UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: Vantagem competitiva com a gestão do conhecimento

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1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: Vantagem competitiva com a gestão do conhecimento Marcelo Simioni 1 Tarcisio Campanholo 2 Resumo Este artigo tem como objetivo analisar o conceito, surgimento, evolução, aplicabilidade e importância da educação corporativa, através da Gestão do Conhecimento nas Universidades Corporativas. As organizações estão inseridas em um ambiente globalizado, de extrema competitividade e com necessidade contínua de aprendizado e excelência, onde o desenvolvimento organizacional torna-se um diferencial competitivo sólido, capaz de transformar a atitude e o resultado das empresas. Diante desta nova realidade, ações educacionais embasadas na criação do conhecimento, assim como a utilização do conceito BA, transformam ações práticas e comportamentais em solidez, continuidade e bons resultados. As principais conclusões convergem para o desafio, diante do paradoxo, da aplicabilidade do conhecimento, como caminho para a busca de melhores resultados futuros. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Conhecimento Tácito e Explicito. Universidade Corporativa. INTRODUÇÃO Nas organizações, a busca da melhoria constante tem exigido modificações em práticas e processos organizacionais, particularmente nas áreas que dependem de competências individuais ou coletivas. O esforço por promover o conhecimento nas organizações acabou convergindo para o conceito de Gestão do Conhecimento (GC) que encontrou apoio tanto no ambiente acadêmico quanto no empresarial. Este apoio veio caracterizado na diversidade de estudos, quer mostrando o valor ou a localização do conhecimento organizacional, quer empreendendo um esforço de sua criação, desenvolvimento, compartilhamento e difusão (SOUZA, 2006). 1 Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Politécnica de Uberlândia. Especialista em Gestão Empresarial, Marketing e Recursos Humanos pela UNIESSA. simionimarcelo@yahoo.com.br 2 Doutorando em Administração pela Universidad de La Empresa - UDE - Montevidéo - Uruguay. Mestrado em Biotecnologia e Gestão Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Pós Graduação em Segurança da Informação pela União Educacional de Minas Gerais. Graduado em Ciências Contábeis pela Faculdade de Itapiranga-FAI. tarcisio_campa@hotmail.com

2 A educação é um processo contínuo de evolução, que proporciona, nesta era da velocidade da informação e da utilização do conhecimento, capacitação, inovação e resultado. As grandes empresas sabem que a transformação do ambiente externo, turbulento e instável, bem como a potencialização da motivação e da competitividade do seu maior ativo, que é o capital humano, só é possível graças à criação de mecanismos de treinamento e desenvolvimento. Tal qualificação traz consigo um ganho imensurável no nível pessoal e profissional, a partir do momento em que torna as pessoas mais criativas, críticas em relação à qualidade do seu trabalho, pró-ativas, auto-geridas, eficazes e conscientes da importância contínua de seu crescimento. As grandes organizações, motivadas pela exigência da nova realidade, estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de seus profissionais. Através das Universidades Corporativas (UCs), realizam um controle próprio do aprendizado, conseguem adaptar seus programas de aprendizagem de acordo com as suas necessidades, formando assim, um vínculo real diante dos objetivos e resultados almejados. Uma alternativa sólida para a continuidade da organização, com uma visão diferente do modelo tradicional, onde o colaborador é visto como fonte de aprendizado, ou seja, toda a experiência adquirida ao longo do tempo é fonte valiosa de informação que, posteriormente é reciclada, ajustada e adaptada ao cenário vigente. Novas idéias e soluções transformam-se em eficácia prática para o alcance dos resultados traçados. Neste sentido o artigo tem como objetivo analisar o conceito, surgimento, evolução, aplicabilidade e importância da educação corporativa, através da GC nas Universidades Corporativas. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para Maximiano (2004), uma organização é uma combinação de esforços individuais que têm por finalidades, realizar propósitos coletivos. As organizações atingem objetivos que seriam impossíveis ser atingidos se realizados apenas por uma pessoa. Para atingi-los, as organizações contam com a ajuda de seus colaboradores, que recebem em troca a possibilidade de alcançar seus próprios objetivos, além de seu crescimento profissional. Druker (1999), um dos maiores estudiosos do mundo dos negócios, afirma que os resultados oriundos do conhecimento, serão os ativos mais valiosos do século XXI. Assim sendo,

