Relatório de Pesquisa

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1 Relatório de Pesquisa RP0502 junho, 2005 PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIA PRODUTIVA DA EMPRESA BRASILEIRA PARTE I Equipe do Processo Desenvolvimento FDC Coordenação Geral: Rosiléia Milagres Centro Alfa Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

2 Agradecemos às empresas parceiras do CTE (Centro de Tecnologia Empresarial) pela parceria neste trabalho e apoio no desenvolvimento do conhecimento e formação de lideranças em empresas brasileiras FUNDAÇÃO DOM CABRAL FUNDAÇÃO DOM CABRAL DESENVOLVIMENTO VIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS DESENVOLVIMENTO VIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS

3 PESQUISA SOBRE A COMPETITIVIDADE NA CADEIA PRODUTIVA DA EMPRESA BRASILEIRA EQUIPE Diretor de Desenvolvimento Carlos Alberto Arruda de Oliveira Coordenação Geral Rosiléia Milagres Áreas de Pesquisa Desenvolvimento Sustentável Coordenação Cláudio Bruzzi Boechat Inovação Coordenação Luis Antônio Capanema Pedrosa Pesquisadores Linda Goulart Jordan Nassif Leonel Marketing Coordenação Mauro Calixta Tavares Pesquisador Luis Alexandre Simpson do Amaral Pesquisadores Maria Raquel Grassi Ferreira Marques Raimundo Soares Estratégia Coordenação Rosiléia Milagres Pesquisadores Edna do Nascimento Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos Gestão de Pessoas Coordenação Anderson de Souza Sant anna Pesquisadores Bernardo Vieira Coelho Fernanda Barrence Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira Finanças Coordenação Virgínia Izabel de Oliveira Pesquisadores Guilherme Dornas José Antônio de Sousa Neto Tratamento Estatístico dos Dados Edna do Nascimento Apoio Executivo Bernardo Vieira Coelho Karina Carneiro Morais Ismael Dias Campos Leandro Soares Amorim Lucas Arantes Paulo Henrique Horta Nunes Rafael Wilber Kerr Revisão Técnica e Redação Ângela Melo Rodrigues Martins A equipe do Processo Desenvolvimento da FDC, coordenada pela professora Rosiléia Milagres, desenvolveu esta pesquisa com recursos provenientes do CTE (Centro de Tecnologia Empresarial). Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. 1

4 AGRADECIMENTOS Aos executivos e funcionários das empresas componentes do CTE, pela contribuição inestimável, sem a qual esta pesquisa não teria se realizado. Aos executivos e funcionários das empresas componentes da amostra, pela dedicação e espírito de colaboração. Aos colegas Antonio Batista da Silva Júnior e Matheus Cotta de Carvalho, pelo estímulo durante todo o percurso deste projeto. 3

5 PARTE I REFERENCIAL TEÓRICO 5

6 SUMÁRIO PARTE I REFERENCIAL TEÓRICO INTRODUÇÃO O conceito de sustentabilidade e o futuro das organizações A sociedade em rede e a economia do aprendizado Competitividade na cadeia produtiva A gestão da cadeia produtiva no âmbito da gestão de recursos humanos As mudanças da prática e conteúdo do marketing e a evolução das métricas Indicadores de finanças: benefícios diversos, propósitos distintos A evolução dos indicadores de performance O Balanced Scorecard A pesquisa DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Introdução Objetivos Cadeias produtivas, stakeholders e sustentabilidade Fundamentos A evolução do conceito de desenvolvimento sustentável O conceito de desenvolvimento sustentável Algumas iniciativas de governos, instituições e empresas Sustentabilidade e negócios Abordagem sistêmica Sistematização das relações com os stakeholders Medição como suporte à gestão Critérios para a definição de indicadores de sustentabilidade Traduzindo para a prática Os indicadores recomendados pelo Global Reporting Initiative Os estudos do Business in the Community Os indicadores Ethos Os indicadores do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas

7 Relatório de Pesquisa RP Os indicadores do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável CEBDS Conclusões sobre o referencial teórico Avaliação dos modelos de indicadores de sustentabilidade disponíveis Tendências vida e sustentabilidade ESTRATÉGIA Introdução A economia do aprendizado versus a economia do conhecimento Dados, informação e conhecimento Conhecimento tácito versus explícito Diferentes tipos de conhecimento e aprendizagem A importância da inovação Aprendendo com o ambiente externo A realidade estratégica da atualidade Discussão recente sobre estratégia A sociedade em rede A estratégia na sociedade em rede A experiência da Toyota na gestão da cadeia produtiva Criação de uma identidade de rede e compartilhamento de conhecimento Regras de rede para a proteção do conhecimento e apropriação de valor Criação de múltiplas rotinas de compartilhamento de conhecimento Riscos da rede Toyota e como a empresa tem lidado com eles Conclusões sobre o referencial teórico GESTÃO DE PESSOAS Introdução Do modelo de administração de recursos humanos ao modelo estratégico de gestão de pessoas Gestão de pessoas: da dimensão técnica à estratégica Modelo estratégico de gestão de pessoas: evidências empíricas de descritores de melhores práticas Conclusões sobre o referencial teórico INOVAÇÃO Introdução

