Proposta de Trabalho para Gestão da Embrapa Gado de Corte

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1 Proposta de Trabalho para o mandato de Chefe-Geral da Embrapa Gado de Corte: A presente proposta foi elaborada com base em um Posicionamento Estratégico sustentado por três pilares que nortearão a Gestão da Embrapa Gado de Corte para os próximos três anos, com previsão de mais três, e Visão de Futuro para 2027, quando a Unidade atinge seu primeiro ciclo de maturidade científica e tecnológica. Propõe-se um Modelo de Gestão Estratégica para Resultados, suportado por monitoramento ambiental contínuo, planejamento, implantação, acompanhamento, resultados e retroalimentação. 1) Proposta de valor organizacional com base na análise dos ambientes interno e externo, considerando os aspectos econômicos, políticos, sociais e ambientais, atuais e futuros, com relação à CT&I para o agronegócio, e as transformações em benefícios que a Unidade deve gerar para a cadeia produtiva da pecuária de corte e ambientes inerentes à sua atuação. 2) Desafios organizacionais e institucionais, de transferência de tecnologia e técnicocientíficos que deverão ser superados em busca da excelência da Gestão de PD&I, do Desenvolvimento Organizacional, da Comunicação e dos Negócios, desafios estes apresentados em Ações Estratégicas, alinhadas ao V PDE e IV PDU, e desdobradas em Estratégias Associadas. 3) Resultados prioritários formulados em termos qualitativos por meio de Diretrizes e Políticas que contribuirão para o alcance da Visão de Futuro da Embrapa Gado de Corte e do Posicionamento Estratégico frente às potenciais forças, fragilidades, ameaças e oportunidades. Esses resultados prioritários são apresentados por Diretrizes e serão perseguidos por meio de Diretrizes Associadas. Para a construção desta Proposta de Trabalho foram consultados documentos, relatórios, políticas, publicações, leis e diálogos com pessoas chaves, inerentes ao âmbito/espaço da produção mundial de alimentos, fibras e energia; o agronegócio brasileiro; a Embrapa; a cadeia produtiva da carne bovina; a Embrapa Gado de Corte e seu público alvo (sociedade brasileira). Para tanto, analisaram-se documentos da FAO, PNUD, RIPA, Fundos Setoriais, FINEP, CGEE, MCT, MAPA, FIESP, FDC, RBI, Biotech Sur Mercosul-Comunidade Européia, SMI, RIT-DA, V PDE, IV PDU, Workshops de P,D&I do CNPGC e literaturas correlatas. Embora ousada, esta proposta tem como fim contribuir para a transformação que a Embrapa Gado de Corte vem passando e deverá passar pelo próximos 35 anos. Portanto, está baseada no desenvolvimento de (e por) pessoas, principal ativo da Empresa, e orientada para a aprendizagem organizacional com comprometimento e excelência. Análise dos Ambientes Interno e Externo: De acordo com projeções da ONU, até 2050 a população mundial ultrapassará o número de 9,2 bilhões de habitantes. A FAO estima que essa população deverá consumir o dobro de alimentos produzidos atualmente, sendo que o adicional de proteína animal poderá chegar a quase 100%, passando dos atuais 284 milhões de t/ano para 500 milhões de t/ano. Em relação aos grãos, será necessário produzir mais 1 bilhão de t/ano. Isso representará um crescimento médio de 70% da produção de alimentos e a incorporação de pelo menos 120 milhões de ha de novas áreas agrícolas, especialmente na África Sub-Saariana e na América Latina. Existe também a necessidade de alimentar cerca de 1 bilhão de famintos e reduzir 25 mil óbitos diários no mundo. Associado a estes fatores, o agronegócio deve contribuir para o incremento da renda do produtor e dos atores da cadeia produtiva. Para suprir essa demanda de alimentos, estima-se que 70% da produção serão supridos exclusivamente por adoção de tecnologia, 20% por novas áreas de terra arável e 10% pelo incremento da produtividade. A importância da cadeia da pecuária, em especial da carne bovina, está diretamente relacionada às tendências do mercado agroalimentar, em que a segurança e a qualidade dos alimentos e o aumento da produtividade são os principais pilares. O Brasil é o maior Cleber Oliveira Soares 1

