A GRANDE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS. Por: Giancarlo S. R. Pereira. Revista BSP, n. 1, ago./out

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1 A GRANDE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS Por: Giancarlo S. R. Pereira Revista BSP, n. 1, ago./out Copyright, 2006, Revista BSP. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só devem ser usados para uso pessoal e não-comercial. Em caso de dúvidas, consulte a redação: contato@revistabsp.com.br. Revista BSP ISSN 2006 Instituto de Pesquisas da Business School São Paulo

2 A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS Prof. Giancarlo S. R. Pereira RESUMO Trata-se do retorno do conceito da Grande Estratégia na administração de empresas com o mesmo significado que tem na literatura da estratégia militar. Para viabilizar esse conceito, desenvolveu-se um conjunto de sete bases para o sucesso nas empresas. Na análise dessas bases recuperou-se o conceito de sinergia entre as bases para o sucesso. O artigo mostra de uma forma pragmática como utilizar a Grande Estratégia nas empresas. PALAVRAS-CHAVE Estratégia, Grande Estratégia, Bases para o Sucesso. A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS Grande Estratégia é a tradução do inglês grand strategy, termo usual de estratégia militar usado em estratégia das empresas. No dicionário Webster, grand apresenta como primeiro significado: higher in rank, dignity, etc., than other having the same title or designation. Portanto, seria aceitável traduzir grand strategy como a mais alta estratégia. A tradução correta talvez fosse a primeira estratégia. Apesar de imperfeito, acreditamos que o termo Grande Estratégia prevalecerá.

3 Termo usual na literatura da estratégia militar, a Grande Estratégia é anterior ao início de um conflito, sendo usada para decidir como será o conflito entre países. Trata-se da primeira decisão do conflito, para escolher, tanto quanto possível, a forma de combater o oponente, escolha efetuada entre opções como guerra armada, conflito diplomático, embargo econômico, guerrilhas, sabotagens, etc., segundo B. H. Liddel Hart, em seu clássico livro Military Strategy. Isso lembra os históricos duelos pessoais da Idade Média, em que o desafiado tinha a prerrogativa de escolher as armas com que iria duelar. Em administração, por analogia, Grande Estratégia é a escolha de uma categoria de ações para levar a empresa ao sucesso. Depois dessa escolha, segue-se a estratégia normal, ou a lógica, para detalhar essas ações. O conceito de Grande Estratégia chegou a constar de livros de administração, por exemplo, o Strategic Management and Business Policy, de W. F. Glueck e L. R. Jauch, A falha desses autores foi considerar que as alternativas da Grande Estratégia nas empresas estavam reduzidas à escolha do ritmo e do nível de esforço nas ações estratégicas subseqüentes. Modernamente, considera-se que, escolhido o tipo de ações estratégicas, estas serão executadas com ênfase e prioridade máximas; por isso, a abordagem desses autores ficou ultrapassada. Evidente se torna a importância de revitalizar o conceito de Grande Estratégia, tendo como uma das vantagens acabar com as intermináveis discussões sobre a importância relativa aos diversos assuntos da teoria de administração, com opiniões apaixonadas, quase dogmáticas, do tipo: estratégia é tudo, marketing é a única coisa que importa, tudo depende da motivação dos empregados, etc. Saber reconhecer o mais importante para a administração da empresa torna-se de extraordinária relevância. Em nosso entendimento, as categorias de ações que determinam o sucesso na competição pelo mercado são o que realmente importa, o que chamaremos de bases para o sucesso.

4 A Grande Estratégia consiste no uso da lista das bases para o sucesso para analisar e decidir sobre: - Qual ou quais bases para o sucesso a empresa vai utilizar? - Se for usada mais de uma base para o sucesso, qual será a ordem de importância delas? - Devemos sair do negócio? - Devemos entrar em outro negócio? - Outras decisões complementares. Examinando essas atribuições da Grande Estratégia, percebe-se facilmente que são decisões que devem acontecer antes de qualquer detalhamento do plano estratégico ou lógico das empresas. Como exemplo, não é recomendável começar a pensar ou repensar a Estratégia Competitiva de uma empresa sem antes ter claro qual será a ênfase a ser dada às outras bases para o sucesso. SOBRE O SUCESSO DAS EMPRESAS Esperando contar com a devida compreensão das palavras, podemos dizer que, na literatura de administração, o tema sucesso tem sido um fracasso. Isso é intrigante, pois a essência das teorias e técnicas de administração visa propiciar o sucesso das empresas. Implicitamente, quase toda a literatura de administração é pró-sucesso das empresas. Explicitamente, a palavra sucesso é relativamente pouco usada para descrever o propósito básico das empresas. Uma das razões para o pequeno uso da palavra sucesso na literatura de administração é a falta de precisão nas definições. Certos termos considerados sinônimos na realidade não o são. Vejamos alguns exemplos: (1) Excelência - Ser excelente não é exatamente o mesmo que ser bem-sucedido. Sucesso nas situações competitivas é um termo relativo, pois basta ser um pouco melhor que os concorrentes. Excelente é um termo absoluto, está acima de

