FASETE Faculdade Sete de Setembro como exigência para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Esp. Salomão David Vergne Cardoso. PAULO AFONSO - BA NOVEMBRO

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4 - 3 - Dedico este trabalho aos meus pais, avós e irmão por todo o amor, dedicação e por terem sido a peça fundamental para que eu tenha me tornado a pessoa que hoje sou. A minha família pelo carinho e apoio em todos os momentos que precisei. Aos mestres, que com sua paciência, antes de me ensinarem, fizeram-me aprender. E aos meus amigos de classe pelo convívio fraternal e familiar. A todos, o meu MUITO OBRIGADO!

5 - 4 - AGRADECIMENTOS O tão esperado momento chegou e eu só tenho a agradecer. Agradeço primeiramente a Deus por guiar e iluminar sempre os meus caminhos, dando-me coragem nos obstáculos que a vida impõe. Em especial aos meus queridos pais por serem os grandes responsáveis e motivadores pela pessoa na qual eu me tornei, apoiando-me nos momentos difíceis com força, confiança, amor, ensinando-me a persistir nos meus objetivos e ajudando a alcançá-los. A eles que dedico especialmente está conquista. Ao meu irmão pela companhia, carinho e momentos de descontração vividos a cada dia. A minha avó, por estar sempre rezando e torcendo para que meus objetivos sejam sempre alcançados e por ter mostrado que, muitas vezes, um gesto marca mais que muitas palavras. A minha querida turma (Os excepcionais) por terem sido minha segunda família, pela verdadeira amizade, cumplicidade, confiança nesses anos de convivência, pelas trocas valiosas e por todos os momentos que passamos. Sem vocês, essa trajetória não seria tão prazerosa. A todos os professores do Curso de Administração em especial ao meu tio Renivaldo Ferraz pela paciência, dedicação e ensinamentos disponibilizados nas aulas. Cada um, de forma especial, contribuiu para a conclusão desse trabalho e conseqüentemente para minha formação profissional. Em especial ao meu Orientador Professor Esp. Salomão David Vergne Cardoso pelos seus conhecimentos, incentivos, apoio, carinho, paciência por acreditar no

6 - 5 - meu potencial em todos os momentos e por me fazer acreditar que a ousadia e as falhas são caminhos para as grandes realizações. A todos os companheiros da GRP Gerência Regional de Paulo Afonso local no qual eu aprendi o significado de trabalhar com amor. E sempre que precisei de informações, por menores que fossem toda a equipe esteve sempre disposta a me esclarecer, ensinar e compartilhar. E isso é fundamental na construção das relações profissionais que considero ser um grande diferencial no mercado. Em especial a José Francisco de Araújo Filho (assessor) pelo estímulo, crédito e carinho. E aos demais, que de alguma forma contribuíram na elaboração deste trabalho, não poderia deixar de expressar a minha imensa gratidão. MUITO OBRIGADA!

7 - 6 - Quando a organização constrói uma cultura focada na capacidade de aprendizado, confirma o valor da aprendizagem e encoraja as pessoas a compartilhar idéias além das suas fronteiras pessoais. (VERGARA, 2009, p. 440)

8 - 7 - RESUMO A comunicação é adotada por nós para fazer com que uma informação seja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos dizer e que nenhuma dúvida seja criada durante esse processo. Dentro das empresas a comunicação toma várias direções de acordo com os objetivos que se quer alcançar, estes objetivos determinam que ferramentas serão utilizadas. Este trabalho aborda a importância do agente de RH na comunicação interna e nos conflitos existentes com os colaboradores. O trabalho foi realizado inicialmente por levantamento bibliográfico e em segundo momento a aplicação de questionários estruturados aos colaboradores e ao Gestor. Um modelo de comunicação eficaz é proposto neste trabalho, de acordo com os estudos sobre as influências sofridas pela comunicação, para melhorar o processo da transmissão e seu entendimento no ambiente organizacional. Palavras-chaves: Colaboradores, Comunicação, Comunicação Interna.

9 - 8 - ABSTRACT The communication is adopted by us to make with that an information either transmitted other people, of form who understand what we want to say and that no created doubt either during this process. Inside by the companies the communication takes some directions in accordance with the objectives that if want to reach, these objectives determines that tools will be used. This work approaches the importance of the agent of RH in the internal communication and the existing conflicts with the collaborators. The work was initially carried through by bibliographical survey and in according to moment the application of questionnaires structuralized to the collaborators and the Manager. A model of efficient communication is considered in this work, in accordance with the studies on the influences suffered for the communication, to improve the process of the transmission and its agreement in the organizacional environment. Word-keys: Collaborators, Communication, Internal Communication.

10 - 9 - LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Os cinco processos básicos na ARH...21 Gráfico 02 O relacionamento entre os colaboradores da empresa Gráfico 03 Treinamento para a execução de seu cargo Gráfico 04 Estímulo ao trabalho em equipe Gráfico 06 Prejudicado em uma atividade por falha na comunicação Gráfico 08 O veículo de comunicação utilizado no setor GRP/CHESF-BA Gráfico 09 O tipo de veículo de comunicação interna que se tem acesso Gráfico 10 Como você avalia a comunicação interna no setor GRP/CHESF-BA 46 Gráfico 14 Prejudicado em uma atividade por falha na comunicação... 48

11 SUMÁRIO CAPITULO I CONSIDERAÇÕES INICIAIS Introdução Definição do problema Objetivos Geral Específicos Justificativa CAPITULO II FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos nas Organizações A comunicação nas Organizações A comunicação Interna no âmbito empresarial A contribuição de RH na comunicação interna e os conflitos existentes com os colaboradores da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) na CHESF CAPITULO III - ASPECTOS METODOLOGICOS Tipo de Pesquisa Seleção da Amostra Coleta dos Dados Tratamento dos Dados CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO E RESULTADOS DA PESQUISA CAPÍTULO V CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES... 57