8 5.2. Ciência versus tecnologia, invenção versus inovação Tipologia de inovação Os elementos da inovação Inovação em rede e na cadeia produtiva Caracterização da atividade inovadora sistema versus processo Indicadores de inovação organização e rede Conclusões sobre o referencial teórico MARKETING Introdução O conceito de orientação para o mercado Evolução do desenvolvimento de indicadores de performance no marketing O processo de combinação de métricas Métricas orientadas à cadeia produtiva Considerações finais sobre o referencial teórico FINANÇAS Introdução Evolução da área financeira A função financeira nas décadas de 20, 30 e A função financeira nas décadas de 50, 60 e A função financeira na década de A função financeira na década de A função financeira na década de A função da área financeira A decisão de investimento A decisão de financiamento A política de dividendos Os indicadores financeiros O ciclo operacional e o ciclo financeiro A geração de valor Opções reais Métodos clássicos de avaliação de projetos

9 Relatório de Pesquisa RP Valor em risco Conclusões sobre o referencial teórico PAINEL DE BORDO TEÓRICO Introdução Elaboração do Quadro Resumo Estratégico A visão As perspectivas estratégicas Os objetivos estratégicos Os objetivos predecessores Os indicadores de resultado Elaboração do Mapa Estratégico (ME) As ovais em suas perspectivas O Modelo Ampliado desenvolvido à luz dos pilares principais do Balance Scorecard Relações de causa e efeito do modelo LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS PARTE II ANÁLISE DE RESULTADOS PROCEDIMENTO METODOLÓGICO Introdução Objetivo da pesquisa Aspectos analisados Abordagem metodológica Metodologia da pesquisa de campo DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Introdução Pesquisa qualitativa Caracterização das empresas entrevistadas Resultados da pesquisa qualitativa Pesquisa quantitativa Caracterização das empresas entrevistadas Sustentabilidade na empresa Sustentabilidade na cadeia produtiva ESTRATÉGIA

10 11.1. Introdução Metodologia Resultados da pesquisa Caracterização da amostra Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva Estratégia global da empresa Discussão dos resultados e conclusões GESTÃO DE PESSOAS Introdução Etapa qualitativa Caracterização das empresas pesquisadas Etapa quantitativa Caracterização das empresas pesquisadas Apresentação dos resultados INOVAÇÃO Introdução Pesquisa exploratória Características gerais da organização quanto à gestão da inovação Tipos de inovação gerados e freqüência de ocorrências Fontes de inovação Participantes nos processos de inovação Barreiras à inovação Características da gestão empreendedora Gestão de pessoas Origem de recursos Utilização de indicadores Pesquisa quantitativa Caracterização da amostra Objetivos estratégicos almejados para a atividade de inovação A utilização de indicadores relacionados à inovação Importância atribuída ao acompanhamento versus utilização de indicadores Conexão entre objetivos estratégicos e indicadores utilizados para monitorar a... evolução do desempenho na direção desses objetivos

11 Relatório de Pesquisa RP Relação entre a utilização de indicadores de inovação na empresa e na cadeia... produtiva e contingências da empresa MARKETING Introdução Caracterização da amostra Estratégia global das empresas Análise dos relacionamentos na cadeia produtiva Discussão FINANÇAS Introdução Análise dos resultados da pesquisa prévia Análise dos resultados da pesquisa quantitativa Caracterização das empresas pesquisadas Resultados da área de finanças Discussão CONCLUSÕES Desenvolvimento sustentável Resultado da pesquisa conceitual Resultado da pesquisa de campo qualitativa Resultados da pesquisa de campo quantitativa Cardápio de indicadores Alguns comentários Estratégia Amostra Fator de análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva Análise da estratégia de relacionamentos na cadeia produtiva Indicadores de relacionamentos utilizados pela empresa na cadeia produtiva Indicadores de relacionamentos na cadeia produtiva pelos quais os acionistas se.. interessam Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento Indicadores que os acionistas utilizam para acompanhar o desempenho da estratégia da empresa Possíveis interpretações para os resultados

12 Análise da empresa benchmarking Análise da estratégia global da empresa e uso de algum medidor de acompanhamento Os medidores utilizados para o acompanhamento das orientações estratégicas Gestão de pessoas Inovação Marketing Finanças CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