5 qualquer comparação, corresponde a ser muito melhor. Uma empresa não precisa ser muito melhor que suas concorrentes. Para ter sucesso, é suficiente ser um pouco melhor nos aspectos certos. (2) Atender os objetivos da empresa - Uma empresa pode ter sido muito competente na luta para atingir seus objetivos, mas se não conseguiu atingi-los foi porque a reação dos concorrentes esteve muito forte. Outra pode ter tido a situação inversa: apresentou-se pouco competente, porém ultrapassou os objetivos porque os concorrentes tiveram reação fraca. A palavra sucesso é mais restrita do que a palavra objetivos. Uma empresa terá sucesso se for melhor que os concorrentes, independentemente da força ou fraqueza destes. (3) Usar técnicas administrativas modernas. O sucesso virá pelo uso da técnica administrativa certa, seja ela moderna ou tradicional. Por exemplo, um downsizing poderá contribuir para o insucesso de uma empresa e para o sucesso de outra, o skill-based pay pode ser útil para uma empresa e negativo para outra. Sucesso não pode ser considerado como sendo sempre uma decorrência do uso de uma determinada técnica na administração. Portanto, haverá sempre a necessidade do alinhamento entre a técnica usada e a estrutura existente. O critério básico para se avaliar o sucesso é a competitividade. Basta se ser um pouco melhor que os concorrentes, mais competitivo, para se conseguir atender a todas as restrições da empresa, como: lucro acima de um mínimo, crescimento igual ou maior que o do mercado, atender a legislação, ter um mínimo plausível de ética etc., e ainda sobrar alguma energia para o atendimento de objetivos diversos dos dirigentes. Estas colocações bastam para mostrar que o tema sucesso em administração precisa ser tratado diretamente, sem misturar com excelência, objetivos, uso de técnicas modernas, que não são exatamente sinônimos de sucesso.

6 Evidentemente, todos os textos de administração falam indiretamente de sucesso. É óbvio que isso dá perda de eficácia, com propostas administrativas menos abrangentes do que se teria se partíssemos direta em vez de indiretamente em busca de uma teoria do sucesso das empresas. Para encerrar esta breve abertura, vale citar uma frase de Hamel e Prahalad: competitividade deve ser pesquisada perguntando o que e não o porquê, e fazer a sua generalização - sucesso deve ser pesquisado perguntando o que e não o porquê. Nossa pretensão ao pesquisar o que fundamenta o sucesso das empresas é descobrir algumas bases que, isoladamente ou combinadas entre si, são responsáveis pelo sucesso das empresas. As possibilidades de combinação das bases, mais a diversidade de aspectos de cada base, dão um número tão grande de casos possíveis que, na prática, cada empresa pode constituir um caso particular. Acreditamos que o número de bases para o sucesso seja muito pequeno. Nesse caso, a potencialidade do conjunto de bases para o sucesso será extraordinária. OS CAMINHOS PARA SE ENCONTRAR AS CAUSAS BÁSICAS DO SUCESSO NAS EMPRESAS Para se desvendar as bases para o sucesso nas empresas há vários modos de pesquisa. Utilizamos simultaneamente três modos de pesquisa para aumentar as chances de conseguirmos formar um conjunto de bases para o sucesso. Utilizamos todas as formas que nos pareceram viáveis, que são: - analisar depoimentos de altos executivos de empresas bem sucedidas; - analisar o que está implícito nas teorias de administração atuais; e - pesquisar opiniões, em entrevistas abertas. A seguir, vamos descrever cada um desses modos de pesquisar. A descrição passará a impressão de que eles aconteceram em sucessão, o que não foi o caso.