2 exportador de carne bovina (33% do comércio mundial), com projeções para 2018 de 60%. A produção de carne no Brasil tem o maior valor bruto entre os produtos agrícolas. A pressão pelos pilares da produção de alimentos associada aos novos padrões regulatórios dos países importadores, especialmente da Europa e Estados Unidos, impõe um desafio de desenvolvimento otimizado da produção de carne bovina. No mesmo sentido, é presente a pressão por sistemas de produção agropecuários sustentáveis que causem menores impactos nos ecossistemas. O Brasil sofre grande pressão para minimizar a produção de bovinos, especialmente no bioma amazônico. O aumento da produtividade é uma das alternativas para o incremento físico da produção sem a necessidade de uso e abertura de novas áreas de pastagem. Para promovê-lo, é necessário incrementar a geração de soluções tecnológicas que sejam absorvidas pelos atores da cadeia produtiva da pecuária de corte. Neste contexto, o País, a Embrapa e a Embrapa Gado de Corte precisam atuar visando não só a desenvolver tecnologias, mas também a superar os desafios globais para a produção de proteína animal: i) barreiras não-tarifárias, como ambientais e sociais, ii) técnicas, como bemestar animal, iii) rastreabilidade, iv) saúde animal e v) logística e armazenamento. A Embrapa Gado de Corte tem o papel de instituição âncora para o desenvolvimento do agronegócio e da cadeia produtiva da pecuária de corte. Nesse contexto, deve contribuir para a evolução de protocolos de qualidade (BPA, SAPI, rastreabilidade, certificação), incrementar e internalizar tecnologias de ILPF, desenvolver tecnologias portadoras de futuro associadas à biotecnologia, nanotecnologia, genômica, proteômica, bioinformática, pecuária de precisão, agroenergia e eficiência energética dos sistemas produtivos, redução da emissão de gases de efeito estufa e do desmatamento, recuperação de pastagens, desenvolvimento de novas forrageiras, e de tecnologias em genética, nutrição, sanidade animal e socioeconomia. Sabe-se que com a adoção de tecnologias já disponíveis é possível aumentarar a produção de carne bovina dos atuais 9,2 mil t/ano para 24,2 mil t/ano. O desafio vem sendo lançado, cabe a nós superá-lo. Portanto, o Posicionamento Estratégico da Embrapa Gado de Corte deve estar alinhado a esse contexto, desenvolvendo CT&I em benefício da sociedade brasileira. Ações Estratégicas Para uma gestão estratégica orientada para resultados são necessários instrumentos e ações que possibilitem o planejamento, a execução, o acompanhamento, o alcance e a superação dos desafios técnico-científicos - PD&I, de transferência de tecnologia - TT (comunicação, negócios, transferência de conhecimento e tecnologia) e organizacionais (administração, desenvolvimento institucional - DI e comunicação organizacional - CO). Esta gestão usará ações associadas como instrumento para cada Ação Estratégica. Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação: Fortalecer parcerias em PD&I com UDs, UCs, ICTs e demais membros do SNPA. Realizar o monitoramento ambiental (interno e externo) contínuo como ferramenta de suporte à gestão estratégica. Criar um modelo de gestão integrado de carteira de projetos com base em monitoramento, concepção, desenvolvimento, acompanhamento, avaliação e retorno à cadeia produtiva. Desenvolver e aprimorar ferramentas para avaliação (ex-ante e ex-post) de impactos de tecnologias, produtos, processos e serviços (TPPS). Integrar as ações de PD&I visando ao desenvolvimento da aprendizagem e excelência. Ampliar as publicações e obras coletivas com alto impacto nacional e internacional. Desenvolver e implementar os projetos CNPGC 35 anos (de onde viemos e onde estamos: estado-da-arte), e CNPGC mais 35 anos (para onde iremos: cenários). Mapear e analisar o fluxo de informações na cadeia produtiva da pecuária de corte como instrumento para a inovação tecnológica. Cleber Oliveira Soares 2