13 1. INTRODUÇÃO O ambiente competitivo tem sido objeto de crescente preocupação por parte de estudiosos e estrategistas em diferentes níveis de abordagem: organizações, setores e nações. A interdependência que se verifica entre essas várias perspectivas torna complexo qualquer tipo de análise que se pretenda mais abrangente. Há, contudo, algumas possibilidades que, mesmo tendo como foco uma dessas unidades, podem trazer, a partir da consideração dessa interdependência, contribuições ao aprimoramento da compreensão da competitividade. A empresa é uma dessas unidades. Algumas empresas atingiram uma amplitude de atuação tão expressiva que passaram a ser dependentes de recursos naturais, tecnológicos e de conhecimento, em escala planetária, para se manter competitivas. Outras, mesmo não tendo alcançado esse patamar, dependem de acesso a recursos críticos para se manter no mercado. Os contornos das fronteiras dessa interdependência tornam-se pouco definidos, e a tentativa de sua melhor compreensão terá pouco significado se não corresponder a conquistas de vantagens competitivas sustentáveis. A cadeia produtiva é o núcleo dessa interdependência, e sua compreensão será cada dia mais fundamental para a competitividade e sustentabilidade das empresas. Pode-se inferir que essa teia de inter-relações nucleadas na cadeia produtiva está conduzindo a um novo formato de organizações sociais e econômicas e suas configurações em rede. Um dos desafios que se coloca diante dessa nova sociedade em rede refere-se à compreensão e aprendizagem da nova economia para que sua dinâmica possa ser continuamente melhorada. Outro desafio refere-se à mensuração desse esforço. A crescente complexidade de inovações traz como conseqüência, em termos de mensuração, a inadequação das medidas financeiras tradicionais, atualmente em uso. Requer a inclusão de medidas não financeiras para que, combinadas às anteriores, possam produzir resultados mais satisfatórios e abrangentes. É dessa combinação de medidas de desempenho que trata o presente estudo. Busca contribuir para uma melhor compreensão desses aspectos que, gradualmente, vão se tornando essenciais à mensuração do sentido e do significado das ações empresariais para provocar impactos em um ambiente cada vez mais complexo e repleto de incertezas O conceito de sustentabilidade e o futuro das organizações A abordagem do conceito de sustentabilidade apóia-se na construção de dois cenários. Um otimista, no qual o ecossistema global estará protegido e produtivo, o clima da terra será estável e saudável, a população humana estará dentro da capacidade do planeta e todas as pessoas gozarão de segurança alimentar e de boa saúde. Ou seja, que as coisas boas foram preservadas e os problemas de hoje foram superados. O outro cenário, pessimista, decorre de uma descrença em nossa capacidade, como humanidade, de reverter formas de viver que resultam em desequilíbrios perigosos do ecossistema e da sociedade. A dúvida quanto à ocorrência do primeiro cenário prende-se à manutenção da dependência das economias dos países desenvolvidos dos recursos não renováveis produzidos em outras economias, e a degradação do ambiente provocada pela geração do valor econômico. Alguns desses processos são irreversíveis no mundo físico, como a destruição da camada de ozônio, a mineração predatória, o lixo tóxico, para citar alguns. Esses desequilíbrios ecológicos associados à má geração e distribuição de riquezas colocam em risco a espécie humana e outros organismos complexos, pois promovem a ameaça da rede ecológica natural de sustentação da vida, ao mesmo tempo em que provocam o crescimento da miséria, da criminalidade e o aumento da possibilidade de ocorrência de conflitos armados localizados e mundiais. Os desequilíbrios presentes decorrem, em grande parte, da falta da percepção de uma realidade viva e interconectada como é a natureza, inclusos aí o homem e suas 15

