UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS MARCOS MIRANDA SILVA

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS MARCOS MIRANDA SILVA O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO ILHÉUS 2008

2 1 MARCOS MIRANDA SILVA O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao Colegiado de Administração, para obtenção do último crédito da Disciplina Estágio Supervisionado II. ORIENTADOR: Adriana dos Santos Reis Lemos ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO: Marketing e Recursos Humanos ILHÉUS 2008

3 2 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO Este Relatório de Estágio Supervisionado elaborado pelo acadêmico Marcos Miranda Silva, foi por mim Adriana dos Santos Reis Lemos acompanhado como professor MSc. Orientador, e por Rose Cordeiro, no papel de Administrador da organização, estando o mesmo em condições de ser apresentado ao Colegiado de Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora. Professor Orientador Administrador da Organização Encaminhado em: / / Este Relatório de Estágio Supervisionado foi apresentado mediante Banca Examinadora, que lhe atribuiu a nota como último crédito, ao aluno (a) Marcos Miranda Silva na Disciplina Estágio Supervisionado II. BANCA EXAMINADORA Aprovado em: / / Professor Orientador Membro da Banca Membro da Banca

4 3 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ UESC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO a. tipo de Estágio: Estágio Curricular b. título do estágio: O Endomarketing como potencializador do relacionamento interno c. palavras-chave: Endomarketing e relacionamento interno d. nome da estudante: Marcos Miranda Silva e. nome do orientador: Adriana dos Santos Reis Lemos f. nome do supervisor na empresa: Rose Cordeiro da Silva Barbosa g. local do estágio: o Hospital de Olhos Beira Rio o Setor: Administração o CNPJ: / o Fone: o Supervisor: Rose Cordeiro da Silva Barbosa o Endereço: Avenida Mário Padre, 269, Góes Calmon - Itabuna-Ba. h. duração prevista: março 2008 à dezembro 2008 i. local e data: Itabuna/BA, 05 de Dezembro de 2008

5 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a Deus, por ter me proporcionado essa oportunidade e a meus pais, minha vida, meus exemplos. Eles que me fizeram acreditar e batalhar por este sonho. E por toda confiança e apoio incondicional concedidos a mim.

6 5 AGRADECIMENTO - Primeiramente, a Deus pela sabedoria, força e coragem para que eu pudesse alcançar mais essa vitória e realização; - Aos meus pais, todo o meu agradecimento. Obrigado pela vida, incentivo e por não terem medido esforços para batalharem comigo por este sonho; - A Uesc por ter sido um lugar tão especial, sonhado e enriquecedor na minha vida pessoal e profissional; - A minha orientadora Adriana, pelo apoio imediato, direcionamento e contribuições na realização desse trabalho; - Ao Hospital de Olhos Beira Rio na pessoa de sua Adm. Rose Cordeiro, obrigado pelo espaço e disponibilidade para fazer parte desse trabalho; - A Edna Hora, amiga e parceira. Sempre disposta e prestativa, me dando apoio e força; - Aos meus colegas de equipe e parceiros Thales Messias, Carlos Magno, Murilo Barreto, Jamile Cunha, Ayalla Chaves, Amanda Soares, Caliana Alves e Graziele Barreto. Foi muito bom ter convivido com vocês, durante esse tempo tão especial em nossas vidas. Obrigado pelo carinho e momentos felizes; - Aos meus amigos, tão especiais, que fazem toda a diferença com suas presenças em minha vida e quando olho pra trás, sinto saudades. Com toda a minha gratidão agradeço imensamente a cada uma dessas pessoas pela presença tão especial em minha vida e por suas contribuições na realização desse trabalho.

7 6 vi O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO RESUMO Este trabalho teve como principal objetivo analisar a ferramenta endomarketing como potencializadora da relação de confiança entre a empresa e seus funcionários. A partir da junção e investimento em técnicas de Recursos Humanos, com ações de marketing direcionadas para o público interno. Por meio da percepção de todos os funcionários da empresa, pôde-se constatar sua opinião a cerca das ações de endomarketing utilizadas pela empresa estudada, bem como a sua contribuição na performance organizacional. Os dados obtidos com esse estudo foram coletados através de questionários baseados nas atividades de endomarketing apresentadas no decorrer do levantamento teórico feito. Utilizaram-se ainda dados secundários aliados ao método dedutivo, permitindo-se chegar a conclusões sobre o fato pesquisado em questão. Os dados evidenciaram que os funcionários, de uma forma geral, estão satisfeitos com as ações de endomarketing desenvolvidas pela empresa, percebem a preocupação dos gestores junto ao seu bem-estar, entretanto demonstraram indiferença e discordância em alguns pontos questionados. Palavras-Chave: Endomarketing, Relacionamento, Funcionário e Performance Organizacional.

8 vii 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro Figura 3: Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na melhoria de trabalho do funcionário Figura 4: Satisfação dos funcionários da Política Salarial trabalhada na empresa Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios proporcionados pela empresa Figura 6: Satisfação dos funcionários em relação ao reconhecimento do seu desempenho no ambiente de trabalho Figura 7: Percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com relação ao bem estar desses Figura 8: Satisfação dos funcionários quanto à existência de retorno do líder com relação ao desempenho funcional de sua equipe Figura 9: Percepção do funcionário quanto aos incentivos oferecidos pela empresa no sentido de atender as necessidades do cliente Figura 10: Percepção dos funcionários sobre oportunidades de crescimento na empresa Figura 11: Avaliação da relevância das contribuições do funcionário na melhoria do trabalho Figura 12: Avaliação da eficiência dos canais de comunicação interna no fluxo de informações entre os setores Figura 13: Percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade nas informações dentro da empresa Figura 14: Conhecimento dos funcionários sobre os novos serviços que a empresa lança ao mercado Figura 15: Percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa Figura 16: Percepção dos funcionários sobre a comunicação interna ser um ponto forte da empresa... 55

9 viii 8 Figura 17: Percepção dos funcionários sobre a resolução de problemas entre funcionário versus paciente Figura 18: Percepção dos funcionários sobre a solução de problemas entre funcionários Figura 19: Percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa Figura 20: Percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de informações da empresa Figura 21: Percepção dos funcionários quanto a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente Figura 22: Percepção do funcionário quanto a facilidade de relacionamento entre o líder e a equipe Figura 23 - Vista Panorâmica do Hospital de Olhos Beira Rio... 68

10 ix 9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema Objetivos Geral Específicos Contextualização da pesquisa Histórico da organização Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio Política de Qualidade Visão Missão Organograma Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Origem e conceituação do termo Endomarketing A Importância da Gestão do Marketing Interno Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa As atividades de Endomarketing na organização A Gestão Estratégica Organizacional O Marketing e os relacionamentos internos e externos Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço A relação entre o RH e o Marketing Conhecer para satisfazer METODOLOGIA Coleta de dados... 36

11 10 x 3.2 Método de pesquisa Universo e amostra Plano de análise de dados DISCUSSÃO DE RESULTADOS Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da empresa CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO A APÊNDICE A... 68

12 11 1. INTRODUÇÃO Desde o princípio das civilizações o homem sentia a necessidade de se relacionar uns com os outros. Essa busca surgiu por fatores afetivos, sociais, comerciais e por sobrevivência, afinal, ninguém consegue viver isoladamente. A evolução humana em consonância com as transformações mundiais acentuou a necessidade do ser humano em estar socialmente integrado. Nesse contexto, verificou-se que a necessidade de associação inerente ao ser humano e a busca por um contato mais intenso e longínquo tornou-se fundamental para a satisfação da necessidade humana. Nesse aspecto, as empresas, como parte da sociedade organizacional, também compreenderam que os relacionamentos interpessoais são diretamente responsáveis pelo sucesso, posicionamento e nível de competitividade das organizações. As novas tendências mercadológicas apontam e defendem que o relacionamento é a nova orientação do marketing. Essa perspectiva tem como retaguarda um marketing integrado entre o tripé funcionário-produto-cliente. Tal perspectiva é amparada, tendo em vista o nível de exigência do consumidor, à similaridade entre bens e serviços prestados e o desenvolvimento do mercado. O foco nos relacionamentos dentro e fora das organizacionais é fator fundamental na construção de uma vantagem competitiva para as empresas que percebem essas mudanças. Partindo dessa premissa, observam-se fortes correlações entre as atitudes dos funcionários e as percepções da qualidade do serviço entre os clientes da mesma organização. A idéia é enxergar a empresa como um organismo vivo que possui vontades, desejos e anseios que vão além de conglomerados materiais e tecnológicos, além de reagir às intervenções humanas. Baseado nessa realidade busca-se apresentar o Endomarketing como sendo fator potencializador na construção do relacionamento com o cliente. Entende-se como Endomarketing um conjunto de ações de marketing para o público interno, ou seja, funcionários das empresas. Esse marketing intracorporativo é uma somatória

13 12 de esforços e ações pré-calculadas e planejadas a fim de provocar mudanças, atrair e manter interesses e relacionamentos no âmbito interno da empresa com reflexo direto na imagem externa e no relacionamento com o cliente. O principal foco do endomarketing é tornar transparente ao cliente interno os interesses da organização de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com os objetivos globais da empresa. Essa visão holística do endomarketing demonstra que os relacionamentos internos na organização e seus grupos de funcionários devem funcionar eficazmente. Dessa forma, a empresa terá maior êxito em atingir suas metas e manter relacionamentos de sucesso com seus clientes. Nesse contexto, insere-se o Hospital de Olhos Beira Rio, uma empresa prestadora de serviços médicos oftalmológicos, localizada na cidade de Itabuna. Essa organização serviu de laboratório para o levantamento de dados e análise acerca dos objetivos propostos nesta pesquisa, bem como, a identificação de um diagnóstico empresarial sobre a importância e a necessidade das práticas do endomarketing e sua contribuição em potencial para manter saudáveis relacionamentos interpessoais.

14 Problema Em meio a novos modelos organizacionais, similaridade entre bens e serviços prestados e aumento do nível de exigência de um consumidor cada vez mais informado e seletivo, o recurso humano nunca foi tão importante para as organizações. As pessoas são vistas como fatores estratégicos e fundamentais para que as organizações alcancem seus objetivos. Nas organizações as pessoas mantêm contatos entre si, surge daí os relacionamentos. É fato que os relacionamentos são determinantes no sucesso empresarial de toda e qualquer organização. As empresas buscam a satisfação de seus clientes externos por meio da troca de bens e serviços pelo alcance de seus objetivos. Para que ambas tenham seus interesses alcançados, uma parte imprescindível para a concretização dessas realizações é o funcionário da empresa. E atualmente, surge uma preocupação com esses clientes internos, com relação a sua satisfação dentro da empresa. O funcionário é o agente principal na construção do relacionamento da empresa com o cliente, e, para conseguir essa confiança, as empresas precisam entender que investir em seus funcionários é fator chave para desenvolver relacionamentos e obter a lealdade do cliente. O endomarketing parte no conceito de que os funcionários são o primeiro mercado, interno, para a organização. Se bens e serviços, comunicação planejada de marketing, novas tecnologias, sistemas operacionais eficientes como o foco no cliente não puderem ser promovidos entre o grupo-alvo interno, tampouco se pode esperar êxito na condução dessas estratégias voltadas para o marketing externo. O marketing interno é, nesse sentido, pré-requisito para o sucesso do marketing externo. Baseado na sua importância para a organização e com base nos argumentos apresentados, este trabalho pretende responder à seguinte problemática: O endomarketing contribui para o sucesso organizacional através de uma visão potencial dos relacionamentos internos na empresa? Qual a percepção dos colaboradores sobre as ações de endomarketing utilizadas pela empresa Hospital de Olhos Beira Rio?