3 Reestruturar e fortalecer o CTI para atuar como colegiado com papel estratégico/tático da Unidade e integrado às ações de PD&I, TT, CO e DI. Reestruturar e fortalecer o NAP para atuar como colegiado com papel tático na prospecção de oportunidades e na elaboração de projetos de PD&I, TT, CO e DI. Fortalecer a atuação e interlocução do CAE para atuar como colegiado estratégico. Criar e implementar a Comissão de Ética no Uso de Animais na Pesquisa. Mapear e desenvolver o capital intelectual e as competências organizacionais. Implantar um modelo e ferramentas de gestão de PD&I ágil, flexível e comprometido, suportado na gestão compartilhada com criação de áreas de PD&I. Implementar uma política de Gestão do Conhecimento baseada em contextos facilitadores para o desenvolvimento organizacional e a gestão da inovação. Aumentar e fortalecer a interação entre as chefias e o corpo técnico visando a otimização na gestão e a melhoria da aprendizagem organizacional. Ampliar o intercâmbio de conhecimento, tecnologias e materiais genéticos via Labex e representações da Embrapa no exterior e com ICTs parceiras. Analisar e redimensionar a capacidade de condução de PD&I versus o PDU, recursos técnico-científicos e estruturais, com políticas de transdisciplinaridade das ações. Comunicação e Negócios: Fortalecer a comunicação interna por meio de murais, internalização do PDE e PDU, reuniões participativas que influenciem a tomada de decisão de chefias, áreas e setores. Promover programa de socialização e compartilhamento organizacional integrando a Oca do Saber e espaços facilitadores da comunicação. Desenvolver e aprimorar ferramentas para o público interno e externo: comunicados, intranet, internet, blogs, comunidades de prática, redes sociais, tvs, rádios, jornais, revistas. Desenvolver veículos técnicos e organizacionais de comunicação direta: News Letter, redes sociais, relatório anual para transparência na gestão. Desenvolver agenda de comunicação com parceiros para a cadeia produtiva e a sociedade (CAE, OEPAS, ICTs, parlamentares, dirigentes, ministérios, empresas, mídias). Fortalecer a comunicação organizacional com criação de assessoria especializada. Desenvolver projetos: i) Conheça a carne que consome; ii) Embrapa Rádio Pecuária; iii) Comunicação internacional; e iv) Comunicação integrada ao marketing. Estimular o corpo técnico para publicação de textos, produção de vídeos e participação em entrevistas voltados à comunicação de conhecimento ao público. Reestruturar a área de negócios para foco em parcerias de cooperação técnica com ICTs e empresas privadas visando P&D e TT. Estruturar modelos de negócios baseados em estudos mercadológicos, de viabilidade técnica, econômica, social e ambiental, e com avaliação de impactos (ex-ante e ex-post). Transferência de Conhecimento e de Tecnologia: Implantar modelo de Governança da Inovação para geração e transferência de TPPS. Promover a formação de multiplicadores visando a TC e TT. Estabelecer sistema de informação para controle da demanda nacional e regional por tecnologias de pecuária de corte, a ser utilizado no planejamento de ações de P&D e TT. Ampliar a atuação em redes de TC e TT por meio do fortalecimento de parcerias. Promover a TC e a TT por meio de tecnologia da informação e educação à distância voltadas à realidade do público nacional e de países tropicais e subtropicais. Fortalecer a proteção de ativos de propriedade intelectual (PI) no Brasil e no exterior. Fortalecer o CLPI como colegiado estratégico/tático para a gestão da PI. Promover encontros de inovação com base na prospecção do ambiente externo e rodadas de negócios tecnológicos para TC (know-how) e de TPPS. Fortalecer e modernizar o CLP e promover a indexação das séries do CNPGC. Cleber Oliveira Soares 3

