FACULDADE CASTRO ALVES ADMINSTRAÇÃO

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1 FACULDADE CASTRO ALVES ADMINSTRAÇÃO ANATAÍS NUNES ANDRADE MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Salvador 2011

2 2 ANATAÍS NUNES ANDRADE MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Monografia desenvolvida como requisito parcial de avaliação em Projeto em Área de Formação, 8º semestre da Faculdade Castro Alves. Orientador: Prof. MSc Fernando César Coelho Coutinho Salvador 2011

3 3 Ficha Catalográfica: Andrade, Anataís Nunes. A553g Gestão por competências / Anataís Nunes Andrade, Maria da Conceição Alves Lessa, Moisés Gomes dos Anjos Filho.- Salvador, f. : il. Orientador: Prof. MSc. Fernando César Coelho Coutinho. Monografia (conclusão do Curso de Graduação em Administração Geral) Faculdade Castro Alves, Gestão por Competências. 2. Modelos de Competências. 3. Gestão por Competência Banco do Brasil. I. Lessa, Maria da Conceição Alves. II. Anjos Filho, Moisés Gomes dos. III. Coutinho, Fernando César Coelho. IV. Faculdade Castro Alves. V. Título. CDU 65,014

4 4 ANATAÍS NUNES ANDRADE MARIA DA CONCEIÇÃO ALVES LESSA MOISÉS GOMES DOS ANJOS FILHO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Castro Alves, como requisito parcial para aprovação no Curso de Administração, para obtenção do título de Bacharel em Administração. Data da aprovação: 06 de junho de 2011 Prof. Fernando César Coelho Coutinho Coordenador do curso de administração - Presidente da Banca Prof. Silvio Luiz Leite Prof. Vaner José do Prado

5 5 Se você não está cometendo erros, você não está assumindo riscos, e isso significa que você não está indo a lugar algum. John W. Holt Jr.

6 6 AGRADECIMENTOS A Deus em primeiro lugar, por nos conceder a benção de estarmos concluindo mais esta etapa em nossas vidas. Aos nossos familiares pelo apoio incondicional, pela força, por estarem presentes em nossas vidas em todos os momentos e nos incentivar para a conclusão desta jornada. Aos colegas de Administração, pelos momentos de companheirismo e descontração compartilhados durante todo o período do curso. Aos amigos que souberam compreender as nossas ausências pela dedicação do curso e por nos apoiarem na edificação de nossa carreira profissional. Aos professores e grandes mestres da Faculdade Castro Alves por nos guiarem para o caminho do conhecimento, incentivando para o crescimento profissional.

7 7 RESUMO Com as constantes mudanças no cenário organizacional intensificadas pelo processo de globalização, as empresas sentem a necessidade de ajustamento em seus processos para se tornarem competitivas no mercado. A implantação do modelo de Gestão por Competências nos últimos anos vem surgindo como aparato para a adequação do desenvolvimento empresarial e na capacitação do indivíduo para buscar a eficiência do desempenho de suas atribuições no trabalho e na eficácia da obtenção dos resultados financeiros para a organização. Para a aplicação deste método de gestão, torna-se necessário a mensuração e captação das competências constituídas na empresa, o desenvolvimento e avaliação do profissional e o plano de remuneração. A Gestão por Competências tem o objetivo de aumentar o desempenho organizacional, aprimorar o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho para gerar os resultados esperados para a empresa e para obter a vantagem competitiva. Para o desenvolvimento do tema proposto, foi elaborado o objetivo geral que buscou identificar as contribuições da gestão por competências para as organizações. Como também, foram constituídos dos objetivos específicos que se encontram distribuídos em capítulos e que servem para responder ao problema de partida do trabalho: conceituar gestão por competências; verificar a evolução da gestão por competências no âmbito organizacional; descrever os principais modelos de gestão por competências; estudar a aplicabilidade da gestão por competências e apresentar as contribuições da gestão por competências. Os modelos de Gestão por Competências evidenciados na parte teórica foram: Iceberg, Árvore das Competências, Casa das Competências, Pirâmide das Competências, Competência como Fonte de Valor e Desenvolvimento de Competências Gerenciais. Foi utilizada nesta monografia a metodologia de pesquisa bibliográfica e de dados secundários para a fundamentação teórica e para a análise do estudo da empresa escolhida para verificação do modelo de gestão adotado. A adoção do modelo de gestão por competências resulta na contribuição significante para o desenvolvimento das competências organizacionais e direciona para os resultados positivos no mercado. Ainda classifica as competências existentes no ambiente empresarial, qualifica os profissionais para o desempenho das funções de trabalho, auxilia nas discrepâncias do processo produtivo e adéqua o plano de cargos e salários. Para o Banco do Brasil as análises dos dados secundários serviram para concluir que a aplicação de algumas teorias aqui desenvolvidas demonstra o interesse na aprendizagem para adequação das competências e melhorias no desempenho dos funcionários, mudanças no sistema de avaliação para dar maior credibilidade e transparência nas relações de trabalho, tudo isto de forma direcionada para a obtenção de maiores resultados no mercado financeiro. O modelo implantado no Banco foi: Gestão de Desempenho por Competências, com a participação dos funcionários no processo de formação, que confere aos aspectos da Gestão por Competências, ocorrendo assim, a integração destes nas tomadas de decisões e formulação das estratégias organizacionais. Palavras-Chaves: Gestão por Competências; desempenho; modelos; contribuições.

8 8 ABSTRACT With the constant changes in the organizational setting intensified by globalization, companies feel a need to adjust its processes to become competitive in the market. Implementation of the model of competency management in recent years has emerged as the adequacy of the apparatus for enterprise development and empowerment of the individual to check the efficiency of performing its work and effectiveness of getting the financial results for the organization. To apply this method of management, it is necessary to measure and capture the skills incorporated in business, professional development and evaluation and compensation. The Management Skills aims to improve organizational performance, improve knowledge of people at work to generate the expected results for the company and to achieve competitive advantage. To develop the theme, the overall goal was developed that sought to identify the contributions of competency management for organizations. As well, consisted of specific goals that are divided into chapters and serve to address the problem of starting the job: conceptualizing competency management, evaluate the evolution of competency management in organizational context, to describe the main models of competency management ; study the applicability of competency management and present contributions of competency management. The Management Competency models shown in the theoretical part were: Iceberg, Tree of Skills, Skills House, Pyramid of Skills, Competence as Source of Value and Development of Managerial Skills. Was used in this thesis research methodology literature and secondary data to the theoretical analysis and the study of the company chosen to check the management model adopted. The adoption of competency management model results in significant contribution to the development of organizational skills and directs it to the positive results in the market. Still classifies existing skills in the business environment, professionals qualify for the performance of job functions, helps the discrepancies in the production process and adjust the plan and salary. For the Bank of Brazil, the analysis of secondary data were used to conclude that the application of theories developed here demonstrates the interest in learning to adapt skills and improvements in employee performance, changes in the evaluation system to give greater credibility and transparency in relations work, so all this aimed at obtaining greater results in the financial market. The model was implemented in the Bank: Competencies for Performance Management, with the participation of employees in the training process, which gives aspects of competency management, thus leading to their integration in decision making and formulation of organizational strategies. Keywords: Competency Management, performance, models, contributions.

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Modelo Iceberg 49 Figura 02 - Árvore das Competências 50 Figura 03 - Casa das Competências 52 Figura 04 - Pirâmide das competências 54 Figura 05 - Competência como Fonte de Valor 55 Figura 06 - Configuração da proposta de desenvolvimento de competências 58 gerenciais Figura 07 Modelo de avaliação 360 graus 62 Figura 08 Perspectivas do BSC 70 LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Definição de competência 15 Quadro 02 - Conceitos de aprendizagem organizacional 27 Quadro 03 - Comparação entre competency e competence 36 Quadro 04 - Competências profissionais 56 Quadro 05 - Indicadores de Competências Gerenciais 64 Quadro 06 - Indicadores de desempenho da área de RH 67 Quadro 07 - Indicadores de melhoria do desempenho organizacional como 72 resultado do treinamento Quadro 08 - Melhores práticas de excelência 82 Quadro 09 - Principais objetivos da Gestão por Competências 84 Quadro 10 - Contribuições da Gestão por Competências 85

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 11 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS CONCEITO DE COMPETÊNCIA CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Críticas da gestão por competências GESTÃO DO CONHECIMENTO 25 3 EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO 32 ORGANIZACIONAL 3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 34 4 PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Modelo Iceberg Modelo Árvore das Competências Modelo Casa das Competências Modelo Pirâmide das Competências Modelo de Competência como Fonte de Valor Modelo de Desenvolvimento de Competências Gerenciais MENSURAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Avaliação de desempenho Avaliação 360 graus Indicadores de desempenho Balanced scorecard 68 5 APLICABILIDADE DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS BANCO DO BRASIL 71 6 CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 81 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 88 REFERÊNCIAS 93

11 11 1 INTRODUÇÃO Com a globalização intensificou o surgimento de novas tecnologias proporcionando a adoção de métodos avançados na administração. A constante busca por meios de tornar as organizações competitivas no mercado, a instabilidade e a flexibilização no trabalho, tem ampliado os requisitos de qualificação dos trabalhadores. Assim, a adoção de um estilo de gestão por competência auxilia no processo gerencial, adequando as capacidades humanas para o alcance dos resultados ambicionados dentro das metas e planejamento do sistema organizacional. Para o setor empresarial, a utilização da gestão por competências funciona como suporte estratégico, resultando por configurar nos níveis táticos e operacionais, com novas formas de inventar e organizar o trabalho focando no resultado, na produtividade e na maneira como deve ser realizada cada atividade. Esta ferramenta possibilita ao processo de gerenciamento organizacional, melhorar o aproveitamento no desempenho dos colaboradores na execução de suas funções. Portanto, um modelo de gestão que tem como propósito a captação de conhecimentos para agregar valor individual, em equipes, grupos de trabalho, para a resolução de problemas, como também adequar à atuação coletiva na empresa para o alcance de seus objetivos. Na gestão por competências, a mobilização de capacidades e o direcionamento para obtenção dos resultados são esclarecidos por Leme (2009, p.1) que: Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais. Além disso, organização e a gestão de pessoas buscam a aproximação de seus colaboradores, aplicando meios para o seu desenvolvimento no trabalho e um desempenho eficiente. Já para o indivíduo (profissional), a gestão por competências possibilita focar esforços para a obtenção de resultados, por meio do saber fazer, agir, proporcionando uma postura de busca constante pelo conhecimento, habilidades, ou seja, na qualificação do indivíduo para exercer suas funções dentro da empresa. Mediante o desenvolvimento deste trabalho, os assuntos pesquisados e autores utilizados, serviram como base de enriquecimento teórico do estudo em