15 Objetivos Geral - Analisar a ferramenta endomarketing como potencializadora da relação de confiança entre a empresa e seus funcionários Específicos - Identificar as ferramentas do endomarketing utilizadas pelo Hospital de Olhos Beira Rio; - Descrever a percepção dos colaboradores internos em relação às práticas de endomarketing da empresa; - Discutir a correlação entre o endomarketing e performance organizacional. 1.3 Contextualização da pesquisa No Brasil, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS, 2008), aproximadamente 75% da população é obrigada a recorrer ao Sistema Único de Saúde (SUS) criado com a Constituição Federativa de 1988 para promover acesso universal à saúde, e os outros 25% do restante da população brasileira possuem algum tipo de assistência médica privada, segundo o (CNES, 2008). A realidade na cidade de Itabuna não é diferente do restante do país. Em Itabuna a saúde pública passa por mudanças e atravessa dificuldades, ao passo que a saúde privada vem se consolidando no mercado de modo a fazer da cidade pólo de referência na prestação de serviços de qualidade na área de saúde no estado da Bahia. Essa firmação no comportamento da saúde privada na cidade de Itabuna é o reflexo de uma demanda populacional de aproximadamente (três milhões e quinhentas mil pessoas) dos 124 (cento e vinte e quatro) municípios regionais que dependem desses serviços, conforme dados apontados pelo (CNES, 2008). Porém, os estabelecimentos de saúde privativa localizados na cidade de Itabuna e região ainda não oferecem serviços de especialização em administração

16 15 hospitalar, o que dificulta e retarda essa evolução técnica e de capacitação continuada de administradores especializados no setor de saúde em Itabuna. Essa realidade sobre deficiências na prática de gestão hospitalar proporciona uma oportunidade de inserção da filosofia do endomarketing como fator indispensável na administração hospitalar visando uma eficácia mais abrangente no alcance dos resultados desejados. Dessa forma, pretendeu-se, por meio desse estudo de caso, analisar o gerenciamento do endomarketing efetivado por uma organização privada que é referência regional numa das principais especialidades médicas, e apresentar, a partir do ponto de vista dos principais agentes e implementadores dessa nova premissa empresarial, os impactos e a importância da utilização dessa filosofia de gestão para as empresas. 1.4 Histórico da organização Em janeiro de 1996 inaugurava em Itabuna Cidade do Sul da Bahia, a Clínica de Olhos de Itabuna, hoje HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO (Figura 01, anexo A), idealizado por quatro oftalmologistas que possuíam consultórios independentes na cidade há mais de 15 anos. Esses oftalmologistas resolveram concentrar esforços mais experiências e entregaram à comunidade um hospital moderno e confortável com o objetivo principal de oferecer a seus clientes serviços de assistência médico-hospitalar em Oftalmologia Clínica e Cirúrgica, apoiados em avançadas tecnologias de hospital dia. No Ano de 2002 o Hospital de Olhos Beira Rio recebeu o Troféu do Prêmio Realce, promovido pelo SEBRAE/PQB para as pequenas e médias empresas que se destacaram no gerenciamento dos seus processos, utilizando o modelo de gestão pela qualidade. Este prêmio vem reconhecer a forte intenção da diretoria do HOBR em gerenciar os processos focando-os no seu cliente. A continuidade da profissionalização do modelo de gerenciamento pelo HOBR está sendo demonstrada com a obtenção da certificação ISO 9000:2001, modelo internacional de gestão da qualidade, conquistada em 08 de julho de 2004.

17 16 Consta no Planejamento Estratégico da empresa em estudo a prática de ações de Endomarketing e a própria missão do Hospital de Olhos Beira Rio faz alusão e tem a conscientização da importância do funcionário no alcance de seus resultados. A missão da empresa é: Prestar assistência preventiva e curativa, priorizando a relação médico-cliente-colaborador, buscando a excelência dos resultados. No entanto, a organização está ciente de que é preciso haver uma sistematização dessas ações pretendidas, para que sejam desenvolvidas e aplicadas de forma holística, tornando-as constantes e melhor aplicáveis no contexto organizacional. 1.5 Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio Para melhor entendimento das políticas da empresa em estudo, faz-se necessário conhecer importantes aspectos organizacionais institucionalizados pela cúpula organizacional e transmitidos aos parceiros, colaboradores e comunidade local Política de Qualidade Prestar assistência oftalmológica preventiva e curativa, priorizando a relação médico/cliente/colaborador, contando com fornecedores qualificados, respeitando o meio ambiente, contribuindo com o desenvolvimento da comunidade, comprometendo-se com a melhoria contínua da eficácia do sistema de qualidade, gerando a excelência dos resultados.

18 Visão Bahia. Ser o melhor hospital particular de serviços oftalmológicos do estado da Missão Prestar assistência preventiva e curativa, priorizando a relação médicocliente-colaborador, buscando a excelência dos resultados Organograma A figura 1 apresenta a representação da estrutura organizacional e corrobora a visão holística pretendida pela organização. Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio Fonte: Documentos internos da empresa, 2005.

19 Justificativa Este trabalho científico é uma realização que visa atender alguns aspectos pessoais, acadêmicos e práticos. O primeiro refere-se a uma abordagem vista na Universidade que despertou curiosidade em desenvolver um trabalho que possibilitasse um entendimento mais profundo do assunto Endomarketing. Aliado a esse fator surge a idéia de trabalhar em uma organização que tem interesse em implementar e desenvolver os benefícios proporcionados pelo endomarketing às empresas. O referido estudo de caso contribui academicamente, pois agrega e multiplica conhecimento adquirido e gerado à Universidade e a seus professores e alunos, fomentando a prática de trabalhos e estudos desse cunho. Dessa forma, cumpre-se o papel de desenvolvimento de trabalhos que busquem aprofundamento e promova a gestão do conhecimento, papel essencial das Instituições de Ensino Superior. E, finalmente, é objetivo desse estudo tornar acessível à transformação de teorias acadêmicas em ações práticas, tendo em vista que a profissão de administrador é fundamentalmente baseada na operacionalização de técnicas e ferramentas. É relevante também buscar agregar conhecimento e contribuir com novas idéias às organizações, fazendo com que elas entendam e valorizem tanto seus clientes externos, mas, principalmente, os responsáveis diretos por manter seus clientes em contato com suas empresas, seus funcionários. Com o mercado crescentemente competitivo, a qualidade e os preços dos produtos e serviços já não são fatores capazes de diferenciar uma empresa de outra. Nestes aspectos (qualidade e preço), as empresas podem copiar uma das outras, com relativa facilidade. A diferença entre as organizações está justamente na capacidade da empresa se relacionar com seus clientes. E para um relacionamento saudável as organizações já percebem que o público interno é quem tem a capacidade de surpreender e atrair seus clientes, já que é do funcionário que deve partir a iniciativa pela construção de um relacionamento. Partindo desse pressuposto propõem-se discutir o endomarketing. Um estudo que vem sendo desenvolvido e aprimorado baseado em uma filosofia de gerenciamento do funcionário como um cliente. Existem hoje, empresas destinadas a aplicar técnicas de endomarketing em organizações de forma a conscientizar e

20 19 demonstrar para seus gestores a importância de valorizar e investir na capacitação e desenvolvimento de funcionários de forma orientada ao serviço e ao cliente. Os recursos humanos são um patrimônio importante e estratégico de qualquer empresa. Sendo assim, o endomarketing deve ser encarado como uma importante estratégia gerencial visto a importância e poder concentrados nas mãos do funcionário para com a representatividade e imagem externa da empresa. A discussão acerca dessas práticas do endomarketing deve contemplar a organização como um todo. Todos os grupos funcionais, assim como todos os escalões precisam estar considerados em seu escopo e serem praticantes de suas premissas, necessidades de mudanças, ações e resultados. Com base nas constatações supracitadas, o estudo das práticas do endomarketing torna-se essencial e relevante para as organizações que, diante de um ambiente altamente mutável e competitivo, desejam compreender melhor seus clientes e encantá-los.

21 20 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Origem e conceituação do termo Endomarketing Segundo Kotler (2002), foram os japoneses que por meio modelo de administração participativa, proposto pelos mesmos, iniciaram as primeiras práticas e começaram a utilizar técnicas e procedimentos dentro daquilo que chamou de marketing interno das organizações. A partir de então todo o mundo começa a implantar programas com os fins do marketing interno. No entanto, o termo endomarketing só foi introduzido no Brasil em meados da década de 1970, firmando-se efetivamente durante a década de Mais precisamente em 1995 que o termo passou a ser debatido e discutido como pilar estratégico, a partir de Saul Faingaus Bekin, consultor empresarial e autor do termo, registrado no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), e hoje essa terminação é aceita e praticada como sinônimo de marketing interno (GRONROOS, 2003). O Endomarketing então, parte da prerrogativa de que o funcionário é o primeiro mercado, interno, para as organizações. O marketing interno é pré-requisito para o êxito do marketing externo. Partindo desse raciocínio Gronroos, (2003), define três aspectos, que eficazmente, tratam do gerenciamento do endomarketing nas organizações: 1. Os funcionários são uns primeiros mercados para as ofertas da empresa, bem como para seus programas de marketing externo; 2. Uma abordagem ativa, coordenada e focada em metas para todos os esforços orientados para funcionários que combinem esses esforços e processos internos com a eficiência externa da empresa, isto é, no desempenho do marketing em relacionamentos com clientes e;

22 21 3. Uma ênfase sobre a necessidade de considerar pessoas, funções e departamentos internos à empresa como clientes internos para os quais devem ser prestados serviços orientados para o cliente da mesma maneira que são prestados para os clientes externos. De fato essa abordagem apresentada por Gronroos, (2003) torna mais explícita a necessidade de os clientes internos conhecerem melhor a empresa a qual presta serviços, sua história, gestão, produtos e serviços, metas, objetivos e resultados. Para que juntos a ela possa construir suas estratégias de forma a convergir os objetivos individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais. Na análise etimológica da palavra, a origem do termo endo provém do grego e quer dizer ação interior ou movimento para dentro, assim sendo, o endomarketing é, portanto, marketing para dentro. Dito de outra forma é a utilização de práticas gerenciais de marketing, porém dirigidas ao público interno das organizações (BEKIN, 1997). Essa terminação comumente tem sido utilizada para se discutir e demonstrar a importância do funcionário para a empresa e o quanto ele responsável no relacionamento com o cliente. No entanto, anteriormente o termo praticado era o de marketing interno para designar esse conjunto de ações e práticas gerenciais voltadas para dentro da empresa. Hoje, ambos os termos são sinônimos. Endomarketing é toda e qualquer ação de marketing para o público interno, o funcionário da empresa e organizações. É um processo cujo foco é sintonizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa ação para o mercado(bekin, 1995, p. 11). Passeando pelos conceitos do marketing interno, Brum define-o como: dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente (BRUM 2000, p. 27). Os conceitos para o endomarketing, essencialmente, estão focados na idéia de preparar e conscientizar a empresa e seus funcionários, de que, o último tem

23 22 papel fundamental e contribuem diretamente para manutenção de um bom relacionamento entre empresa-cliente. 2.2 A Importância da Gestão do Marketing Interno A Gestão do Marketing Interno nas organizações é importante visto que, tratase de uma necessidade imediata das empresas que desejam conquistar novos mercados e desenvolver-se, estarem dispostas e aptas para acompanhar as transformações sócio-organizacionais na velocidade e intensidade em que elas ocorrem. (COBRA, 1997). Essa habilidade de mutação manterá a competitividade entre as organizações e poderá garantir a sobrevivência de quem está atento a essas variações mercadológicas. Dentre essas variações uma nova tendência de endomarketing vem sendo debatida, como sendo, um processo que visa integrar o funcionário como o recurso estratégico de maior relevância no planejamento da organização, uma vez que, é ele quem vai criar e desenvolver, operacionalizar e controlar as diretrizes estabelecidas (BRUM, 2000). Essa inserção entre os funcionários e a empresa (diretrizes) deve ser uma espécie de parceria ganha ganha, onde ambas as partes sejam beneficiadas com ações e atitudes umas das outras. No caso do endomarketing, as pessoas sentemse motivadas ao saber que estão vinculadas a uma organização que lhes possibilite um clima agradável de trabalho, salário aceitável, oportunidades constantes, ambiente de incentivos, o acesso a informações que facilitem o desempenho de suas atividades e liberdade de expressão para construir junto com ela (BRUM, 2003). Essa comunicação deve ser simples e clara: a linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas (OSORIO, 1980). Dessa forma, a empresa terá maiores chances de possuir em seus funcionários pessoas mais comprometidas em manter e buscar o mais alto rendimento no desempenho de suas atividades.