4 Fortalecer programas nacionais de TC e TT já conduzidos pela Unidade (BPA, ILPF). Criar o projeto start up beef junto a incubadoras, Proeta, cooperação técnica, contratos. Modernizar a Dinapec como vitrine tecnológica para TC e TT por meio de parcerias. Revitalizar e implementar as ações do programa de proteção do conhecimento. Desenvolver e implantar uma Agenda de TC e TT contínua. Administração e Desenvolvimento Institucional: Desenvolver, implementar e internalizar a prática de gestão baseada em mapas estratégicos e de contexto de gestão para chefias, setores e áreas. Implementar modelo e cultura de gestão por colegiados orientados para processos. Revisar e re-estruturar as chefias, áreas e setores visando à gestão estratégica compartilhada orientada para resultados e aprendizagem organizacional. Implementar a Agenda CNPGC : agendas, reuniões e compartilhamentos estratégicos, táticos e operacionais para integração e DO nos e entre diferentes atores. Revitalizar o Comitê de Gestão Ambiental e implementar programa contínuo. Desenvolver programa de capitalização, acompanhamento, internalização e aplicação dos royalties e recursos de receita direta. Fortalecer parceira pública e privada para o DI, a segurança e a modernização da Ud. Fortalecer a atuação da Embrapa no Estado de Mato Grosso do Sul por meio da ação articulada com a Embrapa Pantanal e a Embrapa Agropecuária Oeste. Implementar programa de capacitação e treinamento de empregados por cursos de curta duração, MBAs, mestrado, doutorado e pós-doutorado no Brasil e no exterior. Revisar e reestruturar a aplicação do SAAD. Ampliar e fortalecer o plano de saúde da Embrapa na Unidade. Criar programa de compartilhamento de experiências, conhecimentos e informações para desenvolver a aprendizagem organizacional (coaching, mentoring, liderança e competências). Desenvolver o programa de qualidade de vida e bem estar pessoal e laboral por meio de melhorias nas práticas da Unidade, suporte e assistência pessoal. Contribuir para a revitalização da Associação dos Empregados. Implementar política de melhoria das relações interpessoais. Promover o programa de qualidade de estágio e treinamento: transporte interno, alimentação, casa de hóspedes, qualidade de vida e laboral. Desenvolver programa de orientação e acompanhamento para a aposentadoria. Criar o Conselho Prata da Casa : grupo de ex-empregados para compartilhar experiências, informações, idéias e sintonia entre a Embrapa e a sociedade. Ampliar a revitalização e modernização da infraestrutura física e instrumental. Desenvolver plano urbanístico e tecnológico para a Unidade. Fortalecer o desenvolvimento da Fazenda Modelo visando às ações futuras da Ud. Criar programa de manutenção e modernização da frota de máquinas e veículos. Criar programa de gestão otimizada de infra-estrutura experimental, laboratorial e de apoio. Desenvolver programa de redução e otimização de custos técnicos e operacionais integrado ao sistema de custos, e otimizar o processo de compras. Implementar análise e melhoria de processos prioritários para: orçamento e finanças; compras e aquisições; almoxarifado e patrimônio. Implantar um modelo de Governança de TI integrado ao PDTI para: internalizar o PDTI, modernizar a estrutura de lógica, segurança e velocidade; servidores, máquinas, multimídia; Voip; fortalecer parceria com a RNP; implementar redundância à rede COMEP e RNP. Compartilhar e desenvolver ferramentas de TI para gestão com UCs, UDs, OEPAS, ICTs. Promover ações de relevância social com comunidades vizinhas, escolas (educação ambiental, campanhas sociais, campanha contra incêndio, Embrapa & Escola). Criar junto com parceiros públicos e privados um Parque Florestal Urbano. Cleber Oliveira Soares 4