12 12 questão. O que possibilita a assimilação dos conhecimentos na área de gestão de competências, permeando a gestão de desempenho e de pessoas, criando no intelecto uma nova visão, o que torna o gestor de empresa mais preparado para agir nas diversas situações encontradas na organização que ele atua. Os modelos de gestão por competências demonstram a necessidade de compartilhamento dos conhecimentos como fonte de desenvolvimento das competências individuais e organizacionais, que contribui para um gerenciamento estratégico na organização. Assim como, os modelos que valorizam as competências técnicas e comportamentais focalizando os objetivos esperados pela empresa, constituem como características que serão abordadas pelos modelos de gestão evidenciadas neste estudo. Este tema torna-se relevante, pois no momento de grandes transformações sociais, políticas, econômicas e culturais, as organizações no mundo dos negócios passam por mudanças e ajustes para obter a vantagem competitiva. A reestruturação produtiva materializa-se através da racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial, adotando tecnologias atuais e novos modelos de gestão com finalidade de garantir certo nível de competitividade momentânea e futura (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). A abordagem da gestão por competência abrange tanto no setor empresarial quanto nos meios acadêmicos, pois busca o desenvolvimento organizacional e a compreensão de novos modelos para auxiliar a administração através do entendimento das capacidades humanas, conhecimentos e habilidades para tornar indivíduos mais aptos para enfrentar as ameaças e oportunidades do mercado. A metodologia utilizada neste estudo será a pesquisa bibliográfica e de dados secundários com vários autores que são referência nessa área de estudo, constando de pesquisa em livros, artigos, teses e dissertações, buscando responder ao seguinte problema: Quais as contribuições da gestão por competências para as organizações? Para o tema proposto foi elaborado o objetivo geral com a intenção de identificar as contribuições da gestão por competências para as organizações. E para o desenvolvimento do assunto, foram organizados os seguintes objetivos específicos: conceituar gestão por competências; verificar a evolução da gestão por competências no âmbito organizacional; descrever os principais modelos de gestão por competências; estudar a aplicabilidade da gestão por competências e apresentar

13 13 as contribuições da gestão por competências. Com estes objetivos, será ratificado o estudo em questão, servindo para o alcance dos resultados da problemática sugerida para a apresentação da gestão por competências. Será feito pesquisa de dados secundários em uma empresa analisada anteriormente por diversos autores, com intuito de apresentar as contribuições, inovações e modificações para as organizações, avaliando a aplicabilidade deste tipo de gestão neste ambiente. Este trabalho contém aspectos literários representados por autores reconhecidos no tema em questão que auxiliam na conceituação, descrição e evolução histórica, constituindo também os principais modelos da gestão por competências. Constam estudos desenvolvidos por outros pesquisadores que contribuem com o referido tema do ambiente organizacional, apresentando o Banco do Brasil, como empresa que implantou a Gestão de Desempenho por Competências. Este projeto monográfico está estruturado em sete capítulos: no primeiro capítulo a introdução é relatada detalhando a metodologia do trabalho de pesquisa, os objetivos gerais e específicos além da motivação para realização deste estudo e sua importância no contexto organizacional. Nos capítulos dois e três são abordados conceitos de competências, críticas, gestão do conhecimento, evolução e histórico da gestão por competências, apresentando assim, um detalhamento e fundamentação teórica sobre o tema. O quarto capítulo busca demonstrar os principais modelos sobre Gestão por Competências, descrevendo também as competências individuais, organizacionais e funcionais, além do aprofundamento maior sobre o assunto, com utilização de métodos de avaliação de desempenho, a avaliação graus, indicadores de desempenho e o sistema gerencial balanced scorecard, auxiliando o gestor na busca por resultados que atendam os objetivos traçados pela organização. No quinto capítulo será evidenciado através de dados obtidos em pesquisas bibliográficas e estudos já realizados no Banco do Brasil, que aplicou o modelo de gestão por competências. Consta da evolução de todo o processo de mudanças para a melhoria no processo de avaliação, alterando do modelo tradicional para a avaliação 360º e para o ajustamento no desempenho organizacional para atribuir as ações exercidas no Banco para o alcance dos objetivos financeiros.

14 14 Para o sexto capítulo, constam as contribuições da Gestão por Competência no âmbito organizacional. Percebe-se as informações importantes para a resposta ao problema de partida. O sétimo capítulo apresenta considerações finais, descrevendo as conclusões obtidas com este estudo, além de sugestões para estudos futuros relacionados ao tema abordado.

15 15 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA A expressão competência antigamente era associada à linguagem jurídica com intenção no julgamento de determinadas questões. Ao longo do tempo, o conceito passou a qualificar o indivíduo por meio de suas capacidades no desempenho das funções no trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999 apud ODERICH, 2005). Em seguida, a palavra competência passou a ser foco de estudos de diversos autores na área de gestão. A noção deste tema foi (re)conceituada e (re)valorizada (FLEURY; FLEURY, 2004 apud BARBOSA, 2008), após os efeitos dos processos de reestruturação produtiva, das constantes modificações ocorridas em relação às situações econômicas, organizacionais e mercadológicas, e as sensíveis alterações sofridas no mercado trabalhista, que com toda imprevisibilidade são resultantes, principalmente pelo processo de globalização. Segundo Fleury e Fleury (2000) a palavra competência é designada para a definição de pessoa qualificada para realizar algo. Estes autores acrescentam significados de competência descritos por intermédio dos dicionários: Dicionário Webster (1981) língua inglesa O novo dicionário de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira - língua portuguesa Quadro 01: Definição de competência. Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.18). qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada atividade [...]. capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e capacidade legal para julgar pleito. Os conceitos citados apontam as capacidades do indivíduo para a execução das tarefas, o conhecimento adequado para o desenvolvimento de determinado assunto, enfim, o saber fazer e agir que são característicos de cada pessoa. De acordo com McLang (1997 apud FLEURY; FLEURY 2000, p.18), relacionando ao mundo do trabalho, a palavra competência assume diversos significados ligada às peculiaridades de cada indivíduo: conhecimentos, habilidades, atitudes (ou seja, variáveis de input), e outros, à tarefa, aos resultados

16 16 (variáveis de output). A aptidão de uma pessoa e os resultados obtidos pelo desempenho nas atividades propostas. Para Zarifian (1994 apud FLEURY; FLEURY, 2000) o conceito de competência refere-se à capacidade do profissional assumir iniciativas, realizar além das atividades preestabelecidas, ter habilidade para compreender e dominar situações novas no trabalho, com responsabilidade e obter o reconhecimento disto. Zarifian acrescenta que os requisitos atribuídos ao cargo, ou pelos saberes, ou estoque de conhecimentos da pessoa, que pode ser alcançado por intermédio do sistema educacional. As diversas definições de competência indicam que o indivíduo possui capacidade de compreender determinadas situações e de tomar alguma atitude perante esta. E o desenvolvimento deste conceito no âmbito organizacional é apresentado por meio da gestão por competências a sua relevância no desempenho das atividades empresariais e no que confere ao desenvolvimento humano. 2.2 CONCEITO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Diante das mudanças constantes as empresas têm se ajustado às diversas realidades mercadológicas, necessitando uma análise minuciosa e adequação das capacidades dentro do ambiente empresarial. Com isto, a questão das competências vem despertando o interesse tanto na área acadêmica como no setor gerencial. Neste aspecto, o desenvolvimento das competências contribui para a formação das pessoas e para a modificação de atitude ligada às práticas de trabalho, e até mesmo para a percepção da realidade com objetivo de agregar valor à organização (BITENCOURT, 2001). A Gestão por Competências, na atualidade encontra-se presente nas práticas organizacionais, fundamentando os modelos existentes de gestão. A complexidade do cenário atual está exigindo maior rapidez nas decisões empresariais, cobrando o alinhamento do desempenho das pessoas com as estratégias organizacionais e as transformações profundas e persistentes do mercado. Coopers e Lybrand (1997 apud BITENCOURT, 2001) afirmam que o processo de mudança só acontece quando é alterada a forma de pensar e agir dos membros

17 17 que compõem uma organização. Além disso, é preciso pensar em Gestão por Competências com visão bem definida, determinando onde a organização pretende estar daqui a alguns anos, se este objetivo não estiver bem delineado, como a empresa saberá conduzir pessoas? (LEME, 2005). Logo, a modificação no comportamento da pessoa e a sua forma de visualizar a longo prazo os possíveis resultados para a organização indicam o objetivo do planejamento estratégico competitivo empresarial. Para Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.2) fica estabelecido que: a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. Com esta perspectiva, não estabelece um limite para a aptidão apreendida pelo indivíduo que se adéquam em conformidade com as alterações de cada circunstância. A competência é fundamentada na prática, na vivência de situações que obriga o indivíduo a criar soluções, tomar decisões e agir dentro de ambientes instáveis. A relevância da qualificação e desenvolvimento de competências equivale ser reconhecida como adequado, não apenas possuir saberes é necessário movimentar qualquer coisa a mais (TOMASI et al, 2004 apud BARBOSA, 2008). A crescente competitividade do meio empresarial e a própria complexidade das atividades de negócio, colabora para que o profissional tenha iniciativas para responder aos novos desafios. Isto dentro da capacidade do indivíduo em lidar com questões inéditas, com base em seu conhecimento técnico e práticas já experimentadas ou observadas. Estes conceitos fundamentam verdadeiramente que o indivíduo com domínio da competência sabe agir diante de qualquer situação. O conhecimento o auxilia na prática do cotidiano empresarial. A aprendizagem organizacional contribui para a ampliação da capacidade do profissional, mas, no entanto, é preciso que este faça mais do que o esperado, tenha iniciativa e seja proativo. Fica entendido que Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) define que a competência como a inteligência prática, aprendido com as de situações complexas. Já Tomasi et al (2004 apud BARBOSA, 2008) estabelecem que a qualificação e o desenvolvimento das competências implica acrescentar o diferencial no conteúdo adquirido. Enquanto Fleury e Fleury (2001, p.2) conceituam competência direcionando para as ações e resultados: [...] conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

18 18 (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Estes autores continuam definindo como um saber agir com responsabilidade, incorporando saberes múltiplos e complexos, adotando uma visão estratégica coerente obtendo com isso o reconhecimento. O que implica na utilização dos verbos mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que geram valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. As capacidades que o indivíduo detém indicam o desenvolvimento adequado de suas atividades, assim como o seu poder de tomar decisões diante de qualquer situação vivida, perante o seu domínio das competências. Para Dutra (2004 apud FERNANDES; COMINI, 2008, p.4) as competências possuem duas vertentes: as capacidades ou inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a agregar valor. O conteúdo de capacidade da pessoa, associada à maior participação e desenvolvimento na empresa, torna-se mais valioso. E, perceber isso é um processo valioso para a organização, porque com as competências intrínsecas do indivíduo (o CHAV), quando é aplicada por meio das ações desta pessoa no ambiente de trabalho, ocorre o respectivo ganho, que favorece a estratégia organizacional. Este autor fundamenta com ênfase na aptidão, na formação e alcance dos resultados. A competência do indivíduo é baseada na capacidade para desenvolver suas ações de acordo com o conhecimento e habilidade. Com isto, seu desempenho na realização das atividades organizacionais é direcionado para a obtenção dos resultados. E para Moscovici (1994 apud BITENCOURT, 2005) a competência é analisada sob o ponto de vista das competências técnica e interpessoal, sendo as duas de grande importância para o desenvolvimento do ser humano. Quanto à primeira, os conhecimentos e as técnicas não garantem um desempenho ideal e com qualidade; já na segunda, está ligada à habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, o que indica uma percepção acurada e realística destas relações e das habilidades comportamentais. Enfatiza através da aptidão humana. Logo, as ações do indivíduo para o desenvolvimento de suas funções na empresa, combinada com seus conhecimentos correspondem ao atendimento dos objetivos organizacionais. Os conhecimentos disseminados pelo exercício das atividades laborais geram benefícios para a organização e estimula no

19 19 desenvolvimento das pessoas. Este processo de transmissão do saber no ambiente de trabalho gera uma ação coletiva, onde todos aprendem praticando. Já segundo Ruas (2003) a contribuição para a compreensão e consistência teórica da noção de competência, assim como formar uma base empírica compatível com o ambiente onde vão ser indicados a partir dos elementos seguintes: noção de competência, através das capacidades individuais e/ou coletivas; ser capaz para agir, tomar decisões e executá-las; objetivando os resultados; utilizando processos para o alcance de recursos tangíveis e intangíveis e sob uma condição que estabelece a integração e priorização dos recursos. Este autor estabelece com seus estudos que a noção da competência é averiguada de acordo com o estoque de conhecimentos do indivíduo. E a mensuração desta capacidade é feita de acordo com o exercício efetivo da competência. E para o gestor interessa que as capacidades individuais ou coletivas sejam direcionadas para maior proveito na empresa, de acordo com suas prioridades, com finalidade nos resultados organizacionais. O setor empresarial determina suas necessidades para a obtenção de suas metas. Com isto, conduz as capacidades de seus colaboradores para determinado fim, agregar valores econômicos para o negócio. E de acordo com Bitencourt (2005) o desenvolvimento das competências no âmbito organizacional dá-se pela apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir), pois é a partir deste momento que o desenvolvimento de competências agrega valor às atividades e à organização. Mediante a incorporação do conhecimento, às atitudes e manifestação por meio de ações ou práticas no trabalho proporciona benefícios para a empresa e estimula o crescimento das pessoas. A gestão por competências busca o desenvolvimento da pessoa e da organização. A combinação destas duas gera vantagens econômicas e o sucesso profissional e empresarial para ambas as partes, principalmente através da participação do indivíduo na aplicação de seus conhecimentos nas tarefas da empresa. Pois o colaborador aprimora-se com a aquisição de competências técnicas, passando a receber incentivos, como promoções e vantagens na sua remuneração. Já a empresa, aumenta sua produtividade, atinge as suas metas, tornando-se mais competitiva no mercado.