14 Relatório de Pesquisa RP0502 organizações. A falácia mais comum é imaginar que problemas dessa ordem seriam solucionados pelo progresso tecnológico. Visões decorrentes de interpretações científicas mais recentes de fenômenos sociais e naturais levaram à concepção de desenvolvimento sustentável e de redes, nas quais forças de auto-organização se manifestam e fazem emergir propriedades da rede não presentes nos elementos e sequer planejadas pelos mesmos, individualmente ou em conjunto. A expressão desenvolvimento sustentável surgiu em 1972, quando pela primeira vez se discutiu, em Estocolmo, o meio ambiente sob a mesma perspectiva global que gerou os Direitos Humanos. O processo para aumentar a compreensão das relações entre os seres vivos e o meio ambiente começou a ganhar intensidade. Nessa ocasião, iniciou-se o trabalho da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, encarregada de estabelecer uma base global de pensamento sobre o meio ambiente. Resultado desse esforço, o Relatório Brundtland estabeleceu a expressão desenvolvimento sustentável como uma espécie de desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades, expressão que ainda hoje prevalece. O seu significado, contudo, tem sido ampliado: o termo sustentabilidade tem sido associado às preocupações econômicas, intrincadas com as preocupações sociais e ecológicas, considerando-se as futuras gerações. O conceito de desenvolvimento sustentável é dinâmico e tem exigido flexibilidade na sua aplicação, evoluindo para definições cada vez mais abrangentes. As últimas décadas têm testemunhado diversas iniciativas na busca de soluções para grandes problemas contemporâneos, como o surgimento de organizações nãogovernamentais ONGs, movimentos sociais, voluntariado, mobilizações governamentais e de empresas públicas e privadas, discutindo e promovendo alternativas para os principais desafios da sociedade pós-industrial. A dimensão empresarial tem sido também objeto dessas inquietações. Sua importância na sociedade tem sido crescente a partir do início do século 20. Em 1970, 70% dos recursos aplicados nos países em desenvolvimento eram provenientes de governos; hoje, a participação das empresas subiu para 80%. Chegamos ao final do século com um conjunto de 51 empresas entre as 100 maiores entidades econômicas do mundo, superando em muito as economias de vários países; as 200 maiores corporações concentram 25% da riqueza humana. Não há como escapar da compreensão de que, na esteira da intensificação da globalização, as empresas alcançaram novos níveis de poder e influência, carreando, em conseqüência, impactos sociais e ambientais crescentes. No entanto, nenhuma empresa é responsável pela sustentabilidade do todo, nem dominante de todos os fatores que colocam em risco sua própria sustentabilidade nos negócios. Empresas e seus fornecedores, distribuidores e consumidores compõem, dentro de redes sociais e ambientais mais amplas, cadeias produtivas regidas pelas regras de mercado e que sediam a produção de bens e serviços. Em uma cadeia produtiva, empresas relacionamse com fornecedores e clientes, desde a extração de insumos da natureza ou desde uma idéia original até o consumo de seus produtos e serviços. Em uma visão mais abrangente, estendem-se até o descarte ou a reciclagem do produto, ao final de sua vida útil. Por sua complexidade e natureza, questões relativas à sustentabilidade são diretamente relacionadas a questões de rede. Empresas são nós de redes de relações que envolvem outros atores da vida em sociedade. Stakeholder é a expressão que tem sido utilizada para designar esses atores, sendo comumente traduzida como parte interessada. A entrada dos stakeholders nos processos decisórios e de planejamento das empresas tem se dado, às vezes, por força de lei e, outras vezes, pela iniciativa espontânea das empresas. É, hoje, um desafio para as empresas estabelecer diálogo significativo com seus stakeholders. Para se estabelecerem condições de gerenciamento da sustentabilidade das empresas, é, portanto, necessário conhecer as redes em que vivem, com especial atenção ao fluxo produtivo constituído com fornecedores 16

15 e clientes. Os relacionamentos de empresas com fornecedores e clientes conformam os riscos inerentes aos processos, os quais, por sua vez, moldam os relacionamentos. Em cada transação comercial, as partes negociam a partilha equilibrada dos riscos. De forma mais ampla, uma cadeia produtiva sustentável e promotora de sustentabilidade equilibra riscos econômicos, sociais e ambientais. Por outro lado, se, para gerenciar, é necessário monitorar processos e resultados por meio de indicadores, então sérias dificuldades estão presentes, pois as relações com os diversos stakeholders comportam naturezas e dinâmicas diversas. Justamente por essa razão, a criação de indicadores que possibilitem o gerenciamento das questões que afetam as relações com os stakeholders tem exigido grande esforço. Em outras palavras, a sustentabilidade requer visualização, ou seja, controle da eficácia de toda a cadeia produtiva, tanto para estabelecer a capacidade global de enfrentamento de cadeias concorrentes ou novas, como para evitar riscos e danos ambientais e sociais que possam afetar a todos A sociedade em rede e a economia do aprendizado No contexto organizacional, o crescente número de parcerias tem levado ao fortalecimento e à ampliação da consciência da importância das redes de valor, de conhecimento, de suprimentos, configurando o que se convencionou chamar de sociedade em rede. As redes com maior evolução recente são as da informação, devido às tecnologias de informática e de telecomunicações. Esse movimento tem transformado o ambiente de negócios e se tornado variável de relevância estratégica, constituindo-se em fonte de diferenciação entre as empresas. Isso porque os limites das organizações, dos setores e das estruturas das indústrias, entre outros, deixaram de existir nos moldes até então conhecidos. A realidade do mundo de negócios tem mostrado que a maior parte do valor dos produtos e serviços é gerada em redes e não mais isoladamente, nos limites de uma única empresa. Com isso, os agentes econômicos precisam alterar seu comportamento na busca de compartilhamento de recursos. Entre esses se destaca o conhecimento, como aquele capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis. Tal afirmação é possível, tendo em vista que um outro elemento que marca a atual realidade das empresas é o fato de operarem em uma era caracterizada pelo aprendizado. A base dessa economia, portanto, não pode ser outra senão o conhecimento. Sabe-se, no entanto, que o desenvolvimento da humanidade esteve sempre marcado pelo saber. O que torna esta época particular é o fato de que a proporção de trabalho contida nos bens é menor do que a quantidade de produção, distribuição e processamento de conhecimento. O valor da parcela de conhecimento e informação contido nos bens tem crescido significativamente, assim como as atividades intensivas em conhecimento. São muitos os que afirmam que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Mais ainda, adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade e, em conseqüência, sua perenidade. Na economia do aprendizado, a habilidade de buscar novos conhecimentos e de aprender continuamente é condição essencial para a construção de novas competências e, mais do que isso, para o sucesso econômico das empresas. Essa necessidade não pode mais ser associada apenas aos setores intensivos em alta tecnologia, mas também aos setores tradicionais. Refere-se primordialmente à habilidade de aprender buscar o novo, mas também de esquecer, ou seja, abandonar o que se tornou obsoleto, inadequado. A aprendizagem organizacional é, ainda, um elemento central no alcance de vantagens competitivas. Porém, tendo em vista a velocidade das mudanças, a capacidade de aprendizagem da empresa vai além de sua capacidade como agente único. É preciso pensar no aprendizado no contexto da rede na qual a empresa está inserida, no qual todos os participantes são fontes primárias de inovações. A atividade de busca do saber fora da empresa torna-se, portanto, fundamental. 17