7 Descrever de outra forma, mais fidedigna com a cronologia dos eventos, seria muito confuso e conseqüentemente ineficaz. A ANÁLISE DE DEPOIMENTOS DE ALTOS EXECUTIVOS O que não falta nas livrarias são depoimentos de dirigentes de empresas narrando a história do seu sucesso. Nos jornais aparecem regularmente entrevistas com pessoas notáveis e reportagens sobre empresas bem-sucedidas. Para facilitar aos interessados, a imprensa especializada faz anualmente uma relação das maiores e melhores empresas. O assunto seguramente tem atenção privilegiada dos leitores e escritores. Para John Micklethwait e Adrian Woolridge, autores de Os Bruxos da Administração, o primeiro escritor que se notabilizou nessa linha editorial foi Napoleon Hill, que, em 1934, quando ainda eram pioneiros os autores de livros sobre administração, escreveu Think and Grow Rich, narrando a história do sucesso de mais de 500 empresários notáveis da época. O livro vendeu sete milhões de exemplares. Sempre existiram livros com biografias ou autobiografias de altos executivos que tiveram sucesso em suas empresas. Com essa abundância de casos publicados, deveria ser possível identificar os fatores relevantes para o sucesso das empresas, ou, como diriam os colegas das ciências exatas, poder-se-ia identificar as leis do sucesso. Tentamos, mas nunca conseguimos, nem conhecemos alguém que tenha conseguido isso. Chris Argyris, psicólogo da Harvard Business School, acha que o fracasso ensina mais que o sucesso, ou, em outros termos, acha que histórias de sucessos têm eficácia limitada. Sentimos claramente que o caminho da análise dos depoimentos de altos executivos é difícil demais para nossa competência. Falta, talvez, uma categorização prévia para a classificação das histórias ou alguma coisa desse tipo. Sobrou frustração por nada termos conseguido, mas seguramente o assunto permanece aberto e deve ter potencial para outras contribuições. Esta forma de pesquisar fica aguardando alguém capaz de decifrá-la.

8 A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES DAS TEORIAS ATUAIS Desnecessário contar ou fazer estatística para identificar que a literatura recente de administração considera que estratégia é a mais importante base para o sucesso das empresas. Há autores que chegam a afirmar, exageradamente, que estratégia é tudo. Existe, sem dúvida, um consenso de que a base mais importante do sucesso das empresas é se ter uma boa estratégia. M. Porter, em seu famoso artigo What is Strategy?, publicado na HBR de nov/dez de 1996, trata dos limites da estratégia, tendo que fazer afirmações para rebater que estratégia é tudo, dizendo que... há empresas japonesas que venceram sem nunca ter tido estratégia, só com eficiência. Também de M. Porter, 1980, tem-se a Análise Estrutural da Indústria, que se revelou extremamente útil para se analisar a qualidade de uma indústria, isto é, a lucratividade média das empresas de uma determinada indústria em um longo período de tempo. Em 1980, M. Porter colocou uma das primeiras categorizações para o sucesso com suas três estratégias genéricas, as quais foram muito criticadas e não têm sido mais mencionadas em seus últimos seminários e artigos. As maiores críticas foram dirigidas ao radicalismo de Porter, ao afirmar que as estratégias genéricas eram incompatíveis entre si. A empresa que optasse por uma delas precisaria abandonar as outras duas. J. Kay, autor de Fundamentos do Sucesso Empresarial, 1993, tem também sua posição sobre o sucesso. Ele argumenta que a estratégia deve ser desenvolvida em torno da identificação da força de uma empresa em quatro áreas: sua reputação (que pode incluir marcas), sua capacidade de inovar, seus ativos estratégicos (como patentes de drogas ou um monopólio sancionado pelo governo) e sua arquitetura, ou seja, a rede de relacionamentos dentro e fora da empresa.

9 A nossa posição é começar com um número mínimo defensável de bases para o sucesso que estejam bem presentes na literatura de administração e que sejam de uma evidência inquestionável. Acrescentamos gradativamente outras bases para compor o conjunto final das bases para o sucesso das empresas. Na lista inicial, a primeira base de sucesso deve atender aquela condição que não depende da excelência da administração, tipo mina de ouro de alta concentração. Outra deve ser o custo baixo advindo da especialização, como já salientou Adam Smith no Inquérito Sobre a Riqueza das Nações desde A terceira é a estratégia de empresas, o highlight da literatura contemporânea. Com essas considerações, a lista inicial das bases para o sucesso das empresas ficou a seguinte: A. Estar em um bom negócio em si, possibilitando a todas as empresas que estão nesse negócio tornar-se igualmente bem-sucedidas. B. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes, facilitando o sucesso criado pelos menores custos. C. Ter uma melhor estratégia, dando vantagem à empresa no jogo competitivo e viabilizando que uma empresa se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratégia de uma empresa não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa eventualmente acontecer. Seu objetivo é ter mais sucesso (ou menos fracasso) do que os concorrentes. Certamente, a lista com três bases para o sucesso é pequena demais. Os títulos dos livros sobre estratégia mais recentes passaram a evidenciar que o campo da estratégia deveria ser subdividido em pelo menos duas partes. Vários autores dividem a estratégia em várias partes, mas não existe um perfeito consenso sobre a denominação dessas partes. Existem duas divisões mais comuns:

10 Estratégia para competir pelo presente ou para operar um negócio, e estratégia para competir pelo futuro ou para mudar, ou inventar, um negócio, representada por Hamel, Prahalad e Abell. Estratégia para reestruturar o setor, ou de mudança de cadeia de valor, e estratégia para competir sem mudar o setor, ou só pela preferência dos clientes, representada por M. Porter. Comparando-as, parece-nos que a divergência é mais de nomenclatura que de conteúdo: a estratégia para competir pelo presente é muito similar à estratégia para competir pela preferência dos clientes; a estratégia para competir pelo futuro tem alguma similaridade com a estratégia para reestruturar o setor. Outros autores notáveis como Day e outros, em Wharton on Dynamic Competitive Strategy, afirmam que a estratégia dinâmica requer antecipar e ajustar-se (a) às reações dos competidores, (b) às alterações dos desejos dos clientes, (c) às mudanças no mundo dos negócios. O livro seguiu essa divisão de assuntos. Não é mencionada a divisão da estratégia, mas ela está implícita nos itens b e c. Existem ainda autores que preferem outras divisões de estratégia, como por exemplo D Aveni, em Hipercompetição, que propõe que, para a estratégia ser mais dinâmica, deve ser dividida em quatro arenas-chave da hipercompetição: Custo e Qualidade; Timing e Know-How ; Fortalezas; e Reservas Financeiras. Muitos outros livros recentes dedicam-se somente à estratégia para competir pela preferência dos clientes e consumidores. Os livros mais antigos, na sua maior parte, deixam a estratégia como indivisível. Após essa revisão, deveremos escolher qual autor seguir ou que posição tomar. Preferimos tomar uma posição, não para ser diferente, mas pela busca de maior

11 clareza nas definições e conceitos. Optamos por dividir a estratégia tradicional em duas: C 1 - Estratégia Competitiva - isto é, para competir pela preferência dos clientes. C 2 - Estratégia para Mudar o Negócio, para que este fique melhor do que o negócio tradicional, onde os concorrentes operam, porém sem mudar o tipo de produto/serviço. Dividindo-se a estratégia tradicional nessas duas novas partes, fica de fora um assunto usual nos livros de estratégia: a invenção do produto e do seu negócio, formando um monopólio temporário. A invenção é, sem dúvida, uma importante base para o sucesso e vem sendo tratada dentro da estratégia. Com a divisão que fizemos, ela não cabe na Estratégia Competitiva, pois, como monopólio temporário, não apresenta competidores. Também não cabe na Estratégia para Mudar o Negócio, porque a empresa inventora tem um negócio novo e exclusivo. Conseqüentemente, para acomodar a questão da invenção que ficou excluída das estratégias, precisamos criar uma nova base para o sucesso. C 3 - Administração de Invenções, do produto e do seu negócio ou negócios, com monopólio temporário. Passamos assim para cinco bases para o sucesso das empresas. A continuação da análise das teorias atuais como forma de pesquisar outras bases de sucesso resultou improdutiva. Resolvemos ficar com essas cinco bases para o sucesso e passar para a terceira das formas de se pesquisar mencionadas anteriormente. A lista, para nós, só poderia ser aumentada através de outros meios. PESQUISA DE OPINIÕES EM ENTREVISTAS ABERTAS Escolhemos discussões em grupos de alunos de pós-graduação, na maioria professores de administração de empresas. A eles foram explicadas as cinco

