MARKETING INTERNO: UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA COM FOCO NO MODELO FORNECEDOR-CLIENTE INTERNO

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1 ISSN MARKETING INTERNO: UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA COM FOCO NO MODELO FORNECEDOR-CLIENTE INTERNO Vitor Dias Pereira (UFF) Sérgio Luiz Braga França (UFF) Resumo: O marketing interno tem sido estudado ao longo dos anos sob a perspectiva do cliente interno como sendo o empregado da organização. No entanto, podem ser identificadas três vertentes para o marketing interno, sendo que uma delas como um processo interdepartamental cuja base é o modelo fornecedor - cliente interno. O objetivo deste artigo é realizar uma pesquisa bibliográfica e uma discussão dos conceitos e ferramentas do marketing interno propostos pelos principais autores, com ênfase no conceito fornecedor - cliente interno, que considera o departamento seguinte como cliente do anterior. A metodologia da pesquisa utiliza a estratégia de coleta de dados em livros e artigos sobre marketing interno. O resultado é uma comparação entre os conceitos e as práticas adotadas pelas três vertentes identificadas, em especial a do modelo fornecedor - cliente interno e sua aderência com a cadeia de valor interna organizacional. Esta pesquisa pode subsidiar futuros trabalhos empíricos sobre marketing interno abordando o conceito fornecedor - cliente interno em empresas verticalmente integradas ou entre áreas internas da organização. Palavras-chaves: Marketing interno; cliente interno; cadeia de valor interna organizacional

2 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações iniciais A aplicação do marketing interno nas organizações tem sido estudada ao longo dos últimos trinta anos por autores como Ahmed e Rafiq, Spiros Gounaris, Ian Lings, Nigel Piercy e Neil Morgan. A maior contribuição tem vindo dos meios acadêmicos e a aplicação nas empresas tem sido de difícil comprovação ou quais práticas são de marketing interno ou mesmo se essas práticas são conduzidas pelo marketing ou pela área de recursos humanos das organizações. Falta um conceito unificado do entendimento do que é marketing interno e as pesquisas existentes tem como foco a indústria de serviços (BALLANTYNE, 2000; RAFIQ; AHMED, 2000; RAFIQ; AHMED, 2003; LONGBOTTON et al., 2006; SPIROS, 2005; GOUNARIS,2007, MOHENO, 2011). No entanto há uma concordância entre os autores de que o marketing interno aumenta a qualidade dos serviços (LINGS, 2000). Na literatura são identificadas três vertentes do conceito de marketing interno. A primeira considera o empregado como cliente da organização que lhe oferece o produto emprego. A segunda é aquela em que o foco do marketing interno é a relação entre departamentos que constitui um processo de entrega de valor ao departamento seguinte. E finalmente com o crescimento da indústria de serviço, o marketing interno passa ter como público-alvo os empregados que prestam serviço aos clientes externos com foco em reter, treinar e motivar empregados. Vasconcelos (2004) aponta que uma das necessidades de estudo é o enfoque departamental. Como se dá as relações de marketing dentro da cadeia de suprimento envolvendo diferentes departamentos. Nas empresas a integração entre as áreas é vital para o atendimento ao cliente externo e o nível de integração aumenta o desempenho (GIMENEZ;VENTURA, 2005). Segundo Voss (2005) podem ser aplicadas práticas de marketing entre os departamentos, com o objetivo de agregar valor ao elo seguinte e entregar mais valor ao cliente final, constituindo assim em uma vantagem competitiva. Essa configuração de integração das atividades dentro da empresa é chamada por Porter (1991) de cadeia de valor interna organizacional. Segundo Lings (2000) essa é uma das abordagens da teoria do marketing interno e se aplica onde possam ser identificadas relações entre fornecedores e clientes internos. Essas indicações levam a seguinte indagação: Quais os conceitos e práticas de marketing interno e por quem é conduzido? 2

