Gestão de Recursos Humanos nas Empresas Familiares

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1 Gestão de Recursos Humanos nas Empresas Familiares INTRODUÇÃO As empresas familiares são entendidas genericamente como organizações em que as decisões relacionadas com a posse do seu capital (propriedade) e/ou as decisões de gestão cabem por inteiro ao seu Fundador e/ou a uma família ou famílias (Dyer, 1986). No presente texto e para os efeitos em questão, vamos entender a empresa familiar de tipo PME, isto é uma empresa com todas as características (volume de facturação, nº de trabalhadores, etc..) de uma pequena e média empresa, com a posse e/ou a gestão dependente de um ou mais membros de uma família. Par reforçar a importância deste tipo de Organização, e utilizando dados de 1994, 99,5% das empresas portuguesas eram PME s, ocupando cerca de 70% da população activa (Guerreiro, 1994). Dados do mesmo ano indicados pelo IMD Institute for Management Development (Martins, 1999) indicavam as seguintes percentagens estimativas de influência das empresa familiares na economia de alguns países: - Itália 98% - Estados Unidos 96% - Suíça 87% - Espanha - 80% - Reino Unido 75% - Portugal 70%. A gestão deste tipo de empresas é caracterizada por um grande nível de informalidade. Isto é, o planeamento a prazo, a definição antecipada de estratégias de acção, a definição de objectivos ajustados ao mercado, o desenvolvimento de iniciativas de comunicação e marketing, a avaliação periódica da actividade (balanços/scorecards) etc. não fazem, geralmente, parte das preocupações correntes dos gestores familiares.

2 A Gestão de RH não foge ao quadro reactivo e de informalidade antes mencionado, não existindo nestas empresas uma definição clara de políticas relevantes no campo da Gestão de RH, como sejam as políticas de Emprego, Remuneração, Valorização e Participação (tipologia de Boislandelle, 1988). As deficiências de acções de desenvolvimento dos recursos humanos neste tipo de empresas mormente ao nível da aplicação das novas tecnologias, cria problemas económicos graves e pode mesmo conduzir à falência, segundo Stahl, Nyhan e D Aloja (1993). Também Simões (1997) num estudo junto de 21 PME industriais portuguesas detecta sérias lacunas ao nível das políticas de recrutamento, formação e fixação. PROBLEMAS AO NÍVEL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Em boa verdade, detectam-se problemas concretos na maioria destas empresas tais como: - Dificuldade de recrutamento e integração de profissionais altamente qualificados; - Dificuldade de motivação e retenção de novos trabalhadores com competências específicas; - Incapacidade de prever necessidades de pessoal e respectivas competências no médio /longo prazo; - Inexistência generalizada de planos de integração e acolhimento, bem como de planos de evolução para eventuais estagiários; - Sistemas de remuneração pouco criativos, com apostas inexistentes ou ténues na componente variável (em função do desempenho) dos salários; - Inexistência de sistemas de avaliação de desempenho ou atribuição de prémios com base em critérios objectivos; - Inexistência de formação interna com base em orçamento próprio (excessiva dependência de formação subsidiada); - Condições de trabalho, em termos de higiene e segurança e de ergonomia, muitas vezes insuficientes; - Quase total inexistência de quaisquer iniciativas de participação dos trabalhadores. Comentando sumariamente cada um dos problemas antes enunciados, podemos afirmar que as empresas familiares não dispõem de uma imagem institucional suficientemente atractiva para atrair 2