12 bases para o sucesso, que foram então discutidas, exemplificadas e aplicadas na discussão de casos reais. Depois solicitamos que se preparassem para discutir a possibilidade de ampliar o número de bases para o sucesso. Foi solicitado: (1) Leitura dos depoimentos de altos executivos, de empresas bem-sucedidas para se detectar se a base de sucesso declarada não estava incluída nas cinco apresentadas; (2) Análise do conhecimento de alguma empresa cujo sucesso não pode ser atribuído a qualquer das cinco bases ou a uma combinação delas. Quanto à primeira incumbência, o grupo não apresentou nada de positivo, sendo impossível saber se por falta de empenho suficiente ou por qualquer outra razão. A segunda incumbência resultou produtiva. Detectamos que existem algumas empresas que são bem-sucedidas devido a características de competência e personalidade de algumas poucas pessoas. O exemplo que ilustra esse caso é a empresa do megainvestidor George Soros, famoso pela expertise em localizar oportunidades de investimentos, investir, especular e realizar grandes lucros. O sucesso da empresa é ele. Aberto este conceito de nova base de sucesso, o grupo localizou vários outros casos: uma corretora de imóveis em São Paulo, de sucesso rapidíssimo; um escritório de arquitetura famoso; uma empresa de propaganda genial; etc. Faltava dar um nome a essa base para o sucesso. Optamos por Tática Interpessoal, que na verdade traz dentro de si todas as outras bases reunidas e exploradas por um executivo de extraordinária visão e força no relacionamento de algumas (poucas) pessoas com outras de fora da empresa. Se o relacionamento das pessoas notáveis for só com as de dentro da empresa, tem-se um caso de Funcionalidade Interna.

13 O grupo indicou ainda outra nova base para o sucesso, colocado como natural, da seguinte forma: se a Funcionalidade Interna é uma base para o sucesso das empresas, então deve existir uma outra, que seria a Funcionalidade Externa, representada por conseguir custos mais baixos que os dos concorrentes nas operações para aquisição de seus insumos e levar seus produtos/serviços aos consumidores, sem mudar o negócio, também chamada de logística de transportes. Não é de se considerar fundir ambas as funcionalidades em uma só, ficando funcionalidade interna e externa. Ocorre que elas têm problemas administrativos muito diferentes entre si e, assim sendo, devem ser mantidas como duas funcionalidades distintas. LISTA DAS BASES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS Apresentamos as sete bases para o sucesso das empresas na seqüência que foram surgindo. Apesar de as bases serem em número restrito o suficiente para serem facilmente memorizadas, achamos conveniente colocá-las em nova seqüência, de acordo com um critério mais objetivo que o critério histórico. O critério que adotaremos segue uma ordem de dificuldade crescente para competir. O quadro 1 mostra na coluna da esquerda as situações com dificuldade crescente para competir, e, na coluna da direita, o título da correspondente base para o sucesso.

14 QUADRO 1

15 Vamos mencionar alguns exemplos de empresas que têm notoriedade em uma das bases para o sucesso. As empresas citadas poderão ter mais de uma base para o sucesso, todavia mencionaremos apenas aquela que for mais notória. 1. ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES. Inventar um produto/serviço é apenas uma parte. Os exemplos ficam bons quando a empresa também inventa o negócio para o produto novo. Por exemplo: XEROX - teve a invenção da copiadora e inventou o negócio de alugar máquinas de copiar, recebendo por cópia tirada. Se ela vendesse as máquinas, ficaria num negócio similar ao dos mimeógrafos. Com a concorrência mundial, acabou a viabilidade desse negócio. 3M - tem administração de invenções com o intento de gerar metade do faturamento só com produtos novos. A 3M tem muitos inventos e continua gerando outros. MERK e outros líderes da indústria farmacêutica têm atividade intensa de descoberta de novos medicamentos. 2. BOM NEGÓCIO POR SI. São exemplos de empresas em um bom negócio em si, quando o negócio apresenta simultaneamente barreiras de entrada, ausência de produtos substitutos, baixa rivalidade entre as empresas no negócio, e alto poder de negociação de preços com seus fornecedores e clientes. Essas condições propiciam que, em média, essas empresas tenham alta lucratividade, mesmo que tenham administração apenas normal. Por exemplo: MINA DE OURO COM ALTA CONCENTRAÇÃO DE MINÉRIO, fica um exemplo símbolo.

16 ELEVADORES PARA PESSOAS EM EDIFÍCIOS, que requer tradição de muitos anos, não tem substitutos, tem poder de negociação. Só tem um senão, de ter também altas barreiras de saída, que aumentam a rivalidade. INSTITUIÇÕES DE ENSINO, onde e quando a demanda é maior que a oferta de vagas. 3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Está com muita presença na literatura contemporânea, sendo considerada como a mais importante base para o sucesso das empresas. É uma injeção na veia para o crescimento das vendas das empresas e muito ao gosto dos especialistas em marketing. Por exemplo: COCA-COLA - cuja marca tem um valor atribuído de US$60 bilhões, avaliada pela forma como ela cria preferência do consumidor e apresenta outras vantagens competitivas, como o extraordinário sistema de distribuição. Todas as empresas de marcas valiosas, de qualidade superior, de liderança no atendimento ao cliente, são exemplos dessa base para o sucesso. 4. ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO. É a estratégia cujo uso está crescendo acentuadamente por sua relação com a evolução dos negócios. Um negócio mudado acabará provocando novas mudanças no ambiente empresarial, numa evolução que ficará cada vez mais acelerada. AVON - vendendo através de seus representantes diretamente nas residências dos consumidores, ficando com negócio melhor do que os concorrentes que vendem através de lojas. MICROSOFT - que inaugurou a venda de software diretamente para produtores de microcomputadores, que vendiam seus produtos já com o software instalado.

