PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PDTI) VERSÃO 1.1 SUPERINTENDÊNCIA DA GESTÃO TÉCNICA DA INFORMAÇÃO SGI

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1 PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PDTI) VERSÃO 1.1 SUPERINTENDÊNCIA DA GESTÃO TÉCNICA DA INFORMAÇÃO SGI AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA ANEEL

2 Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL Diretoria Romeu Donizete Rufino Diretor-Geral André Pepitone da Nóbrega Edvaldo Alves de Santana Diretores Superintendência de Gestão Técnica da Informação Victor Hugo da Silva Rosa Superintendente

3 ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 4 FINALIDADE INTRODUÇÃO OBJETIVO PARTICIPANTES ABRANGÊNCIA PERÍODO DE VALIDADE TERMOS E ABREVIAÇÕES METODOLOGIA DESIGNAÇÃO DA EQUIPE DE ELABORAÇÃO DO PDTI PLANO DE TRABALHO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI E PRODUTOS PLANILHA SWOT - MEDODOLOGIA DE CÁLCULO DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA PRINCÍPIOS E DIRETRIZES ORGANIZAÇÃO DA TI NA ANEEL ORGANIZAÇÃO INTERNA DA SGI COMISSÃO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO (CGI) RESULTADOS DO PDTI ANTERIOR REFERENCIAL ESTRATÉGICO DE TI MISSÃO VISÃO VALORES ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL DA ANEEL

4 9.1 ANÁLISE SWOT PLANEJAMENTO DA GOVERNANÇA DE TI A SER ATINGIDA INVENTÁRIO DE NECESSIDADES PLANO DE METAS E DE AÇÕES MAPA E AGENDA DE DESAFIOS ESTRATÉGICOS DE TI PLANO DE MELHORIA DA GOVERNANÇA DE TI E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE TI PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS SITUAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO PLANO DE INVESTIMENTOS E CUSTEIO PLANO DE GESTÃO DE RISCOS SUMÁRIO DOS RISCOS AÇÕES PARA MINIMIZAR RISCOS PROPOSTA ORÇAMENTÁRIA DE TI PARA AVALIAÇÃO PERIÓDICA E REVISÃO DO PDTI FATORES CRÍTICOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PDTI CONCLUSÃO ANEXOS PLANO DE TRABALHO DO PDTI ANÁLISE SWOT

5 HISTÓRICO DA REVISÃO Data Versão Descrição Autor 13/9/ Versão básica Antonio Campos Monteiro Neto 20/09/ Inclusão de contribuições da SRC e AIN. Antonio Campos Monteiro Neto 3

6 A P R ES E N TA Ç ÃO A Tecnologia da Informação (TI) assumiu nos últimos anos um papel imprescindível no contexto da Administração Pública Federal, na busca de eficiência, eficácia e efetividade na prestação de serviços aos cidadãos, e na gestão racional dos recursos públicos. Tornou-se também consenso que, para se chegar a esses resultados, é essencial um bom planejamento da utilização dos recursos TI, tendo por objetivo a melhoria contínua do desempenho institucional. Esse planejamento requer o alinhamento entre as estratégias e ações da organização corporativa da TI e as estratégias institucionais. FINALIDADE Segundo a Instrução Normativa nº 4 da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, de 12 de novembro de 2010, artigo 2º, inciso XXII, um Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um "instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa a atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período". A elaboração e a atualização regular do PDTI pelos órgãos e entidades da Administração Pública Federal é uma orientação estabelecida no âmbito do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP), da SLTI. Ela se fundamenta na Constituição Federal de 1988 (art. 174) 1, e no Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 (art. 6º) 2, que conferem à prática do planejamento um princípio básico para as atividades dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal. O PDTI tem por objetivo alinhar as iniciativas envolvendo recursos de Tecnologia da Informação às estratégias institucionais, bem como aos objetivos estratégicos prescritos pelos órgãos de controle da Administração Pública Federal. Dentre os resultados esperados, se podem citar: Reflexões sobre a missão e a visão da unidade de TI, alinhadas à missão e à visão da organização; Formulação de respostas às oportunidades e ameaças externas, com base nas 1 Art Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado. 2 Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento. II- Coordenação. III Descentralização. IV - Delegação de Competência. V - Controle. 4

7 forças e fraquezas da organização corporativa da TI; Planos de ação direcionados às necessidades das áreas de negócio, com estratégias, projetos e ações de TI, alinhados aos objetivos e estratégias da organização; Plano de melhoria da governança de TI, com proposta de implantação de uma estrutura de governança que viabilize a execução dos planos de ação e a revisão periódica do PDTI; Desenvolvimento de capacidades individuais que assegurem a execução dos planos de ação. 5

8 1 I N T R O D U Ç ÃO 1.1 OBJETIVO O PDTI da ANEEL marca o início de um novo ciclo de planejamento para a TI na Agência. Ele tem por objetivo contribuir para o fortalecimento da capacidade de ação e a melhoria do desempenho da ANEEL no cumprimento da sua missão, por meio do emprego racional dos recursos de TI. Dentre vários aspectos, ele se propõe a: Definir o Marco Referencial 3 da TI, e planejar como alcançá-lo; Estabelecer parâmetros para avaliar e aprimorar o emprego de recursos materiais, humanos e tecnológicos de TI; Orientar as decisões de investimento e de gastos relativos à TI; Contribuir para o fortalecimento da governança de TI, por meio de definições, posicionamentos e diretrizes de fortalecimento dos mecanismos de controle e governança corporativa. 1.2 PARTICIPANTES Diretoria A Diretoria Colegiada da ANEEL é o principal patrocinador do projeto de elaboração de PDTI. Ela é responsável por prover recursos, aprovar e autorizar a publicação do PDTI. Comissão de Gestão da Informação (CGI) A CGI é formada por representantes das Unidades Organizacionais (UORG) da ANEEL, e tem a função de designar a equipe e aprovar os resultados parciais do processo de elaboração do PDTI. Equipe de Elaboração do PDTI É a equipe que operacionaliza o projeto de elaboração do PDTI. A designação dos membros da equipe é atribuição da CGI. 3 Utiliza-se aqui o termo Marco Referencial para designar as condições ideais de eficiência e eficácia no emprego dos recursos de TI. 6