5 Diretrizes e Políticas: Estão alinhadas ao V PDE e IV PDU com visão de futuro para os 50 anos da Embrapa (2023) e os 50 anos da Embrapa Gado de Corte (2027). Partindo do princípio que um ciclo atual de inovação e maturidade para uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT) é de no mínimo 40 anos, com tendência à redução, admite-se que de 2023 a 2027 haverá grandes diferenças no status de governança organizacional e tecnológica nas ICTs. Diferenças estas, em especial, para as que atuam em agronegócio, devido à crescente demanda por alimentos, fibras e energia. Trata-se de Resultados Prioritários que serão perseguidos por meio de Diretrizes Associadas. Diretriz de Gestão do Conhecimento (GC): A GC é a mola mestre da governança de uma ICT. Esta diretriz deve ser a base para o Modelo de Gestão Estratégica para Resultados do CNPGC. Deve perpassar todas as demais diretrizes, promovendo e estimulando o conhecimento, pela criação de contextos favoráveis para a gestão, a fim de alcançar os objetivos organizacionais e maximizar a competitividade, tornando-a sólida e duradoura, com as seguintes Diretrizes Associadas: Desenvolver o conhecimento coletivo por meio da aprendizagem organizacional. Promover a cultura de excelência e o comprometimento organizacional por meio de contextos facilitadores. Promover a gestão estratégica da informação e do conhecimento pela Governança de TI. Disseminar a prática e a cultura do desenho organizacional orientado por processos como ferramenta para a criação de aprendizagem coletiva e organizacional. Estabelecer os pilares de governança em GC baseados em: 1) Monitoramento ambiental contínuo (interno e externo) e 2) Aprendizagem com base em experiência. Promover modelo de gestão orientada para resultados com foco na excelência. Estabelecer modelo de inteligência competitiva integrada às demais diretrizes. Implementar o Comitê de Estratégias e Gestão do Conhecimento. Diretriz de Gestão de Pessoas: A Gestão de Pessoas é essencial para um modelo de gestão estratégica para resultados que busca a solidez e a maturidade institucional. Fundamental para atingir a excelência organizacional e os resultados prioritários com garantia de seus valores. O capital humano é o ativo mais estratégico de uma ICT e é por meio deste que as doutrinas e os valores são criados, fortalecidos e perpetuados. Deve-se priorizar a gestão de pessoas, com as seguintes Diretrizes Associadas: Mapear, analisar, desenvolver e fortalecer o capital intelectual da Unidade como instrumento de competência estratégica (básica, essencial e central). Implementar programa contínuo de melhoria de clima organizacional. Assegurar o desenvolvimento da cultura organizacional da confiança, autonomia compartilhada e comprometimento para uma gestão participativa no processo decisório. Fortalecer e consolidar programa de qualidade de vida e laboral. Promover o incentivo à aprendizagem, busca de conhecimento e liderança. Implementar programa de banco de idéias, sugestões e boas práticas. Promover contextos facilitadores para recrutamento, seleção, retenção, desenvolvimento, avaliação, valorização e atração de talentos. Implementar programa de capacitação, formação e aperfeiçoamento de recursos humanos nos níveis estratégico, tático e operacional, e de formação de competências gerenciais e estratégicas. Diretriz de Inovação Tecnológica: Uma ICT tem na inovação tecnológica (IT) a diretriz que garante sua sustentação e sobrevida em um ambiente de diversidade, dinamismo e competitividade. Para a cadeia produtiva da pecuária de corte é crucial que a IT alcance os atores pela TT, geração, adaptação e validação de TPPS. Esta diretriz deve focar o futuro institucional com governança integrada para atender as demandas do ambiente externo e a incorporação das TPPS nos segmentos, com as seguintes Diretrizes Associadas: Cleber Oliveira Soares 5