17 5. TÁTICA INTERPESSOAL. Muitas empresas pequenas ou médias têm nos seus quadros uma pessoa ou um pequeno número de pessoas que resolvem tudo para localizar ou atrair oportunidades de negócios e articular a implementação das ações pertinentes. Por exemplo: GEORGE SOROS, o megainvestidor, dotado de grande capacidade de localizar e avaliar oportunidades de investimentos e levantar recursos para fazê-los, com altos lucros. Outros exemplos são encontrados freqüentemente em empresas médias ou pequenas, de serviços de corretagem, de publicidade, de projetos artísticos, etc. 6. FUNCIONALIDADE INTERNA. A funcionalidade interna tem andado esquecida como base para o sucesso, mas de fato é a responsável pelo sucesso de muitas empresas. Por exemplo: PRODUTORES DE COMMODITIES, como produtos agrícolas do mercado internacional (soja, milho, café, etc.), produtos siderúrgicos, petróleo, etc. PRODUTORES DENTRO DE CLUSTERS COMPLETOS, como a indústria de calçados de uma cidade, por exemplo. Quase todos os produtos competitivos no mercado global são produzidos dentro de um cluster, como mostra M. Porter em A Vantagem Competitiva das Nações. FORNECEDORES DE AUTOPEÇAS para a indústria montadora de automóveis. 7. FUNCIONALIDADE EXTERNA. É muito freqüente em empresas situadas em regiões com boa infra-estrutura física (boas estradas, portos, etc.) e de concentração empresarial diversificada, formando um ambiente propício ao abastecimento e distribuição com baixos preços.

18 8. COMBINAÇÃO DE BASES DO SUCESSO. As empresas de grande e duradouro sucesso quase sempre têm mais de uma base para o sucesso atuando conjuntamente. O CONJUNTO DAS BASES DO SUCESSO A visão do conjunto das bases para o sucesso é um aspecto importante por várias razões. Em primeiro lugar, as definições de cada base para o sucesso devem ser bem claras para não haver duplicidade de bases para uma mesma situação. Na literatura pouco cuidadosa com definições, por exemplo, o termo estratégia era usado com muita liberalidade. Qualquer decisão importante era estratégica. Assim, ficava impossível ter boas definições. O leitor, ao ler aqui a definição de muitos termos, talvez ache seu significado muito restrito. Não se trata de querer restringir inutilmente, é apenas uma questão de conseguir clareza de significado. Uma palavra que serve para tudo, na realidade não serve para esclarecer nada. Em segundo lugar, a visão de conjunto deve servir para localizar aspectos não cobertos por nenhuma das bases para o sucesso mencionadas. Como não pretendemos que as sete bases mencionadas sejam o conjunto completo de bases, é plausível a identificação de outras bases que completem as bases para o sucesso apresentadas. Devido a essas duas razões, achamos que, em vez de expor cada base para o sucesso isoladamente, torna-se preferível fazer quadros demonstrativos: Quadro 2 - mostra o Conjunto de Bases do Sucesso das Empresas. Quadro 3 - mostra as Fraquezas e Forças de Cada Base Isolada.

19 QUADRO 2

20 QUADRO 3 CONFRONTO ENTRE BASES PARA O SUCESSO Se uma empresa não contar com nenhuma das bases para o sucesso, certamente sua existência será difícil. Se a empresa tiver uma base para o sucesso, não podemos dizer que sobreviverá indefinidamente, pois os seus concorrentes poderão ter duas das bases para o sucesso ou então apenas uma, porém diferente e mais efetiva do que a base da empresa em questão. Generalizando, podemos dizer que uma empresa precisa ter uma base ou um conjunto de bases para o sucesso que seja mais forte que as bases dos concorrentes. Exemplo: estão competindo entre si três empresas, A, B e C, sendo