12 CAPÍTULO I - CONSIDERAÇÕES INICIAIS

13 CAPITULO I - CONSIDERAÇÕES INICIAIS Introdução A comunicação é essencial para um bom relacionamento no trabalho, em todos os ambientes, pois nas organizações há problemas relacionados à eficácia da comunicação, tanto entre os colaboradores, quanto do gestor para os colaboradores. Um dos grandes problemas dentro das organizações são os tumultos interpessoais devido à falta de entendimento adequada entre os níveis hierárquicos. Devido às diferenças encontradas nos perfis dos colaboradores e gestores no ambiente organizacional, é cada vez mais necessário estudar o processo de comunicação para assim evitar futuros conflitos e vir acarretar na imagem da empresa, e o aperfeiçoamento pessoal é fundamental para existir à eficácia no processo comunicativo. Os conflitos dentro de uma organização direcionam a forma de perceber, pensar e sentir a realidade dentro dela, da mesma forma que serve como um modelo para lidar com os problemas de adaptação e interação do meio social com o seu meio cultural. Aprender a resolver conflitos é a base para constituir a harmonia no ambiente de trabalho. Por meio de um aprofundamento em temas que se relacionam com o ser humano, percebemos que na organização é necessário que se tenha um estudo voltado para entender como os colaboradores observam a empresa e qual a influencia da comunicação e que isso pode gerar um conflito. Toda organização, independente do seu ramo ou porte de atuação, valoriza nos seus colaboradores, não somente o seu profissionalismo, mas também a sua capacidade de se relacionar, formando assim uma verdadeira equipe e não exclusivamente um grupo desordenado de colaboradores que convive em um mesmo ambiente. Esse conjunto de habilidades permite o entendimento do funcionamento do grupo para que assim ele possa estabelecer relações de produção, ou seja, obter um desenvolvimento organizacional. Percebe-se uma maior valorização da inteligência emocional, atitudes, estado de humor, do relacionamento interpessoal e estilos de liderança, objetivando-se um

14 clima organizacional mais favorável. Desse modo, a confiança, a simpatia, o respeito humano e a comunicação ganham novas dimensões. Porém, levando-se em conta as adversidades culturais, sociais e econômicas de cada colaborador, tem-se a percepção de que criar e manter um clima organizacional saudável constitui-se em um trabalho complexo no mundo corporativo, e que sofre impactos diretos do estilo de liderança adotado pelo gestor. Este trabalho aborda a importância do agente de RH na comunicação interna e nos conflitos existentes com os colaboradores da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) CHESF Definição do Problema Desde os tempos remotos constata-se que as pessoas têm dificuldades de se expressar, de entender seus companheiros advindo de sua interação com o meio social e de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais ou em termos profissionais onde há uma busca constante em tentar compreender sua essência. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, amplitude, como também quanto ao número de envolvidos. Na empresa as pessoas necessitam uma das outras para se completarem com seu potencial, ou seja, o que falta em um indivíduo tem em outro, daí surge à necessidade de se relacionar com este para trabalhar em equipe e alcançar o almejado, o que propicia o agravamento dessa interação é o ambiente organizacional que favorece ou não a geração de conflitos. Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam. É preciso certa sensibilidade, embora, em alguns momentos, não será suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas.

15 O comportamento reflete como feedback para o administrador de modo que determina o nível motivacional que se enquadra o funcionário. Em conseqüência, o desempenho profissional resultará na produção de toda a empresa uma vez que todos os setores são interdependentes. A organização é formada por pessoas e dela dependerá o sucesso da empresa. Já que um dos ditados gerenciais atuais consiste no fato de que os indivíduos constituem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição. A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas tendo em vista o valor, cada vez maior, dado às pessoas que nelas trabalham. No meio do conflito nem sempre as pessoas percebem que a solução pode ser simples e pode ser resolvida com uma conversa e até com a criação de um processo interno, sem complicação. Pois, onde há pessoas há conflitos e divergências de opiniões, o que se pode fazer é apenas ponderar a gravidade do conflito em que se encontra. Diante desse contexto, surge o seguinte questionamento: Como analisar os conflitos existentes com os colaboradores no referido setor? Objetivos Geral: Verificar a importância do agente de RH na comunicação interna e nos conflitos existentes com os colaboradores da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) CHESF Específicos Pesquisar as principais ferramentas utilizadas no apoio de RH como agente de mudança na comunicação interna;

16 Avaliar os conflitos existentes na comunicação interna entre os colaboradores da organização; Observar como a comunicação interna da organização é observada pelos seus colaboradores. Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno Justificativa Ao estudar os conflitos em uma organização, precisa-se reconhecer a existência de diversas forças atuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que é a interação entre os indivíduos que a compõe. Com a convivência diária na empresa, ocorre, naturalmente, em algum ponto, discordância de idéias entre os membros do grupo. Neste sentido a definição de Robbins (2002), O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Sendo assim, primordial para todos os administradores terem noção de como atuar perante os conflitos. Portanto o conflito passa a ser admirável, mesmo que incidir uma circunstância negativa originada, sobretudo por falhas na comunicação dentro das organizações. Mas, servindo também para ajudar aos colaboradores aceitar as mudanças implantadas nela. O sucesso da empresa depende primeiramente da atitude pessoal, ou seja, das atitudes coletivas do quadro que compôs a empresa. Esses conflitos são capazes de prejudicarem a empresa, mas também existe o lado bom dele, que pode ajudar aos gerentes arrumarem maneiras que possam mudar o comportamento das partes estabilizando posições para enfrentar situações imprevistas. Neste acontecimento, observa-se que a decorrência central do conflito troca o papel, deixando de ser a realização de uma tarefa; passando há ter uma perda de objetivo, e tornando como foco a vencer o outro em perda da causa do conflito, o que é bem prejudicial para a organização e para as relações. Por outro lado, existe o conflito

17 entre idéias, que tem como objetivo a realização de uma tarefa da melhor forma, esse sim, é inteiramente desejável e indispensável à organização. Perante essas avaliações, fica claro o grande valor da preparação do gerente para atuar na ação de política de conflitos ou na gestão dos aspectos que possam prejudicar de alguma forma os empregados existentes e o seu próprio pessoal. O administrador ele adota o perfil de um gestor de conflitos, com o intuito de melhorar as condições para que sua empresa reduza as situações de competição e passe a se preocupar principalmente com aquele colaborador que está dentro de uma circunstância de conflito.