24 Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa Os objetivos do endomarketing na empresa são solidificados a partir de relacionamentos internos consistentes que tenham a confiança como laço para equilibrar esses relacionamentos, seja entre os funcionários, gerência e com a organização. Segundo Gronroos (2003, p. 411):... criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da organização, independente de sua posição como profissionais de contato com o cliente, pessoal de suporte, chefes de equipe, supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e com mentalidade de serviço, e, segundo, tenham as habilidades e conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de serviço, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira. Para atingir a eficácia do objetivo proposto por Gronroos (2003), uma série de ações deve ser desenvolvida, como por exemplo: uma seleção de pessoal criteriosa a fim de atrair e reter bons funcionários, manter um nível de motivação satisfatório entre os colaboradores, criar relacionamentos positivos entre as pessoas na organização, garantir que o modelo de gestão adotado seja compreendido e incentivador por todos na empresa e por fim, promover e fomentar a comunicação entre toda a cadeia produtiva. Nessa concepção, a empresa terá funcionários realizados e clientes satisfeitos. De acordo com Brum (2003, p.68), quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregadora aos olhos dos empregados. Em consonância ao supracitado, uma empresa que se preocupa e desenvolve ações de endomarketing, fará com que seus funcionários tenham orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalha nela. Uma excelente estratégica para promover e manter uma boa imagem institucional.

25 As atividades de Endomarketing na organização Conforme aborda Osório (1980), para realizar ações e utilizar ferramentas que busquem alcançar o que se pretende o endomarketing deve primar por desenvolver talentos, e, prioritariamente, atrair bons profissionais. Ao atrair bons recursos humanos e gerenciar seu desempenho, visando à conquista e fidelização de clientes, o endomarketing alcança objetivos fundamentais. Muitas atividades podem ser características de um Programa de Endomarketing, desde que tenham como ferramenta principal o desenvolvimento de relacionamentos entre as pessoas na empresa e que seja direcionado ao cliente. De acordo com Gronroos (2003), existem algumas atividades típicas de endomarketing. 1. Treinamento: É imprescindível treinar o corpo de funcionários, dandolhes informações acerca de objetivos, pretensões e estratégias por parte da empresa. É preciso estender a gestão da empresa para todos que trabalham nela, de forma a convergir cada ganho individual a resultados consideráveis e estimulantes. Desenvolver uma visão holística, promover e aprimorar capacidades de comunicações entre os funcionários e orientar as atitudes para atender os anseios e desejos do cliente. O treinamento deve ser um processo contínuo na organização. Deve ser planejado, direcionado de forma sistematizada e que agrege melhorias de curto, médio e longo prazos para a empresa como um todo. De acordo com Lovelock (2006, p.272), treinamento deve resultar não apenas em ficar mais esperto, mas sim numa mudança de comportamento e aprimoramento na tomada de decisão. Muitos vêem ainda hoje a ocorrência de treinamentos como despesas para a empresa. No entanto, treinar um funcionário é desenvolver seu negócio, pois à medida que haja treinamento a responsabilidade de aprimoramento no ambiente de trabalho e mudança de atitude passa a ser distribuída, não somente torna-se papel da organização. 2. Suporte da administração e diálogo interno: Mesmo diante de uma série de ações direcionadas aos funcionários, o suporte da administração, gerência

26 25 e supervisores é fundamental. Esses profissionais têm o papel de facilitadores e de liderança no desenvolvimento de ações de endomarketing. Diálogos informais, incentivos profissionais, envolvimento do funcionário no planejamento e na tomada de decisões, feedbacks constantes e um clima favorável e satisfatório de trabalho, são basilares para a obtenção dos resultados pretendidos, com relação ao gerenciamento do endomarketing. É de suma importância que a organização dialogue com seus funcionários, escute suas opiniões, propostas, dê e receba feedbacks. Afinal de contas é o funcionário que está diretamente lhe dando com o cliente, e ele mais do que ninguém conhece as reais necessidades e desejos do seu público. Existe uma série de recursos tecnológicos, principalmente, que facilitam e contribuem para que haja um diálogo eficaz e de mão dupla no cotidiano das empresas. No entanto, mesmo dispondo dos melhores e mais eficientes recursos, se não houver comprometimento entre as partes envolvidas os resultados pretendidos não serão alcançados. E cabe a empresa fomentar, dar exemplos e suporte sempre, valorizando a comunicação e dando oportunidades para que junto com o funcionário ela possa ser uma organização mais participativa, bem vista internamente, e conseqüentemente, fora também. 3. Comunicação interna de massa e suporte da informação: A comunicação interna na empresa deve pertencer à filosofia adotada por ela. A multiplicação da informação é essencial para uma boa realização do trabalho. É interessante promover e utilizar ferramentas para fornecer essas informações e torná-las acessíveis a todos. Intranet, vídeos institucionais, reuniões setoriais, cartazes motivacionais, palestras, jornais internos são alguns recursos que podem ser usados no endomarketing e assim, estimular e desenvolver a comunicação e a transmissão da informação entre todos na empresa. Para Brum (2005), é importante que a empresa se mostre aberta para ouvir seu funcionário, é necessário criar um ambiente transparente e de confiança. A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor, em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing, mesmo de forma inconsciente ou não sistematizada, como estratégia no gerenciamento de seus recursos humanos.

27 26 Logo, a Comunicação interna torna-se fundamentalmente importante, pois através desse canal estabelecido, a empresa transmite e compartilha responsabilidades com seus funcionários, de modo a fazer com que eles contribuam, através da troca de informações, com solução de problemas, melhor desenvolvimento do negócio, aprimoramento da qualidade no serviço prestado, todas essas contribuições oriundas de quem de fato estabelece o contato e relacionamento com o cliente, visando satisfazer suas necessidades e obter ganhos para a empresa. 4. Gerenciamento de recursos humanos: Um endomarketing bem sucedido começa no recrutamento e na seleção de pessoal. Segundo Lovelock e Wirtz (2006, p.398) não existe um funcionário perfeito, universal, nota-se que o funcionário ideal é aquele que apresenta as especificações para o cargo, que tenha o perfil ideal para o que a organização precisa. Além da importância de recrutar, selecionar bem um indivíduo é importante que a empresa possua um programa estruturado de gerenciamento de recursos humanos. O empowerment, por exemplo, dar autoridade ao funcionário para que ele possa encontrar soluções para problemas do serviço e tomar decisões que respondam as necessidades dos clientes sem necessariamente ter a aprovação do supervisor, é favorável e serve de motivo para o bem estar do funcionário. Lovelock e Wirtz (2006) afirmam, ainda, que a capacitação deve ser constante na rotina da empresa. É dotar o funcionário de habilidades, ferramentas e recursos que necessita para utilizar seu próprio arbítrio com confiança e eficácia. A preocupação em desenvolver o funcionário vai beneficiá-lo e contribuir para que seu envolvimento com a empresa seja elevado e proporcione ganhos para ela. Descrições de cargos e salários, planejamento de carreiras, promoções, sistemas de bonificação e programas de incentivo, recompensar funcionários por bons serviços, além de outras ferramentas devem ser utilizadas para perseguir metas de endomarketing. Entretanto, essas ações devem ser desenvolvidas de forma sistematizada e incentivadora a fim de promover a satisfação e realização dos funcionários, em detrimento de um maior envolvimento com a organização.

28 27 5. Comunicação externa de massa: Para (Lovelock;Wirtz, 2006), ferramentas de comunicação de marketing externo são especialmente importantes em um ambiente de serviços que ajudam a criar imagens poderosas e um sentido de credibilidade, confiança e tranqüilidade. De uma forma ou de outra as comunicações externas são essenciais para o sucesso de uma empresa. Esse tipo de ações são freqüentemente utilizadas por empresas para lançar novos produtos/serviços, melhorar sua imagem, etc.. No entanto, essa política publicitária na maioria das vezes não é apresenta à organização antes de ser lançada no mercado. É importante que o funcionário conheça as pretensões comerciais da organização. Esse tipo de ação gera o compromisso do funcionário com o cumprimento de promessas feitas em comunicações planejadas de marketing externo. 6. Desenvolvimento de sistemas e o suporte tecnológico: Uma importante ferramenta que a gestão do endomarketing deve utilizar é o desenvolvimento de um banco de dados com informações de clientes. O suporte tecnológico deve ser eficientemente utilizado de forma a conectar informações a funcionários e a processos internos de maneira rápida e confiável. Para Rossini (2203), as empresas precisam dispor de sistemas de informações que facilitem o trabalho do funcionário. Administrar hoje exige uma gama muito mais abrangente e diversificada de que atividades do que no passado. A ênfase da gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio. Na administração dá-se ênfase ao talento dos indivíduos e a capacidade do trabalho em equipe. É difícil no ritmo atual do ambiente de negócios, abrir um espaço para repensar a gestão. Ainda conforme Rossini (2003), a tecnologia é requisito vital e seus recursos devem estar disponíveis para serem utilizados pela empresa a fim de que ela concretize resultados estratégicos em tempo hábil e de forma competitiva, considerando sua cultura organizacional. 7. Recuperação interna de serviço: Refere-se à preocupação da empresa em recuperar a auto-estima e a disposição de seu funcionário, após algum desconforto entre ele e outro colaborador ou cliente. O apoio da administração é essencial na gestão desse risco para a empresa.