3 o grande desafio das organizações será, cada vez mais, o entendimento, o aprimoramento e o desenvolvimento do capital humano, potencial detentor desta fonte de recurso inesgotável. Eboli (2004) coloca o conhecimento como fonte de vantagem competitiva para as empresas que visam um desenvolvimento sustentável. Gerar e transferir conhecimento na empresa é sempre um processo de aprendizagem organizacional; conhecimento não é coleção, é conexão, mais importante do que gerar novos conhecimentos é fazer conexões com conhecimentos já existentes, ampliando a rede de relacionamentos internos e externos da organização.a aprendizagem, bem como sua aplicabilidade, é um tema que vem sendo amplamente discutido pelos acadêmicos e profissionais especializados. A busca pela aprendizagem é uma tendência mundial, individual e organizacional e as empresas sabem que a passividade intelectual apresenta-se como uma ameaça ao seu ambiente de atuação. Assim sendo, as pessoas entendem que adquirir e renovar o conhecimento promove agilidade de adaptação e inovação. Segundo Dodgson (1993, p. 378), a aprendizagem organizacional é uma busca proposital com o objetivo de reter e incrementar a competitividade, a produtividade, e a inovação em circunstâncias de incerteza tecnológica e de mercado [pois], quanto maiores as incertezas, maior a necessidade de aprender. Fleury (1997, p.20) ressalta que aprendizagem é o processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. Por meio da aprendizagem as pessoas podem adaptar-se ao meio em que vivem, fazendo com que haja maior adaptabilidade e flexibilidade diante dos inúmeros cenários. Para Lacombe (2003), as organizações que aprendem são aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir o conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos. Tarapanoff (2006, p.1218) defende que, em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem. Segundo Freire (2003), ensinar não é transferir conhecimento, mas criar possibilidades para a sua própria produção. No ambiente empresarial, ensinar é disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação e a interação, ampliar e qualificar a rede de relacionamentos entre os públicos interno e externo; descobrir meios de estimular e

4 qualificar a aprendizagem, colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a gerar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos (EBOLI, 2004). Em contrapartida, aprender significa compreender o conhecimento transmitido, contextualizá-lo na sua função dentro da empresa, executá-lo na prática; criar soluções originais para novos e constantes problemas que surgirão, e compartilhá-lo (CONTE, 2003). Segundo Carvalho (2001), muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo de validade do conhecimento e começaram a perceber que não mais podiam depender das instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho e assegurar sua própria sobrevivência no futuro. Eboli (2004) comenta sobre esta necessidade das empresas de implantar sistemas educacionais que foquem o desenvolvimento de atitudes, postura e habilidades específicas para seu negócio. Surge assim o conceito de Universidade Corporativa na prática. De acordo com Mundim & Ricardo (2004), a educação corporativa é a chave para reter o capital intelectual de organização, de modo a qualificar, especializar, atualizar e até formar os colaboradores da organização de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado. Para Eboli (2004), este conceito represente um sistema em desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio organizacional. Os cursos formais criados e disponibilizados pelas UCs, não se restringem apenas à administração e gerência. Ao contrário, abrangem todas as áreas consideradas vitais para o tipo de negócio da empresa, como, por exemplo, informática, engenharia, logística, produção etc. Meister (1999) acrescenta que tal iniciativa também se deve à frustração com a qualidade e o conteúdo da educação pós-secundária. Este direcionamento para a aprendizagem procura tornar produtivo o empregado, preparando-o para promover a inovação e contribuir para a formação e desenvolvimento de vantagens competitivas da organização à qual pertence. Para ter sucesso na convergência entre o desenvolvimento de talentos e as estratégias do negócio, o projeto de educação corporativa deve identificar, formar e mobilizar as competências críticas (ver figura 1), no sentido de agregar valor ao negócio e assim aumentar a competitividade (EBOLI, 2004).