18 CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO

19 CAPÍTULO II REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos nas Organizações. O tema recursos humanos teve inicio após a experiência de Hawthorne em , conduzida pelo médico e sociólogo Elton Mayo, no desenvolvimento de uma experiência, testando a iluminação de uma linha de produção. O resultado da experiência demonstrou que quanto maior a integração social do grupo, tanto maior a disposição para o trabalho. De acordo com Gil (2001, p. 19) Essa experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Como conseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho. Nesta fase surgiu a teoria das relações humanas, ou escola das relações humanas em A administração de recursos humanos (ARH) surgiu como uma atividade que tinha como função intermediar o relacionamento entre as organizações e as pessoas diminuindo os conflitos existentes. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, (CHIAVENATO, 2009c, p. 2). No Brasil a história do RH, teve início na década de 30, em virtude do surgimento dos movimentos sindicais, que deram origem à legislação trabalhista e, conseqüentemente, a proteção dos trabalhadores. Desde então, o estado tem regulado por lei as relações de trabalho, levando as organizações a sentirem a necessidade de criar e desenvolver o departamento de RH para administrar as relações do trabalhador com a empresa. A principal função do RH era realizar processos de admissão e demissão de funcionários, bem como de reorganizar o organograma hierárquico. Nesse período 1 Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica da Western Eletic, no distrito de Hawthorn, em Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

20 ele era conhecido como departamento de pessoal. Com o desenvolvimento industrial e a globalização o setor de recursos humanos evoluiu e deixou de ser um departamento de pessoal, para se tornar um recurso fundamental na transformação empresarial, investindo continuamente na educação, e buscando o comprometimento dos colaboradores, no que se refere ao alcance dos objetivos organizacionais. Vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de RH é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização. (CARVALHO & NASCIMENTO, 2004, p.1) As organizações de sucesso buscam entendimento sobre as mudanças e repercussões advindas do cenário social, revendo os conceitos de trabalho, produção e desenvolvimento. Elas acreditam no potencial dos colaboradores e investem, procurando, explorar suas habilidades e competências de modo a integrálo no contexto organizacional. O certo é que, ainda hoje, as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas de uma maneira cada vez mais humana e participativa. (CHIAVENATO, 2009b, p. 179) As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenadamente e em conjunto. Na medida em que as organizações crescem, elas requerem o maior número de pessoas e maior se torna à complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e seu crescimento. Quanto mais industrializada é a sociedade, tanto mais ela depende de organização para atender suas necessidades. É nesse contexto que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH) que é representado pelas organizações e pelas as pessoas que dela participam. Sua origem se deu no inicio do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relação Industrial, como uma atividade mediadora das organizações e das pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas até então incompatíveis e irreconciliáveis.

21 A partir da década de 70, surge o conceito Administração de Recursos Humanos com as características do terceiro milênio, ou seja, as organizações bem sucedidas não mais administram com as pessoas. Segundo Stonner e Freeman (1995 p.31): Quando a administração dos empregados estimula um trabalho maior e melhor, a organização tem relações humanas eficazes; quando a satisfação e a eficiência se deterioram, diz-se que suas relações humanas são ineficazes. O movimento das relações humanas surgiu nas primeiras tentativas de se descobrir sistematicamente os fatores sociais psicológicos capazes de criar relações humanas eficazes. A organização são comportamentos inter-relacionados, ou seja, tem tendência muito grande a enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, percebendo-se o papel como um conjunto de atividade associadas a um ponto específico do espaço organizacional, que se pode chamar cargo. A organização acaba por ser percebida como um sistema de conjunto de papéis mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas. Com isso, Hersey (1986 p.64), diz que: Num sistema social existem três elementos: atividades, interação e sentimentos. As atividades são as tarefas que as pessoas realizam. As interações são os comportamentos que ocorrem entre as pessoas na realização dessas tarefas. E os sentimentos são as atitudes que se desenvolvem entre indivíduos e dentro de grupos. Homans sustenta que, embora distintos, esses conceitos estão intimamente relacionados entre si. Fica claro que, no interior de um conjunto de papéis, um indivíduo exerce determinadas ações para se relacionar com os demais, essas ações compõem o comportamento do papel. Pois cada participante de um conjunto de papéis mantém determinadas perspectivas quanto ao papel dos demais e, procura enviar àqueles, suas perspectivas. Sendo da mesma forma, cada participante percebe e, interpreta tais perspectivas no sentido de alterar ou reforçar o seu desempenho do papel. [...] Hoje as diferenças individuais estão em alta: a ARH está enfatizando as diferenças individuais e a diversidade nas organizações. A razão é simples: quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto maior seu potencial de criatividade e inovação. (CHIAVENATO, 2004 p.61) Assim, para que o indivíduo livre seja produtivo, deve fazer parte de um sistema social ativo, pois a interação motiva o indivíduo, já que ele passa a conhecer as perspectivas que os outros têm de seu papel. Como afirma Hersey (1986 p.65):

22 Certas atividades, interações e sentimentos são essenciais para que uma empresa possa existir. Em outras palavras, devem ser executados trabalhos (atividades) que exijam que as pessoas trabalhem em conjuntos (interações). Esses trabalhos devem dar uma satisfação suficiente (sentimentos) para as pessoas continuarem a realizá-los. Quando as pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos umas em relações as outras. Portanto, o estímulo, por sua vez, lhe dá a medida de como o seu comportamento está atendendo às perspectivas e estimula a alterá-lo ou a continuar. Se estivermos proporcionados liberdade e interação como variáveis interdependentes, é evidente que entendemos liberdade de uma forma ampla. Isto é, tem uma compreensão mais estreita de liberdade, incompatíveis com a interação social que é para interagir, os homens são obrigados a fazer comunicações e, é do processo de interação que retiram suas satisfações, inclusive a noção de liberdade. O importante é que os indivíduos se, sintam livres. Afirma Chiavenato (2004 p. 60) que, na atualidade, as pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza o que produz em custos. Ao contrario, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competividade organizacional da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Neste novo conceito ficam ressaltados três aspectos fundamentais: As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, ou seja, portadoras de habilidades e conhecimento, destrezas e competências próprias de cada um. Portanto, diferenças individuais devem ser ressaltadas e, as pessoas devem ser vistas como pessoas e, não como meros recursos da organização; As pessoas são elementos vivos impulsionadores da organização, ou seja, fontes de impulso próprio e não como agentes inertes; As pessoas são as parcerias da organização e os únicos capazes de conduzi-las a excelência e ao sucesso. Mas para se compreender o comportamento das pessoas é necessário um conhecimento mais amplo do comportamento humano considerando sua complexidade. Dentro da organização seu comportamento depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade como capacidade de

23 aprendizagem, motivação, percepção do ambiente, valores, etc.) e fatores externos (decorrentes do ambiente que as envolve, das características organizacionais, etc.). Para exercer plenamente as funções, o RH tornou-se um importante colaborador da organização, pois é o setor responsável na execução da política da empresa na gestão de pessoas. Carvalho & Nascimento (2004, p.10) destacam que: O sistema de RH visa, igualmente, manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e responsável. Segundo Chiavenato (2009), o setor de RH desenvolveu cinco processos básicos na gestão de pessoas. São eles: Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas. Ver figura 1 Figura 1 - Os cinco processos básicos na ARH Fonte: Chiavenato (2009a, p. 264), adaptado pela autora. Em função disso é que trabalha a equipe de Recursos Humanos, ou seja, buscará interação entre as pessoas e organização estabelecendo equilíbrio entre os objetivos individuais e organizacionais. A interação entre as pessoas e organizações