9 Equipe de servidores da área de TI Constituída por servidores da SGI, sob a liderança do Superintendente Victor Hugo da Silva Rosa, foi responsável pelo fornecimento de informações sobre os processos de TI. Núcleo de Planejamento Estratégico Constituída por servidores da SPG, sob a liderança do Superintendente Ricardo Martins; responsável pelo planejamento estratégico institucional. Realizou o levantamento das oportunidades e ameaças à atuação da ANEEL, na visão das UORG. 1.3 ABRANGÊNCIA Embora abrangente a toda a ANEEL, as ações e projetos de TI incluídas neste documento foram definidas considerando as necessidades identificadas pelas seguintes Unidades Organizacionais, em atendimento às solicitações de contribuições: Auditoria Interna AIN; Procuradoria-Geral PGE; Superintendência de Administração e Finanças SAF; Superintendência de Comunicação e Relações Institucionais SCR; Superintendência de Fiscalização dos Serviços de Eletricidade SFE; Superintendência de Fiscalização Econômica e Financeira SFF; Superintendência de Fiscalização dos Serviços de Geração - SFG; Secretaria Geral SGE; Superintendência de Gestão e Estudos Hidroenergéticos SGH; Superintendência de Gestão Técnica da Informação SGI; Superintendência de Licitações e Controle de Contratos e Convênios SLC; Superintendência de Mediação Administrativa, Ouvidoria Setorial e Participação Pública SMA; Superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento e Eficiência Energética SPE; Superintendência de Planejamento da Gestão SPG; Superintendência de Regulação dos Serviços Comerciais SRC; 7

10 Superintendência de Regulação dos Serviços de Distribuição SRD; Superintendência de Regulação Econômica SRE; Superintendência de Regulação dos Serviços de Geração SRG; Superintendência de Recursos Humanos SRH; Superintendência de Regulação dos Serviços de Transmissão SRT. 1.4 PERÍODO DE VALIDADE O presente PDTI terá validade de primeiro de janeiro de 2014 a 31 de dezembro de O PDTI, ao longo do período de validade, será revisto anualmente, de modo a que sejam atualizadas as diretrizes, os projetos estratégicos e, principalmente, consolidada a proposta orçamentária de TI para o exercício seguinte. 8

11 2 T E R M O S E A B R E V I AÇÕES TERMO ABREVIAÇÃO Administração Pública Federal Agência Nacional de Energia Elétrica Comissão de Gestão da Informação da ANEEL Control Objectives for Information and Related Technology Diário Oficial da União IT Governance Institute Ministério do Planejamento Plano Diretor de Tecnologia da Informação Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do MP Tecnologia da Informação Unidade Organizacional da ANEEL APF ANEEL CGI COBIT DOU ITGI MP PDTI SLTI TI UORG 9

12 3 M E TO D O LO G I A 3.1 DESIGNAÇÃO DA EQUIPE DE ELABORAÇÃO DO PDTI A CGI aprovou, na 1ª Reunião Ordinária do ano de 2013, ocorrida em primeiro de março de 2013, a indicação do coordenador da equipe de elaboração. Além disso, aprovou a metodologia, o escopo do trabalho e o perfil dos participantes, abrindo espaço para a participação voluntária. A orientação da CGI foi de que os participantes fossem todos servidores efetivos da Agência; não exclusivamente servidores da área de TI, e possuíssem conhecimento multidisciplinar, perfil colaborativo e integrador, domínio da cultura organizacional e do negócio da sua área. 3.2 PLANO DE TRABALHO A metodologia adotada para a elaboração do PDTI baseou-se no Guia de Elaboração do PDTI do SISP 4, versão 1.0, editado pela SLTI/MP, com adaptações à organização da TI na ANEEL. Segundo o Guia de Elaboração do PDTI do SISP, as fases que compõem o processo de elaboração do PDTI são: 1. Preparação - realizada de 3/3/2013 a 17/6/2013: formação de equipe de elaboração, definição da metodologia de trabalho e levantamento do referencial estratégico; 2. Diagnóstico - realizada de 3/3/2013 a 12/7/2013: identificação da situação atual; verificação das necessidades e demandas de TI; 3. Planejamento - realizada de 15/7/2013 a 30/8/2013: priorização das necessidades e demandas de TI; formulação da estratégia e dos projetos estratégicos; elaboração e aprovação do PDTI. Diferentemente da prescrição no Guia do SISP, e em consonância com os Estatutos da CGI, a ela foi atribuída a aprovação dos produtos intermediários do plano de trabalho, cabendo à Diretoria da ANEEL apenas o aval para a publicação da versão final do PDTI. O detalhamento da metodologia consta no Plano de Trabalho do PDTI (PT-PDTI) , anexo a este documento. 4 Disponível em: _versao_digital_com_capa.pdf, acesso em 31/7/

