Páginas 38 à 43. continuar
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- Mariana Fontes Aldeia
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1 Páginas 38 à 43 O momento da sucessão pode ser um trauma para o empreendimento, principalmente se a gestão é familiar. Mas, com planejamento, é mais fácil fazer a transição sem danos à instituição Vinícius Gorgulho pai continuar pode no O filho, o filho no neto, e assim por diante, de sorte que o tempo e a morte deixam de existir. Assim, o escritor gaúcho Érico Veríssimo ( ) definiu a hereditariedade. A frase é uma das mais lapidares do livro Aventuras de Tibicuera, publicado em No épico infanto-juvenil, o herói Tibicuera é um índio de 400 anos que conta a história do povo brasileiro por meio da sua própria estória, que de fato é uma parábola da epopéia da sua linhagem. No romance recheado de alegorias, o indígena ganha do pajé a mocidade eterna e o apelido insuspeito de Tibicuera, que quer dizer cemitério. O segredo do xamã para que um mesmo homem atravesse centenas de anos é simples: uma relação de família em que haja afeição, compreensão e camaradagem. Na atualidade, a parábola de Veríssimo pode até parecer ingênua, mas sua premissa setentona é um dos principais pilares para a sustentabilidade de uma empresa familiar que sobrevive no tempo por meio da sucessão entre gerações de herdeiros. Isso vale para qualquer tipo de empresa,
2 Enquanto os valores persistem e a família permanece unida, a empresa familiar ganha. Mas sem os valores ela se perde incluindo as instituições de ensino superior fundadas por famílias. Por isso, bem antes de escolher um sucessor executivo e querer saber como prepará-lo para o cargo, o gestor de uma instituição deve investir em uma série de ações preliminares fundamentais. Cerca de 80% das empresas do mundo são familiares. Desse total 70% chegam à segunda geração e 30% à terceira. A economia da Itália tem por base a empresa familiar: são 95%, entre elas, grandes nomes do mercado internacional. No Brasil elas são 90% do mercado, que inclui nomes de peso como Gerdau, Votorantim, Sadia, TAM, Casas Bahia, Pão de Açúcar e Globo, para citar apenas algumas. Nas instituições de ensino superior, o modelo também é comum. Apesar disso, o termo empresa familiar às vezes sai da boca do brasileiro como um palavrão indicador de amadorismo. Se, de um lado, é o faro do mantenedor que define a gestão, de outro são os relacionamentos familiares que informalmente acabam orientando a organização societária nas instituições com fins lucrativos familiares. Na hora da sucessão, isso pode se tornar um grande problema. De acordo com os especialistas, a empresa familiar funciona com base em três sistemas integrados: a família, a empresa e a sociedade. O problema ocorre nas intersecções desses grupos: a empresa fala como família, a família fala como empresa e raramente as pessoas se conversam como sócias. Com isso, problemas domésticos interferem na gestão e assuntos da empresa, como participação societária, infernizam as relações familiares. Os atritos gerados por conta essa linha cruzada são o principal drama da empresa familiar explica o consultor Eduardo Najjar, especialista em sucessão familiar. As pequenas empresas familiares fundadas na primeira metade do século passado reuniam irmãos, primos ou duas famílias diferentes e eram sociedades do trabalho: os sócios se juntavam para pôr a mão na massa e trabalhar juntos. Quando nascem, os filhos desses fundadores se tornam sócios que não se escolheram e o negócio vira uma sociedade do capital. Suponha que o pai é vivo, tem 99% das ações e três irmãos. Um tem cinco filhos, outro tem um único filho e o terceiro tem três, mas um é do primeiro casamento e outros dois, do segundo. O patrimônio de quem tem cinco filhos esta muito mais diluído que o do que tem um. A diluição geracional do patrimônio é um dos grandes dramas. Os fundadores se entendiam, mas, à medida que eles começam a ter filhos e os filhos começam a trazer agregados e netos, uma historia que começou há 60 anos, com duas ou quatro pessoas, hoje envolve 70 pessoas. Todas querendo liquidez sobre o patrimônio, explica Najjar. A divisão das cotas entre os herdeiros é um grande drama do fundador da organização. Segundo Najjar, é por causa de patrimônio e geralmente na terceira geração que começam os grandes problemas geracionais das empresas familiares. Internacionalmente, as empresas familiares são