5 Figura 1. Educação Corporativa: articulando conceitos de competências. Fonte: Adaptado de Eboli (2004) Costa (2001) relata ainda que educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, auto-gerenciarem e emocionarem-se [...] Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente e acrescenta que a educação corporativa não é apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que os seres humanos criam vínculos e, através desses, constroem valores e a partir daí, estabelecem uma cultura. A educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mãode-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). Eboli (2004) diz que a participação e a mobilização das lideranças e suas equipes são fundamentais para que o sistema de educação corporativa ganhe vida, e assim atinja os objetivos propostos. É de suma importância responsabilizar líderes e gestores pelo processo de gestão de conhecimento e aprendizagem. Covey (apud CALVOSA, 2006) sugere que o papel do líder no século XXI não é gerenciar a mudança, mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está

6 modificando em um conceito que ele determina como liderar a mudança. O gestor da empresa deve estar sempre atento às mudanças do mundo empresarial. As suas múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnicas, ancoradas em valores e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com ambigüidades (VERGARA, 1999). Para Calvosa et al (2005), um ambiente propício à troca de idéias, opiniões, informações é a base onde se ganha a batalha do conhecimento e da liderança, e o núcleo de liderança afirma-se pela capacidade de liberar o potencial intelectual de cada pessoa que faz parte da sua equipe. Vergara (1999) complementa que o líder forma outros líderes com cujos seguidores compartilham a visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. Assim, a figura do líder é fundamental para a implementação e disseminação desta ferramenta gerencial. 2.1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA O termo Universidade Corporativa passou a ser conhecido a partir de 1955, com o lançamento do Crotonville Management Development Institute, pela General Eletric. As UCs surgiram com o objetivo principal de viabilizar e atingir os objetivos estratégicos organizacionais, através do desenvolvimento das competências essenciais (empresariais e humanas). A partir da identificação e desenvolvimento destas competências que agregam valor ao negócio, obtém-se competitividade organizacional. Braga (2005) apresenta algumas competências necessárias para a evolução do projeto de Universidades Corporativas - UCs: Aprendendo a aprender; Comunicação / colaboração; Raciocínio criativo / resolução de problemas; Conhecimento tecnológico; Conhecimento de negócios globais; Liderança; Auto-gerenciamento da carreira Eboli (1999) conceitua Universidade Corporativa como um sistema eficaz de desenvolvimento de competências e talentos humanos nas empresas. Segundo Tarapanoff (2006,

7 p. 1219), a Universidade Corporativa surgiu como um desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos departamentos de Recursos Humanos nas empresas. No início ela era um pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus técnicos. Após os anos 80 passou-se a TR como características principais uma estrutura mais horizontalizada e flexível, com tomada de decisão descentralizada (opondo-se a estruturas organizacionais rígidas). A consequência foi a guinada de foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de forma contínua, de modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual. Alguns fatores contribuíram para a migração do conceito tradicional da área de treinamento, para a nova visão corporativa, que busca o desenvolvimento intelectual: falta de uma preparação direcionada para o mercado de trabalho; evolução dos conceitos mercadológicos; necessidade de adequação dos cargos e funções à estratégia organizacional, de acordo com as metas a serem atingidas; possibilidade de desenvolvimento profissional e do nível de conhecimento das pessoas que estão envolvidas nas etapas de crescimento da empresa. Segundo Eboli (1999) o que evidencia a relação das chamadas UCs e o sucesso obtido pelas empresas, é o impacto positivo nos resultados dos negócios, decorrente da adoção dos sistemas educacionais competitivos, que privilegiam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental dos colaboradores. Elas também criam oportunidades de aprendizagem ativa e contínua, que oferecem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio, e isso é fundamental para a competitividade empresariam em qualquer ramo de atividade, no próximo milênio. Vergara (2000) considera que as UCs agregam aos tradicionais programas de treinamento e desenvolvimento a crença de que a educação é um processo contínuo, que a empresa precisa ter uma cultura forte e coesa para poder enfrentar as ameaças do ambiente e se manter competitiva, e que o desenvolvimento das pessoas precisa estar alinhado com as estratégias da empresa. Um estudo desenvolvido pela Quality Dynamics uma consultoria norte-americana constatou que em 1988 existiam 400 instituições nos Estados Unidos. Em 1999 o número de UCs cresceu para quase (MEISTER, 1999). No Brasil, a partir da década de 90, inúmeras