29 28 No dia-a-dia de trabalho as pessoas lidam umas com as outras a todo o momento. São colegas de trabalho, líderes, fornecedores e clientes. Por trás desses relacionamentos existem personalidades e comportamentos diferentes. Sendo assim, é natural que choques e atritos ocorram por divergências de opinião, falhas no serviço, ou simplesmente incompatibilidade de personalidades. Esses desentendimentos ocorridos na empresa devem ter atenção especial da empresa, visto que esse tipo de desconforto pode causar prejuízos. A recuperação do serviço desempenha papel decisivo na obtenção ou restabelecimento da satisfação do cliente. Em todas as organizações existem coisas que afetam negativamente as relações com os clientes. O verdadeiro teste do compromisso de uma empresa com a satisfação e qualidade do serviço não reside nas propagandas e decoração de ambientes, mas no modo como ela reage quando as coisas saem errado com o cliente (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). A recuperação efetiva de um serviço requer procedimentos meticulosos para a solução de problemas e trato com clientes desapontados. É crucial que haja estratégias dispostas a recuperação de atrito, porque até um problema isolado do serviço, pode destruir a confiança do cliente com a empresa. (Lovelock;Wirtz, 2006,p.322). Para Lovelock;Wirtz (2006) a recuperação do serviço deve ser proativa, ou seja, precisa ser iniciada imediatamente de preferência antes de o cliente reclamar. O pessoal de contato com o cliente deve estar preparado para identificar sinais de desconforto e insatisfação pelo cliente e perguntar a ele se existe alguma coisa de errado. E a partir dessa ação ele, se bem treinado, tomará responsabilidade da situação, exercendo ações que minimizem o problema sem maiores prejuízos ao relacionamento com o cliente. 8. Pesquisa de mercado e segmentação: Pesquisas internas e externas devem ser constantemente aplicadas como forma de ouvir anseios e necessidades de seus públicos. Conforme (Gronroos, 2003, p.421), um processo de endomarketing pode ser resumido em três estágios:

30 29 1. Análise da natureza de uma estratégia de serviço e das atitudes entre funcionários e clientes; 2. Fazer com que as pessoas entendam o conceito de consciência quanto ao cliente e um processo de marketing interativo; 3. Conseguir e cultivar desempenho contínuo orientado para o cliente e orientado para o serviço. Sendo assim, o resultado dessas pesquisas irá fornecer informações valiosas que contribuirão para uma tomada de decisões sobre a percepção do que se deseja avaliar, bem como identificar como o segmento de mercado trabalhado pela empresa responde a suas demandas e questionamentos (LOVELOCK;WIRTZ, 2006). 2.5 A Gestão Estratégica Organizacional Segundo Gronroos (2000), a necessidade crescente de se aplicar marketing para os funcionários deve-se ao fator humano nos negócios. Com uma nova orientação do de serviços voltada para o cliente, não cabe mais, apenas, aos responsáveis pelo departamento de marketing desempenhar essa função. É dever de cada colaborador da empresa seja ele de qual área ou setor pertencer aplicar as ações de marketing dentro e fora da empresa. Cada vez mais, se volta atenção especial ao recurso humano no processo produtivo dentro das empresas. E para valorizá-lo e mantê-lo conivente com o gerenciamento do endomarketing o ideal é que o funcionário esteja sempre bem treinado, motivado, de bem com a empresa e orientado para satisfazer e manter relacionamentos rentáveis com o cliente. Diante dessa importância dada ao fator humano na organização, ele passa a ser visto como o mais estratégico recurso para que a empresa direcione suas ações e esforços a fim de obter os mais significativos resultados (GRONROOS, 2003). Ciente da importância das pessoas nas organizações faz-se necessário a criação de um ambiente de trabalho que promova a interação entre as pessoas de todos os níveis hierárquicos, a troca de informações, para que possa haver um

31 30 estímulo ao desenvolvimento da confiança no contato entre as pessoas e os setores. Isso certamente acarretará em benefícios para o incremento de negócios (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). Para garantir a potencialidade na gestão do endomarketing da empresa o ponto fundamental é que esta seja vista como uma filosofia de gerenciamento, como define Gronroos (2003). A gestão do endomarketing deve estar inserida no planejamento estratégico da organização, ter o apoio da alta administração e estar incorporada à estrutura organizacional para que suas ações sejam realizadas de forma sistematizada e constante obtendo o apoio e suporte necessários para garantir sua eficácia. Com a realização de ações direcionadas como as supracitadas, o gerenciamento do endomarketing tende a ser conduzido eficientemente, desde a atrair e reter bons funcionários, bem como assegurar que estes estejam motivados e possuam instrumentos, informações e suporte adequados para possibilitar o cumprimento de suas atividades bem como estejam orientados para o relacionamento com o cliente. Conforme Bekin, (1997), sob essa nova abordagem holística do endomarketing, pretende-se desenvolver novas atitudes perante a gestão estratégica de pessoas, de forma a promover o marketing voltado para dentro da organização, intensificando e estimulando o relacionamento interno, sempre em prol do relacionamento com o cliente. No estudo e gerenciamento de recursos humanos em uma organização, é sabido que ações isoladas buscando estimular os funcionários na empresa, não são características do processo de endomarketing. Para desenvolvê-lo é fundamental a inserção de ferramentas sistematizadas de marketing que promovam a realização do funcionário e dessa forma ele possa estar orientado a satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. Sendo assim, o endomarketing torna-se um processo estratégico que visa à competitividade por meio da integração de seu corpo funcional à estrutura da organização. O envolvimento deve ser total, desde a alta administração, passando pela gerência, pessoal de suporte e contato com o cliente. Bekin (2004) afirma que, um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Esse foco interno na motivação proposto acima deve ser reconhecido e aceito pela alta

32 31 administração. Isso vai gerar no funcionário uma percepção de que ele é importante para a empresa, é ouvido, e contribui para que ela possa desenvolver suas estratégias e alcançar seus objetivos. Logo, seu nível de comprometimento tende a elevar-se consideravelmente e os reflexos na produtividade serão notórios. Entretanto, o enfoque externo à prática de qualquer processo de endomarketing nunca deve ser esquecido. A melhoria do ambiente de trabalho e nas tarefas desempenhadas pelos funcionários é valida. Não obstante é o impacto de marketing externo causado pelos funcionários que é o foco definitivo do endomarketing. O objetivo final é melhorar a mentalidade de serviço e a consciência quanto ao cliente e assim, na análise final, as capacidades de marketing interativo e o desempenho de funcionários como profissionais também de marketing. Conseqüentemente, os focos interno e externo do endomarketing caminham de mãos dadas, conforme pressupõe Gronroos(2003). Na implementação de estratégias o endomarketing pode ser visto como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o cliente interno encontra aquilo que procura: informação, reconhecimento e estímulo necessário para desempenhar um bom trabalho. Para Brum 1998, os propósitos do endomarketing são: substituir a fofoca, típica de conversas em corredores nas empresas pela informação direta e transparente; e, despertar a atenção dos funcionários para as metas organização. Logo, para atingir esses propósitos é necessário ter mente que a prática do endomarketing deve ser contínua e constantemente acompanhada pelos responsáveis por tal. Segundo Brum (1998, p.85):... num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade, das pessoas, em se adequar, a ela como muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver. Isso se reflete na concepção que o funcionário necessita de educação, ser respeitado como pessoa, ter carinho e atenção para que possa sentir-se feliz,

33 32 motivado preparado e informado permanecendo capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente, como comenta Brum (2000). 2.6 O Marketing e os relacionamentos internos e externos Toda ação ou ferramenta de endomarketing é utilizada visando um retorno para a empresa que o faz. Respeitar, motivar e treinar funcionários é um meio encontrado para gerir pessoas que através de suas atividades irão estabelecer e manter contato com a principal razão de ser para as empresas, seu cliente. Segundo Brum (1998), os mercadólogos de sucesso tipicamente estão orientados para o cliente. Assim sendo, as estratégias utilizadas pelas organizações quer sejam na qualidade de serviços prestados, nas ações publicitárias ou nas mais variadas ações, buscam incessantemente alcançar e satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. E para que essa eficácia seja obtida, é fundamental que os funcionários que mantém contato com os clientes, estejam aptos a desenvolver um relacionamento que gere benefícios para a organização. É para alcançar esses resultados que o gerenciamento do endomarketing deve ser visto pelas empresas. Um fator estratégico e potencial no relacionamento com o cliente. No mundo conectado de hoje qualquer área funcional pode interagir e manter contato com o cliente. Com isso Kotler (2000), considera que sob a orientação de marketing, todos os departamentos precisam pensar no cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Assim, a gestão de marketing externo aplicada nas empresas, muitas vezes, depende e está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças internas pelos seus empregados. Visto que eles são ferramentas essenciais para que as ações de marketing sejam contempladas e tomem o direcionamento almejado pela organização. O Endomarketing é responsável por antecipar os objetivos do exomarketing como afirma Kotler (1994, p.104), o endomarketing deve preceder o marketing externo: Não faz sentido promover serviço excelente antes que os funcionários da empresa estejam prontos para fornecê-los.

34 Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço Na concepção de Lovelock apud Reichheld (2006) existe um elo explícito de ligação entre satisfação dos clientes com o serviço, por um lado, e a satisfação dos funcionários com seus cargos, por outro. Na medida em que o funcionário dos serviços seja eficiente, goste do seu trabalho e se sinta bem tratados por seus empregadores, permanecerá fiel à empresa durante um período prolongado, em vez de ficar mudando constantemente de emprego. Funcionários competentes e fiéis tendem a ser mais produtivos do que novos colaboradores, a conhecer melhor seu cliente e a ser mais capacitado para prestar serviço de alta qualidade. Em suma, a fidelidade do funcionário pode contribuir para a fidelidade do cliente por uma série de vínculos que Heskett et al. Chama cadeia de lucro do serviço. Conforme mostra figura 2, existe um elo entre os conceitos dos recursos humanos e as técnicas e ferramentas do marketing (LOVELOCK; WRIGHT 2006, p.151). Qualidade do serviço interno Estratégia Operacional e Sistema de Entrega de Serviço Satisfação do funcionário Retenção do funcionário Produtividade do funcionário Valor do serviço externo Satisfação do cliente Conceito de Serviço: resultados para os clientes Fidelidade do cliente Retenção Negócio repetido Indicações Desenho do local de trabalho Desenho do cargo Serviço concebido e entregue Seleção e desenvolvimento dos para atender as necessidades funcionários dos clientes-alvo Reconhecimento e recompensa dos funcionários Ferramentas para atender aos clientes Crescimento da receita Lucratividade Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro. Fonte: Adaptado de Lovelock, Serviços, Marketing e Gestão.