3 O objetivo deste artigo é realizar uma revisão bibliográfica dos conceitos e práticas de marketing interno propostos na literatura com ênfase na abordagem fornecedor cliente interno. É feita uma análise comparando com a teoria tradicional do marketing e a aderência deste modelo com a cadeia de valor interna organizacional. O estudo traz contribuições para o debate acerca da divergência de conceitos e práticas do marketing interno, de suas aplicações nas organizações e por quem é conduzido. 1.2 Metodologia Para atender ao objetivo proposto, foi desenvolvido um estudo exploratório, descritivo e documental, mediante levantamento bibliográfico entre 2011 e 2013 dos artigos disponíveis nos bancos de dados Periódicos CAPES, Emerald Journals, Engineering Village, SCOPUS, SCIELO, Sciencedirect referentes ao período de 1981 a 2013, produzidos no Brasil e no exterior. Para tanto, usaram-se como descritores os termos marketing interno, clientes interno e cadeia de valor interna organizacional com os respectivos termos em inglês. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Marketing A definição de marketing da AMA American Marketing Association (AMA, 2011) reforça o papel da criação de valor para o cliente, seja ele cliente interno ou externo: Ou seja, Marketing é uma atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e oferecer trocas que tem valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral 1. (Aprovado em outubro/2007).. Marketing mix ou composto de marketing O marketing mix ou composto de marketing é constituído por ferramentas controláveis que são ajustadas para se obter as respostas desejadas nos mercados-alvo, criando valor para o cliente e alcançando os objetivos da organização. Essas ferramentas foram agrupadas nos 4 Ps de McCarthy (1964, apud RAFIQ; AHMED, 1993): produto, preço, praça e promoção 1 Tradução livre do autor 3

4 Produto Para Rocha e Christensen (1999, p. 86), produto é qualquer coisa que possa ser objeto de troca entre indivíduos ou organização. Segundo Rodriguez (2002, p. 163) um produto é obtido através de um processo e atende a um cliente interno ou externo da organização e podem ser classificados como bens e serviços. Preço Segundo Rocha e Christensen (1999, p. 108), o preço define as condições básicas pelas quais o vendedor e o comprador estão dispostos a realizar a troca. Do ponto de vista da empresa, o preço é a compensação que será recebida pelo produto oferecido e deverá cobrir os custos e os lucros, Por outro lado, para o comprador, é o custo que terá que arcar para obter o que necessita ou deseja. Em empresas verticalmente integradas existe um mercado interno onde os produtos são transferidos entre empresas ou entre departamentos de uma mesma organização. Entre esses departamentos podem ser estabelecidos preços internos de transferência dos produtos, cujo principal objetivo é permitir à alta administração a avaliação do desempenho dos gestores das unidades descentralizadas através da valoração dos produtos (Beuren et al., 2010). Praça ou distribuição Segundo Kotler (2000, p. 510) compreende todas as atividades necessárias para que o produto seja disponibilizado ao consumidor. Trata-se de atender a quantidade, o local e o prazo da entrega para o cliente. Promoção ou comunicação Para que um comprador possa decidir pela aquisição de um produto, ele necessita conhecê-lo, associá-lo com uma necessidade e considerar o processo de aquisição como algo vantajoso para si. É nestes pontos que atuam as ferramentas da comunicação de marketing. Kotler (2000, p. 570) cita várias formas de promoção e as agrupa no que chama de mix de comunicação de marketing: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, vendas pessoais e marketing direto. 4

5 2.2 Marketing Interno Os conceitos e práticas do marketing interno têm mudado ao longo do tempo e os mesmos autores passam de uma para outra abordagem ampliando as suas descobertas. O quadro 1 traça uma linha do tempo com as principais abordagens segundo a literatura e os seus principais proponentes: Autor Foco Berry (1981) apud RAFIQ; AHMED (2000) Satisfação e motivação do empregado. O empregado é o cliente interno e o emprego é o produto. Piercy; Morgan (1991) O produto é uma estratégia, projeto ou um plano Rafiq; Ahmed (1993) de marketing a ser comprado pelos empregados (clientes). Lings; Brooks (1998) Marketing interno como um processo entre Lings (1999) fornecedores e clientes internos. Desenvolveu-se Lings (2000) com o TQM (Total Quality Management). Voss, Calantone e Keller (2005) Orientação para o cliente interno (internal Scott et al. (2008) customer orientation) Yu; Barnes (2010)... o próximo departamento é o cliente... Yu; Yi; Feng (2010) Lings (2004) Desenvolvimento de uma cultura de orientação Kotler (2005) para o cliente. Lings; Greenley (2005) Crescimento dos serviços e valorização dos Lings (2005) empregados. Gounaris (2006, 2008) Orientação para o mercado interno (Internal Gounaris et al. (2010) market orientation). Moheno et al. (2011)... contratar, desenvolver, reter e motivar Tsai et al. (2012) empregados para atender o cliente externo... Quadro 1 Abordagens do marketing interno Fonte: Autor,