8 empresas, devido à globalização, viram-se diante da necessidade de qualificar seus colaboradores continuamente, como um recurso de sobrevivência, um diferencial competitivo. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) o Brasil conta com cerca de 100 empresas, estatais e privadas, com algum tipo de iniciativa de educação corporativa. Participam da Oficina as empresas: ABM, Algar, Banco do Brasil, Banco Real, Bank Boston, Brasil Telecom, Caixa Econômica Federal, Correios, Eletronorte, Embratel, Facchini, Fiat, Hospital Albert Einstein, Itaipu Binacional, Motorola, Natura, Petrobrás, Sadia, Unimed, Visa, Vivo e Xerox. Também estão presentes representantes da CNI/SESI, Confea, Instituto Genius, Ministério da Educação (MEC), Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e Secretaria de Ciência e Tecnologia de Goiás (SECTEG). Segundo Freitas (2003), as primeiras UCs brasileiras buscavam modelos virtuais que as tornassem capazes de levar o conhecimento a toda a sua clientela espalhada pelo país. Conforme Eboli (2006), os principais problemas e desafios das UCs no Brasil são: criar uma conexão entre Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento; estender as ações educacionais aos demais públicos (cadeia produtiva e comunidade); mensurar adequadamente os resultados obtidos; promover o envolvimento da média / alta gerência; promover o envolvimento dos stakeholders. Para que o aprendizado seja captado e disseminado com eficácia na organização, deve ser feito, inicialmente, um levantamento do nível de conhecimento e experiência dos colaboradores. Posteriormente e com o auxílio de profissionais especializados, a preparação de treinamentos específicos e direcionados, de acordo com cada área determinada e com os objetivos estratégicos a serem alcançados. A política de composição dos professores para ministrar estes cursos de treinamento é variável. Algumas UCs entendem que apenas professores universitários titulados podem ministrar aulas; outras utilizam executivos da empresa e/ou consultores externos como professores; e outras ainda valem-se dos próprios profissionais da empresa, depois de submetidos a treinamento para a aquisição de habilidades didáticas.

9 De acordo com Eboli (1999), as experiências mais bem sucedidas nessa área envolvem parcerias com instituições de ensino superior que podem de alguma maneira, agregar valor com conhecimentos críticos ao negócio. Algumas Universidades Corporativas contam com instalações próprias, e outras contam com as instalações de instituições de ensino superior tradicionais em regime de parceria. Esta parceria motiva também a participação do funcionário, que, além de estar inserido em um ambiente de aprendizado, tem a possibilidade de receber o seu diploma através da instituição que tem poder de chancela. Os cursos e treinamentos podem extrapolar os limites da empresa e serem estendidos a clientes, fornecedores, franqueados, outras empresas, e até mesmo à comunidade externa em geral. Investimentos consideráveis são necessários e, como seus resultados não são facilmente mensuráveis, em geral, apenas grandes empresas desenvolvem o projeto de universidade corporativa. 2.2 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO Para Swan e Scarbrough (2001), foi a apenas uma década que GC começou a ser pronunciado como discurso gerencial. Esta perspectiva evoluiu a partir de uma visão organizacional embasada em recursos, na qual a diversidade, qualidade e inovação dos recursos internos proporcionavam uma melhor, mais flexível e duradoura base para a definição de estratégias do que os produtos ou serviços gerados destes recursos. A noção de conhecimento como um recurso e fonte de estratégia competitiva, tem levado ao reconhecimento de que ele deve ser gerenciado mais judiciosamente, mais eficientemente e de forma sistemática (QUINTAS et.al.,1997). De acordo com Turban et al (2004), a GC representa o processo que auxilia as empresas a identificar, selecionar, organizar, distribuir e transferir informação e conhecimento especializado que está presente na memória da empresa, de forma não-estruturada. Quanto mais específica é a utilização do conhecimento e do capital humano em relação à organização, mais ele se tornará seu ativo estratégico, ou seja, vantagem competitiva sólida e melhores níveis de aprendizado e competência para a organização. Segundo Davenport e Prusak (1998) existe confusão na definição de conhecimento, em razão da utilização de termos como dado e informação, normalmente associados ao vernáculo