24 é um tema complexo e dinâmico e remete-nos a uma interessante distinção entre eficiência e eficácia quanto aos resultados desta interação. [...] toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação. (BARNARD apud CHIAVENATO, 2004 p.95) As organizações esperam que as pessoas tenham um foco no futuro da empresa. Tenham metas e resultados a alcançar, busquem sempre a melhoria e o desenvolvimento contínuo, que tenham um foco no trabalho em equipe, que apresentem suas habilidades e competências em outros aspectos, enquanto que, as pessoas esperam das organizações, principalmente, o reconhecimento e oportunidade de crescimento. Somente assim poderá ser percebida a real interação entre pessoas e organizações A comunicação nas Organizações A comunicação nas organizações existe com várias modalidades segundo as quais um líder pode se comunicar e passar a mensagem de maneira correta. Um dos meios mais eficientes são as conversas casuais, o líder possui um contato direto com o liderado de forma que não tenha erros em sua comunicação. Existem também outras formas de comunicação dentro de uma empresa, como jornais internos, quadro de avisos, telefonemas, , entre outros. Não importa qual o meio de comunicação o líder irá utilizar, o importante é saber que estes meios são suplementares e nunca substituídos por encontros casuais, ou seja, pessoais. Segundo Maximiano (2004, p.323) A comunicação é a pedra de toque em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informações, não há decisão nem organização no grupo. De acordo com Bateman & Snell (1998, p.402), a comunicação é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos. Comunicação é a capacidade do gestor em transmitir e expressar idéias, feedback, e informações de modo a gerar no outro um motivo de ação em relação no meio

25 organizacional. O êxito para o sucesso da comunicação depende inteiramente da forma que a mensagem é transmitida, ou seja, do domínio das palavras tanto faladas como escritas, a forma em que irá expressar dará a conseqüência da clareza do pensamento do receptor. Em um grupo organizacional, deve haver um elo entre o líder e o liderado de forma determinante para o sucesso da empresa, pois é o único processo que o líder pode atuar. O que gera esta ligação entre os dois é a tarefa ou a missão, ou seja, o líder tem nas mãos o papel de influenciar os colaboradores de forma positiva, direcionando para tarefa ou missão, e alcançando a concretização da mesma. A missão que o líder estabelece deve estar em sintonia com as motivações de seus funcionários, e com o plano estratégico da organização A comunicação Interna no âmbito empresarial A comunicação entre a organização e seu público interno é o conceito mais simples, mas não simplista, para a Comunicação Interna. Em se tratando de comunicação, pressupõe obrigatoriamente um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz de disseminar o fluxo de informações que a organização tem interesse em compartilhar e que o colaborador precisa saber. Com isso, a organização faz uma estrutura um processo de Comunicação Interna acostuma vinculá-los diretamente à diretoria de comunicação institucional. As que confiam na força do papel da comunicação para a obtenção de resultados acostumados subordiná-la à liderança e, muitas vezes, diretamente ao presidente, tornando a Comunicação Interna um interlocutor de valor e um executor capaz de colaborar com as estratégias de crescimento da organização. Assim, o departamento de comunicação acostuma ter um maior peso dentro do organograma, sendo elevado à categoria de vice-presidência ou diretoria. No atual cenário, muitos são os exemplos de empresas cujo departamento de comunicação interna está vinculado ao RH. Esse modelo geralmente está associado a um ponto de partida intuitivo, em que um diretor ou funcionário do RH vislumbra uma oportunidade de comunicar aos funcionários as diretrizes da empresa,

26 principalmente quanto à política de benefícios, desenvolvimento de competências e treinamento, segurança no trabalho, saúde, qualidade de vida etc. A Comunicação Interna também surge de iniciativas mais coletivas e são murais com a colaboração de funcionários, o informativo do torneio de futebol, um boletim sazonal por vezes relacionado a uma efeméride como o aniversário da empresa, Natal etc. A prática tem mostrado que, em algum momento, essa iniciativa é absorvida pela empresa e torna-se parte formal de uma política de comunicação. Desse modo, é possível também identificar a Comunicação Interna, não como um processo estruturado, mas no contexto de prática de campanhas internas ligadas a temas como segurança no trabalho, saúde, qualidade de vida, metas de vendas e produtividade etc. Em geral, são campanhas com um viés mais publicitário e, em muitos casos, estão atreladas a uma agência de publicidade ou de marketing. Enfim, para que a Comunicação Interna seja encarada como estratégica, é necessário o envolvimento de todos os níveis da empresa, principalmente a diretoria. A partir daí, deve ser feito um estudo sobre os desafios do planejamento estratégico que subsidiarão as diretrizes do Plano de Ação da Comunicação. Esse levantamento apontará as necessidades específicas de departamentos e funções, mas, sobretudo, servirá a uma necessidade maior: o fomento de toda a organização, pois, muitas vezes por estarem excessivamente autocentradas as áreas não conseguem ter a percepção do todo. Para que a linha definida seja cumprida e efetivamente seguida, deverão ser realizadas reuniões periódicas com a direção e os responsáveis pela comunicação. Por fim, a Comunicação Interna trabalha na identificação das necessidades tanto da empresa para com seu público interno quanto do seu público interno para com a empresa, verificando o que é esperado da empresa em termos de comunicação. Essa resposta deve ser obtida por um diagnóstico, baseado em pesquisas e no estudo das relações comunicacionais. É importante ouvir colaboradores de todos os níveis antes de elaborar, implantar, desenvolver e manter um projeto de Comunicação Interna.