13 3.3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI E PRODUTOS São as seguintes as etapas e produtos do processo de planejamento estratégico de TI utilizado: Figura 1 Processo de Planejamento estratégico relacionado às fases do plano de trabalho Inicialmente foi levantado o referencial estratégico da TI (missão, visão, valores), bem como a documentação referente à estrutura de TI na ANEEL. Em sinergia com o Planejamento Estratégico Institucional, também em elaboração, para o período equivalente ao do PDTI, foram levantadas oportunidades e ameaças à atuação da ANEEL, na visão das UORG, com base em questionários enviados aos respectivos líderes. O questionário foi dividido em três grupos de questões: 1) avaliação de oportunidades e ameaças à atuação da UORG; 2) avaliação dos pontos fracos e fortes da UORG; e 3) necessidades de TI na UORG. Essas informações subsidiarão também a análise SWOT institucional, no Planejamento Estratégico da ANEEL, garantindo o alinhamento do PDTI com a estratégia institucional da Agência. O diagnóstico do planejamento do nível de governança de TI a ser atingido teve como instrumental para análise o documento Control Objectives for Information and Related 11

14 Technology (COBIT) versão 4.1 5, elaborado pelo IT Governance Institute (ITGI). Os coordenadores dos subprocessos de TI receberam questionários, divididos em três seções: 1) avaliação da governança do subprocesso em relação aos subprocessos correlatos do COBIT; 2) avaliação dos pontos fracos e fortes do subprocesso; e 3) sugestões para melhoria. Com base no formulário preenchido, foram discutidos, numa série de reuniões da SGI, os problemas de cada subprocesso e possíveis soluções. As respostas aos questionários foram resumidas por tabulação, e as informações foram consolidadas numa planilha SWOT (Andrews, 1980) 6. A metodologia de cálculo é descrita no item 3.3. Com base na análise SWOT, foi elaborado um Mapa Estratégico e uma Agenda de Desafios Estratégicos de TI para o período , segundo a metodologia Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton 7. O Mapa Estratégico e a Agenda de Desafios Estratégicos de TI descrevem as estratégias de TI, os resultados esperados, o processo de mensuração e as metas a serem atingidas. As estratégias são de duas naturezas: 1) de melhoria da governança dos subprocessos de TI; e 2) de emprego da TI como ferramenta para o aproveitamento de oportunidades e neutralização de ameaças à missão da ANEEL. Essas estratégias serão compostas por conjuntos de ações e projetos estratégicos de TI. O detalhamento dessas ações e projetos estratégicos constará em dois documentos, que incluirão cronograma, recursos materiais e humanos, e etapas: o Plano de Melhoria da Governança de TI (PMG), com ações e projetos estratégicos que visam à melhoria da governança dos subprocessos de TI, e Projetos Estratégicos de TI, (PETI), referente às ações e projetos estratégicos para o aproveitamento de oportunidades e neutralização de ameaças à missão da ANEEL. 3.4 PLANILHA SWOT - MEDODOLOGIA DE CÁLCULO O objetivo da análise por meio da Planilha SWOT, no contexto deste PDTI, é identificar e priorizar, dentre as oportunidades e ameaças apontadas pelas UORG, as que melhor são aproveitadas ou neutralizadas com o uso de recursos de TI, tendo em conta a situação atual (forças e fraquezas) da TI corporativa. 5 IT Governance Institute. CobiT 4.1 Portuguese. EUA:2007, 212 p. Disponível, por meio de registro, em Acesso, em 21/8/ ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy, 2nd ed. Homewood (Ill.): Dow Jones-Irwin, KAPLAN, Robert e NORTON, David. Balanced Scorecard A Estratégia em Ação. São Paulo: Editora Campus, 1997, 344 p. 12

15 Algumas oportunidades e ameaças foram descartadas da análise, com base em dois critérios: 1) por extrapolarem as atribuições institucionais da ANEEL, ou 2) por evidência de que a aplicação de recursos de TI não teria influência no aproveitamento ou neutralização delas. Cada oportunidade ou ameaça considerada válida recebeu um peso, igual ao número de menções pelas UORG, em representação ao grau de importância estratégica da oportunidade ou ameaça para a ANEEL. A planilha SWOT foi submetida aos coordenadores de subprocessos de TI, que avaliaram o impacto que as forças e fraquezas da própria coordenação teriam, no aproveitamento das oportunidades e na neutralização das ameaças, segundo os critérios: 5-Muito forte; 3-Forte; 2-Moderado; 1-Fraco; 0-Nenhum impacto. O Impacto da TI na oportunidade ou ameaça é dado pela fórmula: Onde: I n Impacto da TI na oportunidade / ameaça n; S i Somatório dos impactos das forças dos subprocessos de TI na oportunidade / ameaça n; W j Somatório dos impactos das fraquezas dos subprocessos de TI na oportunidade / ameaça n; P n Peso estabelecido para oportunidade / ameaça n. As oportunidades foram priorizadas proporcionalmente à pontuação obtida. As ameaças, na proporção inversa. 13

16 4 D O C U M E N TO S D E R E F E R Ê N C I A Os seguintes documentos de direcionamento e planejamento de governo, do SISP e da organização, subsidiaram o projeto do PDTI. DOCUMENTO LOCALIZAÇÃO ACESSO Constituição Federal de constituicao/constituicao.htm 25/08/2013 Estrutura organizacional dos órgãos do Poder Executivo 21/08/2013 PPA Plano Mais Brasil 21/08/2013 Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) orcamentos-anuais/orcamento /ldo-1/lei_no_12.pdf 22/08/2013 Lei Orçamentária Anual (LOA) orcamentos-anuais/orcamento /loa/lei_no_12.798_ pdf 22/08/2013 Estratégia Geral de Tecnologia da Informação do Sistema de Administração dos Recursos de TI do MP (EGTI-SISP) Instrução Normativa GSI/PR Nº 1, de 13/06/2008 /sisp-conteudo/estrategia-geral-de-ti os/in_01_gsidsic.pdf 22/08/ /08/2013 Modelos e Padrões de Governo Eletrônico: e-ping, e-mag, e-pwg 21/08/2013 Agenda de Desafios Estratégicos da ANEEL F/ agendadesafiosestrategicos.pdf 23/08/2013 Mapa Estratégico da ANEEL F/2010-mapa_estrategico.pdf 23/08/2013 Regimento Interno da ANEEL mme.pdf 23/08/