20 20 Para que a organização direcione as competências como fonte de valor para o seu desenvolvimento, torna-se necessário a captação dos talentos, enquadrandoos dentro das estratégias empresariais. E a gestão por competências acontece como um processo contínuo, que inicialmente é formulada a estratégia da organização, em que são definidas a missão, visão de futuro e seus objetivos estratégicos e em seguida é feito o diagnóstico ou mapeamento das competências: organizacionais e humanas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 apud GUIMARÃES, 2008). E o processo de mapear as competências organizacionais, consta de uma ferramenta para a adequação das atividades e funções que são desenvolvidas internamente neste meio. Atende principalmente ao preenchimento das lacunas existentes dentro da empresa. Através do processo de gerenciamento na organização fica verificado as lacunas que precisam ser melhoradas ou modificadas. Para isto, a gestão por competências indica o desempenho apropriado, as capacidades indispensáveis e faz a avaliação de acordo com os resultados obtidos. Sugere para as mudanças internas treinamentos, contratações, etc., como também aplica a avaliação 360º, seguida de feedback. Para Stata (1997) um dos conceitos da teoria de feedback aplicado ao desenho de organização, demonstra que, quando se modela o comportamento organizacional, uma característica básica de um sistema é o intervalo de tempo (atraso) entre causa e efeito. O autor continua afirmando que com a utilização de dinâmica de sistemas para a simulação do comportamento organizacional, pode-se descobrir um dos pontos mais alto de alavancagem, que objetivam a melhoria do desempenho e a minimização desses atrasos no sistema. Neste sentido o líder se concentra em aperfeiçoar os tempos de resposta a mudanças no ambiente externo, produzindo com mínimos desvios, tanto para mais, quanto para menos, dos objetivos desejados. A partir disto, preocupa-se em manter um nível de estoque eficiente e eficaz, dentro de parâmetros adequados, atendendo aos prazos e oferecendo serviços com qualidade ao cliente, estabelecendo que uma empresa vise o lucro, se manter competitiva no mercado, requer a eliminação de desperdícios. A captação das competências e sua adequação no ambiente de trabalho torna eficiente o processo operacional da organização. Esta busca produzir com

21 21 rapidez, qualidade nos produtos e serviços, satisfazer aos clientes e dominar o mercado. Prahalad e Hamel (1990 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.23) em seus artigos sobre core competences da empresa, afirmam que para serem essenciais, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser de difícil imitar e prover acesso a diferentes mercados. Assim, combinar um atendimento com qualidade ao cliente, onde a empresa tenha domínio e posse da técnica, sendo a ferramenta de ingresso ao mercado competitivo. Estes autores acrescentam ainda que, a competência é indicada pela desenvoltura para combinar, misturar por meio do processo de integrar recursos em produtos e serviços para distribuir aos clientes no mercado. A empresa deve ter conhecimento de suas competências no processo de produção, serviços e humanos para poder oferecer o diferencial no mercado. Quando a organização detém a capacidade técnica e operacional está inclinada para conseguir a sua vantagem competitiva. O gestor precisa orientar as competências individuais para a obtenção das estratégias organizacionais, para enfim, desenvolver com excelência todos os produtos e serviços, que serão disponibilizados para seus consumidores. Com isto, atender aos critérios estabelecidos pelas competências essenciais da organização. Dentro de um mercado competitivo, o objetivo da empresa é estabelecer uma posição lucrativa e sustentável para alcançar o alinhamento do mercado com as estratégias e competências. Assim, escolher as estratégias dentro de uma análise do ambiente mercadológico, como também, identificar quais as capacidades será necessário para o desenvolvimento produtivo da empresa. São considerados três tipos de estratégias: excelência operacional (competir baseando-se no custo, oferecendo um produto médio com melhor preço e bom atendimento ao cliente); inovação no produto (oferecer produtos de ponta); orientada para o serviço (atender o que clientes específicos desejam) (ZARIFIAN, 1999 apud FLEURY; FLEURY, 2000). Com o conhecimento da gestão por competências constitui o diferencial de excelência para as organizações no mercado e um desafio dos administradores mediante a criação de condições favoráveis para a manifestação da aprendizagem (GRAMIGNA, 2007 apud BARBOSA, 2008).

22 22 Em resposta às peculiaridades do mercado globalizado, a gestão por competências foi concebida na tentativa de satisfação e superação concorrencial. Como estratégia de gestão, que tem por objetivo, principalmente pelo desenvolvimento dos recursos imprescindíveis, como os conhecimentos e as competências dos indivíduos que fazem parte do quadro funcional da empresa. Este processo direciona os funcionários para agirem em prol da qualidade no trabalho, tornando-se uma equipe mais engajada e motivada, atingindo as estratégias corporativas da organização. O modelo gerencial que coloca as competências individuais e essenciais da empresa, numa posição elevada, é condizente com o sucesso ou insucesso organizacional. Isto dependendo de sua implementação de produtos ou serviços ou mesmo nas mais simples tarefas. E é alcançada por meio de um processo sistemático de análise e síntese, em que sua premissa nos tempos atuais, constitui que, trabalhar com pessoas, apresenta como a solução e não o problema, proporcionando a vantagem competitiva de organizações bem-sucedidas (RESENDE, 2004 apud BARBOSA, 2008). Entretanto os conceitos de gestão por competências apresentam-se por vezes ambíguos, constituindo algumas dificuldades no seu desenvolvimento. No próximo item encontram-se aspectos negativos que necessitam de atenção na implantação deste modelo no âmbito organizacional Críticas da gestão por competências A noção de competência consta como um termo utilizado desde os tempos antigos e que alguns conceitos elucidam distintas opiniões de estudiosos no assunto, mas que são questionadas na sua aplicabilidade e aceitação no ambiente organizacional. No processo de implantação do modelo de gestão por competências no setor organizacional, apresenta algumas dificuldades. Principalmente, no que se refere à resistência por parte dos gestores e colaboradores que desconhecem ou não aceitam a mudança, preferindo a comodidade na manutenção dos procedimentos

23 23 existentes na empresa, ou, quando este modelo interfere nas práticas de remuneração ou carreira (DUTRA, 2004 apud ORSI et al, 2006). A mudança na estrutura organizacional apresenta complicações para a adequação da nova proposta. Insegurança com a nova perspectiva de trabalho surge questionamentos sobre a alteração da cultura empresarial, o atendimento das capacidades atuais para suprir aos novos posicionamentos. Tudo isto gera um desconforto, interferindo negativamente na inserção do novo modelo. Outra dificuldade encontrada neste aspecto, diz respeito aos gestores de recursos humanos em conseguir a adesão da alta direção (GRAMINGNA, 2002). Esta não aceita ser avaliada, já que na gestão por competências acontece a avaliação 360º. O que dificulta todo o processo, pois necessita de um feedback conciso. A avaliação deve ser completa para a obtenção do sucesso de implantação da gestão por competências. Pois permite com isto, a realização dos reajustes e alterações necessárias para o atendimento das expectativas da empresa. Outra falha é idealizar que, o que é de interesse da empresa interessa ao colaborador e vice versa. Os membros da organização devem ter conhecimento de todos os procedimentos, estratégias, metas e programas, pois só assim haverá a integração e aceitação do método de gestão (ORSI et al, 2006). O que garante a efetividade do novo sistema de gestão é a transparência nos objetivos, a exposição do compartilhamento com as metas futuras, demonstrando que ambas as partes obterão ganhos com a adesão desta mudança. Então, ao inserir na organização a gestão por competências, deve ser estabelecer métodos que estejam claros para todos os membros da organização. Significa que o processo de mudança não poderá conter pontos obscuros, pois disto depende o comprometimento das pessoas envolvidas neste processo. Também é determinada uma complicação no desenvolvimento das competências específicas, pois mesmo com a mensuração disto, não é garantida a efetividade das ações deste desenvolvimento (ORSI et al, 2006). E para que haja correspondência das pessoas no processo de desenvolvimento das competências, torna-se preciso um ambiente organizacional confiável e receptivo. Os colaboradores só dão retorno à empresa, se houver um equilíbrio entre as suas expectativas com as da organização.

24 24 Algumas críticas sobre a gestão por competências pelos autores (BEARDWELL; HOLDEN 1994; FLETCHER 1997; JUBB; ROBOTHAM 1997; WOOD; PAYNE 1998; KOHN 1993 apud BITENCOURT, 2001): a) a apresentação dos conceitos de competência contém diferentes significados e contradições. Destaca na elaboração dos atributos (visão estática) e falta à visão processual (perspectiva dinâmica); b) tende a vivência do passado, para o mapeamento das competências fundamenta-se nas necessidades atuais, não estendendo a preocupação com a formação das competências que serão imprescindíveis no futuro; c) a qualificação dos requisitos das competências, em que são representados na sua constituição com superficialidade e pobreza. Com maior quantidade de atributos, faltando examinar a qualidade; d) identificar comportamentos gerenciais efetivos, faltando a atenção para as qualidades soft, apresentando uma dificuldade em conferir aspectos direcionados as atitudes, é simplificado a maneira com que muitos modelos resolvem esta questão, ignorando este problema e dando a atenção a atributos mais fáceis de mensurar; e) a existência de um enumerado de competências genéricas ilustrando este assunto. Apresentando uma carência no contexto independente e/ou não refletindo a necessidade da distinção específica no contexto organizacional; f) a constituição de uma burocracia e custo, predominando o protocolo para a confirmação da competência e não para o seu desenvolvimento; g) falta de orientação futura, inexistindo questionamentos a respeito de competências com visão estratégica de Recursos Humanos; h) o fato da pessoa sentir-se competente, faltando a parte em que a experimentação pode permitir a ocorrência de erros, impedindo a aprendizagem neste aspecto; i) cenário Skinneriano, em que é representado pela soma de estímulo/resposta. O que configura numa visão limitada de competências enquanto procedimento manipulativo e menos construtivo, não contendo características que propicie o desenvolvimento gerencial; j) quanto a questão do feedback, tendente a avaliação pessoal e não as atividades em si. A existência de feedback positivos constituindo raras críticas construtivas.