6 As abordagens citadas na literatura de marketing interno podem ser agrupadas em três vertentes (RAFIQ; AHMED, 2000; LONGBOTTON et al., 2006). 1. Tratar o empregado como cliente da organização; 2. O marketing interno como um processo (fornecedor-cliente) e; 3. Desenvolver uma cultura voltada para clientes nos empregados. As três vertentes do marketing interno podem ser descritas como: 1ª. Empregado como cliente da organização. A primeira vertente considera os empregados como clientes e o emprego é o produto a ser vendido pela empresa. Parte da lógica de que satisfazendo as necessidades dos clientes internos, a organização deve estar em uma melhor posição para entregar a qualidade desejada pelos clientes externos (BERRY, 1981 apud RAFIQ; AHMED, 2000). Berry e Parasuraman (1991) definem marketing interno como as atividades para atrair, desenvolver, motivar e reter empregados com empregos produtos que satisfaçam suas necessidades. O empregado é tratado como um cliente da organização. As principais críticas a esse modelo são que os empregados não podem ser mais importantes que os clientes externos. Nem sempre as necessidades dos empregados podem ser atendidas pela empresa ou mesmo podem ser incompatíveis com as do cliente externo. Além disso, os contratos de trabalho estabelecem condições do mercado interno que não são as mesmas que o mercado externo, pois o empregado pode não ter opções (RAFIQ; AHMED, 1993; 2000). 2ª. Marketing interno como um processo fornecedor-cliente interno. A segunda vertente ganhou força nos anos 80 com o advento do TQM (Total Quality Management). Parte do princípio de que um melhor serviço interno, ou seja, a entrega de um produto conforme requerido entre departamentos, melhora ao nível de serviço na cadeia de suprimento e consequentemente a entrega ao cliente externo (GRÖNROOS, 1990; LINGS, 1999; BALLANTYNE, 2000). 6

7 Lings e Brooks (1998), Lings (1999) e Lings (2000) propuseram um modelo de cliente interno (internal customer model), baseado no relacionamento entre clientes internos e seus fornecedores internos como sendo o foco do esforço do marketing interno e sugerem que marketing interno baseado no processo e na criação de valor é mais apropriado para empresas de manufatura. Voss, Calantone e Keller (2005) chamam essa abordagem de orientação para o cliente interdepartamental. Seu estudo confirmou que uma orientação para o cliente entre departamentos tem uma relação positiva com o desempenho da cadeia de suprimento. Essa visão implica em entender um mercado dentro da organização do mesmo modo que o marketing vê o ambiente externamente. É preciso que cada departamento saiba os impactos de seus negócios no departamento seguinte e assim sucessivamente até o cliente externo (ANOKISE; AHMED, 2009). 3ª. Desenvolvimento de uma cultura de orientação para o cliente. Este cenário ocorre devido as mudanças no ambiente organizacional, onde a cultura do serviço torna-se mais forte e o papel do empregado é crucial no desempenho da organização (ANOKISE; AHMED, 2009). Nesta terceira vertente Lings (2004), Lings e Greenley (2005), Kotler (2005), Gounaris (2006, 2008) e Gounaris et al. (2010) tratam o marketing interno considerando-o como uma ferramenta para desenvolver uma cultura no empregado voltada para o cliente externo, retendo e treinando os empregados com habilidades para atender o cliente. O foco da orientação para o mercado interno são os empregados. Salientam que satisfazendo as necessidades dos clientes internos, em especial os empregados que atendem aos clientes externos, eles serão capazes de satisfazer os clientes externos. Essa abordagem é chamada de orientação para o mercado interno ou IMO (internal market orientation) e é voltada para os empregados. Neste conceito os empregados são o mercado interno, no entanto não há a conotação conforme a primeira vertente de que o emprego seja o produto. No entanto, para Foreman e Money (1995) contratar com sucesso, treinar e motivar empregados é uma atribuição de gerenciamento de recursos humanos e a abordagem sugere que o marketing interno seja meramente uma boa prática de recursos humanos. Nesta vertente pode-se ainda englobar o conceito apresentado por Piercy e Morgan (1991) e Piercy (1995) de que os empregados são os clientes de planos e estratégias elaborados pela organização. Rafiq e Ahmed (1993, 2000) acrescentam que é válido o uso do marketing interno para 7