17 Lei de Criação da ANEEL leis/l9427cons.htm 23/08/2013 PDTI ANEEL ª Edição Area=713 23/08/

18 5 P R I N C Í P I O S E D I R E T R I Z ES Os princípios são os aspectos que normatizam e balizam o planejamento e a execução do PDTI, normalmente definidos por instrumentos legais, diretrizes de governo, recomendações e determinações das instâncias de controle, melhores práticas de mercado e pelo próprio contexto da estrutura de TI da organização. Os seguintes princípios norteiam este PDTI: ID PRINCÍPIO FONTE P1 P2 P3 P4 P5 Alinhamento dos objetivos institucionais de TI às estratégias de negócio. Planejamento dos investimentos de TI seguindo políticas, diretrizes e especificações definidas em instrumentos legais. Promover a atuação dos servidores como gestores e, para melhor dedicá-los às tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle, bem como impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, contratar, sempre que possível e nos termos da lei, a execução indireta de atividades. Dar preferência a soluções livres, sempre que atenderem às necessidades do negócio. Atender às normas de acessibilidade (e-mag) e interoperabilidade do Governo Eletrônico (e- Ping), incluindo padrões de governança EGTI-SISP , COBIT 4.1 e Acórdão 1.603/2008 Plenário TCU. IN SLTI/MP Nº 04/2010. Decreto-Lei Nº 200/1967, art. 10, 7º; Decreto Nº 2.271/1997; IN SLTI/MP Nº 04/2010. EGTI-SISP Decreto de 18 de outubro de P6 Priorizar a segurança da informação. IN GSI/PR Nº 01/2008. P7 P8 Estímulo e promoção da formação, do desenvolvimento e do treinamento dos servidores que atuam na área de TI. Orientar a TI para a gestão por processos. Decreto 1.048/1994. Norma de Organização ANEEL nº

19 As diretrizes são o conjunto de políticas e boas práticas adotadas na execução do PDTI. Elas são afirmações genéricas, que não precisam necessariamente de amparo legal ou normativo, embora possam estar dispostas em normas. As diretrizes a se adotar na execução deste PDTI são as seguintes: ID D1 D2 D3 D4 D5 DIRETRIZ Promover a governança de TI na ANEEL Buscar excelência nos serviços prestados, inovação e criatividade na gestão. Buscar a padronização de metodologias de entrega de soluções. Manter os processos internos de TI mapeados, formalizados, mensurados e atualizados. Buscar o contínuo aumento da qualidade e da produtividade na ANEEL com o uso de recursos de TI. 17

20 6 O R G A N I Z AÇÃO DA T I N A A N E E L A responsabilidade pela gestão dos recursos de TI, na ANEEL, está centralizada na Superintendência de Gestão Técnica da Informação (SGI). Segundo o Regimento Interno da ANEEL 8, compete à SGI a: gestão de dados e informação, de documentos e de arquivos; fornecimento de soluções e suporte técnico, desenvolvimento e manutenção de projetos e sistemas de tecnologia e segurança da informação; e administração da infraestrutura de tecnologia da informação da Agência ORGANIZAÇÃO INTERNA DA SGI Abaixo a organização administrativa da SGI. A superintendência se divide em cinco coordenações: Infraestrutura; Gestão da Informação; Soluções Corporativas e Desenvolvimento; Documentos, Arquivo e Acervo; e Apoio Administrativo. Figura 2 Estrutura administrativa da SGI/ANEEL. No entanto, a ANEEL, desde sua criação, se orientou ao modelo de gestão por processos organizacionais, orientação formalizada pela Norma de Organização nº 29, de 18 de setembro de Segundo esse modelo, a SGI responde pelo processo 7.2 Gerir Informação. Cada produto de TI é suportado por um subprocesso, que é o objeto da gestão. Subprocessos afins formam agregados de subprocessos. Assim, a estrutura 8 Anexo à Portaria MME nº 349, de 28 de novembro de Redação dada pela Resolução Normativa ANEEL nº 503, de

21 administrativa pode ser traduzida em processo, agregados e subprocessos, como na tabela abaixo: PROCESSO AGREGADO SUBPROCESSO Escritório de Gerência de Projetos Gerenciar projetos de TI (EGP) Gerenciar sistemas de informação (GSI) WEB Gerenciar sítios e portais (WEB) 7.2 Gerir informação Processamento e Disponibilização do Acervo Técnico e Informacional Gestão de Documentos de Arquivo Gestão de Informações Geográficas Segurança da Informação Gestão de Dados Administração da Rede e Infraestrutura Gestão de serviços de TI Planejamento e Orçamento de TI Processar e Disponibilizar Acervo Técnico e Informacional (CEDOC) Gerenciar Documentos de Arquivo (GEDOC) Desenvolver e Manter Aplicativos de Geoprocessamento e Bases de Dados Geográficas (GEO) Realizar Análises Geográficas (GEO) Prover Segurança da Informação (SEGINFO) Gerenciar Arquitetura de Dados (AD) Gerenciar Banco de Dados (BD) Gerir Inteligência do Negócio (BI) Administrar Infraestrutura de Rede de Computadores (INFRA) Atender Usuários de Informática (SD) Prover e Gerenciar software e hardware (GSH) Gerenciar o Planejamento de TI (GPTI) Gerenciar Aquisições (GAQ) Suporte à Gestão da SGI Dar Suporte à Gestão da SGI (SG) Segue a descrição de cada subprocesso, os subprodutos e indicadores utilizados na mensuração: 19