35 34 O elo na cadeia de serviços-lucro demonstra a influência que ações sistematizadas de endomarketing impactam na lucratividade, receita e fidelização do cliente. Para prestar um serviço de qualidade é preciso que a empresa disponha de uma boa estrutura física, tecnológica, mas, principalmente humana. São os funcionários da empresa que prestarão seus serviços ao cliente externo, e para que esse serviço seja desenvolvido em alto padrão de qualidade é importante que esse colaborador esteja satisfeito com as condições de trabalho propostas a ele pela empresa, como por exemplo, ambiente de trabalho, salário justo, reconhecimento e recompensas e ferramentas necessárias para atender os clientes. Uma vez satisfeito, esse funcionário estará comprometido e elevará sua produtividade e desempenho (PEPPERS, 1997). Satisfeito, este funcionário terá uma dedicação maior na valorização do serviço interno, ou seja, proporcionará uma realização ao cliente que ficará satisfeito perante tão afinco e qualidade no serviço prestado. Com suas necessidades atendidas por meio do serviço o cliente tem fortes tendências a ser fiel a essa empresa, já que obteve uma expectativa alcançada diante de uma necessidade. Sendo assim, esse cliente passará a transmitir essa experiência positiva que teve na empresa sob forma de indicações, repetições de negócio, tornando-se um potencial cliente para a empresa. Um cliente tido como potencial para a empresa é aquele que tem capacidade de gerar novas receitas e agregar importância com sua participação na lucratividade da organização (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 2.8 A relação entre o RH e o Marketing Conhecer para satisfazer É muito discutível hoje a responsabilidade de um programa de endomarketing. Quem é setor responsável por sistematizá-lo e desenvolvê-lo? Como implementá-lo na empresa? Na verdade, o endomarketing, tendo como base o conceito de Bekin, (1997), são modernas ferramentas de marketing, entretanto, dirigidas ao público interno das organizações. A definição e caracterização a que se atribui ao marketing interno é a conjunção de responsabilidades do RH (Recursos Humanos) e do marketing. Visto que a responsabilidade pelo gerenciamento das pessoas e seu desempenho,

36 35 teoricamente cabe ao RH, no entanto exercer o papel de marketing é dever de todo funcionário. A partir do conceito de marketing estabelecido por Kotler (2000, p. 43), marketing é uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing integrado e por objetivo produzir a satisfação ao cliente como à chave para o atendimento das metas organizacionais.. Aprimorando essa concepção de marketing Kotler (2003), defende o paradigma de que todo funcionário deve estar sim voltado para o cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas desses. Não apenas o departamento de marketing deve ser responsável por planejar e desenvolver ações que busquem satisfazer as necessidades da empresa e melhorar sua imagem. Mas todos e, principalmente, os funcionários de contato com os clientes, os chamados marqueteiros de plantão, tem essa responsabilidade conforme desenvolvem suas atividades dentro e fora da empresa que trabalham (GRONROOS, 2003). Packard apud Kotler (2003), um dos fundadores da Hewlett-Packard, disse: O marketing é importante demais para ser deixado somente com o departamento de marketing. Cabe a área de Recursos Humanos desenvolver pessoas e formar talentos humanos e profissionais para as empresas, de forma a conciliar os seus objetivos individuais com os organizacionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Alinhando funcionários e empresa no mesmo direcionamento. Quando se fala em endomarketing não é diferente. Conforme Bekin, (2004), o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todo o quadro de funcionários. Visto que todas as ações planejadas e executadas da empresa, na maioria das vezes, passam pelos seus funcionários objetivando o mesmo foco: a satisfação do cliente. Para Kotler (2000), o trabalho do marketing deve ter em si uma meta que é compreender tão bem o cliente, que o produto ou serviço se adapte tão bem a ele que se venda por si só. Daí percebe-se a relação complementar existente entre o marketing e o RH: conhecer para satisfazer. Em suma, independente a quem caiba a gestão do endomarketing na empresa, é importante ter em mente que, é mirando na satisfação e realização de seus funcionários que a organização alcançará os resultados almejados em relação a seus clientes externos.

37 36 3. METODOLOGIA Esta pesquisa visou analisar e criar um diagnóstico empresarial sobre a importância da prática do endomarketing nas organizações. Por meio dele buscouse demonstrar a importância da valorização e reconhecimento do funcionário da empresa como sendo fator preponderante e potencializador no gerenciamento do relacionamento com o cliente. O Hospital de Olhos Beira Rio foi o objeto desse estudo, portanto, esse trabalho se caracteriza como um estudo de caso. Estudo de caso é um estudo limitado a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma família, um produto, uma instituição, uma comunidade ou mesmo um país (COSTA, M. A.; COSTA, M. F., 2001, p. 62). Considerando a taxonomia proposta por Nascimento (2002), metodologicamente tem-se uma investigação avaliativa de resultado, com abordagens quantitativas e qualitativas, utilizando-se das técnicas de pesquisa bibliográfica, observação direta, aplicação de questionários e levantamento de dados. 3.1 Coleta de dados Para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, respeitando os procedimentos metodológicos descritos anteriormente, foram utilizados tanto dados primários quanto dados secundários. Os dados primários são aqueles obtidos a partir de informações diretamente das fontes originárias, ao passo que os dados secundários provêem de outras fontes (VERGARA 2003). Os dados primários desta pesquisa foram extraídos mediante a realização de levantamento de dados e a aplicação de questionários. Por sua vez, os dados secundários foram obtidos a partir de revisão bibliográfica e pesquisa de documentos da empresa.

38 37 Para atingir os objetivos propostos no desenvolvimento dessa pesquisa foram coletados dados in loco com o público interno sendo que a ferramenta utilizada nesta coleta foi o questionário. Esse questionário foi desenvolvido sob a escala de likert, que é uma escala de respostas gradativas e foi baseada no critério opinião: Concordo totalmente, concordo indiferente, discordo e discordo totalmente. Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48). È a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja, Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter resposta às questões por uma formula que o próprio informante preenche. Pretendeu-se, através desse levantamento bibliográfico e documental e, posterior pesquisa de campo, examinar e comprovar o quão estratégico e eficaz é o uso do endomarketing em práticas de gestão existentes, capazes de potencializar o relacionamento entre o tripé funcionário-produto-cliente, garantindo sucesso, posicionamento e nível de competitividade para organizações. 3.2 Método de pesquisa O método utilizado para levantamento de dados foi o censo. O censo é investigar o universo alvo, a amostra passa a representar este universo. Será utilizado na coleta de dados com o público interno com o objetivo de conhecer em sua totalidade, a percepção dos colaboradores sobre as ações de endomarketing utilizadas pela empresa Hospital de Olhos Beira Rio. A organização possui 60 funcionários. Segundo Barros (1996) o método dedutivo é um procedimento em que partindo de processos de análise, tendo em vista a realidade do fato cotidiano, podese chegar a conclusões sobre o fato pesquisado em questão.

39 Universo e amostra A coleta de dados com o público interno foi feita por meio de censo, ou seja, todas as partes do conjunto foram avaliadas. A amostra foi o universo. 3.4 Plano de análise de dados As informações obtidas através dos dados foram organizadas de forma de sistemática, por meio de uma fidedigna classificação, codificação e tabulação dos elementos da pesquisa. Os dados foram apresentados em forma de tabelas e gráficos obtidos por meio da planilha Excel. Em seguida fez-se uma interpretação com as inferências cabíveis para que se possam atingir os objetivos propostos. A partir dos resultados encontrados obteve-se um diagnóstico do Endomarketing da empresa, o que permitiu realizar as análises, bem como identificar ações a serem aperfeiçoadas e indicadas na prática da organização.

40 39 4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS Quadro 1: Perfil dos colaboradores da empresa Hospital de Olhos Beira Rio. Perfil dos Colaboradores Variáveis Demográficas Gênero Faixa Etária Estado Civil Masculino 29,4% Feminino 70,6% Até 20 anos 5,9% De 21 a 30 anos 41,2% De 31 a 40 anos 41,2% De 41 a 50 anos 11,7% Solteiro 47,1% Casado 47,1% Outro 5,8% Variáveis Sociais e Econômicas Fundamental Incompleto 3,9% Escolaridade Faixa Salarial Tempo de serviço Setor de Atuação Fundamental Completo 2,0% Médio Incompleto 3,9% Médio Completo 39,2% Superior Incompleto 29,4% Superior Completo 11,8% Pós Graduação acima 9,8% 1 a 2 sálarios mínimos 74,5% 2 a 3 sálarios mínimos 11,8% Acima de 3 sálarios mínimos 13,7% Variáveis Funcionais Até 2 anos 33,3% 3 a 7 anos 45,1% Acima de 8 anos 21,6% Administrativo 17,7% Pessoal de Contato 53,0% Provedores do Serviço 29,3%

41 40 Após a realização de pesquisa de campo, mediante questionários estruturados, feita na empresa Hospital de Olhos Beira Rio, localizada na cidade de Itabuna- Bahia, a análise dos dados gerados com a pesquisa apresentou os resultados discutidos abaixo. O Quadro 1 representa o resultado da pesquisa sobre o perfil dos colaboradores abordados. Em relação ao perfil demográfico a pesquisa revelou que, 70,6% dos funcionários entrevistados são do sexo feminino e 29,4% do sexo masculino. A população feminina, que é a grande maioria, encontra-se principalmente nos setores de atendimento e recepção de pacientes, onde o contato com o cliente mais intenso. Com relação à faixa etária, colaboradores entre 21 a 30 anos e 31 a 40 anos o resultado percentual foi o mesmo, 41,2%. Os funcionários com até 20 anos representam 5,9% e aqueles com idade entre 41 a 50 anos são 11,7% da população. Os dados revelam que o Hospital dispõe de um quadro funcional jovem (até 40 anos), mas que apresenta um nível satisfatório de amadurecimento profissional. Sobre o estado civil verificou-se um nivelamento nos resultados apurados, sendo 47,1% solteiros e 47,1% casados, restando, 5,8% que marcou outra opção civil. As variáveis sócio-econômicas apresentaram resultados sobre nível de escolaridade e faixa salarial os colaboradores. Os resultados sobre escolaridade refletiram os seguintes percentuais: 3,9% dos funcionários têm o ensino fundamental incompleto, 2,0% o ensino fundamental completo. Com relação ao ensino médio 3,9% possuem-no de forma incompleta e 39,2% de forma completa. Os dados mostraram também que 29,4% dos colaboradores estão com o curso superior em andamento e 11,8% deles possuem a formação em nível superior. Os 9,8% possuem níveis mais avançados de escolaridade, como as pós-graduações e mestrados. Com o resultado de dados sobre escolaridade na empresa, percebe-se uma intensificação por parte dos profissionais de buscar ampliar seu nível de escolaridade. Já observando os dados sobre faixa salarial nota-se que 74,5% dos profissionais recebem por serviços prestados a esta organização, entre 1 e 2 salários mínimos, 11,8% deles recebem entre 2 a 3 sálarios mínimos e 13,7% dos entrevistados recebem valores acima de três salários mínimos. Sobre essa análise,

42 41 entende-se que a empresa pratica políticas salariais de acordo com o mercado regional e a realidade local. Ela adota uma remuneração tradicional baseada no salário mínimo e amplia seus níveis conforme as funções desempenhadas pelos funcionários. A pesquisa também abordou algumas variavéis funcionais que compreendem o tempo de serviço e o setor de atuação dos colaboradores da empresa. O estudo revelou que 33,3% dos funcionários têm até dois anos na empresa, 45,1% dos entrevistados possuem entre 3 a 7 anos de serviço prestados a essa organização, e 21,6% estão no quadro de funcionários da empresa a mais de 8 anos. Observando esses dados pode-se perceber que existe um número considerável de pessoas que trabalham na empresa a um tempo considerável e contribuíram para seu crescimento e amadurecimento organizacional, visto que a mesma possui apenas 12 anos de existência. Quanto à distribuição de pessoal por setores na empresa, os dados coletados demonstraram que 17,7% dos entrevistados desempenham funções no setor administrativo da empresa. Outros 53,0% atuam como pessoal de contato com clientes são atendentes, recepcionistas, a grande maioria do sexo feminino. E os 29,3% restantes dos profissionais trabalham como provedores do serviço são aqueles que prestam o serviço diretamente ao cliente. Por ser uma empresa referência na área de saúde em Itabuna e região, a organização demanda por muitos profissionais na área de atendimento ao cliente, seja ele pessoal, telefônico, etc. Isso reflete o percentual evidenciado com a apresentação dos dados. Em súmula, os dados apresentados com a pesquisa de campo voltada ao público interno demonstraram que a empresa possui um grupo funcional de, em sua maioria, mulheres jovens, com um bom tempo de serviço prestado na empresa atuando na área de contato com o cliente. Esse foi o perfil predominante na organização.