25 25 Para adequação da gestão por competências numa empresa, precisam ser avaliadas as dificuldades apontadas neste item. Entender a competência para abranger o contexto gerencial da organização e satisfazer as necessidades do indivíduo. Para que a gestão por competências contribua para a formação das pessoas, a alteração das práticas de trabalho e para o acompanhamento das mudanças do cenário mercadológico, o gestor deve estar atento para os pontos críticos aqui mencionados. O ideal no processo de gerenciamento das competências é que, deve estar buscando a diminuição ou mesmo eliminação de tais dificuldades apresentadas neste estudo. E para o desenvolvimento das competências organizacionais, a aprendizagem torna-se fundamental. Orientar indivíduos para se adequar ao novo sistema, gerando a sustentabilidade e a vantagem competitiva da empresa. A aquisição do conhecimento é o caminho para elevar a capacidade profissional e empresarial. Dentro da organização o fator conhecimento fornece o meio de aperfeiçoamento das capacidades e de incentivar o processo criativo de cada indivíduo. Como também, a aprendizagem indica o caminho para a inovação empresarial, gerencial e profissional. Assim, o próximo item servirá como apoio para compreensão, determinando a importância da gestão do conhecimento dentro da gestão por competências. 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO A gestão do conhecimento proporciona o compartilhamento das informações e conhecimentos para o desenvolvimento das atividades empresariais. Os processos de aprendizagem são aperfeiçoados dentro do sistema organizacional, objetivando melhorar as ações e atitudes das pessoas, individualmente ou em grupo, buscando a eficiência de forma progressiva, atendendo às oscilações do mercado. O processo de aquisição do conhecimento do indivíduo pode ser entendido através da aprendizagem adquirida pelos meios educacionais, à experiência

26 profissional e da relação com a sociedade. Toda informação gera conhecimento, o ser humano desenvolve sua aprendizagem de várias formas: lendo, pelos meios visuais ou simbólicos, ouvindo, praticando, errando (FLEURY; FLEURY, 2000). Para Probst, Raub e Romhardt (2002) conhecimento é definido como o conjunto total, estando incluso a cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para a resolução de problemas. Acrescentam ainda que, contêm teorias e práticas, regras do cotidiano, dados, informações e instruções que auxiliam todas as ações das pessoas. Tudo que supre o sujeito de conteúdo novo, gerando aprendizagem e enriquecimento ao intelecto, servem de auxílio para o seu desenvolvimento e tomadas de decisões. Segundo Fleury e Fleury (2000, p.33) afirmam que a organização gerencia o conhecimento por meio do processo de aprendizagem organizacional: (...) a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações e, assim, na conjugação desses três processos: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização. Conforme citação acima, a gestão do conhecimento esta entrelaçada ao processo de aprendizagem, em que o saber do indivíduo é adquirido com estudo e da observação da prática de experiências já vivenciadas. A organização ao estabelecer suas estratégias, busca a captação das competências profissionais, desde a contratação de pessoas, como a aplicação de treinamentos, cursos para aperfeiçoamento do saber, abrangendo aos setores interessados pela empresa, faz circular o conhecimento internamente, para que possa auxiliar no desenvolvimento das atividades. Assim ocorre, a captação, disseminação e memorização do conhecimento para por em pratica através da execução dos serviços realizados no trabalho. Alguns conceitos de aprendizagem organizacional que foram elaborados por pesquisadores, determinando as múltiplas facetas do processo. As citações do quadro 02 apresentam como uma organização que aprende lida com adequação de novas informações, com as mudanças constantes que ocorrem no mundo, que por meio do conhecimento busca-se o aperfeiçoamento das idéias e concepções, fazendo as devidas correções e procura a modificação de comportamentos com a intenção de expandir as capacidades internas e o desenvolvimento futuro da empresa. 26

27 aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros. aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor conhecimento e compreensão. organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights. uma organização está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. Quadro 02: Conceitos de aprendizagem organizacional. Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.30). 27 (ARGYRIS, 1977 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.30) (FIOL; LYLES, 1985 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.30) (GARVIN, 1993 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.30) (SENGE, 1990 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.30) De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p.30) a aprendizagem organizacional está relacionada com: [...] mudanças na base do conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas. Modificações em processos organizacionais, consistem na aquisição de informações novas e na necessidade de fazer com que todo o grupo de funcionários tenha ciência das novas regras e instruções para adequação e eficiência do funcionamento do sistema alterado. Para Fleury e Fleury (2000) a forma para adquirir conhecimentos e o desenvolvimento das competências pode ocorrer por meio de processos proativos ou reativos. Acrescenta que, os processos proativos são referentes à experimentação e a inovação (provocam a geração de novos conhecimentos e metodologias, formando novos produtos e serviços) e os processos reativos consistem na resolução sistemática de problemas (diagnósticos feitos com métodos, uso de informações para tomada de decisões e utilização de ferramentas estatísticas para organizar os dados e proceder a inferências); experiências realizadas por outros (observação das experiências já experimentadas por outras organizações, fazer o benchmarking); contratação de pessoas (fonte de renovação dos conhecimentos da organização). Em um sistema em que envolve tomada de decisões constantemente, o conhecimento possibilita ao gestor ter ciência do saber fazer e o saber agir adequadamente em cada situação. A partir da observação e análise de fatos já experimentados por outras empresas, servem como base de resolução dos atuais e possíveis problemas. Como também, auxilia na formulação das estratégias de negócio e iniciativas que são comuns no processo de gerenciamento organizacional.

28 28 Assim, as informações necessitam ser compartilhadas dentro de uma empresa, pois o processo funciona em uma espécie de cadeia. Os conhecimentos transmitidos entre os setores e demais unidades da organização, proporciona resultados positivos, como o aumento da produtividade e a eficiência de todo o sistema empresarial. Para disseminar a gestão do conhecimento utiliza-se por diversos processos: a comunicação e circulação de conhecimentos, isto acontece de forma rápida e eficiente dentro da organização; treinamento, para o processo de aprendizagem e comunicação de novas competências; rotação das pessoas, por áreas, unidades, posições na empresa com intuito de vivenciar e compreender as novas situações de trabalho; trabalho em equipes diversas, o processo de integração com pessoas de background cultural diferente com intenção de expandir idéias, propostas e novas soluções de problemas (FLEURY; FLEURY, 2000). A interação do sistema de comunicação empresarial oportuniza a capacitação dos membros da organização na exposição de suas idéias, facilitando o processo de tomadas de decisões. E com o conhecimento da realidade mercadológica, associada à integração da equipe de trabalho, torna-se explicitas as opiniões para a formação do planejamento estratégico. A estratégia empresarial da gestão do conhecimento tem como objetivo o aperfeiçoamento dos empresários, executivos e profissionais que fazem parte do capital humano das organizações. Para que isto aconteça, utiliza-se de programas estruturados de acordo com as necessidades específicas do negócio. Significa que, será valorizado o raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a eficácia na comunicação e na colaboração, além de acrescentar o desenvolvimento tecnológico (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002 apud BARBOSA, 2008). Para entender mais a respeito desta perspectiva de aprendizagem, Mintzberg (1978 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.41) um conceituado e polêmico autor nessa área do conhecimento, ressalta que talvez não haja nenhum outro processo nas empresas que seja mais demandante para a cognição humana do que a formulação de estratégias. Complementando o argumento Scwaninger (1987 apud FLEURY; FLEURY, 2000, p.41): Desenvolvimento de estratégia é a gestão do processo de aumentar conhecimento. O procedimento de formação e execução de estratégias dentro do setor empresarial, requer um estudo do ambiente, adaptação ao sistema

29 29 da organização, observando as modificações necessárias para atender de forma satisfatória a cada situação nova. Que segundo Porter (1996 apud FLEURY; FLEURY, 2000) o posicionamento estratégico (ou estratégia) é o desenvolvimento de atividades que diferem com as dos rivais, ou a realização de atividades semelhantes de maneiras distintas. Então, para o gestor de empresas, torna-se necessário que o cliente seja surpreendido com a diferenciação dos serviços, diante da aplicação do conhecimento nas funções do trabalho. Além disso, o planejamento das estratégias empresariais também depende da inteligência e iniciativa de cada profissional. O próprio conteúdo disponível para a formação da estratégia empresarial é fonte de conhecimento para o indivíduo, isto, foi o que Mintzberg e Scwaninger pontuaram. Sabendo que para ocorrer o aprendizado, basta apenas de dados para gerar informações e daí a pessoa passa a compreender e a corresponder com suas ações no processo de criação e elaboração do plano estratégico organizacional. O método de gestão da aprendizagem exposto, evidencia a adaptação das mudanças ocorridas no mercado e com as ações do indivíduo em resposta a isto, se desenvolvendo para acompanhar tais situações inesperadas. Mas que, com a aprendizagem organizacional, a capacidade de trabalhar no iminente do que é novo, torna o profissional mais capacitado. Segundo Senge (1997), aumentar a adaptabilidade consta como o primeiro passo em direção às organizações que aprendem. Este autor ainda descreve que a evolução do aprendizado adaptativo para o generativo, tem sua ênfase na experimentação e feedback contínuos, o interesse pela qualidade total e que o aprendizado generativo demanda de uma visão diferenciada, novas formas de olhar o mundo, tanto na compreensão do cliente quanto na mais adequada forma de gestão do negócio. Ainda de acordo com Senge (1997) na organização que aprende, os líderes têm um papel fundamental na expansão das capacidades das pessoas e de criar seu futuro. Defende que a liderança tenha seu início pelo princípio da tensão criativa, que a seu ver é resolvida de duas maneiras: [...] elevando a realidade atual de forma a aproximá-la da visão, ou baixando a visão, aproximando-a da realidade atual. (SENGE, 1997, p.346). Os líderes na organização direcionam os colaboradores para a aquisição da aprendizagem. Como também, busca a

30 30 adaptação dos fatos atuais do mercado competitivo para o atendimento da visão empresarial, ou vice-versa. Assim, a visão do futuro vai além da análise ambiental, é a projeção de algo que se quer alcançar. Os dados da realidade atual servem de embasamento para a formação deste projeto de longo prazo. E o líder direciona as capacidades dos membros da empresa para isto. A aprendizagem gerencial busca a construção do conhecimento em equipes. Nas organizações é determinado como um fenômeno indivíduo-indivíduo e indivíduo-sistema, que nos laboratórios de aprendizagem precisam combinar as questões empresariais mais importantes com dinâmicas interpessoais significantes, pois as duas se completam (SENGE, 1997). A gestão do conhecimento estabelece o crescimento da carreira profissional do indivíduo e da combinação desta aprendizagem com o sistema empresarial, gerando vantagens nos dois sentidos. Segundo Stata (1997) a aprendizagem organizacional está vinculada também em novas percepções e comportamento modificado, pois ocorrem em meio às inteligências, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Para aprender neste contexto, depende de todo um conjunto estarem interligados, como os principais tomadores de decisões, com intuito de partilhar de crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança. Apresenta como principal processo pelo qual ocorre a inovação gerencial. Este modelo de gestão possibilita o entendimento do cenário organizacional como forma de aprendizado. O conhecimento é transferido em forma de cadeia, estabelecendo mudanças na forma de pensar e agir dentro do ambiente de trabalho. Quando os gestores partilham suas metas, tornando mais transparentes suas idéias, a participação das pessoas neste processo é mais ativa. Deste modo, constitui o caminho para o auxilio nas tomadas de decisões e para a criatividade empresarial. De acordo com Geus (1988, apud STATA, 1997) no Projeto Novo Estilo Gerencial foi sugerido para que os benefícios decorrentes do planejamento não reflitam apenas nos objetivos e estratégias, mas também no processo de aprendizagem, pois quando se entende as mudanças que estão acontecendo no ambiente externo, procuram-se adaptar as crenças e comportamentos da organização para se tornarem compatíveis com aquelas mudanças.