22 Gerenciar Projetos de TI (EGP) Prover sistemas de informações personalizados e adequados para a continuidade do negócio e decisões estratégicas da Agência, por meio da aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas à gestão de projetos de TI. Produtos Indicadores Sistemas de informação personalizados Percentual de projetos dentro do cronograma e do orçamento Gerenciar Sistemas de Informação (GSI) Manter, melhorar e incrementar o legado de sistemas existente na Agência. Produtos Indicadores Sistemas de informações legados funcionando de forma adequada Número de atendimentos por sistema; Número de chamados na fila de espera; Número de chamados fechados Gerenciar Sítios e Portais (WEB) Desenvolver, disponibilizar, manter e monitorar sítios e portais da ANEEL. Produtos Indicadores Portais e sítios com informações sempre atualizadas Número de manutenções corretivas e evolutivas; Relatórios de acesso às páginas dos portais Número de projetos novos demandados; Quantidade de acessos às páginas dos portais Processar e Disponibilizar Acervo Técnico e Informacional (CEDOC) Coletar, processar, tratar, armazenar e disseminar as informações dos acervos bibliográfico, cartográfico, iconográfico, sonoro e de atos legislativos. Produtos Indicadores Legislações básica e completa do Setor Elétrico Brasileiro; Número de consultas internas por unidade organizacional; Legislação temática; Glossário; Ofícios (documentos administrativos sobre registros de empreendimentos e liberação de conta caução); Número de consultas externas por órgão/entidade; Quantidade mensal de documentos do acervo catalogados, classificados, indexados e disponibilizados para 20

23 Súmulas; empréstimo; Manual de Indexação da Legislação do Setor Elétrico; Trabalhos acadêmicos; Quantidade de CDs duplicados; Quantidade de documentos digitalizados; Vocabulário controlado da ANEEL; Inventários hidrelétricos aprovados; Atos do dia corrente, publicados pela ANEEL no DOU. Quantidade de arquivos convertidos para PDF, XML e/ou DOC; Quantidade de documentos organizados nas estantes; Quantidade mensal de documentos adquiridos por compra ou doação; Número de termos técnicos criados e incluídos no Vocabulário Controlado da ANEEL (mensal); Quantidade de páginas publicadas, Número de documentos incluídos e registrados na Biblioteca Virtual Gerenciar Documentos de Arquivo (GEDOC) Gerenciar a criação, o uso, tramitação, e a destinação de todas as informações arquivísticas registradas em qualquer suporte. Produtos Suporte ao sistema de Gerenciamento de Documentos SICNet; Normas, manuais e guias de gestão documental. Indicadores Quantidade de atendimentos à demanda de serviços de apoio a gestão documental. Número de atualizações das normas e manuais Desenvolver e Manter Aplicativos de Geoprocessamento e Bases de Dados Geográficas (GEO) Desenvolver e manter sistemas de informações georreferenciadas e bases de dados espaciais. Produtos Indicadores Sistemas de informações georreferenciadas e bases de dados espaciais adequadas às necessidades das áreas demandantes e ao público externo. Percentual de projetos dentro do cronograma; Percentual de atendimento do fluxo de demandas de manutenção (mensal, trimestral, semestral, anual) Realizar Análises Geográficas (GEO) 21

24 Analisar tecnicamente a instrução de processos que incluam informações georreferenciadas. Produtos Indicadores Análises técnicas e Instrução de processos relativos a informações georreferenciadas de áreas demandantes (DUP, CFURH, Sistemas de GTD, etc). Percentual de atendimento das demandas de análises (mensal, trimestral, semestral, anual) Prover Segurança da Informação (SEGINFO) Operar ferramentas de segurança nos meios computacionais de responsabilidade da Agência; avaliar e tratar riscos que comprometam a disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade de informações trafegadas; propor normas e políticas relativas à Segurança da Informação. Produtos Indicadores Pareceres sobre a segurança do ambiente e de sistemas; Atualização da Política de Segurança da Informação (em anos); Política de segurança da informação; Quantidade de ações de capacitação; Comunicados para conscientização sobre segurança; análises de risco. Percentual de estações monitoradas; Número de estações monitoradas; Percentual de servidores de rede monitorados; Número de servidores de rede monitorados; Percentual de sistemas com requisitos de segurança analisados; Número de certificados e-cpf vigentes; Número de certificados; Percentual de usuários de sistemas seguros com e-cpf vigentes; Percentual de sistemas seguros com certificado vigente Gerenciar Arquitetura de Dados (AD) Definição e administração de estratégias, procedimentos e práticas da gestão dos dados corporativos da ANEEL, referentes às atividades de definição, padronização, organização, proteção e utilização dos dados. Produtos Indicadores Pareceres técnicos sobre os modelos de Percentual de aplicações que não estão 22

25 dados; Scripts de criação, alteração ou exclusão dos objetos de banco de dados para os modelos de dados lógicos validados; Modelos de dados lógicos e físicos validados;.dicionário de dados;.glossário de termos; Modelo de dados corporativo; Política e normas referentes à arquitetura de dados; Rastreabilidade de dados e modelos. em conformidade com a arquitetura de dados; Frequência de atividades de validação de objetos de dados referentes a novos sistemas de informação (complexidade alta, complexidade média e complexidade baixa); Frequência de atividades de validação de objetos de dados referentes às manutenções de sistemas de informação (complexidade alta, complexidade média e complexidade baixa); Frequência de atividades por tipo de solicitação Gerenciar Banco de Dados (BD) Manutenção dos recursos do banco de dados corporativo da ANEEL. Produtos Indicadores Instalação, configuração e suporte ao SGBDR padrão da ANEEL; Quantidade de atendimentos por subprocesso; Objetos de banco de dados implementados; Pareceres técnicos sobre os modelos de dados físicos; Quantidade de atendimentos por mês; Percentual de disponibilidade do ambiente de banco de dados. Relatórios de planejamento de capacidade; Política de backup e recuperação de banco de dados; Restauração e recuperação de banco de dados; Política e normas referentes à gestão de banco de dados; Controle da segurança de banco de dados Scripts de objetos de banco de dados; Alterações de dados em ambiente de produção; Garantia da disponibilidade dos bancos de dados; Diagnóstico e resolução de problemas. 23