43 Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da empresa. A Figura 3 mensurou dados respondidos acerca da importância dada por parte da empresa à realização de treinamentos e seu impacto na melhoria do trabalho para o funcionário. Com esse resultado observa-se que 82,4% dos entrevistados acreditam que haja essa preocupação, e que de fato a ocorrência de treinamentos na empresa contribuem para o aperfeiçoamento de seu trabalho. Uma demonstração dada de que a empresa se preocupa com a qualificação de sua equipe, e, consequentemente com o aprimoramento e o aumento da qualidade do serviço prestado a comunidade. Visto que funcionário treinado e bem preparado tecnicamente tende a prestar um serviço com maior motivação e confiança, de modo a transmitir uma maior credibilidade ao cliente, buscando satisfazer seu nível de exigência com relação a execução do serviço. Destacando também que além de um bom preparo técnico a ocorrência de treinamentos na empresa podem ser voltados à mudança do estilo de personalidade das pessoas (WAGNER,1999). Dessa forma, o colaborador será mais completo tanto tecnicamente quanto comportamentalmente. PROMOÇÃO DE TREINAMENTOS 58,9% 23,5% 2,0% 7,8% 7,8% DICORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 3 - Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na melhoria de trabalho do funcionário.

44 43 Com relação à percepção dos funcionários sobre à remuneração direta (salário), a Figura 4 demonstra que 51,0% dos colaboradores não concordam com a política salarial da empresa. No entanto 33,3% dos entrevistados alegaram satisfação e concordam com os salários recebidos. Percebe-se nesse quesito que, de um modo geral, todo o ser humano busca, incessantemente, satisfazer suas necessidades. E o salário é uma necessidade imediata no que tange a busca pelo aumento da qualidade de vida. O resultado deste item indica a necessidade de reavaliação da política salarial trabalhada na empresa. SATISFAÇÃO SALARIAL 51,0% 33,3% 7,8% 4,0% 3,9% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 4: Satisfação dos funcionários com Política Salarial trabalhada na empresa. No que tange a percepção dos colaboradores quanto a satisfação em relação aos benefícios sociais oferecidos pela empresa, os dados apresentados (Figura 5) demonstram que 49% dos entrevistados estão satisfeitos com a remuneração indireta que recebem. Os benefícios são uma série de vantagens e serviços que complementam a remuneração do funcionário, de maneira a proporcioná-lo conveniência e facilidades para obtenção de determinados serviços sem maiores

45 44 esforços e preocupações, fazendo com que ele direcione seu empenho para as atividades de interesse da organização. SATISFAÇÃO QUANTO AOS BENEFÍCIOS CONCORDO TOTAL 5,9% CONCORDO 49,0% INDIFERENTE 13,7% DISCORDO 27,5% DISCORDO TOTAL 3,9% Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios proporcionados pela empresa. Observou-se também junto aos fucionários a percepção desses com relação ao reconhecimento do trabalho executado (Figura 6). Nesse quesito 47,1% dos pesquisados afirmaram que seu trabalho é elogiado e reconhecido. Outros 19,6% preferiram omitir-se com relação a essa abordagem. Percebe-se diante desses dados que a empresa precisa analisar e fazer uma revisão acerca da avaliação de desempenho que faz com seus funcionários. Um fato comum que acontece na grande parte das empresas é negligenciar as necessidade humanas, não tão somente, fisiológicas e de segurança, como também as necessidades de associação, status e auto realização, todas inerentes aos seres humanos, conforme discutidas por Maslow. É importante para o funcionário ouvir da empresa o quão seu desempenho é importante. Esse feedback possibilita o aprimoramento do próprio colaborador, ampliando assim os ganhos para a organização. É papel dessa se fazer presente no cotidiano de seus funcionarios reforçando positivamente comporamentos desejáveis.

46 45 Recompensar funcionários por bons serviços também é um importante instrumento de endomarketing. As pessoas precisam saber que um serviço bem prestado é apreciado pela empresa e isso precisa ser reconhecido com recompensa.uma estratégia importante é a promoção de funcionários que são bem sucedidos a níveis de responsabilidade e trabalho que exijam mais e gerem maiores ganhos para a empresa (GRONROOS,2003). RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO CONCORDO TOTAL 13,7% 47,1% CONCORDO INDIFERENTE 19,6% DISCORDO 15,7% DISCORDO TOTAL 3,9% Figura 6: Satisfação dos funcionários em relação ao reconhecimento do seu desempenho no ambiente de trabalho. No quesito percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com relação ao bem estar desses, o resultado demonstrou que 76,5% acreditam que haja essa sensibilidade por parte dos gestores (Figura 7). Visto que o bem estar do funcionário vai fazer com que ele esteja disposto a prestar um serviço de qualidade ao cliente, aumentando sua produtividade, satisfação do cliente e ganho para a empresa, é totalmente estratégico para a empresa adotar essa política. A essência do endomarketing encontra-se em provocar no funcionário a automotivação e bem estar no ambiente de trabalho para que ele possa desempenhar

47 46 suas atividades de maneira eficaz, servindo como instrumento em potencial para promover a organização em que trabalha para familiares, amigos, vizinhos, etc. GESTORES X BEM ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS 51,0% 25,5% 9,8% 13,7% 0,0% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 7: Percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com relação ao bem estar desses. A pesquisa pôde identificar conforme demonstra a figura 8 que, com relação ao nível de feedback entre o líder e sua equipe, a existência desse retorno na empresa pesquisada ocorre para 41,3% dos entrevistados. Outros 23,5% se mostraram indiferentes com relação a essa abordagem, acreditando-se que esse tipo de contato é imperceptível para essa parte da população (Figura 8). É de suma importância num relacionamento empresarial o contato frequente entre líderes e suas respectivas equipes, no sentido de que ambos discutam dificuldades encontradas no trabalho, insatisfações, problemas e promovam de forma participativa a minimização ou resolução dessas inconformidades no ambiente de trabalho. O papel do líder é essencial no desempenho do funcionário, pois ele sabe suas pretensões para com aquele funcionário. Sendo assim, seu papel é criar um bom clima de trabalho, boas relações interpessoais e comunicação eficiente, haja vista

48 47 que o funcionário serve de canal de informações valiosas sobre necessidades e desejos dos clientes. Desse modo, é importante para os funcionários saber os resultados de seu trabalho e ações. Não havendo feedback, muito provavelmente, os funcionários perderão o interesse no que estão fazendo (GRONROOS, 2003). RETORNO DA LIDERANÇA 41,3% 23,5% 13,7% 17,6% 3,9% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 8: Satisfação dos funcionários quanto à existência de retorno do líder com relação ao desempenho funcional de sua equipe. Outro ponto importante observado na pesquisa diz respeito aos incentivos oferecidos pela empresa para que o funcionário desempenhe suas atividades primando sempre pela satisfação das necessidades e desejos dos clientes. Conforme dos dados obtidos (Figura 9), para 51,0% dos pesquisados esse incentivo ocorre. Outros 23,5% acreditam que a empresa busca sempre incentivá-los a realizar um trabalho que deixe o cliente feliz e encantado. Esses dados mostram que, de fato, a organização fomenta que sua equipe esteja trabalhando voltada para satisfazer as necessidades e desejos do cliente, acreditando no retorno que esse tipo de ação trará para sua empresa.

49 48 Aptidões e motivação dos funcionários para atender as expectativas de clientes são apoiados por esforços de endomarketing. Na concepção de Gronroos (2003), o endomarketing é responsabilidade da alta administração, gerentes e supervisores. Cabe a cada um desses incentivar e promover campanhas dirigidas aos seus funcionários e prepará-los para suas responsabilidades como marketeiros de plantão, que são aqueles que servem de instrumento comercial para promover a empresa, ou seja, o pessoal de contato direto com o cliente. Fazer um trabalho eficaz com o funcionário, mostrar a necessidade de um bom atendimento, por exemplo, pode refletir nos clientes. Um funcionário motivado e bem treinado transmite essa satisfação ao cliente, que realizado, representará um instrumento comercial e promoverá uma imagem positiva da empresa externamente. INCENTIVOS PARA ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES CONCORDO TOTAL 23,5% CONCORDO 51,0% INDIFERENTE 17,6% DISCORDO 5,9% DISCORDO TOTAL 2,0% Figura 9: Percepção do funcionário quanto aos incentivos oferecidos pela empresa no sentido de atender as necessidades do cliente. Pesquisou-se também junto aos funcionários da empresa, a percepção desses com relação a oportunidades disponibilizadas para o seu crescimento (Figura 10). Dos pesquisados, 31,4% acreditam que essas oportunidades existem. Entretanto, 25,5% desses não percebem esse tipo de disponibilidade oferecida pela empresa e

50 49 outros 31,4% não enxergam oportunidades de crescimento dentro dos setores/empresa que trabalham. A possibilidade de crescimento interno de carreira para o colaborador é também fator estratégico para a empresa, pois faz com que haja um comprometimento mais intensivo com o trabalho por parte do funcionário, objetivando crescer e elevar sua posição funcional dentro da empresa, bem como perceber ganhos adicionais.um aumento no comprometimento do funcionário tem impacto direto nos resultados pretendidos pela empresa. De um modo geral, muitos pesquisados não estão satisfeitos com as oportunidades de crescimento disponibilizadas pela empresa. Surge então a necessidade de que a empresa adote um sistema de remuneração que incentive o desempenho e os resultados de seu quadro funcional, de modo a criar oportunidades de crescimento hierárquico e salarial como recompensa, por exemplo. Isso afetará diretamente a qualidade do serviço prestado. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO CONCORDO TOTAL 11,7% CONCORDO 31,4% INDIFERENTE 25,5% DISCORDO 19,6% DISCORDO TOTAL 11,8% Figura 10: Percepção dos funcionários sobre oportunidades de crescimento na empresa Observou-se também junto aos funcionários, a percepção sobre o nível de relevância de suas opiniões e contribuições na melhoria do trabalho. Após mensuração dos dados identificou-se que, 56,9% dos entrevistados acreditam que

51 50 seja uma preocupação da empresa ouvir as considerações de sua equipe funcional. Outros 23,5% confirmaram com maior veemência a efetividade que esse tipo de ação ocorre na empresa, totalizando 80,4% de profissionais que concordam que o respeito as opiniões dos funcionários seja importante para a organização. Os resultados alcançados nessa abordagem, a partir da percepção dos funcionários da empresa, demonstram que ouvir o colaborador é essencial para o aperfeiçoamento da prestação do serviço ao cliente. Na empresa em estudo analisa-se essa variável como um fator positivo, pois percebe-se que o funcionário tem uma participação ativa no planejamento e na tomada de decisões no que tange o seu trabalho. Brum (1998), ratifica tais considerações, ao afirmar que do funcionário deve partir a iniciativa para a construção do relacionamento com o cliente, e para conseguir a confiança desses, as empresas precisam entender que investir em seus funcionários é fator chave para desenvolver relacionamentos e obter a lealdade do cliente. RESPEITO AS OPINIÕES DOS FUNCIONÁRIOS 56,9% 23,5% 0,0% 5,9% 13,7% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 11: Avaliação da relevância das contribuições do funcionário na melhoria do trabalho. Na análise da eficiência dos canais de comunicação existentes na empresa (Figura 12), os dados da pesquisa demonstraram que 49,0% dos funcionários

52 51 acreditam na contribuição dos meios de comunicação para transmitir aa informação entre os setores da empresa. Outros 25,5% vêem nos veículos internos de comunicação uma importante ferramenta para uma prestação de serviço mais completa, confiável, ágil e eficaz. O investimento em comunicação interna numa empresa é fator determinante para que os funcionários tenham as informações necessárias para realizarem um serviço de melhor qualidade, além de ser um veículo de relacionamento interno que possa promover campanhas dentro da empresa, discutir problemas e descentralizar novas informações que surgem no dia-a-dia das empresas para todo o grupo funcional. EFICIÊNCIA DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO 49,0% 17,6% 25,5% 2,0% 5,9% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 12: Avaliação da eficiência dos canais de comunicação interna no fluxo de informações entre os setores Quanto ao nível de percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade com a qual as informações chegam a ele, a pesquisa revelou que 47,1% desses concordam com essa eficiência na transmissão de informações na empresa. Entretanto outros 21,6% se mostraram indiferentes no que concerne esse quesito avaliado (Figura 13).