8 motivar empregados na implementação de um programa proposto pela organização ou alguma mudança interna que deve ser primeiramente comunicada e comprada pelos empregados. Bansal, Mendelson e Sharma (2001) argumentam que com a necessidade de reter e atrair clientes, as empresas têm que investir no cliente interno que representa a empresa perante o cliente externo. O marketing interno baseia-se em práticas de recursos humanos que garantem a lealdade, satisfação do empregado e a confiança na gerência. A coordenação é da área de recursos humanos e sugerem que área de marketing pode ajudar no como. A conclusão da pesquisa feita por Brooks, Lings e Botshen (1999) sugere que clientes internos que não estão em contato com o cliente externo mostram níveis mais baixos de qualidade de serviço. A implicação dessa constatação, segundo os autores, é que tentar melhorar a qualidade do serviço concentrando-se no pessoal de contato com o cliente externo como proposto por alguns autores (GRÖNROOS, 1985; GEORGE, 1990) é inadequado, pois deste modo os demais fornecedores internos não seriam motivados para aumentar a qualidade de serviços internos. Segundo Tsai et al. (2012) a prestação de serviço necessita de interação entre empregados e os clientes da organização, de modo que o valor do serviço depende do comprometimento dos empregados. Efetivamente o marketing interno tornou-se uma ferramenta para motivar empregados para atender o mercado, em especial os empregados de contato com os clientes externos, através da educação e treinamento. 3 DISCUSSÃO SOBRE CONCEITOS E AS PRÁTICAS DE MARKETING INTERNO Bohnenberger (2005) aponta convergências e divergências em relação aos conceitos e vertentes do marketing interno. Como convergência cita que é sempre buscada a satisfação dos clientes externos, em qualquer uma das abordagens. Também a importância da satisfação do empregado, seja como cliente da organização ou como cliente interno de um processo onde há um fornecedor interno. Quanto às divergências, essas ficam aparentes em três questões. A primeira quanto a: quem é o cliente interno? O empregado ou o próximo departamento? Para responder essa pergunta, pode-se recorrer a Lings (2004) que resume as abordagens do marketing interno em duas áreas distintas, mas complementares. As abordagens que ele denomina são 8