21 que a empresa A tem Funcionalidade Interna, ou vantagem funcional, tendo custos internos mais baixos do que as outras empresas; a empresa B tem Estratégia Competitiva ou vantagem competitiva, tendo a preferência dos consumidores; e a empresa C tem duas bases para o sucesso, Estratégia para Mudar o Negócio, isto é, conseguiu um negócio melhor que os dos concorrentes no mesmo produto, e Funcionalidade Externa, ou seja, conseguiu vantagens de custos nas suas operações de abastecimento e distribuição. Qual delas terá maior sucesso? Apesar de a empresa C ter duas bases e as empresas A e B apresentarem uma apenas, não significa que a empresa C terá sucesso maior que as outras e possa até eliminá-las como concorrentes. Irá predominar a empresa cuja força de suas bases para o sucesso for maior na conjuntura atual. Por exemplo, numa conjuntura de intensa concorrência a estratégia competitiva fica muito forte, mas, se a concorrência for baixa, a Funcionalidade Interna e a Funcionalidade Externa ganham força. O assunto está na fase inicial, deixando aberto um amplo campo de investigação do maior interesse para as empresas. USO SIMULTÂNEO DE VÁRIAS BASES DE SUCESSO É muito freqüente em determinados tipos de empresa todos os concorrentes utilizarem simultaneamente várias bases para o sucesso. Por exemplo, na indústria automobilística, a competição acontece praticamente em todas as bases para o sucesso. É uma competição total: em custos, em logística, na busca de vantagens competitivas e de melhorar o negócio, na busca de invenções, etc. Para entender essas situações de uso, por todos os concorrentes, de várias bases para o sucesso, não é suficiente analisar o efeito de cada base isoladamente. Necessário se faz analisar o efeito de uma base sobre as outras bases. Em outros termos, é preciso considerar a sinergia entre elas. Sinergia é um conceito existente em estratégia desde o livro pioneiro de I. Ansoff, de Ou seja,

22 considerar que o efeito do conjunto de duas bases é maior do que a soma dos efeitos isolados de cada uma delas. Podemos destacar duas duplas de bases para o sucesso com alta sinergia: Primeiro caso de alta sinergia: Estar em Um Bom Negócio Por Si e Estratégia Competitiva Repetimos no quadro acima, as fraquezas e forças da base considerada isoladamente no quadro 3. Fica fácil notar que, na soma das bases, as forças e fraquezas são em sentido contrário, isto é, a força de uma base corrige a fraqueza da outra. Especificamente no aspecto de ganhar fatias de mercado, a Estratégia Competitiva tem facilidade e o Bom Negócio tem dificuldades, e, no conjunto, terão facilidade. Além disso, a alta qualidade do negócio dá fôlego para a descoberta de novas vantagens competitivas, que é o aspecto crítico da Estratégia Competitiva. Como efeito deletério do conjunto, temos que a Estratégia Competitiva tende a aumentar a rivalidade entre os concorrentes, o que, por sua vez, irá diminuir a qualidade do negócio.

23 Segundo caso de alta sinergia: Estratégia Competitiva e Funcionalidade Interna Neste caso, as forças e fraquezas compõem-se positivamente. A Funcionalidade Interna dá especial facilidade para procurar novas vantagens competitivas e, assim, corrige a instabilidade freqüente na Estratégia Competitiva. A simples possibilidade de baixar preços para ficarem menores que os dos concorrentes já é em si uma vantagem competitiva. Por outro lado, a alta taxa de lucro da Estratégia Competitiva irá prevalecer. Como atritos entre essas bases, têm-se que a Estratégia Competitiva requer períodos de grande agilidade e a Funcionalidade Interna requer persistência, sendo muitas vezes difícil compatibilizar essas duas características. Desta forma, existem duplas de bases de alta sinergia e também existem outras duplas em que as incompatibilidades podem tornar negativa a sinergia. Primeiro exemplo: ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO POR SI + ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO. Essa é basicamente uma questão de falta de motivação para somar as bases. Se já estamos em um bom negócio, por que tentar a difícil tarefa de melhorá-lo ainda mais? Se nossa empresa foi bem sucedida em mudar o negócio, por que procurar melhorar o negócio para todos os concorrentes?