26 Gerir Inteligência do Negócio (BI) Definição e administração de estratégias, procedimentos e práticas de gestão de tecnologias orientadas a disponibilizar informação e conhecimento dos dados corporativos da ANEEL. Produtos Indicadores Administração, configuração e suporte do ambiente SAS e SQL Server; Administração de dados multidimensionais; Análise e modelagem multidimensional (cubos e dimensões); Quantidade de atendimentos por mês; Quantidade de atendimentos por área de negócio; Disponibilidade do ambiente de BI. Disponibilização de dados; Modelagem e criação de rotinas ETL (extração, transformação e carga); Criação e manutenção de rotinas de atualização de dados, cubos e dimensões; Criação de relatórios de BI; Validação de objetos; Validação de dados; Análise de qualidade de dados; Relatório de Informações gerenciais Administrar Infraestrutura de Rede de Computadores (INFRA) Avaliar, especificar, dimensionar e valorar recursos e serviços de comunicação de dados; viabilizar a instalação de novos serviços e aplicações em ambiente operacional de rede; projetar e definir nova tecnologia, topologia e configuração de rede de computadores e sistemas de comunicação; especificar e prestar suporte técnico e consultoria quanto à aquisição, à implantação e ao uso adequado dos recursos de rede; analisar a utilização e o desempenho das redes de computadores e sistemas de comunicação; implementar ações de melhoria e planejar a evolução da rede." Produtos Indicadores Infraestrutura de TI administrada; Soluções de infraestrutura providas; Especificações das novas soluções de infraestrutura atendidas; Acompanhamento e análise de indicadores de desempenho de discos locais, storages, memória e processamento, nativos do sistema operacional; Serviços de infraestrutura disponíveis. Acompanhamento e análise dos indicadores de disponibilidade de rede; 24

27 Percentual de servidores de rede monitorados Atender Usuários de Informática (SD) Entregar as soluções de TI adequadas às necessidades dos usuários. Produtos Indicadores Usuários cadastrados nos sistemas da ANEEL; Percentual de chamados atendidos no prazo. Chamados atendidos Prover e Gerenciar Software e Hardware (GSH) Disponibilizar e gerenciar os ativos de TI, conforme a necessidade dos usuários internos e externos. Prover serviços de reprografia e impressão. Produtos Indicadores Softwares aplicativos instalados; Ativos de hardware entregues em adequado funcionamento; Serviços de Reprografia e Impressão. Quantitativo de softwares instalados por período; Quantitativo de ativos de hardware disponibilizados / emprestados; Quantitativo de impressões; Quantitativo de impressões por Superintendência; Custo de impressão por Superintendência Gerenciar o Planejamento de TI (GPTI) Elaborar o Planejamento Orçamentário, o Plano Executivo de TI e o acompanhamento da execução dos mesmos. Gestão de documentação, acompanhamento e articulação interna relativa a orçamento e o planejamento de licitações e contratos. Produtos Indicadores PPA para área de TI; Proposta Orçamentária de TI. Percentual empenhado em relação ao orçado; Percentual pago em relação ao orçado Gerenciar Aquisições (GAQ) Prover o controle e o suporte administrativo para os processos de aquisições em consonância com o Plano Gerencial; acompanhar a gestão dos contratos orientando os respectivos Gestores quanto aos procedimentos para pagamento e controle dos mesmos. 25

28 Produtos Indicadores Processo de Contratação; Processo de Pagamento Relatórios de acompanhamento de processos e gestão de contratos e de monitoramento de processos selecionados Percentual de processos encaminhados dentro do prazo pela equipe de planejamento; Percentual de renovações de contratos concluídas dentro do prazo de validade; Percentual de processos de pagamento realizados dentro do prazo contratual; Percentual de processos de contração arquivados em até 30 dias após o encerramento da vigência contratual Dar Suporte à Gestão da SGI (SG) Apoiar a administração da unidade, contemplando as atividades de Planejamento Estratégico e Avaliação do Desempenho. Produtos Indicadores PDTI Plano Diretor de TI; Suporte à elaboração e monitoramento das metas institucionais. Percentual de Realização das Estratégias de TI; Percentual de cumprimento das metas institucionais. 6.2 COMISSÃO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO (CGI) Por meio da Portaria ANEEL nº 2371/2012, de 25 de setembro de 2012, foi reestruturada e reorganizada a Comissão de Gestão da Informação (CGI), como fórum de natureza deliberativa sobre temas relacionados às ações de Gestão e Tecnologia da Informação, no âmbito da ANEEL. Segundo o Regimento Interno próprio 10, a CGI é composta pelos Diretores e Superintendentes ou ocupantes de cargo equivalente na Agência. Preside a CGI o Diretor-Geral. O superintendente da SGI atua como Secretário-Executivo. Dentre as atribuições da CGI, as principais são: propor diretrizes para produção, recepção, guarda e divulgação de informações; estabelecer programas e ações com vistas à integração da informação; priorizar as soluções de TI necessárias às UORG; designar as UORG gestoras de informações; estabelecer as diretrizes do PDTI, designar 10 Anexo à Portaria ANEEL nº 2371/

29 a equipe de elaboração e validá-lo para posterior submissão à Diretoria; monitorar o Plano de Investimento para a área de TI; constituir comitês técnicos e grupos de trabalho para desenvolver atividades afetas às suas atribuições, e realizar reuniões ordinárias e extraordinárias para deliberar sobre assuntos de sua competência. A CGI complementa o arranjo da governança corporativa da TI na ANEEL, ao promover o alinhamento das ações e estratégias das unidades organizacionais com a SGI. 27