9 processo e recursos humanos. Moheno et al. (2011) as chamam de intercâmbio na cadeia de suprimento e relação empregado organização, respectivamente. Na abordagem de processo, a base é o TQM e o foco está na entrega de um produto ou serviço entre indivíduos ou entre departamentos. Esta abordagem vê o mercado interno como todos os empregados e departamentos, simultaneamente sendo fornecedores internos e clientes internos dentro da organização. A qualidade é uma função progressiva da operação da cadeia de valor da empresa. Pode ser encontrada na literatura com a denominação de orientação para o cliente interno ou internal customer orientation (LINGS, 2004) e ainda orientação para o cliente interdepartamental (SCOTT et al., 2008). A outra abordagem, segundo Lings (2004) é a perspectiva de recursos humanos. Esta abordagem ganha força com marketing de serviços, onde pessoal tem destaque. A relação é entre a organização e os empregados. É baseada na crença de que o sucesso da organização externamente, em parte depende de ter empregados satisfeitos e motivados. Essa abordagem é então denominada como orientação para o mercado interno (internal market orientation). As ferramentas utilizadas são baseadas principalmente em práticas de recursos humanos, embora possam ser usadas técnicas de marketing como pesquisa de mercado, segmentação e comunicação. Para Foreman e Money (1995) embora o ponto de vista predominante do marketing interno é ver os empregados como um mercado interno e que esta abordagem é relevante para as empresas de serviços, ele ainda é limitado, pois deveria atender também às empresas de manufatura. A segunda questão das divergências trata-se de que a quem cabe a coordenação do processo de marketing interno, onde não há uma unanimidade entre os autores e que pode estar na área de recursos humanos, marketing ou ainda em uma área independente. Anokise e Ahmed (2009) em seu estudo não encontraram evidências de conflito entre recursos humanos e marketing. Fica claro para eles que a percepção entre o pessoal de marketing é de que a área de recursos humanos usa o marketing interno para a comunicação com seu público. Rafiq e Ahmed (1993, 2000) sugerem que o programa de marketing interno deve vir do nível estratégico, por se tratar de motivação dos empregados para atingir objetivos da corporação. Isso também evitaria o conflito entre os departamentos de marketing e recursos humanos que têm funções na condução do programa de marketing interno. Sugerem que essas técnicas podem ser usadas pela área de marketing ou recursos humanos. Colocam que a melhor contribuição do marketing para 9

10 recursos humanos é a ideia da orientação para o cliente, a especificação do trabalho e o treinamento do pessoal de contato. Neste ponto cabe chamar a atenção para o termo endomarketing criado pelo consultor empresarial Saul Faingaus Bekin em Segundo Bekin (2004, p. 3) endomarketing é definido como as ações de marketing voltadas para o público interno (funcionários) das empresas e organizações. De fato o entendimento do endomarketing é de que deve ser estabelecido um canal de comunicação entre empresa e funcionários e entre funcionários nos diversos níveis hierárquicos, apoiando-se na comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital (BEKIN, 2004, p. 47) Bohnenberger e Pinheiro (2002) definem endomarketing como conjunto de práticas introduzidas e aprimoradas na organização e que tem por objetivo obter ou elevar o comprometimento dos seus funcionários. Esclarecem que na prática o marketing interno é conduzido pela área de recursos humanos. E que é uma ferramenta de comunicação com os empregados de modo a motiválos. Portanto, conclui-se que quando o foco é no empregado, a melhor área para coordenar é a de recursos humanos. Esta gerência tem o conhecimento e as competências para motivação e comprometimento dos empregados. Cabe ao marketing contribuir na formação do empregado para o conhecimento do cliente. A terceira divergência nas abordagens do marketing interno é quanto à aplicação dos 4 Ps do marketing mix. Ou seja, como ajustar as ferramentas do marketing tradicional para o marketing interno? Rafiq e Ahmed (1993) sugerem os 4 Ps aplicados ao marketing interno para criar uma consciência do cliente no empregado. Incluem ainda mais 3 Ps devido a importância para a implementação de uma efetiva entrega de um serviço ou produto: o Processo, que é como o cliente recebe o produto, Pessoas que são os empregados envolvidos na produção e entrega do produto e, Physical evidence (local físico), que é o ambiente no qual o produto é entregue e onde ocorre interação entre o pessoal de contato e os clientes. Ainda apresentam outras ferramentas de marketing e como seriam aplicadas no marketing interno: Força de vendas que seriam apresentações para os empregados individuais ou em grupos feitas pelos gerentes ou supervisores, a segmentação de mercado como o agrupamento de empregados com características, necessidades, desejos ou tarefas similares e a pesquisa de mercado que trataria de identificar as necessidades, desejos e monitorar o impacto das políticas de recursos humanos nos empregados. 10