16 Relatório de Pesquisa RP0502 A empresa, nesse ambiente, deve desenvolver a capacidade de se posicionar como elemento de aglutinação e coordenação, desenvolvendo rotinas organizacionais que privilegiem o compartilhamento de conhecimento. A rede, que tem ênfase na geração de valor compartilhado, é formada por um amplo conjunto de organizações interconectadas, que influenciam positiva ou negativamente a geração desse valor. O interesse deste estudo é focar a rede constituída pela empresa e seus fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores finais, ou seja, sua cadeia produtiva. Buscando um conceito trabalhado ao longo desta pesquisa pela área temática de desenvolvimento sustentável, a rede contempla ainda os principais stakeholders. Isto é, aquelas pessoas e organizações que podem causar impactos nos negócios da empresa ou sofrê-los devido às ações dessa: concorrentes, consultorias, universidades, centros de pesquisas, entre outros. Seu envolvimento, grau de participação e parte do valor que geram dependem da natureza, do porte e das estratégias das empresas envolvidas. Deve-se ressaltar, ainda, que as redes não devem ser entendidas apenas como teias de relacionamentos que promovem a difusão de inovações e normas de comportamento conjunto, e como arranjos de elos que facilitam o acesso à informação, mas também como fluxos de conhecimentos que atravessam as empresas, propiciando velocidade de chegada ao mercado, aumento de produtividade e inovação. A mensuração desses fluxos, por meio de indicadores, torna-se vital para que o desempenho da empresa, apoiada em sua cadeia produtiva, possa ser devidamente compreendido e para que sua perspectiva de sustentabilidade possa ser assegurada Competitividade na cadeia produtiva Como anteriormente mencionado, a abordagem da cadeia produtiva no presente estudo apóia-se no pressuposto de que a sociedade atual é baseada no conhecimento. Segundo esse pressuposto, defendido por muitos autores, as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico. Para esses autores, o conhecimento constitui fator crucial para a inovação e, portanto, para a dinâmica do sistema capitalista. Pode-se concluir, assim, que a chave para a competitividade não reside apenas nas políticas macroeconômicas do país, mas também nas ações microeconômicas das empresas que compõem cada setor da economia, sendo necessário o desenvolvimento de uma nova estrutura através da qual as vantagens competitivas do conhecimento e da aprendizagem possam ser sobrepostas às vantagens de recursos tradicionais como, por exemplo, capital e mãode-obra. Uma maneira de caracterizar esse novo ambiente de intensa competição é defini-lo como sendo a economia do aprendizado. A razão principal para o aprendizado ter se tornado mais importante é a dialética entre aprendizagem e mudança. Mudanças rápidas implicam a necessidade de aprendizagem rápida, e isso envolve mudanças no ambiente, nas pessoas e nas organizações. Nesse contexto, a geração compartilhada de conhecimento tem se destacado, sendo incluída na estratégia da organização, na busca do fortalecimento do conhecimento coletivo. Como conseqüência, a estratégia vem assumindo um papel de destaque. A estratégia é por definição o locus no qual os conhecimentos acumulados pelas empresas são avaliados, discutidos e analisados. É no contexto da reflexão estratégica que a empresa procura se apropriar e dar uso ao conhecimento, tornando-o útil e com significado. A capacidade da empresa de se posicionar em ambientes em constante mudança, de buscar os recursos adequados, de buscar se reinventar, de inovar para garantir lucros diferenciais é condição sine qua non para sua permanência no mercado. Cabe salientar, no entanto, que o entendimento da estratégia hoje passa pelo entendimento do processo de inovação na empresa. Cada vez mais, a estratégia e a inovação podem ser entendidas como dois lados de uma mesma moeda, uma vez que a estratégia é a busca do novo, é o momento da criação do inédito para 18