mais eficazes do que as nãofamiliares, porque têm mais apetite em reinvestir no negócio. Mas, se você tirar os valores da empresa familiar, aí ela se perde. Enquanto os valores persistem no negócio e a família permanece unida, a empresa familiar ganha, afirma. Os detentores de um patrimônio, seja ele pequeno, médio ou grande, têm de entender quais são seus direitos e deveres como sócios ou futuros sócios e controladores da organização. A solução é fazer um acordo de acionistas ou cotistas por escrito. Mas, para isso, os herdeiros terão de se entender antes, defende a especialista em coaching para sucessão familiar Rosa Alba Bernhoeft. A prioridade é preservar o negócio e não competir pelo bolo. O risco disso é que a empresa estanque. E sugerem que o processo de sucessão tenha um caráter preventivo e seja feito com pelo menos cinco anos de antecedência. A realização de reuniões periódicas para que os sócios se conheçam e se relacionem bem é uma das soluções utilizadas para minar conflitos que possam pôr em Eduardo Najjar: empresa familiar pode gerar dramas sse é um dos motivos pelos quais Bernhoeft e outros especialistas
3 risco a empresa. O administrador e também especialista em sucessão Pedro Podboi Adachi defende que é fundamental a realização de uma ampla discussão a respeito do acordo de acionistas. Essas regras não devem ser impostas. Devem ser discutidas para que todos tenham envolvimento na sua elaboração, entendam os conceitos e se comprometam com aquilo. O que é fundamental para que a sucessão dê certo, afirma Adachi. Antes de tudo, entretanto, é preciso identificar que tipo de participação cada herdeiro terá na empresa e nesses conselhos. De fato, os potenciais sucessores precisam de apoio para conhecer e decidir sobre que tipo de participação lhe interessa. A rigor, todos os herdeiros são sucessores, pois todos são futuros sócios em potencial. Eles se dividem em três grupos distintos: os sócios passivos, interessados no recebimento periódico de sua parcela de dividendos, mas que pretendem tocar a vida sem interferir nos rumos da empresa; os sócios que querem atuar como acionistas participando das decisões estratégicas da organização; e os sócios que, além de acionistas ativos, pretendem trabalhar na área operacional da empresa. Estes últimos geralmente almejam ocupar um cargo executivo e são os principais candidatos à sucessão do gestor da geração anterior. Cada um desses perfis exige que o herdeiro seja preparado para a sucessão na qual se enquadra e essa preparação tem níveis diferentes de complexidade. A preparação mais fundamental é a jurídica, que se concentra no próprio acordo de acionistas, tem efeito sobre todos os sócios e garante a salvaguarda do patrimônio da empresa. Com essas ferramentas, mesmo sem saber, o sócio que quer apenas os dividendos e se ausenta de um papel mais estratégico não tem como comprometer o negócio. O advogado especialista em sucessão familiar Álvaro Malheiros destaca que é tão importante o sucedido definir em vida a partilha do patrimônio quanto definir um modelo societário adequado para os negócios da família. É preciso analisar o status civil casamentos, divórcios, filhos, enfim, relações familiares -, doações em vida, testamento, doações com restrições, impenhorabilidade etc. É usar os dispositivos que o Direito de Família põe à disposição para tentar prever ou evitar problemas, afirma. No âmbito do Direito Societário, segundo Malheiros, se trata de fazer os diversos acionistas e sócios conviverem dentro da sociedade em prol da segurança da operação, separar o controle e gestão, os minoritários, elaborar acordos de acionistas, adotar modelos societários como holdings, verificar se há patrimônio fora do Brasil, se há controle jurídico fora do Brasil para o país ou não. Entra também a questão de natureza tributária, se é preciso antecipar ou postergar a incidência de impostos etc. Antes, entretanto, é preciso observar as peculiaridades que as instituições de ensino superior apresentam dentro de seus respectivos status de funcionamento, ou seja, se são sem fins lucrativos ou com fins lucrativos. No caso das não lucrativas a maior questão é a sucessão patrimonial. Por conta das limitações que elas sofrem, a melhor forma de remuneração dos fundadores está sob a renda do imóvel. Esse é o padrão clássico: a instituição paga aluguel para a família proprietária do imóvel. Isso quer dizer que, para as nãolucrativas, o imóvel