11 Piercy e Morgan (1991) recomendam o uso dos 4 Ps como técnicas de marketing considerando o mercado interno (empregados) de planos e estratégias elaborados pela organização. A atribuição seria da área de recursos humanos. Longbotton et al. (2006) propõe uma estrutura para o Marketing interno a nível operacional que tenha os seguintes processos: segmentação, target, posicionamento, marketing mix, sendo que neste último desenvolver: produto, preço, praça, promoção, pessoas, processo e evidencias físicas. No entanto não apresentam no artigo como essas práticas seriam aplicadas para o marketing interno. No quadro 2 é apresentada uma comparação entre as práticas propostas pelos autores Piercy e Morgan (1991), Rafiq e Ahmed (1993), onde os empregados são os clientes da organização e Lings (1999) considerando o processo do modelo fornecedor - cliente interno. Mix de marketing Produto Preço Distribuição Rafiq e Ahmed (1993) Piercy e Morgan (1991) Lings (1999) Nível estratégico: Valores e atitudes necessárias para implementar o plano. No nível tático, incluem novas medições de desempenho, novos caminhos de relacionamento com clientes. Serviços e treinamento providos pela área de recursos humanos. No nível operacional, se refere ao trabalho. Custo psicológico para adotar e implementar novas políticas, novos métodos de trabalho, Pode ser preço de transferência ou despesas alocadas entre departamentos. Locais onde são levados os produtos aos clientes. Reuniões, conferências, canais para treinamento. Planos e estratégias de marketing da organização. Valor a ser pago pelos clientes internos ao comprar o plano (esforço ou custo psicológico). Como dar conhecimento dos planos e estratégias aos empregados. Reuniões, seminários, folhetos. Produto ou serviço cada processo recebe insumo do fornecedor interno, trabalha nele, adiciona valor e transforma em uma saída para o cliente interno. Prêmio ou punições de se atingir ou não os requisitos dos clientes internos. Pontos onde ocorrem as transações entre os fornecedores e clientes internos. Comunicação Recursos de mídia para motivar empregados e influenciar as suas atividades, despertar interesses em novas políticas da empresa ou mesmo cursos. Quadros, jornais, brochuras. Persuadir o empregado a apoiar os planos e estratégias. Quadro 2 Comparação das práticas dos 4 Ps para o marketing interno Fonte: Autor, 2013 Comunicação dos requisitos dos clientes internos ao fornecedor e comunicação da avaliação do serviço provido. 11

12 Nota-se que para os dois primeiros há uma dificuldade de se ajustar as ferramentas de marketing propostas pelos autores com as ferramentas de marketing tradicionais, o que coaduna com o pensamento de Ballantyne (2000) que afirma que considerar os empregados como clientes da organização limita a aplicabilidade do marketing interno quanto à capacidade das ferramentas do marketing tradicional. Varey (1995) faz um alerta com muita pertinência que muita discussão em torno do marketing interno fica na comunicação. Salienta que deste modo se está às voltas com o ponto de vista de que marketing é só venda e propaganda. Assim, não há uma definição única para o marketing interno, mas vários conceitos que sugerese sejam aplicados conforme as necessidades da organização. Embora se concorde com Rafiq e Ahmed (2000) de que a falta de um conceito universal leve a dificuldades de se fazer estudos empíricos. Moheno et al. (2011) argumentam com muita pertinência que marketing interno envolve elementos de gestão de recursos humanos, marketing e gestão da qualidade. O êxito do marketing interno depende da organização reter e atrair os melhores empregados, mas também é de fundamental importância a concepção dos empregados como fornecedores e clientes internos como responsáveis pela qualidade do produto ou serviço dentro da cadeia de suprimento para atender ao cliente final. 4 O MARKETING INTERNO COMO PROCESSO FORNECEDOR CLIENTE INTERNO Neste modelo o mercado interno é visto como consistindo de grupos entregando valor a outros grupos dentro da organização chamados de fornecedores e clientes internos. O foco do esforço de marketing é o gerenciamento do relacionamento entre esses fornecedores e clientes internos (BROOKS; LINGS; BOTSHEN, 1999). Lings e Brooks (1998), Lings (1999) e Lings (2000) propõem o conceito de marketing interno segundo o modelo fornecedor cliente interno sugerindo que práticas de marketing podem ser adotadas entre os departamentos, com o objetivo de aumentar o valor até a entrega do produto final. Algumas limitações do modelo são de que o mesmo pode desviar a atenção do cliente externo, além de criar subserviência e dominação de uns departamentos sobre outros (LINGS, 1999; HARARI, 1991; GUASPARI, 1995). 12