27 A contribuição de RH na comunicação interna e os conflitos existentes com os colaboradores da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) na CHESF. O sistema de comunicação entre a organização e seu público interno é o conceito mais simples, mas não simplista para a Comunicação Interna. Em se tratando de comunicação, pressupõe obrigatoriamente um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz de disseminar o fluxo de informações que a organização tem interesse em compartilhar e que o colaborador precisa saber. Desde os meados da década de 80 muitas empresas vem enfrentando diversos desafios, de acordo com o desenvolvimento tecnológico, comunicação, competitividade, entre outros. Juntamente com esses desafios é importante ressaltar o papel do indivíduo dentro da organização. Na Administração de Recursos Humanos os colaboradores são considerados como recursos, no qual precisam ser administrados e obter o máximo de rendimento possível. As pessoas devem ser consideradas como capital intelectual, tratando-as como parceiros da organização. Assim, Recursos Humanos é uma expressão muito utilizada nas empresas, para designar os departamentos de pessoal que tem como função fazer a gestão de pessoas. Hoje essa nomenclatura foi substituída por Gestão de Pessoas, pois as pessoas não são consideradas apenas como funcionários, mas sim como parceiros e colaboradores que contribuem para o crescimento da organização. De acordo com Gil (2001, p. 17), Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. No momento em que o líder visa o olhar nos ambientes internos e externos da organização, passa a antever oportunidades, ameaças e inovações, possibilitando o agir, ou seja, os esforços para alcançar os objetivos e aumentar o desempenho de sua equipe. Obter um excelente planejamento com estratégias na empresa gera-se impactos positivos nos resultados da gestão.

28 Descobriu-se que o sucesso de uma organização não está relacionado somente ao seu produto, mas aos seus colaboradores, que formam as equipes e executam as tarefas, dando sentido a empresa. De acordo com Moscovici, (2005a, p. 5), equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. Para gerir as equipes é necessária a presença de um líder, pois ele é o responsável pela interação, direcionamento e motivação da equipe, fazendo as adaptações necessárias para o melhoramento da empresa. O líder é a figura que foca o desempenho e as relações interpessoais, lida com as adversidades, expectativas e exigências das pessoas. Desta forma deve promover um clima organizacional positivo, favorecendo um ambiente saudável e promissor. Por isso, Gómez (2008, p. 156) afirma: A liderança é a bússola e o motor da organização. Quem supuser que pode desenvolver uma organização recompondo o organograma várias vezes, elaborando normas e mais normas, fazendo malabarismos numéricos ou aplicando as últimas técnicas de mercado está equivocado. Para que as coisas caminhem bem em uma organização, é imprescindível a boa condução do pessoal, e isso é tarefa da liderança. Para liderar é preciso saber se relacionar com as pessoas de forma construtiva, respeitando os sentimentos e os valores. Em geral, liderança é vista como uma forma de dominação ou controle sobre um grupo social, mas para Moreira & Gauthier (1998, p. 2), tomando como base a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 2 afirmam que Liderar para qualidade é pensar na empresa como um todo, de forma holística, onde o grupo trabalha com objetivos comuns. Esta teoria enfatiza a importância do líder ter a capacidade de provocar mudança de comportamento no liderado, sem o uso do poder e da dominação. A grande parte do tempo nas empresas consiste da interação de pessoas, com foco na execução das tarefas. Para tanto, é importante que se perceba que uma pessoa sozinha não dá conta das respostas rápidas exigidas pelo ambiente da empresa, é necessário atentar para a tarefa compartilhada, pois é através da consciência do 2 Paul Hersey e Kenneth Blanchard, (1969) desenvolveram uma concepção diferenciada das demais teorias voltadas à Liderança de um gerente. HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional, E.P.U

29 trabalho coletivo que se projeta e realiza a empresa desejada. Partindo do mesmo princípio, Gómez (2008, p. 214) comenta: Para que a organização possa atingir seus objetivos com a maior eficiência em tempo e recursos, é necessário incentivar e canalizar a energia criativa de seus integrantes. Nesse sentido, o trabalho em equipe é o melhor instrumento que a organização pode proporcionar a si mesma, porque os resultados atingidos com o esforço conjunto do coletivo superam muito os resultados conquistados com esforços individuais isolados. Diante de tal realidade, é importante que as organizações adotem como filosofia a institucionalização de um processo permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento e contribuição ao desenvolvimento do outro. Trabalhar em equipe requer de cada um, sentir-se, realmente, como membro de uma equipe. (VERGARA, 2009, p. 207) Sem a consciência do esforço coletivo, torna-se difícil um grupo se transformar em equipe. Para Chiavenato (2009b, p. 282) o esforço coletivo transforma-se em qualidade, visto que: Atuar em conjunto é que proporciona poder às equipes. Elas estão gradativamente constituindo unidades fundamentais de energia organizacional, estrategicamente integrada em redes, fazendo com que seus membros abandonem comportamentos excessivamente competitivos, individualistas, egocêntricos e auto-orientados para usufruir a ausência de restrições sociais. Isso significa que as organizações modernas, devem atentar para as questões de recursos humanos, de forma que minimize ou resolva os impactos causados pelas questões complexas de relacionamento existentes nas equipes de trabalho. A Cenin-Rad atenta para o fato, tem se esmerado em procurar formas que contribuam positivamente para o desenvolvimento do grupo de trabalho, pois como afirma Moscovici (1994, p. 73): Dentro desse novo mundo que começa a configurar-se, a tendência é que as organizações cada vez mais ampliem seu papel, deixando de ser somente unidades de produção de bens e serviços para ser também espaços sociais, onde os indivíduos, isolados ou em grupos, possam realizar aprendizagens mais significativas para o desenvolvimento de seus potenciais inexplorados; onde tenham oportunidades de usar seus talentos em prol do próprio desenvolvimento e do desenvolvimento da organização, da sociedade e, numa perspectiva mais ambiciosa, da própria Terra, esta nave onde estamos reunidos para uma mesma viagem.

30 O resultado da interação entre os objetivos da direção e os dos subordinados é um compromisso, e o desempenho real constitui uma combinação de ambos. (HERSEY & BLANCHARD, p. 146). Diante do exposto, foi possível observar que a contribuição de RH na comunicação interna nos conflitos existentes com os colaboradores da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) na CHESF foi sanada por proporcionar primeiramente um ambiente interno saudável, podendo existir verdadeiramente um conceito de equipe. O clima deve ser satisfatório tanto no lado psicológico como social. Não há como falar de clima organizacional sem relatar a motivação, pois, ambas estão intimamente ligadas. Quando não há uma elevada motivação em uma equipe de trabalho, conseqüentemente não haverá satisfação, ânimo e boa produtividade. Trazendo assim grandes danos para a organização. A partir do momento em que a empresa contrata um colaborador, ele passa por um processo de ajustamento a uma variedade de situações, devendo satisfazer suas necessidades e conseqüentemente manter seu equilíbrio mental. A satisfação dessas pessoas depende inteiramente do gestor dentro da organização, pois a forma como ele administra e trabalha com seus colaboradores, mostrará se eles vão se ajustar ou se desajustar ao meio de trabalho. Um bom gestor deve conhecer as habilidades e as limitações de seus subordinados para que possa saber lidar e administrá-los. Trazendo assim, satisfação, animação e melhor produtividade para a empresa.