é tão essencial quanto a entidade, porque, se não for feita uma boa organização da sucessão patrimonial imobiliária, aparecerá um problema real mais à frente, explica Malheiros. Segundo ele, é importante preparar uma real distinção entre o patrimônio que está vinculado à instituição de ensino, que geralmente em sua maior parte é imobiliário, e o patrimônio geral da família, que não necessariamente está ligado à escola. É preciso adotar formas jurídicas que permitam, primeiro, não prejudicar a normalidade do negócio e a exploração dos imóveis, como o O processo deve ser preventivo e iniciado com cinco anos de antecedência. Reuniões ajudam os acionistas a entrar em acordo
4 A preparação do sucessor deve acontecer em outras empresas, de onde poderá trazer a experiência de outra realidade empresarial recebimento de aluguéis, a realização de obras de expansão. Ou seja, definir quem são os donos dos imóveis, se é possível ou não organizá-los sob a forma de pessoas jurídicas, como holdings, para evitar questões de inventário, separações etc. É possível fazer separações em vida, doações para os herdeiros, fazer algo que contemple situações diferentes entre eles, como os que podem trabalhar na empresa e outros que têm outras vocações. No caso das nãolucrativas, as proteções a serem preparadas estão mais afetivas a questões da pessoa física e sua vicissitudes, o casamento, a separação, filhos e a própria morte. Já nas sociedades de natureza empresarial, é possível ter, por exemplo, uma holding que separa a pessoa física dentro do negócio e uma série de coisas simples que são efetivas na sucessão, observa o advogado. Malheiros destaca que nas não-filantrópicas o imóvel é um ativo como qualquer outro. E a instituição passa a ser avaliada como qualquer empresa de prestação de serviços: pelo fluxo de caixa, pela qualidade dos serviços, se tem uma boa reputação no mercado, o que é uma garantia de manutenção futura, pela qualidade do quadro docente, pelo equipamento pedagógico, pelo sistema de avaliação do Ministério da Educação etc. Os custos em si, inclusive o custo de ocupação de um imóvel, são variáveis na medida do necessário. E não existe mais nesse caso nenhuma necessidade de fazer uma combinação de fatores. No caso das lucrativas é fundamental proteger a operação em si, com o acordo de acionistas e os vários instrumentos de controle da operação do negócio. É possível criar classes de ações, blocos de acionistas, dispor sobre as vendas em conjunto, as retiradas, a decisão sobre venda, quem pode comprar, vetos para um tipo de comprador, como concorrentes, aponta Malheiros. Najjar frisa a importância do papel do bom relacionamento familiar e do gestor do acordo de acionistas, que pode ser alguém da família. O princípio do acordo é a harmonia entre os sócios, o que fortalece a família. Se o acordo é questionado judicialmente, significa que esse princípio já não vigorava mais, afirma. Nesse momento, se a harmonia familiar já não era um valor há décadas, é hora de os fundadores fazerem a família se entender. Outra medida importante é profissionalizar o modelo de gestão, adotando uma estrutura de poder descentralizada: quem manda na empresa familiar é o Conselho de Acionistas, que orienta o Conselho de Administração e o Conselho Familiar, que por sua vez estabelece o que o presidente e os diretores da empresa devem fazer. Nesse ponto entrar a importância de preparar o herdeiro que não quer trabalhar na operação da empresa, mas quer integrar o board. De acordo com especialista em coaching de sucessores em empresas familiares Flávio Macau, esse acionista ativo deve ser qualificado para saber ler um balanço, entender um plano estratégico, opinar sobre a entrada ou saída de um presidente, interpretar um fluxo de caixa, conhecer os rumos da empresa, saber o que cobrar numa futura reunião de acionistas, como lidar com os outros familiares envolvidos, enfim, para tomar decisões estratégicas em beneficio do empreendimento. Ele tem de conhecer os mecanismos de proteção legal e dominar princípios básicos de administração. Simplificando absurdamente, é estudar empreendedorismo, entender como as coisas funcionam, saber aplicar isso na sua empresa, interpretar para onde está indo o dinheiro, como o negócio funciona, ter as linhas gerais para poder tomar algumas decisões, observa. Só após adotar esses fundamentos um gestor pode passar a pensar no herdeiro que o substituirá como executivo. Além de deter os mesmo conhecimentos que os demais sócios, esse sucessor operacional vai ter de ser avaliado e preparado para poder trabalhar na empresa e se tornar o presidente um dia. Como num processo seletivo como qualquer outro, o que pesa é se o conhecimento e a experiência o qualificam para a função à qual se destina. Mas como ele é da família, deverá passar também por um filtro comportamental para lidar com a empresa no dia-a-dia, explica Flávio Macau. Segundo o consultor, no âmbito teórico o candidato à sucessão deve ser avaliado