31 31 O gestor precisa de informações em tempo real do ambiente externo para o ajustamento de suas metas. As análises são reformuladas constantemente, para que se possa estabelecer novas estratégias de mercado. Assim, a aprendizagem torna-se um processo contínuo, pela adaptação ininterrupta com as alterações do mercado. Na economia atual o conhecimento tem seu real valor, quando é direcionado para gerar resultados e competitividade, ou ainda, quando direciona a organização para a inovação e diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos indivíduos. Isto porque ao inovarem, estas organizações processam informações advindas de fora para dentro, objetivando a resolução de problemas e adaptando ao ambiente em transformação. Assim, ocorre a criação de novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, com finalidade na redefinição dos problemas e soluções, proporcionando a reconstrução contínua do seu meio. Dessa maneira, a análise da vantagem competitiva representa grande relevância no método de orientação para a aprendizagem organizacional, privilegiando o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivam e até promovam a criatividade e a inovação (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001 apud BARBOSA, 2008). Após apresentada a gestão do conhecimento como fator relevante para a gestão por competências, em que a aprendizagem organizacional favorece o desenvolvimento intelectual dos membros da empresa. Assim é que a aplicação deve ser destinada ao planejamento estratégico e aumentar as capacidades internas para a adaptação com o ambiente mercadológico. Em seguida, será verificado o histórico e evolução do estudo da gestão por competências.

32 32 3 EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL A história da administração foi marcada por algumas transformações e estudos que buscaram o aperfeiçoamento na forma de gerir as empresas acompanhando a realidade do mercado. A evolução assinala também nas teorias estudadas por diversos autores, em que o foco constava para adequar os sistemas de produção, o gerenciamento de pessoas, a busca constante pela eficiência que sempre se apresentou como itens a ser desenvolvidos pelos gestores. Houve também a mudança no estilo de mercado, que até a década de 70, era considerado o regime vendedor, em que a demanda era maior que a oferta, sendo o produtor o ditador das regras, para o regime comprador (clientes e consumidores ditando as regras). Pois naquela época a preocupação era aumentar o sistema de produção para o atendimento da demanda existente. A abertura dos mercados com a globalização fez com que as empresas buscassem acelerar a capacidade produtiva, com eficiência, atrelada a uma economia baseada no conhecimento (FLEURY; FLEURY, 2000). O novo estilo de competição, fez com que as empresas providenciassem alterações nas formas de conduzir suas estratégias. Como: planejar, organizar todo o sistema organizacional ajustando as novas regras estabelecidas pelo comércio globalizado. Com a crise do petróleo, na segunda metade de 70, a entrada de novos players internacionais (principalmente das empresas japonesas e logo depois, de outros países asiáticos), modificou o processo de comercialização, passando a oferta a ser maior que a demanda, e com isso, acirrou-se a competitividade, e as empresas necessitaram de ajustes, inicializando-se um profundo processo de reestruturação (FLEURY; FLEURY, 2000). E o processo de globalização determinou alguns estágios: o primeiro foi iniciado na década de 70 com a desregulamentação dos mercados financeiros e potencializado pelo avanço das tecnologias de comunicação e computação; o segundo estágio, a globalização comercial, intensificado na década de 80, com a redução das barreiras nacionais ao comércio internacional e com os novos equipamentos e sistemas criados pelas tecnologias de transporte; o terceiro, consta

33 33 da globalização produtiva, implicando na organização das empresas internacionais de acordo com a lógica de operações integrada globalmente (FLEURY; FLEURY, 2000). Este último estágio, constituído no final da década de 90, o mundo estaria entrando num processo de globalização (BAUMANN 1996 apud FLEURY; FLEURY, 2000). Estes estágios justificam as atualizações e transformações no mercado competitivo nos períodos que sucederam a introdução de uma nova direção do negócio. Daí o surgimento de avanços no setor empresarial. Os conceitos e técnicas implantados com os avanços aderidos pelas empresas automobilísticas, chamados de produção enxuta com intuito de racionalizar as operações (produção e logística), melhorando preço e qualidade e em seguida, foram criados um conjunto de programas para aperfeiçoar as atividades de desenvolvimento de produtos, visando a redução do time to market, e do processo de projeto e tornar eficiente o processo de produção e os serviços pósvenda. Esse método de aprendizagem e mudanças tem características sistêmicas, em que ao se evoluir numa das atividades, é necessário repensar no funcionamento total (FLEURY; FLEURY, 2000). As empresas avançam na reorganização de suas atividades-fim, dando também a continuidade com a reestruturação dos sistemas administrativos. Logo após, o movimento da Reengenharia, que ousou em modificar completamente os sistemas das empresas, propondo uma única alternativa, começar tudo novamente a partir de uma folha em branco, e redesenhar seus processos de negócios. Novos tipos de estruturas (mais centralizadas ou descentralizadas, mais ou menos virtuais) para articular os processos de negócio, estão sendo desenhados, com intenção de sustentar as estratégias competitivas, utilizando modernas Tecnologias de Informação e softwares poderosos (FLEURY; FLEURY, 2000). Diante de fatores que indicaram mudanças no processo organizacional, redesenhando os métodos de gestão, para adaptar-se a nova realidade mercadológica, edificam o processo evolutivo e histórico das alterações ocorridas no setor empresarial.

34 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO As alterações sofridas no contexto empresarial, desde a Revolução Industrial até os dias atuais, instigam nos gestores a preocupação em adequar as organizações de acordo com as exigências do mercado. Aumentar a produtividade, gerar lucro, ocupar posição de destaque, enfim, ser competitivo tornou-se o objetivo das empresas. O que forçou os administradores de empresas a avaliar, planejar e executar estrategicamente modelos de gestão para atingir a sustentabilidade. Dentro do aspecto de mudanças no contexto econômico, na aceleração da concorrência do mercado, a baixa previsibilidade de negócios e atividades, a crise nas associações sindicais de trabalhadores, emerge o conceito de competência, tratando de forma predominante o desenvolvimento de capacidades, podendo depois ser mobilizadas em situações em sua maioria pouco previsível (RUAS, 2005). A contribuição de Taylor para a administração, transformando a eficiência num conjunto de técnicas, tornando-se numa revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades relacionados à empresa e aos colegas (MAXIMIANO, 2000). Segundo Fleury e Fleury (2001) que no modelo taylorista e fordista de organização do trabalho e na definição das estratégias empresariais, estabelecia que o conceito de qualificação favorecesse o referencial apropriado para se trabalhar a relação indivíduo-organização. Frequentemente a qualificação é determinada pela associação dos requisitos relacionados à posição, ou ao cargo, pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, que o sistema educacional pode classificar e certificar. Taylor marcou a administração com seus estudos de tempos e movimentos, principalmente em perceber a necessidade de especializar os operários. Para alavancar a produção e a execução dos serviços, sabia que precisava treinar o pessoal, para modificar os padrões de desempenho das tarefas. O Henry Ford proporcionou ao conteúdo da história da administração com o aumento da produtividade através da linha de montagem. Com economia de estoque, rapidez nos serviços, e especialização da equipe de trabalho. Estes dois autores revolucionaram a administração através de seus fundamentos.

35 35 Nos anos 70, surgiu o debate francês relacionado à competência, questionando o conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente, no que equivale a parte técnica. Precisavam estabelecer a relação competências e os saberes, interligando o referencial do diploma com o saber agir e do emprego (FLEURY; FLEURY, 2001). Nesta época, o mercado mundial necessitava de trabalhadores com um conjunto de habilidades desenvolvidas e mais facilmente adaptáveis as mudanças empresariais. Dutra (2004 apud BARBOSA, 2008) apresenta a possibilidade de interpretação por meio da existência de duas grandes correntes teóricas. Inicialmente representada por autores norte-americanos, que entende a competência como um conjunto de qualificações ou características subjacentes à pessoa, que lhe permite desempenhar determinado trabalho ou lidar com uma dada situação (BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND, 1973 apud BARBOSA, 2008). Em seguida, concebida principalmente, por autores franceses, que faz associação deste tema, não somente a um conjunto de atributos da pessoa, mas às suas realizações dentro de determinado contexto, ou seja, àquilo que o indivíduo produz ou que é realizado no trabalho (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999 apud BARBOSA, 2008). Estas correntes enfatizam seus estudos tanto no mercado de trabalho, quanto nos processos sistemáticos da aprendizagem (através do conhecimento adquirido pela formação educacional). Para alguns autores, a língua inglesa oferece uma diferença entre as palavras: competency (dimensões do comportamento que indicam o desempenho competente) e competence (áreas de trabalho em que a pessoa se apresenta competente) (WOODRUFFE, 1991 apud FLEURY; FLEURY, 2000). Para sintetizar um pouco a visão de competency e competence, que são de grande relevância para a gestão de competências, o quadro 03 evidencia de forma resumida o significado das terminologias (Competency e Competence), conceitos, noções e concepções do emprego das competências nos processos de trabalho, apresentando as diferentes abordagens do tema.

36 Origem Competency Estados Unidos Competence Inglaterra Noção Conjunto de conhecimentos, habilidades e Resultados, produtos. atitudes. Abordagem Soft Hard Propósito Identificar desempenhos superiores Identificar padrões mínimos (processo educacional) (desempenho no trabalho) Foco A pessoa (características pessoais) O cargo (expectativas ligadas à função) Ênfase Características pessoais (input, learning and development of competency). Tarefas e resultados (output, workplace performance) Público-alvo Gerentes Nível operacional Quadro 03: Comparação entre competency e competence. Fonte: Adaptado de Bitencourt (2001, p.33). De acordo com Fernandes e Fleury (2007) pontuam que os trabalhos apresentados inicialmente a respeito da utilização do conceito de competência a Recursos Humanos podem ser atribuídos a McCllelland em 1973, que em seu artigo Testing for Competence Rather than for Intelligence, aborda a substituição dos testes de QI - Quociente de Inteligência, pelos testes de competência, argumentando a inconsistência no uso dos testes de inteligência, pois estes não permitem prever o sucesso profissional. A capacidade profissional passou a ser associada ao desempenho no trabalho (habilidades de desenvolvimento das atividades empresariais) e ao conteúdo adquirido através da educação (conhecimentos alcançados com o investimento no processo de aprendizagem). McLagan (1980) apresentou outro trabalho importante sobre o tema competência, focando para planejar, organizar, integrar e aperfeiçoar os sistemas de gestão e pessoas, compreendendo também recrutamento e seleção, avaliação, plano de desenvolvimento individual, levantamento das necessidades de treinamento, aconselhamento, coaching, plano de sucessão e identificação de potenciais, e trajetória de carreira (FERNANDES; FLEURY, 2007). Nos anos 90 com Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001) foca três mutações que justificam a emergência do modelo de competência para gestão das organizações: a) a noção de incidente ocorre de forma imprevista; isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa; tornando-se necessário que a pessoa mobilize recursos para resolução de situações novas de trabalho; 36