6 Implementar um modelo de gestão integrada orientado para resultados com foco na inovação tecnológica, qualidade e excelência da gestão. Desenvolver, aperfeiçoar e consolidar metodologias de avaliação de impactos (ex-ante e ex-post) de TPPS com vistas à excelência da programação de PD&I e de TT. Fortalecer as ações de proteção de TPPS e consolidar a cultura da PI. Promover a proteção internacional de ativos de PI para consolidar a visão da Ud. Fortalecer e intensificar PD&I em áreas estratégicas, sustentáveis e portadoras de futuro visando gerar soluções tecnológicas para a cadeia produtiva da pecuária de corte. Ampliar a formação de alianças e parcerias estratégicas para pesquisa, desenvolvimento, finalização, transferência e comercialização de TPPS. Revisar a atuação dos setores e áreas, bem como processos com vistas à internalização e consolidação da cultura de inovação tecnológica na Unidade. Implementar um modelo de Governança de TI integrado ao PDTI. Diretriz de Desenvolvimento Organizacional (DO): O DO deve passar pela estratégia, pelos processos, pela arquitetura ou desenho organizacional, tendo como extremos o ambiente (externo e interno) e os resultados, com o foco na criação de valor. Propõe-se desenvolver um modelo de gestão circular para o CNPGC tendo um mapa estratégico como ferramenta inovadora de planejamento, acompanhamento e desenvolvimento, que integre as diretrizes, por meio das seguintes Diretrizes Associadas: Estruturar um desenho organizacional orientado por processos visando desenvolver um sistema integrado de gestão (ERP). Promover modelo de gestão ágil e flexível com acompanhamento, avaliação e retorno. Revisar o modelo de governança entre chefias, áreas, setores, funções e processos. Mapear, analisar e desenvolver processos que minimizem os entraves administrativos, reduzam os custos e maximizem o DO. Promover política de manutenção e modernização da infra-estrutura física e instrumental. Implementar normas, protocolos e procedimentos operacionais que garantam a excelência e acreditação das rotinas laboratoriais, de campo e de infra-estrutura. Fortalecer a comunicação organizacional como instrumento estratégico de sintonia interna, antenagem e interlocução com a cadeia produtiva e a sociedade. Ampliar e diversificar fontes de financiamento e cooperação para o desenvolvimento das ações minimizando a dependência do Tesouro Nacional. Diretriz de Articulação Interinstitucional e Internacional É uma diretriz necessária não só para o desenvolvimento de uma ICT, mas sobretudo para exteriorizar a sua cultura de excelência. No cenário atual e futuro para C&T em agronegócio, nenhuma instituição alcançará seus objetivos de forma isolada. Propõem-se, assim, as seguintes Diretrizes Associadas: Promover uma rede de relacionamentos intra-institucional, interinstitucional e internacional para o desenvolvimento colaborativo das diretrizes e ações da Unidade. Promover o monitoramento interno e externo como suporte estratégico às articulações da Ud. Construir parcerias estratégicas por meio de redes e consórcios nacionais e internacionais. Ampliar, promover e consolidar a cultura de atuação em parceria intra e interinstitucional, e internacional por meio de ações de PD&I, TT e DI. Fortalecer a atuação internacional em PD&I e TT por meio do Labex (EUA, Europa e Coréia) e as representações da Embrapa na África, na Venezuela e no Panamá. Ampliar as fontes alternativas de financiamento das ações da Unidade. Fortalecer a aliança estratégica com o CPAP e o CPAO para ações integradas. Fortalecer as ações com as Unidades que atuam na cadeia produtiva da pecuária de corte. Desenvolver e aprimorar ferramentas de TI que facilitem a interação com parceiros e atores da cadeia produtiva da pecuária de corte. Cleber Oliveira Soares 6

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