5 quanto a sua capacidade de aplicar num plano de trabalho o conhecimento acadêmico efetivamente incorporado. O importante é que as propostas de mudança sejam realmente um pensamento estruturado com base nos conhecimentos da pessoa, que embasa sua proposta em uma teoria, um livro, propõe a aplicação de um modelo. De acordo com os consultores, a preparação prática do sucessor deve acontecer em experiências em outras empresas de onde o candidato deverá trazer um currículo de realizações, revelar a apropriação de cultura, valores e processos empresariais diversos dos da empresa da família e uma percepção de trabalho na qual ele não é protegido pela condição de filho do dono. Ele será avaliado quanto à capacidade de resolver problemas e replicar soluções que experimentou. Quando você entra numa empresa você começa a ser modificado pela cultura, valores e processos daquela empresa. Ter uma vivência anterior é fundamental para que você aplique uma lógica diversa do condicionamento da empresa da sua família. Para o herdeiro também são importantes outras experiências para que ele tenha a experiência de submeter. Sem o colchão de proteção que os pais e a família oferecem, o profissional tem uma percepção toda nova, ele aprende a suar a camisa para alcançar suas conquistas, observa Macau. A consultora Rosa Bernhoeft contemporiza destacando tanto a importância de o sucessor acompanhar e apreender a lógica de gestão e decisão do sucedido, por meio de acompanhamento como observador em reuniões, quanto a necessidade de o sucedido estar receptivo a um personagem que carregue uma visão de negócio estruturada. As escolas são em geral fundadas por pessoas um conjunto de professoras, por exemplo que montam o seu negócio de forma idealista, mas não necessariamente com uma visão de negócio. E os processos de sucessão têm de observar principalmente a dimensão de negócio que significa aquele empreendimento, afirma. Algumas distorções inerentes à condição de filho do dono fazem com que o lado comportamental seja avaliado e trabalhado para a preparação do novo líder. Você tem de observar e se adaptar à cultura organizacional. Essa abordagem é mais necessária quando a pessoa procura impor de uma maneira muito forte o seu modo de pensar sem entender o que está por trás. Às vezes a empresa quer que você dê mesmo uma chacoalhada. Mas essa mudança deve ser feita com cuidado para não haver uma ruptura total com o que a empresa significa. Porque a cultura, os valores demoram muito tempo para mudar, diz Macau. O fator comportamental de ser o filho do dono pode gerar baixa autocrítica, quando todos só o elogiam o alienando do sofrimento e, conseqüentemente, da experiência. Mesmo que a ele seja dado o trabalho de office boy, é o filho do dono. Todo mundo chega para falar com ele o que queria falar para os pais mas não tem oportunidade. Um herdeiro despreparado não saberá filtrar o que é boato do que é fato, entra em intrigas e acaba tirando o próprio sucedido do foco estratégico, envolvendo-o em questões operacionais. O complexo de inferioridade em relação ao trabalho do sucedido pode colocar o candidato em duas situações, que precisam ser trabalhadas. Muitas vezes o herdeiro não está preparado para administrar a empresa, mas age como um superhomem. Não leva os problemas que deveria aos pais e quer se mostrar apto e tão bom quanto eles. Se isso não for trabalhado, ele pode até perder o interesse pela empresa, por não agüentar a pressão que ele próprio fez, diz Macau. Outro problema a ser enfrentado é que ele vai ouvir frases que subentendem você nunca será melhor que o seu pai. E ele tem de lidar com isso ou está sujeito a tomar decisões que podem não ser boas para o negócio, conclui Macau. Bernhoeft também reforça a importância de o sucessor conhecer os potenciais, limitações e uma visão ampla do negócio. Muitas vezes, esses herdeiros não sabem o que eles recebem, se