24 Segundo exemplo: ADMINISTRAÇÃO DA INVENÇÃO + FUNCIONALIDADE INTERNA. Esse caso é basicamente de comodismo. Se temos um monopólio que dá lucros fáceis, por que suar tanto para ter alta eficiência? Terceiro exemplo: FUNCIONALIDADE INTERNA + TÁTICA INTERPESSOAL Esse caso é uma questão de foco. Por que correr o risco de a busca da eficiência prejudicar a concentração das atenções na criatividade, na localização de oportunidades, etc., no jogo das relações interpessoais? Por esses exemplos de duplas de bases com sinergia e sem sinergia, percebe-se que a soma de diferentes bases para o sucesso é um terreno fértil para os mais diversos tipos de considerações. UM EXEMPLO DE BOA COMBINAÇÃO DE BASES Quando a lógica da soma de bases para o sucesso fica muito intricada, tem-se de recorrer a exemplos. Nos últimos anos, um dos casos mais citados como modelo para se conseguir sucesso tem sido o caso da Southwest Airlines. O gráfico a seguir, extraído de M. Porter, com pequenas modificações, apresenta a situação da empresa.

25 EXEMPLO DA SOUTHWEST AIRLINES

26 A Southwest Airlines conta simultaneamente com três bases para o sucesso: (a) Estratégia de Mudança no Negócio por só fazer vôos de até 2 horas, sem conexões, sem reservas e sem venda de passagens em agências de viagens; (b) Estratégia Competitiva com duas vantagens competitivas - preço baixo da passagem e muitos horários, partindo de aeroportos mais próximos das cidades, e, como desvantagem competitiva, limitação de atendimento ao passageiro; (c) Funcionalidade Interna, tendo seu pessoal muito bem treinado e motivado, inclusive com participação nos resultados, para resultar em custos muito baixos. O aspecto notável deste caso é que as bases são tão interdependentes entre si que fica impossível para um concorrente imitar uma base para o sucesso isoladamente. Ou imita tudo, ou não imita nada. Imitar tudo é praticamente impossível para empresas já em operação. Esse formato de sucesso, por sua dificuldade de imitação, deixa essa empresa como única por um longo período de tempo. PENSANDO PRAGMATICAMENTE No início deste trabalho, salientamos que a Grande Estratégia decide qual o caminho a seguir para se conseguir sucesso, ou, em termos mais precisos, decide quais serão as bases para o sucesso da empresa. Quando é tomada essa decisão? Todas as empresas em operação, implícita ou explicitamente, já decidiram sua Grande Estratégia. Por isso, não existe o problema de se formular a Grande Estratégia inicial em uma empresa em operação. Existe somente o problema de se mudar a Grande Estratégia vigente. Na revisão da Grande Estratégia da empresa têm-se duas etapas:

27 A primeira coisa a fazer é rever a última decisão relativa às bases para o sucesso. Quais bases têm sido efetivamente usadas? Ou essa mesma pergunta feita de outra forma, qual tem sido a nossa Grande Estratégia? A segunda pergunta é: O que devemos mudar na Grande Estratégia? Ou, o que devemos mudar nas bases para o sucesso? As respostas a estas perguntas desencadeiam o processo de revisão das Estratégias, das Funcionalidades, da Administração de Invenções, da Tática Interpessoal e da Política do Negócio, que deverão ser analisadas também sob a ótica de custo de oportunidade. Em seguida, volta-se à primeira pergunta para dar início a um novo ciclo de revitalização da empresa, conforme quadro abaixo:

28 BIBLIOGRAFIA CITADA (por ordem de citação): HART, B.H. LIDDEL. Military Strategy. GLUECK, W.F. e L.R. JAUCH. Strategic Management and Business Policy. McGraw Hill, MICKELETHWAIT, J e A. WOOLRIDGE. Os Bruxos da Administração. Campus, HILL, N. Think and Grow Rich. Reino Unido: Wilshire, PORTER, M. What is Strategy? Harvard Business Review, Nov/Dec PORTER, M. Estratégia Competitiva. Campus, PORTER, M. The New Age of Strategy. Seminário Internacional, HSM-São Paulo, maio de KAY, J. Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, HAMMEL, G e C.K. PRAHALAD. Competindo pelo Futuro. Campus, ABELL, D.F. Administrando com Dupla Estratégia. Atlas, DAY, G.S. e D.J. REIBESTEIN. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. Wiley, D AVENI, R.A. Hipercompetição. Campus, PORTER, M. The Competitive Advantage of Nations. Free Press, Giancarlo S. R. Pereira Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. Pesquisador Associado ao PROCEB Programa de Comércio Exterior Brasileiro da FIA/FEA/USP e Coordenador do Centro de Pesquisas e Estudos para Projeto Estratégico da Indústria Automotiva. Professor da Escola de Engenharia da Universidade Mackenzie. Editor da Revista Business School. Professor da BSP