30 7 R ES U LTA D O S D O P DTI A N T E R I O R Segundo o relatório de acompanhamento do PDTI , a posição do cumprimento das estratégias de TI é mostrada abaixo: Figura 3 Resultados das Estratégias de TI (ETI) do PDTI As seguintes estratégias de TI terão continuidade no âmbito do presente PDTI: ETI 1.3. Auditoria de Métricas e Qualidade contratada 2.1. Infraestrutura aprimorada CONCLUSÃO PREVISTA Dez/2013 Jun/2014 PENDÊNCIAS Publicação do Edital ou possibilidade de adesão a Ata de Registro de Preços do MME. Implantar software para monitoramento dos ativos e serviços de TI; Atualização tecnológica dos ativos de rede; Implantar contingenciamento da infraestrutura em nível interno Redundância eliminada - Item incorporado à ETI

31 2.3. Banco de Dados único implantado. Dez/2016 Análise da Complexidade; Definição de intersecções; Negociação entre partes interessadas; Seleção de sugestões de modelagem; Sugestão de modelo corporativo; Adequação dos Sistemas Ambiente de Redundância em nível externo. Dez/2015 Execução do plano de ações para Ambiente de Redundância; Atualizar política de backup corporativo com base em solução de hardware e software (appliance) e armazenamento externo; Criação de procedimentos para Gestão de Desastres - Plano de Contingência e Continuidade de Negócios Outras ações estruturantes e de padronização. Jun/2014 Reestruturação dos serviços de Mensageria; Atualizar/rever NT nº 6/2004 padronização de objetos da Base de Dados Corporativa Portal Web: remodelação, atualização tecnológica e outros. Jun/2014 Realizar revisão do Portal e Atualização tecnológica; Portais de Trabalho: disponibilizar ferramenta de organização / centralização dos trabalhos nas UORG, SharePoint, Blogs e Miniportais. 3.3 Portfólio de sistemas. Dez/2016 Sistema de Acompanhamento de Processos da Diretoria (APDIR); Sistema de Controle das Reuniões da Diretoria (SICOR); Sistema de Cálculo das Variações dos itens da Parcela A (CVA); Sistema de Cadastro de Agentes do Setor Elétrico (CASE); Banco de Informações da Geração (BIG); Sistema de Ressarcimento de ICMS (SIRE); Sistema de Gestão da Transmissão (SIGET); Sistema de Ouvidoria (SGO) 2ª versão; Sistema de Acompanhamento da Descentralização (SIAD); Sistema de Informações Gerenciais da ANEEL (SIGANEEL) 2ª versão; Sistema de Controle de Processos de Auditoria (SIGAIN) 2ª versão; Sistema de Controle de Contratos de Compra e Venda (COMVEN); Sistema de Amostragem e Acompanhamento do Bônus Itaipu (SAABI); Sistema de Fiscalização da Geração (SFG); Sistema de Controle de Reclamações; Sistema de Cálculo dos coeficientes de distribuição de comp. financeira e royalties Itaipu; Sistema de Fiscalização dos Indicadores de Continuidade (FISCONT); Sistema de Controle das Atividades dos Conselhos de Consumidores (SISCON); Cadastro de Inadimplentes do Setor Elétrico (CISE); Sistema de Controle de Continuidade dos Pontos de Conexão entre Transmissão e Distribuição e entre Distribuidoras (SCPC); Sistema de apoio à Análise de Desempenho de UHE não despachadas 29

32 centralizadamente (ANAGER); Plano de Desenvolvimento de Distribuição (PDD); Sistema de Contribuições em Audiência Pública (SCAP); Sistema para gerenciamento das concessões de geração de energia elétrica (CONCESSÕES); Aplicativo PARACEMP A3P; Aplicativo para gerenciamento de ocorrências e perturbações (SISGOP); Sistema de Relatório de Informações Trimestrais (RIT); Boletim Informações Gerenciais; Sistema de Aporte de Garantia (SIAG); Sistema de Utilização de Bem Público (UBP); Sistema para suporte a eventos da SPE (Citenel); Sistema de Controle de Resultados de Atendimento dos Call Centers das Distribuidoras (SICRAM); Sistema de Controle de Subvenções da Tarifa Social (SCS). 3.4 BPM, Administração dos processos de negócio. Dez/2013 Implantação do projeto piloto Portfólio Geo Jun/2014 Análise Geográfica das reclamações recebidas pela Ouvidoria Repositório único e novos procedimentos de administração de Documentos. Set/2014 Preparação da Infraestrutura de Armazenamento; Instalação e testes do Sharepoint; Organização e migração do conteúdo ao novo ambiente. 5.2 Certificação Digital implantada. Dez/2014 Implantação e Entrada em Operação; Geração dos Termos de instrução processual por formulários eletrônicos integrados à Assinatura Eletrônica; Controle de minutas para todas as espécies de documentos gerados aplicando a Assinatura Eletrônica; Implantação de Protocolização Digital para Recebimento de documentos eletrônicos; Aprovação da Norma de uso da Assinatura Eletrônica na ANEEL. 5.4a Melhoria e refinamento dos processos internos - Gestão de Documentos de Arquivo. Jun/2016 Tratamento do passivo de documentos históricos com vistas à preservação (Memória da ANEEL). 30