17 a empresa, é o momento da busca daquilo que surpreenderá o mercado. O processo estratégico e de inovação é interativo e realizado com a contribuição de vários agentes técnicos, econômicos e sociais, que possuem diferentes tipos de informação e conhecimento. Como conseqüência, observase um crescente número de alianças entre as organizações, o que tem propiciado a formação de verdadeiras redes, configurando o que se chama hoje de sociedade em rede. Observa-se que a capacidade de se ter acesso e de participar de redes intensivas em conhecimento e aprendizagem determinam hoje a posição socioeconômica dos indivíduos e o patamar competitivo das empresas. Algumas dessas redes são globais e se posicionam no topo da pirâmide. Outras são regionais ou locais e constituem a base. As redes se tornaram importantes variáveis estratégicas para as empresas, afetando toda a estrutura industrial e a forma de competição. Observa-se, hoje, que a maior parte do valor dos produtos das empresas é produzida nessas redes e não mais isoladamente por uma única empresa. Os recursos críticos para a competitividade da empresa, como o conhecimento, devem ser compartilhados, explorados e aplicados numa perspectiva de rede. Essas redes podem ser vistas como entidades formadas por uma diversidade de conhecimentos e competências críticas e fundamentais para as empresas participantes, o que confere às mesmas uma capacidade competitiva de adquirir, armazenar e renovar conhecimentos tácitos de uma forma mais dinâmica. Assim, para explorar o máximo da capacidade competitiva da rede, de forma que todos os participantes se beneficiem não só dos resultados comuns mas também dos resultados específicos, as empresas devem ser capazes de criar uma forte identidade de rede que possibilite o acesso rápido e fácil dos participantes ao conhecimento tácito produzido na rede A gestão da cadeia produtiva no âmbito da gestão de recursos humanos Na dimensão da gestão de pessoas, o presente estudo tem como objetivo identificar os principais indicadores dessa área. Esses indicadores deverão sinalizar a capacidade competitiva da empresa no que tange à gestão de pessoas, não somente considerando sua performance, mas também abordando a cadeia produtiva na qual se insere. Para tanto, a pesquisa relativa a essa área foi realizada em três diferentes etapas. A primeira delas consistiu no levantamento de bibliografia e, também, de práticas gerenciais. Esse amplo levantamento teve como objetivo observar a evolução do tema gestão de pessoas, tanto na literatura especializada como também no escopo empresarial. A evolução do tema é parte importante da pesquisa porque permite a construção do contexto no qual se insere o objetivo maior da pesquisa que é a identificação de indicadores de gestão de pessoas orientados à cadeia produtiva. Mais que isso, o levantamento permitiu que fossem identificados os indicadores e as práticas de mensuração que estão sendo adotados ou recomendados às organizações. Essa etapa demonstrou uma mudança significativa no que diz respeito à área de RH. O que se observa é uma demanda clara por uma atuação mais estratégica, assim como por uma postura mais proativa da função RH. Conseqüentemente, altera-se a forma de enxergar e gerenciar pessoas, mas, principalmente, implica rever as práticas de gestão de pessoas, inclusive no que se refere a performance e avaliação. Ainda que essa primeira etapa tenha contribuído fortemente para a argumentação e sustentação do objetivo proposto, o levantamento sinalizou a necessidade, também, de se aprofundar no conhecimento das práticas hoje utilizadas pelas empresas. Isso ocorreu, principalmente, pela dificuldade em se observar avanços na área de mensuração de indicadores na área de gestão de pessoas. Dessa forma, a segunda etapa da pesquisa consistiu na realização de uma pesquisa qualitativa junto à área de RH e profissionais de algumas empresas. Além de auxiliar no aprofundamento da temática, a coleta de dados qualitativa, possibilitada pela realização de entrevistas, serviu de base para a elaboração de um instrumento quantitativo de pesquisa, 19