3 quadros ou outros trabalhadores altamente qualificados. Estes preferem outro tipo de organização, mormente as multinacionais ou grandes empresas nacionais. A gestão excessivamente informal, com pouco ou nenhum enfoque na delegação de poder e decisão, totalmente centrada na figura do fundador/proprietário ou família, é desmotivadora para eventuais novos trabalhadores, que tendem a não permanecer muito tempo nestas empresas, criando assim uma distorção de comportamento com os trabalhadores da velha guarda. O recrutamento de novos colaboradores é efectuado habitualmente de forma reactiva, em função das exigências que novas encomendas ou actividades colocam, não existindo qualquer programação antecipada. A integração de novos colaboradores não é normalmente acompanhada de um plano de formação inicial e os estagiários integrados têm muitas vezes o objectivo de suprir lacunas de pessoal temporárias, resultando quase sempre de planos apoiados pelo IEFP- Instituto do Emprego e Formação Profissional ou outras entidades oficiais, com benefícios financeiros para o empregador. A remuneração é habitualmente focada na componente fixa do salário e situa-se em níveis médio/baixos e baixos do mercado, o que torna as empresas familiares pouco competitivas nesta matéria, atendendo ainda ao facto de que a componente variável do salário é pouco praticada. A retribuição do mérito individual nas empresas familiares é feita com base em critérios pouco claros e que estão definidos, na maior parte dos casos apenas na cabeça do gestor familiar. Não são conhecidos nem divulgados e muito menos sistematizados e baseados numa estratégia coerente de avaliação. A (pouca) formação desenvolvida não é encarada como um investimento, mas antes como um custo e por tal motivo quase sempre é apenas concretizada quando apoiada por subsídios de diferente ordem, libertando a empresa do encargo financeiro respectivo. Paralelamente, a formação raramente surge associada a uma estratégia de melhoria da gestão da organização, surgindo amiúde mais avulsa e desenquadrada dos grandes objectivos organizacionais. OS DESAFIOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS FAMILIARES São reconhecidas as dificuldades que as empresas familiares enfrentam nos mercados onde actuam. Com capitais próprios limitados, estas empresas vivem muito dependentes do crédito das 3

4 instituições financeiras, mormente no que concerne aos seus projectos de inovação, desenvolvimento e investimento. Será pura utopia acreditar que as empresas familiares possam um dia ombrear com as grandes empresas ou as multinacionais em termos financeiros, permitindo-lhes concorrer com estas em matéria de gestão de recursos humanos, o assunto que aqui nos interessa. Por outro lado, assentes numa gestão centrada na figura tutelar do Fundador ou do Gestor Familiar, a empresa familiar acaba por assentar a sua política de recrutamento em membros da própria família ou pessoas destes conhecidos (networking pessoal), criando assim uma estrutura humana de confiança e de aparente facilidade de gestão. Aparente, porque numa boa parte dos casos estas pessoas são pouco mais do que indiferenciadas, pouco qualificadas, vivendo muito à sombra do negócio familiar, fundado pelo parente (progenitor ou não). As empresas familiares precisam, pois, hoje, e urgentemente, de importar qualificações e competências profissionais que a sua estrutura humana não dispõe. A actual crise económica, com ênfase nos elevados níveis de desemprego, cria hoje condições ímpares, nunca antes existentes, para as empresas familiares pesquisarem entre esta enorme mole de desempregados, uma boa fatia dos quais maduros, experientes e qualificados, os quadros e colaboradores competentes de que necessitam. Todavia, falta aqui encontrar o ponto certo de motivação destes profissionais, muitos deles dispensados das multinacionais e grandes organizações, para irem continuar a desenvolver a sua carreira num organização bastante diferente, com muito menor grau de autonomia e decisão e a partir de uma patamar salarial e de um estatuto socioprofissional inferiores. O espartilho financeiro já mencionado impõe naturalmente às empresas familiares limitações de intervenção no campo da gestão de recursos humanos, não apenas no recrutamento, como já vimos, mas também na formação e noutros instrumentos/ferramentas possíveis neste domínio. Nesta perspectiva, cabe às empresas familiares apostarem em questões hoje importantes para a maioria dos profissionais e que estes dificilmente encontram nas empresas multinacionais ou nas grandes empresas. Referimo-nos, por exemplo a: 4