37 b) comunicação comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; estar em acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão; c) serviço atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; é imprescindível a comunicação; Assim, a competência lida com a imprevisibilidade, agregando nos roteiros das atividades, novas ações e decisões, gerando um novo conhecimento. Para tanto, é necessário que haja a interligação dos departamentos das organizações para que forneça as informações que irão auxiliar na realização destas novas tarefas. Ainda nos anos 90, o Brasil ficou reconhecido como a década dos serviços e das competências. O mercado tornou-se mundialmente muito competitivo, os blocos comerciais exigiram das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização das pessoas (GRAMIGNA, 2002). Nos anos 80, começam a ser definidas as escalas de competências, baseadas no estudo de perfis em organizações de países variados. Tais escalas incluíram indicadores de desempenho que ultrapassavam o conhecimento da tarefa: as habilidades necessárias e as atitudes favoráveis. O detalhamento dos diversos perfis correspondentes a postos de trabalhos variados contribuiu para a implantação de projetos e planos de treinamento e desenvolvimento por competências, além da orientação dos processos seletivos (GRAMIGNA, 2002, p.13). Conforme a citação acima, as organizações passaram a utilizar de estratégias para deter os profissionais em potencial, que apresentavam um desempenho alto, constando de conhecimentos e habilidades que satisfaziam as empresas diante de um mercado tão competitivo. Este detalhamento possibilitou a adequação das pessoas aos cargos, a identificação das reais capacidades individuais, auxiliando ao gestor na administração das competências e proporcionando maior agilidade e eficiência nos processos de mudanças organizacionais. Segundo Isambert-Jamati (1997 apud ALMEIDA et al, 2009), o termo competência passou a ser utilizada no fim da idade média no âmbito da linguagem jurídica. Correspondia à faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma corte para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, a expressão instituiu o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de assunto específico. Com o tempo, tornou-se utilizado para qualificar o indivíduo 37

38 38 capaz de realizar determinado trabalho, conforme apontam Fleury e Fleury (2000 apud ALMEIDA et al, 2009). A gestão por competências em seu processo de evolução está impactando com os métodos de avaliação do indivíduo e com o retorno alcançado na produtividade, serviços e na vantagem competitiva. O antigo sistema de administração está sendo substituído, modernizado para acompanhar as mudanças do mercado. Com a alteração do processo de gestão a área de recursos humanos, também está se ajustando, passando a ocupar um novo espaço no setor empresarial. O modelo de gestão de pessoas consiste em uma tentativa inicial de romper com a visão tecnicista e coercitiva sob a qual estão alicerçados os sistemas de administração de recursos humanos ainda em vigor em muitas organizações brasileiras. Contrariando os sistemas tradicionais de administração de recursos humanos, os modelos atuais preconizam não somente re-concepções do aparato tecnológico de gestão, mas, sobremaneira, do uso dos resultados proporcionados substitui o controle e a supervisão, valorizando a autonomia e a orientação (ALMEIDA et al, 2009). A área de gestão de pessoas, a que se refere à gestão por competências tem sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionais utilizados pelas organizações (ALMEIDA et al, 2009). A gestão de pessoas por competências está substituindo os antigos departamentos, pela terceirização e as atividades táticas executadas pelos gerentes de linha. A administração de recursos humanos interligados a gestão de pessoas, passou a ser enfatizado como parceiros (DUTRA, 2007; GUARANY; OLIVEIRA; AGUIAR, 2003 apud BARBOSA, 2008). As pessoas passaram a ocupar a posição de parceiras dentro das empresas, deixando de serem meros instrumentos passivos para tornarem ativas, pois aprimoram constantemente suas capacidades passando a interferir nos resultados, gerando maior produtividade. Com isto, os indivíduos passaram a ser considerados como parte estratégica da organização, para obtenção do seu destaque e a vantagem competitiva (DUTRA, 2001 apud BARBOSA, 2008). Portanto, foi verificado por meio da história do processo de globalização e da evolução da gestão por competências, quão importante foram e permanecem sendo as mudanças no contexto empresarial. A necessidade de adaptação da organização

39 39 frente à competitividade e à sustentabilidade tornou-se imprescindível. Modelos de gestão foram implantados para ajustar todo o sistema de produção e execução dos serviços, desenvolvimento do profissional e da empresa. Alguns destes modelos, diz respeito à gestão por competências, tendo seus principais conceitos definidos no próximo capítulo.

40 40 4 PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Inicialmente serão definidas as competências individuais, organizacionais e funcionais, para em seguida apresentar os modelos de gestão por competências. Para tanto, a empresa pode escolher o que melhor lhe atende, seguindo o critério de suas reais necessidades. Logo, pode-se elaborar um planejamento estratégico, definindo quais as competências individuais são indispensáveis dentro da organização, para que assim, possa nortear as ações de implantação de um dado modelo condizente com seus objetivos. Para a construção de um modelo de gestão por competências numa organização deve conter algumas práticas, como: o mapeamento e a mensuração das competências existentes na empresa; captação e seleção de pessoas com níveis mais elevados, isto fazendo a retenção de talentos internamente ou por intermédio de novas contratações; desenvolvimento e avaliação, por meio de diversas práticas, das competências essenciais, buscando o aperfeiçoamento das capacidades pessoais, o autodesenvolvimento; remuneração, ajustando de acordo com plano de cargo e salário, como também por meio de promoções e premiações (FLEURY; FLEURY, 2000). Com a análise das necessidades corporativas da empresa, identificam-se as competências existentes em sua estrutura funcional para serem desenvolvidas. A organização também busca no ambiente externo pessoas qualificadas para o preenchimento das novas funções. Dessa forma, procura-se ajustar os profissionais aos respectivos cargos, permitindo o aprimoramento das competências de forma contínua com adequação no plano de cargos e salários. A utilização dos modelos de gestão por competências contribuem para indicar as habilidades, conhecimentos e características pessoais essenciais, indispensáveis para o bom desempenho funcional (VIEIRA, 2003). Este método aponta as competências existentes na organização, procurando ajustá-las as novas expectativas da empresa, indicando o meio para o seu desenvolvimento. De acordo com Mirabile (1997 apud VIEIRA, 2003) um modelo de gestão por competências deve conter o resultado dos diagnósticos evidenciados, diferenciando os indivíduos com alto desempenho dos que apresentaram desempenho mediano e baixo. Isto auxilia as empresas no estabelecimento das decisões estruturais, com

41 41 características que são de interesse do novo estilo desenhado para as funções organizacionais. Para a obtenção do domínio das competências organizacionais e dos níveis de desempenho dos colaboradores, as empresas dependem da compreensão de qual modelo pode ser inserido em sua estrutura para seu ajustamento e modernização. 4.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Esta competência faz referência à capacidade do indivíduo para o desenvolvimento de suas ações. São conhecimentos, habilidades e atitudes que a pessoa detém e que irá auxiliar na realização de suas funções organizacionais. Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) as competências individuais, ou humanas ou profissionais são características que o funcionário deve possuir para auxiliar a empresa no cumprimento de seus objetivos, constituindo como base para as competências organizacionais. Representa o CHA (conhecimentos, habilidade e atitude) da pessoa ou da equipe de trabalho que irá possibilitar o diferencial competitivo para a empresa. Para definir este tópico foi escolhido este artigo de Mcclelland, 1973; Spencer e Spencer, 1993; Le Boterf, 1995 adaptado para Fleury; Fleury (2001 apud FERNANDES; COMINI, 2008, p.3) que: (...) assume competências individuais como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza em um contexto, sujeito mudanças e restrições, de forma a gerar valor econômico ao negócio e valor social a si próprio. De acordo com a citação acima, as capacidades que são adquiridas pelo indivíduo tem como finalidade básica, o desenvolvimento profissional, pois adiciona benefício econômico para si próprio e para o negócio envolvido. E para definir o CHA, Vilas Boas e Andrade (2009) estabelecem que: a) conhecimentos constituição de informações apropriadas para os desenvolvimentos das tarefas. Sua aquisição pode ser mediante experiência profissional, educação formal ou treinamento no trabalho;

42 42 b) habilidade proficiência na utilização das ferramentas e equipamentos de trabalho. Podendo ser adquiridos com cursos técnicos, leituras e estudos diversos ou mesmo, no próprio trabalho (podendo ser informalmente ou por meio de um curso). Sua comprovação acontece por intermédio de provas, certificados, etc.; c) atitudes maneira como o indivíduo age perante as circunstâncias, o comportamento deste em relação ao trabalho, às situações e às pessoas. Estas palavras constituem as capacidades da pessoa que refletirão na sua performance dentro do ambiente de trabalho. De acordo com Fleury e Fleury (2001 apud FERNANDES; COMINI, 2008) recomendam que as competências individuais se classifiquem em três tipos: a) de negócio a interação da empresa em seu ambiente, mercado, competidores, etc., como na orientação para o cliente; b) técnico-profissionais competências técnicas perante os conhecimentos técnicos, como na gestão de supply chain; c) sociais focalizam a interação com as pessoas, como trabalho, equipe, etc. Para Sveiby (1988 apud GUIMARÃES, 2008) as competências de um indivíduo consistem em cinco elementos interdependentes: conhecimento explícito (ter ciência dos fatos, gerado principalmente pela aquisição da informação, e está ligada a educação formal); habilidade (relacionada à competência prática, física e mental, sendo obtida por meio de treinamento e prática); experiência (alcançada por meio da análise dos erros e sucesso acontecido no passado); julgamento de valor (percepções tidas como corretas pelo indivíduo, e agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo do saber singular da pessoa); rede social (as interrelações dos seres humanos em um dado ambiente e uma cultura transmitida de forma tradicional). Assim, para a composição da competência do individuo, envolve desde a formação intelectual, experiências vivenciadas ou observadas, sua desenvoltura de resolução dos fatos, crenças e valores que servem de alicerce para o entendimento do que é correto e do que não o é, e das relações de convivência em sociedade. Dadas as competências do indivíduo, e dentro do alinhamento interno das práticas organizacionais levou a gestão de pessoas por competências a compreender com a identificação, avaliação, o desenvolvimento e o reconhecimento das capacidades envolvidas neste contexto (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).