31 CAPÍTULO III - ASPECTOS METODOLÓGICOS

32 CAPÍTULO III ASPECTOS METODOLÓGICOS Tipo de Pesquisa O processo metodológico foi orientado e dividido em três partes onde a primeira será a pesquisa bibliográfica de autores consagrados da área de Administração em busca do embasamento teórico para um melhor entendimento e sustentação das teorias e pressupostos dos assuntos que tinham uma ligação com o tema central, procurando estabelecer um conjunto de informações teóricas dos aspectos mais relevantes para contextualizar a pesquisa. Para Prestes (2002 p.26), A pesquisa bibliográfica é aquela que se efetiva tentandose resolver um problema ou adquirir conhecimentos a partir do emprego predominante de informações provenientes de material gráfico, sonoro ou informatizado. A segunda parte é a pesquisa de campo como suporte para a coleta de informações e dados para o estudo de caso. A pesquisa de campo é aquela em que o pesquisador, através de questionários (os questionários podem ser abertos (com questões dissertativas), fechados (com questões objetivas) ou mistos (com os dois tipos de questões no mesmo instrumento), entrevistas, protocolos verbais (são instrumentos em que se coletam dados dos sujeitos pedindo-lhes que pensem alto enquanto realizam uma tarefa, observações, etc; coleta seus dados, investigando os pesquisados no seu meio). Cavalcante (apud PRESTES 2002, p.27)). A pesquisa de campo buscou coletar dados descritivos, através do contato direto do entrevistador com a empresa que foi a entrevistada, para que fosse capaz de encontrar e detectar problemas do estudo descrito. E a terceira é a pesquisa quantitativa e explorativa que conforme MATTAR (1999), para a pesquisa quantitativa, os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usandose de escalas, geralmente, numéricas e são submetidos a análises estáticas formais. A pesquisa exploratória visa proporcionar ao pesquisador uma maior familiaridade com o problema em estudo. Este esforço tem como meta tornar um problema completo mais explícito ou mesmo construir hipóteses mais adequadas. Para MALHOTRA (2001), o objetivo principal é possibilitar a compreensão do

33 problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa exploratória é usada em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão e identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem Seleção da Amostra O procedimento de amostragem que será utilizado é a Não-Probabilística por Conveniência. Para Marconi (1990) é aquela em que os elementos da amostra são selecionados conforme com a conveniência do pesquisador e as características estabelecidas. Portanto, será utilizada a amostra não probabilística por conta dos elementos que serão restritos apenas aos funcionários da GRP (Gerência Regional de Paulo Afonso). Enquanto ao universo da pesquisa constituída, serão de 14% dos funcionários que são diretamente ligados ao objetivo da pesquisa. Com essa pesquisa foi extraída uma pequena amostra onde se deu uma porcentagem necessária para coletar dados que atendam ao objeto em estudo. Para Prestes (2002, p.24), pesquisa designa o conjunto de atividade que tem como finalidade descobrir novos conhecimentos, seja em que área ou em que nível for Coleta dos Dados Os dados foram coletados através de aplicação de questionário, onde o mesmo foi composto por quinze perguntas fechadas todas elas com enfoque no objeto de estudo. Na técnica do questionário, o informante escreve ou responde por escrito a um elenco de questões cuidadosamente elaboradas. Tem a vantagem de poder ser aplicado simultaneamente a um grande numero de informantes; seu anonimato pode representar uma segunda vantagem muito apreciável sobre a entrevista. (RUIZ, 2002 p.51) Como instrumento de coleta de dados foi realizado a aplicação de 07 (sete) questionários aos colaboradores da empresa para identificar a satisfação dos mesmos com relação aos serviços prestados, e um questionário ao gestor da

34 empresa para conhecer como a mesma vem desenvolvendo a sua comunicação interna. Lakatos e Marconi (2001 p.32) classificam o questionário quanto às perguntas, da seguinte forma: Perguntas abertas também chamadas livres ou não limitadas, são as que permitem ao informante responder livremente usando linguagem própria e emitir opiniões; Perguntas fechadas ou dicotômicas também denominadas limitadas ou de alternativas fixas, são aquelas que o informante escolhe sua resposta entre duas opções: sim ou não; Perguntas de múltipla escolha são perguntas fechadas, mas que apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo várias facetas do mesmo assunto. O pesquisador deve ter em mente que cada questão precisa estar relacionada aos objetivos de seu estudo. As questões devem ser enunciadas de forma clara e objetiva, sem induzir e confundir, tentando abranger diferentes pontos de vista. Assim, os questionários para os colaboradores, foram 15 (quinze) perguntas fechadas, estruturadas e de múltipla escolha todas com enfoque no objeto em estudo (Apêndice A). Para o gestor da empresa foi realizada uma entrevista, para que o respondente ficasse mais à vontade para expressar com maior clareza e abrangência as suas respostas com relação à empresa. (Apêndice B) Tratamento dos dados Após coleta de dados e com a apresentação dos resultados encontrados, através da análise e verificação dos dados que foram coletados, os dados foram analisados cuidadosamente para ver se a pesquisa respondeu aos objetivos e se os dados estavam de acordo com a teoria. Assim, depois de tabulados os dados dos questionários aplicados aos clientes da empresa, foram representados em gráficos como forma de melhor apresentar os resultados adquiridos com a pesquisa. Lakatos e Marconi (2001, p.170) definem gráficos como figuras que servem para

35 representações dos dados. As perguntas abertas aplicadas ao gestor da empresa foram analisadas como forma de obter os resultados e definir se os objetivos do problema em estudo foram alcançados.