18 Relatório de Pesquisa RP0502 utilizado na terceira etapa do trabalho. O objetivo desse instrumento foi o de verificar, de maneira ampliada, quais os indicadores de gestão de pessoas estão sendo utilizados pelas empresas. Mais que isso, averiguar também se na área de gestão de pessoas há preocupação em se abordar a cadeia produtiva As mudanças da prática e conteúdo do marketing e a evolução das métricas O marketing, ao longo de seu desenvolvimento, tanto prático como teórico, vem passando por inúmeras mutações. Um dos direcionadores dessas mudanças de sua prática e conteúdo são as turbulências ambientais. Webster Jr. (1994) prevê que o foco do papel do marketing na empresa será a gestão de parcerias e posicionamento estratégico entre clientes e fabricantes na cadeia de valores. Complementando, Day (1990) afirma que as empresas se desenvolverão gradualmente para uma forma híbrida de organização, combinando o melhor das características dos processos horizontais e das formas verticais funcionais, para se tornarem mais próximas de seus clientes. Essas percepções indicam a necessidade de desenvolvimento de temas e abordagens interdisciplinares que possam orientar na compreensão do sentido e do significado das mudanças organizacionais. Sugerem, por outro lado, a necessidade de estabelecimento de um núcleo para dar um sentido comum a esses temas e abordagens. A orientação para o mercado pode ser considerada como um dos enfoques recentes do marketing que mais atende a esse propósito. O conceito de orientação para o mercado vem se popularizando a partir da década de Decorre da evolução das relações da empresa com o mercado e possui um conjunto de desdobramentos. Entre esses, estão suas conseqüências na estrutura, nos processos, nas pessoas e na governabilidade. Esse último tem sido freqüentemente abordado sob a ótica das relações de poder e governabilidade organizacionais. Ao adotar o conceito de orientação para o mercado, a empresa usa primariamente seus clientes e consumidores como base para a reestruturação do desempenho organizacional, de maneira a tornar-se mais efetiva e sensível no atendimento às necessidades do seu mercado-alvo. Os estudos pioneiros sobre as possíveis orientações mercadológicas focaram a orientação para o produto. Seguiu-se a orientação para a venda, para o marketing e, mais recentemente, para o marketing societário (KOTLER, 2000). Ao longo do período em que essas modificações ocorreram, aflorou o questionamento sobre a adequação da estrutura do marketing na empresa e, posteriormente, da própria empresa, ao considerar a necessidade de reestruturação das atividades em redes interorganizacionais. Esse pode ser considerado o primeiro efeito que a orientação para o mercado desencadeou. Gradualmente, a atividade de marketing foi incorporando às suas funções a coordenação, ou, no mínimo, a sua influência nas atividades intra e interorganizacionais para a fabricação, desenvolvimento e gestão de toda a oferta empresarial, no sentido de torná-la mais íntima do cliente. Slater e Narver (1994) atribuem o declínio das fronteiras funcionais e a ascensão da equipe de trabalho na área de marketing à necessidade de se criar e disseminar o conhecimento dentro da empresa. O atendimento a essa primeira inadequação na atuação da empresa em face das necessidades ditadas pelo mercado trouxe novo desdobramento: o comportamento dos processos perante essa nova demanda. Nessa segunda questão relativa a processos, a perspectiva de equipes, conforme proposta, envolve o papel de coordenação interna das atividades de marketing relacionadas a outras, incluindo a inovação, a gestão do conhecimento, a sustentabilidade e os resultados financeiros. Com relação ao ambiente externo, esse tipo de relacionamento envolve a articulação de alianças com parceiros. Inclui tanto a interação vertical, por meio da cadeia produtiva e de redes, quanto a horizontal, como alianças co-marketing e co-branding. À medida que essa articulação de alianças ocorre, a intensificação nas relações dos integrantes da 20

19 área de marketing com parceiros externos torna-se mais acentuada e presente. Isso leva a uma mudança e ampliação de papéis da área de marketing, focando-os nos aspectos mais intangíveis desse relacionamento, correspondendo a um maior foco e alinhamento das competências essenciais da empresa com a cadeia de valor. Estrutura e processos, por sua vez, não podem estar desvinculados de pessoas. A terceira questão pessoas, demandada pela abordagem relacionada à orientação para o mercado, tem recebido atenção crescente, e seu foco se refere à cultura organizacional. Cultura organizacional pode ser definida como o padrão de valores e crenças compartilhados, que ajudam indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, assim, estabelecer normas para o seu comportamento na organização. É nesse plano que as questões anteriores são amalgamadas e podem ganhar uma organicidade necessária à sua dinâmica, que se constitui na quarta questão levantada pela orientação para o mercado. A quarta questão poder e governabilidade tem foco na natureza e qualidade do processo decisório das ações organizacionais destinado a produzir impactos interna e externamente. Entende-se que é nessa dimensão que o papel da liderança ganha relevo, tornando-se cada vez mais complexo, tendo em vista a própria complexidade crescente das atividades organizacionais inseridas em ambientes de turbulências e incertezas. Todas essas questões correspondem aos recursos intangíveis que contribuem para ampliar a efetividade das ações de marketing da empresa, otimizando seus resultados. Equivalem ainda ao reconhecimento de que as empresas podem utilizar, e utilizam, abordagens distintas das do mercado porque seus recursos e competências são diferentes. Em outras palavras, as organizações combinam suas peculiaridades no tocante a estrutura, processos, pessoas e governabilidade para apoiar e encorajar a coordenação interna e a adaptação externa, com o objetivo de proporcionar valor superior ao seu mercado-alvo, transformando-o em vantagem competitiva sustentável. Nesse contexto, um dos desafios que afloram para o marketing é a determinação de indicadores de performance que possam orientar a busca da excelência empresarial. Pretendese, ainda, que esses funcionem como ponto de partida para o estabelecimento de padrões de performance, que possibilitem a comparação da variação das ações de marketing conforme previstas e implementadas, e de seu impacto, tanto interno como externo, no sentido de contribuir para a construção de vantagens competitivas sustentáveis. O fator propulsor para o desenvolvimento de indicadores de marketing bem como dos demais indicadores do desempenho organizacional tem sido o aumento das demandas dos stakeholders, tanto com relação a informações sobre a qualidade do processo decisório como sobre a produtividade dos esforços das diversas áreas organizacionais nos resultados da atuação da empresa. Essas demandas são, em grande parte, decorrentes do aumento da complexidade do mundo empresarial. Sua natureza tem contribuído para estimular o surgimento de uma série de medidas e indicadores de mensuração das atividades empresariais. Na dimensão de marketing, a tônica das tentativas tem sido proporcionar indicadores de desempenho que possam satisfazer a necessidade dos stakeholders de conhecer o posicionamento mercadológico da empresa. A auditoria de marketing, sob a concepção de diagnóstico, pode ser considerada uma das primeiras tentativas de se mensurar o desempenho das atividades pertinentes a essa área. Em um patamar ligeiramente superior ao dos diagnósticos, em termos de objetividade e complexidade, encontram-se as medidas financeiras utilizadas para indicar a produtividade dos esforços de marketing e sua conseqüente contribuição ao fluxo de caixa e ao retorno sobre o investimento da empresa, e o PIMS Profit Impact of Marketing Strategies que analisa o impacto das estratégias mercadológicas no lucro. 21