13 Lings e Broooks (1998) mostram que aparentemente não há uma perda do foco nos clientes externos, mas que o reconhecimento do cliente e fornecedor interno conduz a uma melhor qualidade do serviço externo. Para superar essas limitações Lings (1999) propõe que seja realizado o detalhamento das atividades da organização identificando os clientes e fornecedores internos ao longo da cadeia de valor da companhia, as transações internas e as externas, os clientes externos e que a qualidade do serviço provido pelas transações seja medida nas interações. A identificação dos processos do cliente externo permite traduzir a qualidade do serviço externo em especificações para os fornecedores internos. 5 O MODELO DE MARKETING INTERNO FORNECEDOR - CLIENTE INTERNO E A CADEIA DE VALOR INTERNA ORGANIZACIONAL Lings (2000) aponta que uma das necessidades de estudo é como se dão as relações de marketing dentro da cadeia de suprimento, em especial, dentro da organização envolvendo diferentes departamentos e sugere essa análise dentro da cadeia de valor interna organizacional de Porter (Porter, 1991). A cadeia de valor de Porter (Porter, 1991, p. 31) é um conjunto de atividades executadas pela empresa para desenvolver, produzir e entregar bens aos clientes. Cada departamento ou função ao longo da cadeia adiciona certo valor ao produto ou serviço ofertado desde a produção até a comercialização. Pode-se imaginar a cadeia de valor como um fluxo horizontal interdepartamental Assim sendo, toda atividade dentro da empresa deve direta ou indiretamente adicionar valor a uma ou mais cadeias de valor que fazem parte da empresa. Segundo Porter (Porter, 1991, p. 44) a vantagem competitiva frequentemente provém dos elos entre as atividades. A melhor coordenação entre os elos pode implicar em uma obtenção de melhores custos ou qualidade favorecendo a empresa toda em detrimentos das atividades. Para Vasconcelos (2004) o marketing interno é importante para integração e que é um meio eficaz de lidar com fluxos, trocas e interfaces no interior das organizações. Quanto melhor a interface, mais eficiente e produtiva serão essas relações. Frisa que estas interfaces podem ou não estar formalmente mediadas pelos postulados de marketing. A Cadeia de Valor de Porter (Porter, 1991) é apresentada na figura 1. 13

14 ATIVIDADES DE APOIO MARGEM X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Infra-estrutura da empresa Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Requisitos dos clientes Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Qualidade dos produtos Figura 1 Adaptada da cadeia de valor de Porter, 1991 Fonte: Porter, 1991 ATIVIDADES PRIMÁRIAS A cadeia de valor de Porter (BROOKS et al., 1999) diferencia os grupos internos que estão diretamente envolvidos na satisfação dos requisitos dos clientes externos que são repassados ao longo da cadeia de valor que são chamadas atividades primárias. Na figura 1 são observadas as interações entre as atividades primárias que agregam valor ao produto, que ocorrem na direção do fluxo da especificação da qualidade dos produtos. As necessidades do cliente externo são repassadas para o primeiro fornecedor na cadeia de valor, Marketing e Vendas, e daí para os demais, Logística e em seguida Operações. Voss, Calantone e Keller (2005) sugerem que a orientação interdepartamental para clientes encoraja a criação de valor entre as transações interdepartamentais em um processo de entrega de serviço. Concluem que se cada departamento trata o outro como cliente interno, o processo é melhorado e as tarefas executadas com mais eficiência permitindo reduzir custos ao longo da cadeia de suprimento e diminuindo os ciclos de tempos de distribuição. O modelo é apoiado por Scott et al. (2008) que faz uma análise das relações entre clientes interdepartamentais que ocorre no relacionamento entre as funções produção e a logística. Sugerem que onde há uma forte orientação para o cliente interno entre departamentos há um melhor desempenho em termos de satisfação do cliente final e da entrega do serviço ou produto. Propõem alguns pressupostos de como caracterizar a orientação para o cliente interdepartamental: 1) o aumento da entrega de valor de um departamento para outro, 2) a promoção da colaboração para entender os 14