36 CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO E RESULTADOS DA PESQUISA

37 CAPÍTULO IV ESTUDO DE CASO E RESULTADOS DA PESQUISA 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA CHESF Companhia Hidro Elétrica do São Francisco Companhia Hidro Elétrica do São Francisco Chesf, 3 subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S/A Eletrobrás, foi criada pelo Decreto-Lei nº 8.031, de 03 de outubro de 1945, e constituída na primeira assembléia geral de acionistas, realizada em 15 de março de 1948, com a missão de produzir, transmitir e comercializar energia elétrica para a Região Nordeste do Brasil. Além de atender tradicionalmente aos estados da Bahia, de Sergipe, de Alagoas, de Pernambuco, da Paraíba, do Rio Grande do Norte, do Ceará e do Piauí, com a abertura permitida pelo novo modelo do Setor Elétrico Brasileiro, a Chesf tem contratos de venda de energia em todos os submercados do sistema interligado nacional. O despacho das usinas da Chesf é realizado pelo Operador Nacional do Sistema ONS, que faz a otimização dos recursos energéticos disponíveis, intercambiando energia entre as diversas regiões do País. O Sistema de Geração da Chesf, atualmente, é composto de 14 usinas hidrelétricas e 1 termelétrica, com uma potência nominal disponível de ,32 MW, a maior entre as empresas nacionais do Setor Elétrico. Incorporadas a esse sistema, existem 870 MVAR de potência reativa instalada, em 9 plantas de Compensadores Síncronos com unidades entre 20 MVAR e 150 MVAR. O despacho das usinas da Chesf é realizado pelo Operador Nacional do Sistema ONS, que faz a otimização dos recursos energéticos disponíveis, intercambiando energia entre as diversas regiões do País. A energia elétrica é transmitida através de um amplo, variado e complexo Sistema de Transmissão, composto de 94 subestações e mais de km de linhas, nas tensões de 69, 138, 230 e 500 kv. Esse também é o maior sistema de transmissão 3 Disponível em: Acessado em>14 de março de 2009.

38 do país, em extensão. Presente na Região e sintonizada com as diretrizes sociais e econômicas do Governo, a Chesf atua como um vetor de desenvolvimento sócioeconômico e cultural do Nordeste, buscando o aumento da participação da Região no desempenho da economia nacional e a conseqüente redução das diferenças regionais. Consciente da sua responsabilidade social, a Chesf busca o fortalecimento da cidadania, através de ações nas áreas de pesquisa científica e tecnológica, educação, saúde e meio ambiente, bem como a promoção do desenvolvimento sustentável do Nordeste Recursos Humanos 4 Nos últimos anos novos colaboradores foram incorporados ao quadro de pessoal através de concurso público. Trazem com eles, a inovação das idéias e a força que a Chesf está acostumada a contar, para ser uma empresa reconhecida no setor elétrico brasileiro. FORÇA DE TRABALHO Empregados no final do período Total da força de trabalho feminina Total da força de trabalho Masculina Distribuição funcional dos empregados Cargos de nível Operacional Cargos de nível Médio Cargos de nível Superior Faixa etária dos empregados Abaixo de 30 anos De 30 até 45 anos (exclusive) Acima de 45 anos Número de cargos gerenciais Quantidade de mulheres % de mulheres gerentes (em relação ao no total da força de trabalho feminina ) 2,83 2,83 Quantidade de homens Disponível em: Acessado em>14 de março de 2009.

39 % de homens gerentes (em relação ao no total da força de trabalho masculina) 5,17 5,17 Numero de cargos comissionados Quantidade de mulheres % de mulheres comissionadas (em relação ao no total da força de trabalho feminina ) 17,50 17,50 Quantidade de homens % de homens comissionados (em relação ao no total da força de trabalho masculina) 7,07 7,07 Admissões durante o período Estágios curriculares Estágios especiais com deficientes Estratégias da Empresa Missão 5 Produzir, transmitir e comercializar energia elétrica com qualidade e rentabilidade, contribuindo para o desenvolvimento do Nordeste e do Brasil. A partir de 24/01/2003, a Diretoria decidiu oficializar que o conjunto de ações de Responsabilidade social fica inserido na Missão da Chesf. Visão Empresa líder no Setor Elétrico, competitiva e valorizada pela sociedade. Princípios e Valores Satisfação dos Clientes Valorização da Empresa e dos seus Funcionários Satisfação dos Acionistas Preservação da Ética nas Relações Sociais e Comerciais Respeito ao Meio Ambiente 5 Disponível em: Acessado em>14 de março de 2009.

40 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES DO GESTOR A entrevista foi aplicada ao Gestor da Gerência Regional de Paulo Afonso (GRP) na CHESF, do sexo masculino. O roteiro da entrevista foi baseado em um questionário com perguntas abertas conforme mostra os resultados a seguir: Segundo o gestor da empresa, a comunicação com seus colaboradores é através de (notes), através de documentos internos (CI Comunicação Interna), através de videoconferência e em reuniões periódicas com os Colaboradores. Pois nossa empresa é bastante democrática, porém dizer o que pensa a outra pessoa é antes de qualquer coisa um processo de confiança mútuo que só se consegue com o tempo. Eu me sinto muito a vontade de dizer o que penso sobre qualquer assunto. Segundo Stoner e Freeman (1999), quatro fatores influenciam a eficácia da comunicação nas organizações: canais formais da comunicação, estrutura de autoridade, especialização do trabalho e a propriedade da informação. Os canais formais da comunicação influenciam a eficácia da comunicação de duas formas: primeiro, os canais cobrem uma distância cada vez maior à medida que as organizações crescem e se desenvolvem. Atingir a comunicação eficaz em uma grande organização é muito mais difícil do que em uma organização menor. Segundo, os canais de comunicação inibem o fluxo livre de informações entre os diversos níveis da organização. Exemplo: um trabalhador do almoxarifado de uma empresa comunicará problemas do seu trabalho a um supervisor e nunca ao gerente. Estrutura de autoridade: verifica-se que as diferenças hierárquicas ajudam a determinar quem irá comunicar-se com quem. O conteúdo e exatidão da comunicação são sempre comprometidos pela diferença de autoridade. A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus colaboradores, ou seja, a empresa busca sempre saber a opinião dos colaboradores através de pesquisa de satisfação onde aqueles que são sorteados respondem um questionário bastante extenso onde se pode expressar a opinião sobre todos os assuntos. Os dados desta pesquisa são divulgados com todos os colaboradores da empresa.