5 - Possibilidade de conjugar equilibradamente a vida profissional e familiar (cumprimento mais escrupuloso de um horário de trabalho normal); - Vivência mais profunda do contexto organizacional, com a criação de momentos/eventos de cariz social, envolvendo os colaboradores e respectivas famílias (ex: jantares especiais de Natal ou Páscoa, piqueniques e outros convívios); - Criação de condições de apoio familiar como, por exemplo, acompanhamento dos filhos dos trabalhadores em creches próprias ou através de protocolos específicos com instituições próximas geograficamente; - Criação de equipamentos de apoio/recreação/desporto, tais como cantinas/refeitórios, campos desportivos, ginásios, piscinas, clubes desportivos das próprias empresas, etc.. No campo mais técnico, torna-se imprescindível, implementar esquemas de remuneração variável associados ao desempenho individual, fundamentais para atrair e manter bons profissionais que apesar de não poderem contar com um salário base ao nível daquilo a que estavam habituados ou que prevalece em termos médios no mercado, acabam por assim encontrarem o nível de desafio suficiente para poderem decidir-se afirmativamente pela entrada na empresa familiar. Por último, é urgente criar formas equitativas de pagamento e recompensa dos trabalhadores oriundos da família e dos não-familiares, possibilitando a estes últimos, inclusivé, a hipótese de um dia poderem aspirar a posições de gestão e, até, em última instância, de posse de uma parte ainda que inicialmente simbólica do capital da empresa. Este tipo de iniciativa pode ser a base de ancoragem definitiva para atrair e manter quadros qualificados e para salvaguardar os interesses futuros de sobrevivência da empresa familiar. Naturalmente, não podemos deixar passar em claro o aspecto mais fundamental da gestão de RH de uma empresa familiar que consiste na problemática da Sucessão (transição do período do Fundador para a 2ª Geração). Trata-se de um tema muito concreto e vasto, a justificar a produção de literatura específica para o efeito. CONCLUSÃO Existem alguns, embora poucos, estudos sobre a influência da gestão de recursos humanos no sucesso das empresas familiares. 5

6 Astrachan e Kolenko (1994) num estudo desenvolvido junto de CEO s de empresas familiares encontraram correlações positivas significativas entre as práticas de gestão de recursos humanos então consideradas com algumas variáveis de sucesso e sobrevivência das empresas familiares, como por exemplo a facturação global e os proveitos anuais da Administração. Também Martins (1999) num estudo efectuado com 75 empresas familiares portuguesas constata que os indicadores económico-financeiros considerados são objecto de contribuição de pelo menos um grupo das práticas de gestão de recursos humanos tidas em conta. Impõe-se, pois, às empresas familiares não negligenciarem esta realidade inquestionavelmente importante da sua gestão, sendo que é ao nível da melhoria das competências internas, da motivação /recompensa dos colaboradores e da equidade/justiça relativa entre membros familiares e não-familiares que se colocam os maiores desafios. No campo social e afectivo, as empresas familiares têm condições interessantes de atracção e retenção de colaboradores que não utilizam da forma mais eficaz e plena. E estas iniciativas podem, mesmo, se bem utilizadas, contribuir para um maior equilíbrio da sua balança de custos/proveitos e consequente diminuição da carga fiscal associada ao desenvolvimento do negócio. Porque não experimentar? Bibliografia Astrachan, J. H. e Kolenko, T.A. (1993) Major Findings of the Family Business Survey, Massachussets Mutual Life Insurance Company, Springfield. Boislandelle, H. M. (1988) Gestion des Ressources Humaines dans les PME, Ed. Economica, Paris. Dyer, Gibb W., Jr. (1986) Cultural Change in Family Firms: Anticipating and Managing Business and Family Transitions, San Francisco: Jossey-Bass Management Series and Jossey-Bass Social and Behavioral Science Series. 6

7 Guerreiro, M.D. (1994) Famílias na Actividade Empresarial Empresas Familiares em Portugal, Dissertação de Doutoramento em Sociologia, ISCTE, Lisboa. Simões, V. C. (1997) Inovação e Gestão em PME, Temas de Economia, GEPE Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica, Ministério da Economia, Lisboa. Stahl, T., Nyhan, B. e D Aloja, P. (1993) A Organização Qualificante, Comissão da Comunidade Eurpeia/Eurotecnet, Bruxelas. Martins, J. C. (1999) Empresas Familiares, GEPE Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica, Ministério da Economia. José Coelho Martins Consultor e Responsável da I.D.O. - Inovação e Desenvolvimento Organizacional, Lda ética. 7

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