15 requisitos do departamento seguinte e 3) uma contínua avaliação do desempenho entre os departamentos. Yu e Barnes (2010) propõem a coleta de informações entre os departamentos, de modo a obter o conhecimento de quem são seus clientes e suas expectativas, estabelecendo uma comunicação eficiente e o implemento de atividades do programa de marketing interno, tais como: identificação dos papéis do cliente e fornecedor internos, um workflow acordado, estabelecimento da equipe envolvida, avaliação clara, assessoramento de qualidade de serviço interno, feedback aos departamentos e processo de recompensa aos grupos. Na mesma linha, os estudos de Yu, Yi e Feng (2010) sugerem uma orientação baseada em práticas de gerenciamento que visam identificar um mercado interno com trocas de valor entre diferentes departamentos. Isto é, implantando o conceito de orientação para o cliente, os departamentos funcionais podem trabalhar com integração e cooperação, com menos conflitos de maneira geral. Como principais requisitos para estabelecer a cadeia de suprimento interna sugerem a troca de informações e identificação de necessidades. Outras práticas sugeridas são: pesquisa, coleta de dados e análise, relatórios, reuniões periódicas em diferentes níveis gerenciais e feedback para os empregados. Concluindo, dentro das empresas onde departamentos passam a custódia de um produto para outra pode ser caracterizada uma relação entre fornecedor e cliente interno através da criação de um mercado interno e no aumento de valor de um departamento para outro. A organização deve desenvolver uma cultura de fornecedor cliente interno entre essas unidades. Este é um dos focos do marketing interno (LINGS, 2000). 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES A pesquisa mostra que a abordagem do empregado como cliente da organização em que o produto é o emprego não encontra mais eco entre os autores. Com o crescimento da prestação de serviço, têm-se dado ênfase a abordagem do marketing interno voltado para recursos humanos onde o empregado é motivado e treinado para melhor atendimento ao cliente externo. Os estudos de marketing interno tem voltado seu foco como uma ferramenta de gestão de modo a implementar uma cultura do empregado orientado para o mercado de modo que a organização esteja focada no cliente externo motivando seus empregados para o atendimento ao cliente, em especial aqueles que tem contato com o cliente externo. No entanto, também é apontado que somente focar nos empregados de contato pode levar os empregados que não estão em contato com o cliente externo a 15

16 apresentar baixo nível de qualidade dos serviços. Portanto, o processo fornecedor - cliente interno é importante para que seja entregue um produto de qualidade entre os departamentos até ao cliente final. Os estudos apresentados sugerem que há uma aderência do modelo de marketing interno fornecedor cliente interno com a cadeia de valor organizacional de Porter onde as necessidades e expectativas dos clientes internos devem ser atendidas com o objetivo de se obter uma vantagem competitiva da organização. Os autores concordam que a abordagem fornecedor cliente interno atende melhor as empresas de manufatura, onde um produto é passado entre departamentos até o cliente final. Como proposta para trabalhos futuros, considera-se importante verificar estudos empíricos com o modelo fornecedor - cliente interno, apresentando as ferramentas de marketing tradicionais aplicadas ao marketing interno. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AHMED, Pervaiz K.; RAFIQ, Mohammed. Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, vol. 14 n. 6, p , AHMED, Pervaiz K. ; RAFIQ, Mohammed. Internal marketing issues and challenges. European Journal of Marketing, vol. 9, n. 37, p , AMA American marketing Association. Definition of Marketing. Disponível em: Acesso em: 30 de abril de ANOKISE, Uchenna P.; AHMED, Pervaiz K. Internal marketing: focus on practice. International Journal of Management Practice, vol. 3, n. 4, p , BALLANTYNE, David. Internal relationship marketing: as strrategy for knowledge renewal. International Journal of bank Marketing, vol. 18, n. 6, p , BANSAL, Harvir S.; MENDELSON, Moriis B.; SHARMA, Basu. The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes. Journal of Quality Management, n. 6, p , BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice Hall, BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Competing through quality. New York: Free Press,

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