41 Segundo Matos (2005), a falta de cultura do diálogo, de abertura a conversação e a troca de idéias, opiniões, impressões e sentimentos é, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organizações e países. A comunicação corporativa é um processo diretamente ligado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamento das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores. Com isso, o gestor reforça que a empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores em relação à comunicação interna no setor GRP/CHESF. Sendo assim, a verba disponibilizada pela empresa para treinamento é para todo e qualquer tipo de treinamento e parte desta verba pode e é utilizada para treinamento em comunicação interna, além de cursos online disponibilizados para todos. Para o gestor, a comunicação interna no setor GRP/CHESF é bastante facilitada pelas reuniões internas que são realizadas ou por reuniões informais tais como aniversariantes do mês. E os conflitos existentes na comunicação interna entre os colaboradores setor GRP/CHESF são resolvidos. Portanto, existem normativos da empresa que tratam de todo o tipo de conflitos e quais procedimentos devem ser seguidos para a solução dos mesmos, creio que a melhor forma é a conversa franca buscando sempre a solução dos conflitos. Enfim, ainda não temos implantado nenhum controle de comunicação para avaliar a comunicação interna do setor GRP/CHESF, aliás, na Chesf existe a ouvidoria onde qualquer colaborador pode entrar em contato buscando a solução de conflitos. Seja através da comunicação verbal ou não verbal, a informação é indispensável aos funcionários de uma empresa como base para atingir metas. É através da informação que se podem detectar áreas problemáticas capazes de impedir a consecução de objetivos. É também, por meio dela que são avaliados desempenhos individuais ou coletivos. E ainda, só através de informações torna-se possível fazer ajustamentos necessários para que a eficiência no trabalho seja alcançada.

42 RESULTADOS DAS INFORMAÇÕES AOS COLABORADORES Neste item o primeiro ponto a ser abordado na pesquisa realizada com os colaboradores da empresa foi sobre o relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa, e em seguida a análise dos resultados Relacionamento de colaboração entre os departamentos da empresa Verificou que 100% estão satisfeitos com o relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa. Esse dado está relacionado com o fator de comunicação interna como uma das principais satisfações dos colaboradores. Pois, a comunicação significa compartilhar, e não apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mãos, um tráfego duplo onde transitam significados que tornam comuns entre duas ou mais pessoas. Portanto, permaneceu claro que os conflitos existentes na comunicação interna entre os colaboradores do setor GRP/CHESF são resolvidos, ou seja, o resultado deixou claro que, quando a comunicação é realizada de modo competente, proporciona boas relações entre os funcionários e integra-os ao cotidiano de trabalho ao divulgar com transparência as decisões e objetivos da empresa. Também pode tornar-se um diferencial competitivo nas relações internas e externas da empresa Como você considera o relacionamento entre os colaboradores da empresa? Constatou-se que apenas 14% dos colaboradores consideram o relacionamento entre eles regular, 29% consideram excelente, mas 57% têm o relacionamento entre os mesmo com conceito de boa, ou seja, quanto maior cuidado a empresa tiver com a comunicação interna, maiores serão os benefícios na comunicação com o público externo, para isso as ações planejadas e aplicadas na comunicação interna da empresa reforçam a importância de valorizar, preparar, informar e satisfazer o público interno para fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa com um todo.

43 Gráfico 01 O relacionamento entre os colaboradores da empresa Fonte: Pesquisa de campo, setembro de Portanto, o relacionamento entre os colaboradores da empresa faz com que se estabeleça uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas para com o sistema organizacional Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? Como demonstra o gráfico, 86% dos colaboradores confirmam que receberam treinamento para execução de seu cargo. Mas já 14% afirmam que receberam mais ou menos treinamento para desempenhar sua função. Gráfico 02 Treinamento para a execução de seu cargo Fonte: Pesquisa de campo, setembro de 2011.

44 Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoal refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados (CARVALHO & NASCIMENTO, 1997, p.50). Desse modo, reforçamos que o treinamento é um processo que auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes. Isto é, o treinamento pode ser visto como um instrumento administrativo de vital importância para o aumento da produtividade do trabalho, e também como um fator de autosatisfação do treinando, constituindo-se um agente motivador comprovado A empresa estimula o trabalho em equipe Gráfico 04 Estímulo ao trabalho em equipe Fonte: Pesquisa de campo, setembro de Segundo 72% dos entrevistados confirmam que quase sempre a empresa estimula o trabalho em equipe, pois, o trabalho em equipe é essencial numa organização, pois, Sistematizar e construir a comunicação eficiente, usando os canais e a formatação adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontâneas, são os desafios que as empresas modernas têm na busca de competitividade (DAMANTE, 1999, p.30). E, 14% reafirmam que realmente a empresa estimula sempre o trabalho em equipe.

45 Com isso, 14% reforçam que raramente a empresa estimula os seus colaboradores a trabalhar em equipe. Mas, em suma, fica claro que o estímulo é concedido pela a empresa aos seus colaboradores para trabalharem em equipe Os meios de comunicação que você utiliza atendem as suas necessidades? Percebe-se que quando os meios de comunicação estão disponíveis adequadamente às necessidades dos colaboradores as atividades na organização terão desempenho eficaz, por isso, 100% dos colaboradores confirmam que os meios de comunicação são eficazes nas necessidades dos mesmos para desempenhar suas funções com qualidade Você já foi prejudicado em uma atividade por falha na comunicação Gráfico 06 Prejudicado em uma atividade por falha na comunicação Fonte: Pesquisa de campo, setembro de Com relação a este item 54% dos entrevistados mostraram que nunca foram prejudicados nas atividades por falhas na comunicação. Mas 38% quase a metade já afirmam que foram várias vezes prejudicados em uma atividade por falha na comunicação da empresa. Isso mostra que, a qualidade é a nossa melhor garantia

46 da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros (KOTLER, 1998, p.27) A relação da comunicação entre as pessoas do quadro de colaboradores do setor GRP/CHESF-BA Essa questão diz respeito com relação ao cuidado que a empresa tem na relação da comunicação entre as pessoas do quadro de colaboradores, pois 100% afirmaram que a relação da comunicação interna entre os colaboradores é excelente. Portanto, Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa. (RUGGIERO, 2002) Como é o veículo de comunicação utilizado no setor GRP/CHESF-BA? Como demonstra o gráfico, 71% dos entrevistados afirmam que o veículo de comunicação utilizado no setor GRP/CHESF-BA é eficiente. Fica claro que, a empresa trabalha bastante para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental importância conhecer em profundidade o público interno da empresa. Assim, para isso é necessário um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu público interno. É importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nível de linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles. Por isso, 29% afirmam que é muito eficiente o veículo de comunicação utilizado no setor, ou seja, só reafirma que a empresa é sensível às diferenças culturais e respeito às diferenças de estilo, sotaque, erros gramaticais, aparência pessoal, ou seja, sensível no estilo de comunicação relacionado ao gênero.

47 Gráfico 08 O veículo de comunicação utilizado no setor GRP/CHESF-BA Fonte: Pesquisa de campo, setembro de Qual veículo de comunicação interna você tem acesso? Gráfico 09 O tipo de veículo de comunicação interna que se têm acesso. Fonte: Pesquisa de campo, setembro de 2011.