10 conhecimento propriamente dito. Conhecimento não é dado e também não se traduz em informação. Os autores assumem que os dados se configuram em um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo armazenados, por exemplo, pelos departamentos de Marketing, finanças ou contabilidade. A informação por sua vez, tem a finalidade de mudar a maneira como o destinatário enxerga determinada situação, visando fazer alguma diferença na perspectiva deste. Conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como ideais, valores ou emoções que ele incorpora (TAKEUCHI E NONAKA, 2008). Outro conceito importante para a GC é a do BA, que é a criação de meios que façam as pessoas se sentirem à vontade no ambiente de trabalho, para que ofereçam sugestões e ideias. É a disponibilização de espaços e contextos capacitantes. (ALVARENGA, 2009). Para Fayard (2010), o BA se manifesta como a consciência coletiva dos indivíduos que compõem uma comunidade de interações. Uma orientação que favoreça o surgimento coletivo de novos conhecimentos. Para Takeuchi e Nonaka (2008) uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa. Estes autores explicam que a criação do conhecimento inicia com a socialização e passa através de quatro modos de conversão do conhecimento, formando uma espiral. O conhecimento é amplificado passando pelos quatro modos de conversão, que podem ser descritos como a seguir: 1. Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. 2. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão. 3. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação. 4. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.

11 A espiral também é amplificada à medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo e, então, para a organização. Cada modo do processo envolve uma combinação diferente das entidades de criação do conhecimento, como mostrado abaixo: Figura 2. Espiral do Conhecimento Fonte: Adaptado de Takeuchi e Nonaka (2008) As abordagens utilizadas pelas empresas japonesas e ocidentais diferem-se em relação à criação do conhecimento organizacional. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a forma dominante de conhecimento no Ocidente é o conhecimento explícito, que pode ser rapidamente transmitido, formal e sistematicamente aos indivíduos. As práticas administrativas ocidentais enfatizam o conhecimento explícito, criado através de habilidades analíticas e de formas concretas de apresentação oral e visual, como documentos, manuais e bases de dados computacionais. Os japoneses, no entanto, encaram o conhecimento explícito apenas como a ponta do iceberg. Consideram o conhecimento como principalmente tácito isto é, algo que não é facilmente visível e exprimível, que é altamente pessoal e difícil de formalizar, obtido através do uso de metáforas ou pinturas, algo profundamente enraizado na ação e na experiência do indivíduo. A organização é considerada como um organismo vivo. De acordo com Eboli (2004) e como observado na Figura 3 a seguir, há um ciclo específico para a Gestão do Conhecimento, através de um processo sequencial: pesquisa para

12 gerar conhecimento; educar para as pessoas compreenderem conceitos e técnicas que permitam desenvolver determinada atividade; divulgar o conhecimento estimulando a comunicação para levar à inteligência empresarial e aplicar para as pessoas colocarem em prática os conhecimentos, gerando resultados. Figura 3 Ciclo de Gestão do Conhecimento Fonte: Adaptado de Eboli (2004) A emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; o conhecimento como nova base para a formação de riqueza, e a sua rápida obsolescência; o foco na empregabilidade e não emprego para toda vida, geraram um impacto no perfil de colaboradores, gestores e empresas. Essas tendências apontaram para um novo aspecto na criação de vantagem competitiva: o comprometimento da empresa com a educação de seus colaboradores (MEISTER, 1999). Para Eboli (2004) o conceito de Universidade Corporativa surgiu a partir da necessidade das empresas de implantar sistemas educacionais que foquem o desenvolvimento de atitudes, postura e habilidades específicas para seu negócio. Segundo Pagnozzi (2002), cada vez mais, as empresas vêm sentindo a necessidade de desenvolver um sistema educacional próprio, totalmente orientado para o mercado, bem como aprimorar suas relações com os clientes, fornecedores e comunidades em geral.