43 43 O sistema gerencial busca o desenvolvimento das competências profissionais, mediante a qualificação, o aperfeiçoamento das capacidades, para a execução das atividades empresarias. A eficiência no trabalho, o preenchimento de todas as lacunas existentes para satisfazer a um sistema que requer pessoas talentosas. Para tanto, a empresa irá adotar um programa de remuneração diferente do tradicional. O que acontece de acordo com a avaliação e certificação das competências. Vilas Boas e Andrade (2009) ressaltam que a gestão por competências deve estar vinculada a um sistema de reconhecimento e recompensa, devendo guiar o profissional para o autodesenvolvimento, as promoções e as premiações na organização. Pois este sistema de gestão além de promover benefícios econômicos para o seu colaborador, procura atender aos requisitos administrativos da empresa para a obtenção da certificação, como o ISO (Organização Internacional de Normalização). 4.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS No contexto organizacional, a empresa procura o ajuste de suas competências para satisfazer as estratégias corporativas, com objetivo de alavancar sua produtividade, atender ao mercado competitivo, e gerar uma situação financeira lucrativa e equilibrada. Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud GUIMARÃES, 2008) tratam as competências organizacionais como uma capacidade da organização de se tornar eficaz, o que lhe permite conseguir realizar seus objetivos estratégicos. As competências essenciais definidas pela organização auxiliam para o sucesso da empresa, pois conferem a vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, proporciona dificuldade para a concorrência em imitá-la, atribuindo o elemento fundamental para a sua sobrevivência no mercado. Criar um diferencial no ambiente mercadológico implica em trabalhar visando o aumento da qualidade na produção e serviços, procurando satisfazer aos clientes. A busca pela competência essencial para Prahalad e Hamel (1990 apud GRAMIGNA, 2002) pode ser seguida de investimentos na base interna dos

44 44 processos empresariais, e baseando nisto, definiram as dimensões para o modelo de competências: a) capacidade empreendedora facilidade em identificar novas oportunidades de ação; b) capacidade de trabalhar sob pressão ter capacidade de escolher alternativas perspicazes e programar soluções oportunas diante de problemas percebidos, considerando as possíveis consequências; c) comunicação capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de várias maneiras, argumentando com coerência usando o feedback adequadamente, facilitando a interação entre as partes; d) criatividade capacidade de conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas; e) cultura da qualidade maneira direcionada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos; f) dinamismo, iniciativa - capacidade de atuação proativa e arrojada diante de diversas situações; g) flexibilidade habilidade de adaptação competente às diversas exigências do meio e capacidade modificar a postura perante uma argumentação convincente; h) liderança capacidade de catalisar os esforços grupais, com finalidade de atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe; i) motivação energia para o trabalho capacidade de expor interesse pelas atividades em evidências, com iniciativas, disponibilidade, aceitação e tônus muscular; j) negociação capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes; k) organização capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar a execução; l) planejamento capacidade para planejar o trabalho, estabelecendo prioridades, metas tangíveis e mensuráveis para alcançar os resultados, de acordo com critérios de desempenho apropriados;

45 45 m) relacionamento interpessoal habilidade de interagir com as pessoas de forma empática, mesmo em situações de conflitos, apresentando posturas positivas, comportamentos maduros e não combativos; n) tomada de decisão capacidade de selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, levando em conta os limites e riscos; o) visão sistêmica capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõe o todo, percebendo possíveis ações e tendências que serão capazes de influenciar o futuro. Estas competências podem suportar alterações em suas bases, estando sujeito ao local e cultura em que a empresa encontra-se estabelecida. Ruas (2003, p.7) afirma que: Na instância corporativa, e sob forma de competência coletiva, a competência organizacional é associada aos elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica. Passando a ser mais explorada diante da propagação do conceito Core Competence (PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud RUAS, 2003). Prahalad e Hamel ressaltam sobre aspectos no contexto empresarial, estratégia, negócio e competitividade, ocupando uma posição no mercado de forma produtiva, conforme um planejamento de suas ações para atender completamente aos seus clientes. Segundo Ruas (2001 apud FERNANDES; COMINI, 2008) distinguem-se três tipos de competências organizacionais: básicas (as que contribuem decisivamente para a sobrevivência da empresa em médio prazo), diferenciadoras ou seletivas (posição diferenciada da organização no espaço de atuação, líder de mercado) e essenciais (diferenciam as organizações no mercado internacional, pioneiras). E Gramigna (2007 apud GUIMARÃES, 2008) acrescenta mais uma neste rol de competências, que são as terceirizáveis (não tem ligação com o negócio, podendo ser desenvolvidas por parceiros). Com base nesta idéia, Fernandes (2006, p. 32 apud FERNANDES; COMINI, 2008, p.3) define competência organizacional como: conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso. Estes fatores dentro da produção empresarial desencadeiam a interligação das competências por meio

46 46 de trocas de informações internas, gerando maior comprometimento coletivo, promovendo ganhos financeiros e garantindo o sucesso. Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2000) distingue as competências de uma organização como: a) competências sobre processos de trabalho; b) competências técnicas, conhecimentos mais específicos, direcionados a realização de cada atividade; c) competências sobre a organização, saber todo o processo de organização dos fluxos de trabalho; d) competências sociais, relacionamento com as pessoas, o saber ser, constando de autonomia, responsabilização e comunicação. No âmbito das competências organizacionais, a gestão por competências possibilita o alinhamento dos papéis desenvolvidos pelos profissionais internamente para a obtenção dos resultados esperados. Pessoas e organização são analisadas de forma integrada, pois as trocas de competências são simultâneas e o direcionamento adequado destas, proporciona o diferencial competitivo para a empresa. 4.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS São competências associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização, ou está relacionada aos seus principais macroprocessos, podendo neste aspecto: conceber e produzir produtos e serviços que estejam adequados às exigências do mercado; garantindo sua comercialização em médio prazo; obter insumos e/ou informações para atender a necessidade da produção dos produtos e serviços; gerir a manutenção e a logística interna e externa da empresa; gerir os recursos tangíveis e intangíveis, etc.(ruas, 2005). Competência funcional pode ser definida como um conjunto de conhecimentos e habilidades em que admite o desenvolvimento das funções pelos funcionários, estando alinhadas com as competências organizacionais, incluindo seus objetivos estratégicos (ROCHA PINTO et al, 2004 apud CARDOSO, 2006).

47 47 As competências adquiridas por meio do exercício das funções no trabalho equivalem às competências funcionais. Estas demandam das competências individuais, profissionais e organizacionais. Segundo o SENAI (2004 apud CARDOSO, 2006) as competências funcionais compreendem as competências específicas ou técnicas (permite a operação eficiente de objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto) e competências de gestão (fazem parte as competências organizativas, metodológicas e sociais). Resende (2000 apud CARDOSO, 2006, p.24) ainda adiciona categorias às competências, classificando-as como: técnicas, intelectuais, cognitivas, relacionais, sociais e políticas, didático-pedagógicas, metodológicas e de lideranças. Pois são de grande importância no que se refere às competências individuais. Diante da extensão da atuação dos funcionários, alinhadas as estratégias empresarias. Então, o desenvolvimento das capacidades do indivíduo (técnicas ou comportamental) acontece em prol da eficiência no desempenho de suas atividades dentro da organização. Logo, cabe a extensão em que segundo Ruas (2005) a depender do tipo de negócio, a competência funcional presta suporte fundamental para o desenvolvimento e execução das tarefas empresariais, podendo também a estabelecer-se com a evolução do tempo numa competência organizacional. Desta forma, as competências funcionais compreendem ao desdobramento das atividades específicas de determinada área na empresa. Certamente está interligada na consecução dos serviços e dos produtos do ambiente empresarial. O que equivale à capacidade de realizar as práticas de trabalho distribuídas nas diversas unidades e setores da organização. Foram aqui expostas as competências individuais, organizacionais e funcionais que constituíram como embasamento para as definições das competências em suas duas grandezas: as individuais (atreladas ao ser humano) e organizacionais (inerente ao patrimônio da empresa). Em seguida, serão apresentados os modelos da gestão por competências que auxiliam como ferramenta para identificação dos conhecimentos, habilidades e das competências pessoais no campo organizacional que estabelece em uma atuação eficiente e eficaz de suas funções.

48 MODELOS DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Modelo Iceberg Segundo a representação das competências neste modelo de iceberg, consta que, os conhecimentos e habilidades ficam na parte mais alta da pirâmide, pois são mais fáceis de serem observados e medidos; os traços mais aprofundados de personalidade são localizados num nível mais oculto, englobando aspectos relacionados com auto-conceito, descrição de personalidade e motivadores, que são mais difíceis de serem desenvolvidos, mas, que constam como fatores impulsionadores das pessoas para se comportarem em conformidade com suas capacidades (BERGENHENEGOUWEN, HORN E MOOIJIMAN, 1997 apud BARBOSA, 2008). O estudo de David McClelland (1973 apud BARBOSA, 2008) apresenta o modelo segundo o qual tipos específicos de competências, em que estão inclusos a empatia, autodisciplina e iniciativa, seria o diferencial dos mais bem sucedidos daqueles que eram bons somente para manterem seus empregos. Este autor continuou sugerindo que, para encontrarem os tipos de competências que conduzem ao excelente desempenho no emprego, em primeiro lugar, deve-se observar para os profissionais de ponta, e daí extrair as competências que compõem a sua formação. Conforme a figura 01 os conhecimentos e habilidades da pessoa se localizam no ápice da pirâmide, devido à facilidade de serem visualizados e avaliados. As outras partes deste modelo guardam características que ficam submersas, aparentemente não são visíveis, fazendo parte da capacidade intrínseca do indivíduo.

49 49 Figura 01 Modelo Iceberg Fonte: Adaptado de Bergenhenegouwen, Horn e Mooijiman (1997 apud BARBOSA, 2008, p.30). O modelo iceberg estabelece que as competências façam parte da composição do indivíduo. Constituem nas habilidades da pessoa em desenvolver determinada tarefa. O que estabelece como uma característica pessoal para desempenhar determinada atividade no emprego, com um nível altíssimo de eficácia. A competência faz parte de uma característica que está enraizada na personalidade do indivíduo. Condizente com seu comportamento diante de uma diversidade de situações ao longo de sua carreira profissional. Como a capacidade está profunda e solidamente edificada nas peculiaridades da estrutura do ser humano, em que a personalidade e a inteligência, justificam sua extraordinária atuação no trabalho. Os critérios de eficácia significam que a competência prediz de comportamentos e desempenhos da pessoa, na realização das atividades de forma totalmente satisfatória ou insatisfatória, seguindo critérios específicos de medida (CASCÃO, 2004 apud CUNHA, 2008). Na teoria de inteligência emocional de Daniel Goleman (2001 apud BARBOSA, 2008) existe uma sinergia entre as capacidades de inteligência emocional e de inteligência cognitiva, pois possuem desempenhos bastante desenvolvidos em ambos.

50 50 Embora este modelo represente os elementos que fazem parte da formação das competências, evidenciando seu grau de relevância e mensuração, não fica constatada que esta abordagem relacione os aspetos do comportamento, desempenho com as competências (BARBOSA, 2008). A utilização da analogia do iceberg demonstra a parte possível de ser observada são expostas por meio das ações do indivíduo. Enquanto a parte imersa, corresponde as características das pessoas (traços, autoconhecimento, valores e motivações), que são difíceis de serem medidas Modelo Árvore das Competências Neste modelo, fica evidenciada a estrutura das competências a partir da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (GRAMIGNA, 2002 apud BARBOSA, 2008). Esta ferramenta possibilita o mapeamento dos campos de domínio de competências, como também, planejar as metas em médio prazo. Auxilia no direcionamento da definição dos planos de autodesenvolvimento. Figura 02 Árvore das Competências. Fonte: Adaptado de Gramigna (2002 apud BARBOSA, 2008, p.32). A figura acima ilustra o posicionamento das competências humanas. O modelo de árvore das competências auxilia aos gestores mediante a seleção das capacidades que são de interesse das empresas. Segundo Gramigna (2002) na composição da árvore, relacionando com as competências humanas, as partes condizem com: a raiz (conjunto de valores,

51 51 crenças e princípios adquiridos na sua vivência, que implicam no grau de envolvimento e comprometimento no trabalho, equivalem às atitudes); o tronco (conjunto de informações armazenadas pela pessoa, que serão utilizados de acordo com as suas necessidades, os conhecimentos); a copa (agir com talento, capacidade técnica, para obtenção de resultados positivos, as habilidades). De acordo com Boyatzis (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008) as três dimensões da árvore podem ser melhor entendidas e analisadas da seguinte forma: o que precisa ser feito (está ligado ao conhecimento); como deve ser feito (relacionado as habilidades); e porque será feito (com as atitudes). Já para Bündchen e Silva (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008) a combinação desses elementos torna os indivíduos tecnicamente aptos, embora, pode não haver a modificação dos comportamentos por opção própria ou por falta de encorajamento para tal. Dessa forma, a falta de um destes itens, conhecimento, habilidades e atitudes, para a pessoa, impossibilitam de alcançar os resultados almejados. Mesmo adquirindo novos conhecimentos, não garante que a pessoa irá se transformar em um profissional melhor (BOYOTAZIS, 2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008). Para se tornar eficiente é necessário utilizar o conhecimento adquirido para fazer as coisas acontecerem, ou seja, colocar em prática o que foi aprendido. Este modelo evidencia as competências organizacionais, a coletividade de maneira semelhante ao modelo anterior, embora, também não inclua a representação das competências individuais, não relacionando com o comportamento e o desempenho Modelo Casa das Competências A representação da casa das competências proposta por Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2002 apud BARBOSA, 2008) apresenta-se como uma combinação das competências técnicas (conhecimento) com as comportamentais (habilidades e atitudes), gerando resultados esperados (responsabilidades) e com um plano de desenvolvimento e treinamento.