é uma bombarelógio ou se são ativos com grande potencial de crescimento. O que é esse negócio e em que condições está. É importante fazer com que o sucessor possa conhecer muito bem o setor e que compromissos tem esse negócio. Porque, às vezes, o sucedido não presta conta disso e o jovem entra naquela crítica, naquela frustração de não poder agir porque não conhece. Vale lembrar que sucessão não é um alistamento militar. Preestabelecer o sucessor é apontado como um grande erro dos sucedidos. O que importa é colocar as pessoas certas nas posições certas. Isso vale não só para os herdeiros, mas para o próprio sucedido. Faz parte do processo de sucessão se retirar paulatinamente do negócio, fazer uma preparação psicológica dado o forte vínculo entre a vida pessoal e a empresa e pensar no pós-trabalho, que pode envolver tanto um novo projeto de poder dentro da
6 própria organização como assumir responsabilidades numa área voltada para projetos sociais ou cultura ou até mesmo um novo empreendimento. GRUPO GERDAU Em 1º de janeiro de 2007, André Gerdau Johannpeter, 46 anos, assumiu a função de diretor presidente (CEO chief executive officer) do grupo Gerdau no lugar de seu pai, Jorge Gerdau Johannpeter, 70 anos. Jorge esteve à frente da presidência do conglomerado de siderurgia desde 1983, é bisneto do fundador e passou a ficar apenas no conselho de administração, ao lado dos irmãos, Frederico, Klaus e Germano. André, que desde 2002 atua como vicepresidente executivo, passou a presidir também o Comitê Executivo Gerdau (CEG), órgão máximo de direção executiva do Grupo, responsável pela proposição e implementação das estratégias aprovadas no Conselho de Administração. Sua escolha foi tomada de forma consensual entre os membros do Conselho de Administração da companhia, que concluiu que a gestão executiva deveria continuar com a família controladora, considerando a existência de profissionais capacitados para as funções designadas no novo modelo de governança corporativa. O processo de sucessão para a quinta geração da família Gerdau teve início em 2000, apoio de cinco consultorias internacionais e é considerado pelos Ele s fize ram. E pe rmane ce ram no topo especialistas a sucessão mais organizada já vista em uma grande empresa familiar brasileira. GRUPO VOTORANTIM O comando do Grupo Votorantim, formado por quase 100 empresas, se encontra atualmente com a terceira geração da família, que reúne 23 herdeiros. Diante de um cenário que envolve processos de abertura de capitais, internacionalização das operações e a futura diluição dos ativos na quarta geração entre cerca de 60 herdeiros, a empresa optou pela adoção de um modelo de governança corporativa e sucessão que deixa a família em posições mais estratégicas no Comitê Executivo e aloca profissionais não familiares à frente das unidades de negócio. Uma sub-holding, a Votorantim Participações, tem estrutura semelhante a um conselho de administração e controla o Conselho de Família que lida com assuntos societários, formação da quarta geração e gestão do recém-criado Instituto Votorantim e o Conselho Executivo, com membros escolhidos pelos controladores, e são responsáveis pelas decisões estratégicas, definição de metas e acompanhamento do desempenho das três áreas de negócios: Votorantim Industrial, Finanças e Novos Negócios. Fundada em 1918, a Votorantim foi eleita a melhor empresa familiar do mundo, em 2005, pela IMD Business School e pelo Lombard Odier Darier Hentsch Bank. FRIGORÍFICO CERATTI De acordo com seu presidente, Mario Ceratti, o frigorífico passar por um processo tranqüilo de sucessão para a quarta geração. Por conta de experiências negativas no passado, como morte de herdeiros e disputas por patrimônio, a empresa adotou uma postura de prevenção de eventuais conflitos e, para tanto, formulou um acordo de acionistas que estabelece regras para a entrada dos herdeiros na gestão. Mario Ceratti foi o último herdeiro a assumir madatória e hereditariamente a gestão. Atualmente trabalham juntas na empresa a terceira e quarta gerações. A candidata natural à sucessão é a sobrinha-neta de Mario, Bárbara, que cuida de boa parte da área comercial e da área de projetos da empresa, é proveniente da única parte da família que detém 50% das cotas e, segundo o presidente, substituirá Mario na presidência por ser avaliada como qualificada profissionalmente para o posto.
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