20 Relatório de Pesquisa RP0502 Em um plano ainda mais elaborado, estão as medidas não tangíveis como satisfação, lealdade e valor do cliente, valor da marca e orientação para o mercado, entre outras. Finalmente, a combinação dessas medidas tem atraído a atenção de profissionais e especialistas em marketing. A partir dos pressupostos teóricos utilizados como apoio para uma melhor compreensão das métricas, foi realizada uma pesquisa em empresas brasileiras de grande porte para a constatação empírica do uso das métricas levantadas tidas como de importância e significado para o desempenho das atividades de marketing: aumento da participação de mercado; desenvolvimento de mercados; lançamento de novos produtos e otimização dos recursos de marketing Indicadores de finanças: benefícios diversos, propósitos distintos Ao longo da última década, a gestão financeira das empresas brasileiras foi marcada pela busca de indicadores que pudessem orientar de forma mais consistente as decisões, em face do enorme movimento de globalização da época. Mesmo os mais ardentes defensores de qualquer indicador de performance tendem a concordar que, talvez, não exista um único indicador que possa ser utilizado em todas as situações. A maioria das empresas acredita depender de um grande número de indicadores, cada um com benefícios diversos e servindo a diferentes propósitos. Na verdade, a utilização de múltiplas medidas de desempenho em uma mesma empresa pode provocar confusão na forma de administrar da equipe gerencial. O uso de terminologias diferentes e de padrões inconsistentes na mensuração de resultados pode levar a decisões que aparentemente agregam, mas que na realidade são verdadeiras ações de destruição de valor. Isso porque muitas dessas medidas de performance, mesmo parecendo inicialmente dar bons resultados, deixam de reconhecer os custos incidentes no processo, como o custo do capital próprio. A pesquisa básica da área de finanças consistiu na verificação empírica de quais são as técnicas de valoração de ativos e metodologias de gestão financeira adotadas por empresas brasileiras. Para esse propósito foi concebido um questionário abordando questões sobre a utilização e relevância dos indicadores financeiros tradicionais de avaliação de investimentos, precificação de ativos e gestão financeira de forma geral, além de três estudos de casos. Os resultados dessa pesquisa revelam que as margens foram medidas muito usadas na análise de performance corporativa por empresas brasileiras de diversos portes e dos mais diversos setores. Margem líquida, margem operacional e, sobretudo, EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization tiveram ampla utilização. No entanto, as análises que utilizam as margens têm muitas limitações. Tais indicadores de performance corporativa não determinam o grau de eficiência com que a empresa usa seus ativos, ou seja, não evidenciam o esforço empreendido para gerar o lucro. A pesquisa mostra, por outro lado, que as empresas, em sua grande maioria, medem recorrentemente o retorno sobre o capital próprio, ou ROE Return on Equity. Quando se analisa a performance da rentabilidade de todos os investimentos realizados pela empresa, representados pelo seu ativo total, dois pontos estratégicos têm de ser observados: a margem líquida e o giro do ativo. Isso significa dizer que, se a empresa buscar maximizar o retorno de todo o capital investido, deverá preocupar-se em ter uma lucratividade líquida adequada, que passa pelo controle efetivo de seus custos (fornecedores) e pela geração de faturamento (clientes e fornecedores) condizente com o volume de aplicação de recursos na sua atividade. Essas duas estratégias trarão reflexos diretos no nível de remuneração do ativo. A literatura mostra que, a partir da visão crítica da análise do retorno do capital próprio que chamou a atenção para o fato de essa análise não avaliar os efeitos do risco financeiro 22

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