13 Margerison (1992) aponta que um número considerável de organizações criou a sua própria business school, motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a empresa. Meister (1998) reforça esta afirmação, ao apontar que a proliferação destes cursos formais pelas próprias organizações é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente dos empregados capacitados. Greenspan (1999) corrobora tal afirmação, discorrendo que o aumento da demanda por serviços educacionais, particularmente on-the-job-training, impulsiona a proliferação das então denominadas Universidades Corporativas. Para Eboli (1999), a missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a Gestão do Conhecimento Organizacional (incluindo geração, assimilação, difusão e aplicação), o principal objetivo é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias da organização. Entretanto, a empresa deve identificar qual é a sua competência empresarial, aquela que realmente constituirá seu diferencial competitivo e será responsável pelo seu sucesso. A educação corporativa surgiu e está evoluindo rapidamente, a partir da necessidade do desenvolvimento contínuo do capital intelectual e da criação de uma vantagem competitiva sólida para as organizações. Neste contexto, observamos a utilização da GC como uma ferramenta que contribui decisivamente para a captação, transformação e capacitação dos colaboradores e dos resultados das empresas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Durante o estudo percebeu-se que algumas organizações dão aos seus colaboradores uma oportunidade valorosa de evolução e desenvolvimento do seu conhecimento e aprendizado. Isto acontece através das Universidades Corporativas, que, diferentemente da área de treinamento e desenvolvimento, através de uma avaliação prévia das necessidades da organização, bem como dos resultados estratégicos almejados por ela, garantem um processo contínuo e duradouro de engrandecimento do nível cultural, pessoal e profissional.

14 Este projeto requer um valor considerável de investimento e deve ser feito de forma consistente e eficaz, com gestores capacitados e metas organizacionais bem definidas, para que as pessoas se desenvolvam, tragam resultados e sintam-se motivadas a prosperar e buscar um crescimento conjunto à organização. Tão importante quanto a evolução e o desenvolvimento do projeto, deve-se adotar mecanismos de avaliação e mensuração dos resultados, para posteriores ajustes e correções. A geração do conhecimento corporativo é o processo de incentivo para que as pessoas contribuam com ideias, assim a empresa identifica o conteúdo desejado e a geração conhecimento pode ocorrer através dos conhecimentos dos colaboradores sobre o negócio. A geração do conhecimento também pode se dar através da análise externa e descrição do ambiente da empresa. Assim, a Universidade Corporativa cria e incentiva o aprendizado personalizado e competente dos seus colaboradores, através da formação de um ambiente favorável, como instrumento para a distribuição do conteúdo apurado, através da geração e do desenvolvimento do conhecimento adquirido pela organização (LACOMBE, 2003). É fundamental o envolvimento dos líderes e gestores em todas as etapas do processo de desenvolvimento corporativo, colocando-os como responsáveis, verdadeiros educadores e multiplicadores de conhecimento de suas equipes. Uma dos objetivos da universidade corporativa é desenvolver nos colaboradores o sentimento de necessidade de buscar o conhecimento a todo instante, como ferramenta para a evolução. Apesar da dificuldade de mensuração, observa-se que as empresas apresentam resultados positivos em termos de apresentação (imagem) e competitividade junto ao mercado. Na maioria dos casos, a Universidade Corporativa consegue complementar com muita competência a lacuna deixada pela universidade tradicional, ou seja, prepara e capacita profissionais para atuar em setores da economia de forma específica. Finalmente, o desenvolvimento organizacional obtido através da evolução do nível de conhecimento, promove melhorias profundas nas pessoas (mentalidade, postura, atitude, cultura), assim como na organização (ambiente, visão sistêmica, resultado). Referências BRAGA, Fausto de Bessa. As principais influências da educação corporativa na gestão de negócios. Niterói, RJ: UFF, f. Monografia (Pós-graduação, MBA, em Gestão Estratégica em Negócios). Universidade Federal Fluminense, 2005.

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