53 52 Um sinal de alerta que serve para a empresa revisar os meios pelos quais ela disponibiliza novas informações sobre a empresa para seus funcionários. Provavelmente o acesso a essas informações não está sendo feito de forma democrática a todos os níveis funcionais existentes na empresa. A agilidade e clareza com que as informações chegam ao funcionário tem influência direta na maneira como ele irá prestar o serviço ao seu cliente. A qualidade desse serviço depende de informações rápidas que respondam as necessidades do cliente. CLAREZA E AGILIDADE NAS INFORMAÇÕES CONCORDO TOTAL 13,7% 47,1% CONCORDO INDIFERENTE 21,6% DISCORDO 13,7% DISCORDO TOTAL 3,9% Figura 13: Percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade nas informações dentro da empresa No tocante a identificação, sob a ótica dos funcionários, a respeito do conhecimento que detinham de novos serviços/produtos da empresa lançados no mercado (Figura 14), o resultado revelou que 45,2% dos pesquisados conhecem os novos lançamentos da empresa antes dessa fazê-la ao mercado. Um dado interessante foi a equidade dos dados entre os funcionarios que afirmaram existir total preocupação da empresa em demonstrar novos serviços aos funcionários antes de lançá-los ao mercado e aqueles que se mostraram indiferentes a esse tipo de ação, ambos representam 17,6%.

54 53 Com esses dados, acredita-se que há atenção da empresa em apresentar suas novidades a seu corpo funcional antes de lança-las ao mercado, no entanto, essas ações de publicidade e divulgação de novos serviços/produtos na empresa tem que ser disponibilizadas a todos. Todavia, essa é uma realidade de muitas empresas. Os efeitos internos de qualquer comunicação externa raramente são completamente reconhecidos. No que diz respeito à comunicação externa de massa, Gronroos (2003) é categórico ao defender que os funcionários são sim público alvo interessado e receptivo para campanhas de publicidade e demais veículos de comunicação. Para o referido autor, campanhas de publicidade, folhetos comerciais, entre outros, devem ser apresentados aos funcionários antes de serem lançados externamente. Esse tipo de ação gera o compromisso dos funcionários com o cumprimento de promessas feitas em comunicações planejadas de marketing externo, tendo em vista que o funcionário é um importante instrumento comercial potencial para promoção da empresa. DEMONSTRAÇÃO DOS SERVIÇOS ANTES DO LANÇAMENTO CONCORDO TOTAL 17,6% CONCORDO 45,2% INDIFERENTE 17,6% DISCORDO 13,7% DISCORDO TOTAL 5,9% Figura 14: Conhecimento dos funcionários sobre os novos serviços que a empresa lança ao mercado.

55 54 Com relação a percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa, a Figura 15 demonstra que 51,0% dos pesquisados concordam que são incentivados pela empresa a conhecer os anseios e objetivos desta. Outros 25,4% concordaram com uma maior intensidade que essas ações são frequentes na empresa. Esse alinhamento entre as pretensões empresariais e o corpo funcional é fator preponderante para que esses anseios sejam alcançados de forma mais eficaz, pois fará que com que todas as partes responsáveis pela empresa caminhem juntas em prol do que foi almejado. Lovelock (2006) defende a importância de o funcionário conhecer as pretensões comerciais da organização. Isso trará um aumento no comprometimento do colaborador e fará com ele projete uma imagem positiva externamente à empresa. INCENTIVOS A CONHECER AS ESTRATEGIAS DA EMPRESA 51,0% 25,4% 11,8% 11,8% 0,0% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 15: Percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa Ao analisar a percepção dos funcionários sobre a comunicação interna, tem-se que 49,0% deles acreditam que essa comunicação flua de forma bastante

56 55 satisfatória, e outros 23.5% concordam com maior intensidade que seja um ponto forte na empresa (Figura 16). Através do posiocionamento dos colaboradores pode-se identificar uma preocupação da empresa em compartilhar informações pertinentes aos funcionários, bem como estabelecer uma comunicação de via dupla que possa partir tanto da empresa quanto do seu corpo funcional. A comunicação interna é uma importante ferramenta do endomarketing. Ela é responsável por construir uma relação de lealdade com os colaboradores da empresa, compartilhando obejtivos sociais, empresariais e da organização (VALSINI, 1997). Logo, torna-se basilar na gestão do endomarketing cujo objetivo inicial é obter um relacionamento de confiança, credibilidade entre empresa e funcionários. Uma comunicação bem desenvolvida na organização estimula a participação do funcionario como agente de mudança contribuindo, assim, para o processo de integração entre funcionários e a empresa, fazendo com que os colaboradores adquiram credibilidade na organização em que trabalham (SORIO, 2003). COMUNICAÇÃO INTERNA COMO PONTO FORTE 49,0% 23,5% 13,7% 11,8% 2,0% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 16: Percepção dos funcionários sobre a comunicação interna ser um ponto forte da empresa

57 56 Na avaliação sobre a iniciativa em resolver problemas entre clientes e funcionários, segundo o resultado da pesquisa, 66,7% dos colaboradores acreditam que a empresa dedique atenção especial a resolver problemas entre clientes e funcionários, somados a 23,5% dos colaboradores que percebem na empresa a preocupação de solucionar problemas, desentendimentos ou qualquer tipo de desconforto que possa ocorrer entre pacientes (cliente) e funcionários da empresa, perfaz-se um total de 90,2% dos pesquisados (Figura 17). Diante dos fatos, acredita-se que há preocupação por parte da empresa em solucionar problemas existentes entre clientes e funcionários. Uma avaliação positiva pois remete a uma inquietação em ouvir ao cliente, sua insatisfação, de modo a procurar alternativas que minimizem ao menos esse desgaste no relacionamento.consequentemente, esses conflitos entre clientes e funcionários serviram de amadurecimento para que a empresa busque de forma proativa evitar situações delicadas em seu cotidiano. OS PROBLEMAS ENTRE CLIENTES VERSUS FUNCIONÁRIOS SÃO RESOLVIDOS CONCORDO TOTAL 23,5% CONCORDO 66,7% INDIFERENTE 0,0% DISCORDO 7,8% DISCORDO TOTAL 2,0% Figura 17: Percepção dos funcionários sobre a resolução de problemas entre funcionário versus paciente Com relação a problemas entre funcionários e sua eficiência em resolvê-los, a pesquisa apresentou dados não tão expressivos quando se fala entre desconfortos

58 57 entre cliente e funcionários. Um total de 58,8% dos pesquisados vêem essa preocupação estendida à resolução de problemas internos por parte da empresa. Entretanto, 21,6% dos funcionários ouvidos se mostraram indiferentes à essa frequência em resolver esses desentendimentos. Muito embora porque, diferentemente da situação com problemas externos, os problemas internos vão, mas os envolvidos permanecem e precisam lidar com essas dificuldades. Nesse aspecto, é papel da organização compreender e fomentar que a ocorrência de problemas no ambiente de trabalho é normal. Todavia, deve-se ter em mente que é através dos problemas que outras inconformidades dentro da organização são solucionadas e mais, a partir de dificuldades enfrentadas é que novas concepções e lições surgem e proporcionam o desenvolvimento do ser humano bem como da organização. PROBLEMAS ENTRE FUNCIONÁRIOS SÃO SEMPRE RESOLVIDOS CONCORDO TOTAL 23,5% CONCORDO 35,3% INDIFERENTE 21,6% DISCORDO 17,6% DISCORDO TOTAL 2,0% Figura 18: Percepção dos funcionários sobre a solução de problemas entre funcionários Quanto ao nível de percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa (Figura 19), a pesquisa demonstrou que 58,8% desses estão conscientes de seu papel como marqueteiros de plantão na organização, somados a outros 25,5% que têm uma

59 58 melhor percepção acerca de sua importancia em promover a imagem institucional da empresa, tem-se um percentual de 84,3% do total de funcionários questionados. Esses dados refletem numa possível valorização dada ao funcionário sobre sua participação e importância diante dos ganhos e pretensões estratégicas da empresa. Um fator muito importante que desenvolve e estimula o comprometimento do colaborador e o torna um promotor da imagem da empresa perante clientes, familiares e demais vínculos afetivos. Uma organização que respeita e valoriza seu corpo funcional, tem nele um aliado comprometido em aprimorar a marca da empresa e projetá-la externamente. Com essa parceria a empresa elevará sua credibilidade no mercado podendo obter um maior êxito em atingir suas metas e manter relacionamentos de sucesso com seus clientes. O TRABALHO COMO INSTRUMENTO COMERCIAL PARA PROMOÇÃO DA EMPRESA 58,8% 25,5% 0,0% 3,9% 11,8% DISCORDO TOTAL DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 19: Percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa Outro quesito avaliado foi o nível de percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de informações da empresa (Figura 20). Os resultados da pesquisa demonstram que 54,9% dos funcionários se mostraram satisfeitos com o sistema de informações da empresa. Outros 25,5% apontaram com maior

60 59 intensidade a eficiência e importância desses sistemas na realização de seu trabalho. Diante dos dados obtidos, pode entender-se que a organização se preocupa em fornecer instumentos adequados e informações necessárias ao funcionário para que este possa dar o máximo de si em prol dos interesses organizacionais. A informação é requisito básico para elevar a produtividade do funcionário. Sistemas eficientes colaboram para que o funcionário exerça seu papel dentro da organização de forma a fornecer as informações necessárias para que ele preste um serviço que atenda as expectativas do cliente, concomitantemente, contribuindo para tomadas de decisões mais seguras e confiáveis frente as ações pretendidas pela empresa. OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SÃO EFICIENTES 54,9% 17,6% 25,5% 0,0% DISCORDO TOTAL 2,0% DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO TOTAL Figura 20: Percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de informações da empresa Questionou-se junto ao colaboradores da empresa a percepção destes quanto a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente e a eficácia diante da busca satisfação de tais necessidades (Figura 21). Observou-se que, do total de entrevistados, 80,4% acreditam que os meios de comunicação disponibilizados pela empresa para estabelecer algum tipo de contato