52 52 Também idealizado de acordo com os estudos de McClelland (1973 apud BARBOSA, 2008) em que deve acontecer o alinhamento entre as competências individuais e estratégias empresariais. A partir disto, o sistema de gestão de pessoas irá direcionar as competências para atender aos objetivos organizacionais. Figura 03 Casa das Competências. Fonte: Adaptado de Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2002 apud BARBOSA, 2008, p.34). A figura acima relaciona os conhecimentos, habilidades e atitudes num mesmo nível, com envolvimento de um planejamento estabelecendo o desenvolvimento com finalidade para o alcance dos resultados. Diante das enérgicas discussões observadas perante os pilares da casa, habilidade e atitudes, com intuito de gerar maior valor, foi colocado em um mesmo patamar, recebendo o mesmo tratamento, sendo demandadas como competências comportamentais (RUZZARIN; AMARAL; SIMIONOVSCHI 2002 apud BARBOSA, 2008). O conjunto de elementos que definem o CHA pode não ser suficiente para adicionar benefícios para o setor organizacional. Estes componentes compatibilizados aos aspectos como os resultados esperados, acrescentando a aplicação de um plano de desenvolvimento e treinamento, implicam na união de fatores que permitem o crescimento do sistema organizacional. Dutra (2004 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008) adverte sobre a possibilidade de transformar o conceito de competência em um instrumento de gestão, é preciso que ocorra a entrega exigida pela organização, que seja caracterizada esta entrega e que haja uma maneira de mensurar. Com este contexto, percebe-se que a junção da noção dos resultados desejados ao conceito

53 53 de competência, observando também, a necessidade da definição para a confirmação destes resultados, que podem ser identificados e mensurados. Com isto, são notáveis que os resultados dos comportamentos da pessoa interfiram nas ações direcionadas as empresas. Assim, os comportamentos estratégicos contribuem inteiramente na inserção das práticas organizacionais. Este modelo casa das competências elucidou que, a inclusão dos resultados esperados e da necessidade de um plano de desenvolvimento aos itens apresentados pelos modelos anteriores, tem objetivo de gerar valor para a organização Modelo Pirâmide das Competências Para Lucia e Lepsinger (1999 apud BARBOSA, 2008) representa a pirâmide das competências a partir da combinação das habilidades e conhecimentos adquiridos com as aptidões que são natas das pessoas, tendo em vista a obtenção de comportamentos específicos. Este modelo faz uma combinação dos elementos apresentados nas representações anteriores, acrescentando ao conjunto de habilidades, conhecimentos e aptidões, as características consideradas natas do indivíduo. Este modelo abrange um campo maior do que a Casa da Competência. Pois traz em sua composição além das competências técnicas e comportamentais, com foco para a geração de resultados esperados, e um plano de desenvolvimento e treinamento, inclui também as características natas do indivíduo no julgamento da competência, embora este seja o seu fator crítico da pirâmide das competências, pois podem ser aprimoradas. Conforme a figura 04, a pirâmide das competências apresenta na sua composição a união dos atributos dos modelos casa das competências, do modelo árvore das competências e ainda o modelo iceberg. Esta representação constitui de elementos estabelecidos como inatos, com comportamentos concretos e específicos, que tenham a intenção voltada para os desempenhos desejados, permitindo a existência de orientação para melhorar o desenvolvimento profissional.

54 54 Figura 04 Pirâmide das Competências. Fonte: Adaptado de Lucia e Lepsinger (1999, p.07 apud BARBOSA, 2008, p.33). A obra de Lucia e Lepsinger oferece grande contribuição, pois enfatizam a necessidade de expressar as habilidades na forma de comportamentos observáveis. E ainda acrescentam que para usar um modelo como recurso gerencial, os comportamentos referidos devem estar de maneira satisfatória especificados, apontando para desempenhos esperados na execução de determinada tarefa. Estes autores enfatizam que, os comportamentos podem ser alterados e apreendidos, mesmo que algumas características citadas das pessoas sejam inatas (LUCIA; LEPSINGER, 1999 apud VIEIRA, 2003). Os comportamentos explícitos devem ter finalidade no cumprimento esperado das atividades empresariais. Mesmo fazendo parte das características congênitas, podem ser aperfeiçoadas. Algumas características como atitudes e talentos, apesar de possuírem um caráter mais subjetivo e com difícil significação, apresenta-se com grande relevância para o sucesso em determinada função (LUCIA; LEPSINGER, 1999 apud MASIH; SILVA JÚNIOR; RAMOS, 2008). Os comportamentos individuais, em que constituem estilos pessoais, compostos pelas ações e aptidões são importantes no desenvolvimento das atividades do trabalho. Como predicado particular, a própria simpatia (como descrição de personalidade), também evidencia este tipo de comportamento observável, e pode ser avaliada. O conjunto de atributos que formam o modelo pirâmide das competências é mais completo. Pois, confere em sua estrutura as características ministradas pelos modelos já apresentados e ainda agregando peculiaridades congênitas do indivíduo.

55 Modelo de Competência como Fonte de Valor A competência para Fleury e Fleury (2001 apud BARBOSA, 2008) baseia-se num saber agir com responsabilidade, sendo reconhecido por isto. Continua ainda afirmando que, isto implica na utilização dos verbos mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que resultam na geração de valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo. Figura 05 Competência como Fonte de Valor. Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2001 apud BARBOSA, 2008, p. 35). A figura acima representa as competências como fonte de valor tanto para a organização, quanto para o indivíduo. Como também, engloba os saberes múltiplos e complexos, ações, atitudes, visão estratégica e com responsabilidades, que por meio das capacidades da pessoa, são assim refletidas na empresa. Deste modo, constam que as duas partes estão interligadas, pois dentro do quadro funcional das empresas, estão as pessoas. Os verbos citados na figura 05 fazem parte das competências profissionais, e são definidos no quadro 04 de acordo com os conceitos que detalham os saberes da visão estratégica, que constituem como fontes de valor e que formam as competências profissionais.

56 Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização. Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de Ter visão estratégica Quadro 04: Competências profissionais. Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2000, p.22). suas ações, e ser, por isso, reconhecido. Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas. De acordo com este modelo, o aprofundamento das competências individuais auxilia na formação das competências profissionais. O resultado desta combinação é a constituição das capacidades nas bases interessadas deste contexto (indivíduo e organização). Aqui, somente não ocorre a necessidade de um plano para o desenvolvimento. Para Neri (2005, p.197 apud BARBOSA, 2008, p.36) a competência é debatida para o amadurecimento profissional e os modelos da gestão por competências constituem como etapas que direcionam os indivíduos na organização, determinando o que se espera deles, o que podem fazer e quais os resultados podem ser obtidos. Assim sendo, o autor cita que: A competência das competências é ser o que se é e aprender a usar os aspectos positivos do que a natureza nos trouxe. Para que possa agregar valor tanto para o indivíduo quanto para a organização, os papéis devem estar claros, ter total conhecimento dos reais objetivos a serem alcançados. Como isto, utilizar as capacidades do indivíduo, valorizando seus conhecimentos, habilidades e atitudes para garantir o sucesso ou fracasso da gestão por competências. As competências composta no que é determinado pelo CHA do indivíduo associado aos objetivos organizacionais possibilitam vantagens recíprocas na constituição da carreira profissional e da competitividade empresarial. No modelo proposto por Fleury e Fleury (2000) o colaborador ao interagir no ambiente de trabalho, espera-se que o seu desempenho profissional seja composto de ações enérgicas e com iniciativas. Entretanto, ao saber empregar os verbos 56

57 sugeridos pelos autores, a pessoa consegue agregar valor social a si próprio e valor econômico à empresa Modelo de Desenvolvimento de Competências Gerenciais O modelo de desenvolvimento de competências gerenciais foi constituído para ser orientado mediante uma proposta experimental elaborada por Ruas (2001 apud VIEIRA, 2003). Ruas (2001) baseou-se para a composição deste modelo, em duas principais problemáticas: a) dificuldades no compartilhamento de qualidades conferidas a competências individuais ou a competências encontradas em determinados grupos específicos; b) um gap (ou lacuna) que foi gerado da relação entre desenvolvimento de competências e os processos de formação e capacitação convencionais (VIEIRA, 2003). Para o processo de desenvolvimento das competências evidencia-se mais no que se refere ao conhecimento, não correspondendo à concepção das atitudes e habilidades do profissional. Ruas (2003) afirma que a metodologia utilizada nos processos de formação e treinamento, fica concentrada apenas no conhecimento, embora seja imprescindível em um processo de mudança, a formação não valoriza e nem desenvolve certos recursos de habilidade e atitude. O que forma uma lacuna, pois pontua um único pilar da competência. Uma programação convencional de formação e treinamento concebida como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais tende a gerar um gap entre o potencial de recursos desenvolvidos nestes programas (conhecimentos e algumas habilidades) e aquilo que é efetivamente apropriado como competência nos ambientes de trabalho. A conclusão que emerge para a maioria dos casos de formação desse tipo é que os participantes deste programas não conseguem, de maneira isolada e sem um apoio metodológico específico, apropriar em suas atividades as enormes potencialidades geradas entre os conteúdos, exercícios e dinâmicas tratados nos ambientes de formação e treinamento (RUAS, 2001, p.250 apud VIEIRA, 2003, p.64). A citação acima menciona sobre o gap gerado no processo de formação e capacitação profissional, em que existe omissão no atendimento das habilidades e atitudes do indivíduo. O que impede a transmissão e adequação dos resultados atribuídos ao processo de desenvolvimento para o ambiente de trabalho.

58 Ruas (2001) sugere uma mudança organizacional, por meio de um modelo experimental para o desenvolvimento das competências. 58 Figura 06: Configuração da proposta de Desenvolvimento de Competências Gerenciais. Fonte: Adaptado de Ruas (2001 apud VIEIRA, 2003). A figura 06 destaca um processo de aprendizagem em que se divide nas etapas de preparação e desenvolvimento de competências. O modelo fornece as condições indispensáveis para a assimilação e definição dos conhecimentos e habilidades, permitindo a expansão das competências com intenção de modificar e melhorar as técnicas de gestão. Com o desenvolvimento das competências por meio da geração, difusão, sistematização e o compartilhamento das decisões e da exploração dos conteúdos entre indivíduos e grupos dentro do ambiente organizacional. Na etapa de preparação são deliberadas as diretrizes que possibilitam o desenvolvimento do processo: determinando as pré-condições e atitudes úteis aos membros do grupo; seleção das equipes de gestores; definição dos conhecimentos, habilidades e capacidades que serão abordados no programa de formação/treinamento; determinar as competências essenciais a respeito das competências gerenciais para desenvolvimento dentro dos perfis e objetivos da

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