61 60 com os clientes são, de fato, empregados em prol de escutar e atender às necessidades, desejos e insatisfações do cliente. Dos entrevistados, 15,7% não optaram sobre o questionado, muitas vezes por omissão, pouca visualização dessas ferramentas ou, até mesmo, pelo fato de, na maioria das vezes, existir um setor ou alguém especifico para solucionar essas insatisfações e críticas. Ouvir o cliente é de suma importância para a empresa.numa organização prestadora de serviços, como é o objeto em estudo, essa necessidade torna-se basilar. Os clientes são o destino final de um bem ou serviço e, nesse último, ele torna-se elemento do produto. Todas as organizações tem como objetivo satisfazer as necessidades, desejos e anseios dos seus clientes.tendo em vista que a prática sistematizada do endomarketing busca por meio de uma relação de confiança e lealdade com o funcionário estender ao cliente uma satisfação na prestação do serviço, permitir-se entedê-lo é fundamental para manter um relacionamento saudavel que gere bons retornos para a empresa (BRUM, 1997). A EFICIÊNCIA DAS FERRAMENTAS DISPONIBILIZADAS PARA OUVIR AOS CLIENTES CONCORDO TOTAL 25,5% 54,9% CONCORDO INDIFERENTE 15,7% DISCORDO 3,9% DISCORDO TOTAL 0,0% Figura 21: Percepção dos funcionários quanto a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente. e sua destinação para suprir as necessidades dos mesmos

62 61 Por fim, questionou-se junto aos colaboradores da empresa sua percepção acerca da facilidade de relacionamento do líder/supervisor com sua equipe de trabalho. Os dados apresentados demonstram que para 47,1% dos funciuonários essa relação é satisfatória. Outros 33,3% também acreditam que exista facilidade no relacionamento hierárquico dentro da empresa, totalizando 80,4% dos funcionários que partilham dessa concepção. A partir da evidência com os dados obtidos junto aos funcionários da empresa, acredita-se que a organização em estudo estimule um bom relacionamento entre todos na organização. Outras percepções supracitas e anteriormente discutidas mostraram dados que corroboram a concepção de uma gestão participava dentro da empresa. O Relacionamento entre líder e equipe dentro de uma organização é determinante num desenvolvimento saudável do trabalho. Essa relação deve ser o mais clara possível. A participação de cada um torna-se importante para o outro e afeta diretamente a prestação do serviço como um todo. Sendo assim, para reduzir o máximo de dificuldades é importante que haja comunicação e alinhamento entre lideranças e suas equipes. FACILIDADE DE RELACIONAMENTO DO LÍDER COM SUBORDINADOS CONCORDO TOTAL 33,3 CONCORDO 47,1 INDIFERENTE 9,8 DISCORDO 5,9 DISCORDO TOTAL 3,9 Figura 22: Percepção do funcionário quanto a facilidade de relacionamento entre o líder e a equipe

63 62 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Diante de novos cenários e transformações que surgem a todo o momento na sociedade organizacional na qual se insere o estudo em contexto, manter-se competitivo não é tarefa fácil. Faz-se necessário investir numa série de fatores que possibilitem à organização manter seu nível de competitividade de forma proativa diante de novas tendências. Discutiu-se no decorrer do presente estudo de caso a importância do endomarketing, bem como sua contribuição direta nos relacionamentos de sucesso entre empresa e seus públicos, interno e externo. A proposta foi fomentar a figura do funcionário da empresa como elo entre a organização e seus produtos e serviços com o cliente externo. Observou-se que, a organização pesquisada desenvolve algumas ações e ferramentas do endomarketing. Todavia, é preciso que haja um direcionamento de atitudes e ações sistematizadas pela empresa, a fim de mensurar a performance desse direcionamento, bem como que permitir um melhor acompanhamento das ações implementadas pela organização. O contato com o público interno foi importante para o trabalho, pois, conseguiu-se, diante da análise da percepção dos colaboradores, identificar uma idéia mais próxima da realidade e do impacto dessas ações de endomarketing desenvolvidas em seu público foco, permitindo uma análise embasada na opinião do próprio funcionário. Após discussão de resultados observou-se que, de forma geral, a maioria dos colaboradores percebe a existência de ações de endomarketing desenvolvidas pela empresa e voltadas para eles. Dentre os resultados analisados, percebeu-se a ocorrência de percentuais consideráveis de funcionários se mostrando indiferentes a indagações feitas com a pesquisa. Um sinal de alerta para a empresa continuar observando e identificar os reais motivos que levaram esses funcionários a se isentarem de tais pontos questionados. Omissão falta de compromisso, desinteresse ou não percepção do que foi apontado, são diversos fatores que podem levar a essa conclusão.

64 63 Entretanto, não a como considerar positiva ou negativamente essa percepção, visto que os próprios entrevistados preferiram isentar-se de qualquer opinião. Nessa direção, é importante fomentar os benefícios que a gestão do endomarketing possibilita para a empresa. A elevação da auto-estima dos funcionários, da produtividade e desempenho, um relacionamento mais saudável e de confiança junto ao cliente e o aumento da lucratividade da empresa, são os grandes resultados adquiridos com a efetivação das práticas do marketing interno. Durante avaliação com os funcionários da empresa, pontos como satisfação salarial e benefícios, agilidade na solução de problemas internos, reconhecimento e oportunidades de crescimento e feedback do líder, foram identificados como questões que merecem uma maior atenção e dedicação especial, visto que são pontos considerados críticos e que se remetem às necessidades humanas. Frustrações, baixo desempenho, insatisfação, e alterações contraproducentes de comportamento, podem ser causadas por necessidades que são bloqueadas diretamente ou não atendidas no trabalho, podendo gerar dificuldades no gerenciamento do endomarketing. Como sugestão experimental para atenuar os problemas identificados no trabalho, considera-se significativo a melhor definição e sistematização, pela empresa estudada, de uma política voltada especificamente para o gerenciamento do endomarketing, pautada na informação, bom relacionamento interpessoal, comunicação interna, alinhamento de objetivos e interesses, e voltada para resultados e satisfação do funcionário, empresa e cliente. O foco destinado a essa pesquisa acadêmica permitiu uma valorização merecida aos colaboradores internos da empresa, os responsáveis por intermediarem e efetuarem a prestação de seu serviço, e contribuir com a satisfação do cliente, bem como com os interesses da organização. Nesse aspecto, a temática debatida e os dados coletados in loco permitiu que fosse levantada uma discussão acerca da importância do funcionário no relacionamento com o cliente externo e o quão ele torna-se instrumento promotor da imagem externa da empresa, tendo com fator basilar a criação e o desenvolvimento de relacionamentos internos e externos de sucesso. Desse modo, pode-se considerar uma efetivação no alcance dos resultados pretendidos. Com o desenvolvimento desse trabalho acadêmico, incentivam-se novos projetos de pesquisa com esse cunho, além de promover a geração e

65 64 multiplicação do conhecimento tão importante para o amadurecimento de novas concepções. Permitiu-se, ainda, verificar uma relação direta entre as técnicas e teorias estudadas em sala de aula com a realidade aplicada e praticada nas organizações e mercado. Um ganho em especial visto a importância que é um administrador perceber a aplicabilidade de estudos e doutrinas abordadas na Universidade com realidades e situações que lhe esperam no mercado de trabalho. Considerando toda exposição citada anteriormente, permite-se analisar a ferramenta endomarketing como fator potencial para estabelecer um relacionamento interno baseado na confiança e parceira entre funcionários e empresa, de modo a estimular o aumento do comprometimento e do desempenho funcional, fazendo com que ele transfira sua satisfação na prestação do serviço ao cliente. O cliente ao receber um serviço que atenda suas necessidades e atenda ou supere suas expectativas, sairá satisfeito, com possibilidades de retorno a empresa, elevando suas repetições com o negócio, tornando-se assim um cliente potencial para a empresa. Esses clientes satisfeitos farão indicações dos serviços da empresa e promoveram a atração de novos clientes para esta. Por meio dessas indicações, a organização elevará sua capacidade de gerar novas receitas, maximizando sua lucratividade, o que refletirá diretamente no alcance de outros objetivos organizacionais. Dessa forma, um gerenciamento eficiente e sistematizado do endomarketing será determinante num relacionamento saudável e rentável entre empresa e funcionário. Visto que funcionário satisfeito, gerará cliente satisfeito, que irá gerar funcionário satisfeito, e assim construir-se-á uma empresa cada vez melhor.

66 65 REFERÊNCIAS BARROS, Aidil Jesus Paes de. Um guia para iniciação cientifica. São Paulo: McGraw-Hill, BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books BRUM, A.M. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, Face a face com o endomarketing: o papel estratégico das lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM, Respirando endomarketing. Porto Alegre: L&PM, Um olhar sobre o endomarketing. Porto Alegre: L&PM, CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, CERVO, Amado Luiz. Metodologia Cientifica: para uso dos estudantes universitários. São Paulo: McGraw-Hill, Metodologia Cientifica/Amado Luis Cervo; Pedro Bervian; São Paulo: McGraw-Hill,2002. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4.ed. São Paulo:Atlas,1997. COSTA, M. A. F. da Costa; COSTA, M. F. B. Metodologia da pesquisa: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Interciência, CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uirá. Metodologia cientifica. 2 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books, DATASUS. Disponível em: <www.cnes.datasus.gov.br>. Acesso em: 20 abr GRONROOS, Christian, Marketing: gerenciamento e serviços/ Christian Gronroos; tradução de Arlete Simille Marques. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

67 66 HORTON, Thomas R. Endomarketing: empresários x executivos, em busca de uma nova parceria. São Paulo: Makron Books, IBGE. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 20 abr KOTLER, Philip. Princípios de marketing/ Philip Kotler, Gary Armstong; tradução Arlete Simille Marques, Sabrina Cairo; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos, Francisco J.S.M. Alvarez. 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, Administração de marketing: análise planejamento e controle. 1 vol. São Paulo: Atlas, LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão / Christopher Lovelock, Lauren Wright; tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Mauro Neves Garcia São Paulo: Saraiva Marketing de Serviços: pessoas, tecnologias e resultados; Christopher Lovelock, Jochen Wirtz; tradução de Arlete Simille Marques; revisão técnica de Edson Crescitelli.- 5. Ed. São Paulo: Person Prentice Hall, MILKOVICH, G. Administração de Recursos Humanos/ George T. Milkovich, John W Boudreau;tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas NASCIMENTO, Dinalva Melo do. Metodologia do trabalho científico: teoria e prática. Rio de Janeiro: Forense, OSÓRIO. M. E. Vantagens competitivas: criando e sustentando um desempenho funcional. Rio de Janeiro: Campus, PEPPERS, Don; Rogers, Martha. Relacionamento duradouro: como conquistar todos os clientes, mas um de cada vez. HSM Management. São Paulo, PIRES, Mônica de Moura. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ. Manual para elaboração de trabalhos técnico-científicos. 3. ed. rev. e ampl Ilhéus: Editus, SORIO, W. O que é Endomarketing. Guia RH. Disponível em: <http://wwww.guiarh.com.br/x29.htm>. Acesso em: 20 de Outubro de VALSINI, F. Novas Formas de Comunicação Interna. In: KRUNSCH. M. M. K. (Org). Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatório de pesquisa em Administração. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.

68 67 ANEXO A Figura 23 - Vista Panorâmica do Hospital de Olhos Beira Rio. Fonte: Documentos cedidos pela empresa HOBR.

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