33 5.4c Melhoria e refinamento dos processos internos. Jun/2014 Processos de Trabalho da SGI revisados Conformidade com ITIL alcançada. Dez/2015 Catálogo de serviços aprimorado; TCO (Total Cost of Ownership) implantado; Melhorar administração do inventário de ativos tecnológicos Melhoria do processo de contratações de TI implantada. Dez/2013 Mapeamentos e ajustes às condições da IN 04/2010 SLTI-MPOG Gestão do Conhecimento aprimorada. Dez/2014 Implantar Plano de Capacitação e Treinamento específico para a área de TI da ANEEL; Rever política de treinamento de usuários nos sistemas e aplicativos disponibilizados Nível de Segurança da informação aprimorado e normas de TI atualizadas. Set/2015 Criação do Grupo de Segurança e Respostas a Incidentes em Redes Computacionais; Inclusão de tópico de diretrizes de segurança para discussões na agenda da CGI; Alinhar ações às diretrizes da APF e demais decretos complementares com ref ao e-gov; Revisão das Normas Organizacionais e Política de Segurança da Informação da ANEEL; Estabelecer políticas de acesso às informações para garantir interoperabilidade e disponibilizar dados à sociedade; Substituir termo de responsabilidade por termo de confidencialidade, respeitando diferentes situações; Disponibilizar proteção de confiabilidade, autenticidade e integridade por meios criptografados; Elaborar norma para Gestão de Risco em acordo com a IN 01/GSIPR; Elaborar norma para Gestão da continuidade do negócio, de acordo com a IN 01/GSIPR; Identificar e Mapear infraestrutura críticas da informação e interdependências. 31

34 8 R E F E R E N C I A L ESTRAT ÉG I C O D E T I 8.1 MISSÃO Prover soluções de tecnologia associada à informação para o cumprimento da missão da ANEEL. 8.2 VISÃO ANEEL reconhecida pela excelência na utilização de recursos de informação e tecnologia, aplicados à regulação do Setor Elétrico. 8.3 VALORES Foco em resultados utilizar racionalmente os recursos de TI para incrementar a eficiência do processo regulatório. Inovação agregar valor às práticas regulatórias por meio de inovações tecnológicas. Transparência dar publicidade aos processos de TI na ANEEL. Colaboração trabalhar em consonância com as necessidades da ANEEL e as demandas da sociedade. Confiança fornecer soluções confiáveis, com qualidade e tempestividade. Liderança pró-atividade na identificação de necessidades e implantação de soluções de TI. Sustentabilidade utilizar a TI como instrumento para intensificar a ação da ANEEL e a produtividade dos processos regulatórios. Valorização dos recursos humanos manter equipe capacitada e motivada para prestar os melhores serviços à ANEEL e à sociedade. A missão e a visão da organização de TI na ANEEL foram definidas durante o primeiro ciclo de planejamento estratégico ( ). A visão de futuro original era ANEEL reconhecida pela excelência na utilização de recursos de informação e tecnologia, automação de processos e inteligência aplicada à regulação do Setor Elétrico. Ela serviu para direcionar a evolução tecnológica no período; nossa proposta é torná-la mais concisa, eliminando referências a tecnologias específicas. 32

35 9 A L I N H A M E N TO C O M A ES T R AT ÉGIA I N ST I T U C I O N A L DA A N E EL 9.1 ANÁLISE SWOT O levantamento das estratégias das UORG ocorreu por meio de formulários respondidos pelos líderes. As respostas foram organizadas em temas e assuntos. Abaixo as avaliações das UORG sobre oportunidades e ameaças à própria atuação, de acordo com as lideranças. O número entre parênteses representa o peso recebido pela oportunidade ou ameaça, que corresponde ao número de menções pelas UORG. FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL Aprovar Lei de Autonomia das Agências OPORTUNIDADES PL das Agências: reforço/ampliação de autonomia administrativa e econômico-financeira das agências reguladoras; arcabouço legal favorável à execução do papel institucional da Agência; observar a estabilidade das regras e o foco em objetivos de longo prazo. Por extrapolar as atribuições da ANEEL, a oportunidade não foi considerada na análise SWOT. Propor ao Poder Executivo novo critério para a composição das futuras Diretorias Composição das futuras Diretorias da ANEEL por servidores do quadro efetivo da Agência. Por não depender do emprego de recursos de TI, a oportunidade não foi considerada na análise SWOT. INTERAÇÃO COM OUTROS ÓRGÃOS DA APF Ampliar o relacionamento com os poderes constituídos (3) Contribuição mais ativa da ANEEL ao processo legislativo, junto à Presidência, ao Congresso e ao Judiciário. Aprimoramento da comunicação do Poder Concedente com a ANEEL no processo legislativo. Estabelecimento de frentes de atuação junto aos Poderes Legislativo e Judiciário. Aprimorar o relacionamento com outros órgãos da APF (1) Relacionamento com outras Agências Reguladoras (ex.: ANP; ANATEL etc.), Ministérios, Casa Civil, MP. Atuação junto ao MME para solução das questões que são de competência do Poder Executivo. APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS REGULATÓRIOS 33

36 Operacionalizar Análise de Impacto Regulatório (7) Norma de Organização ANEEL nº 40, que dispõe sobre realização de Análise de Impacto Regulatório (AIR) o impacto de um novo Ato Regulatório sobre os atos preexistentes no âmbito da Agência, e utilizar-se deste instrumento para melhoria da regulamentação e da participação social na ANEEL. Maior integração das UORG de regulamentação, fiscalização, Ouvidoria e Procuradoria, de modo a discutir os temas com maior profundidade antes da publicação dos atos normativos. Consolidação das resoluções e atos vigentes; padronização das formas de edição de atos normativos. Garantir a legalidade prévia dos Atos Administrativos (1) Apoiar-se na Procuradoria-Geral para a realização de análise de legalidade prévia à edição do ato administrativo. Maior controle de legalidade e competência para os atos normativos, decisórios e informativos produzidos. Reestruturar o processo de descentralização das atividades (8) Reanalisar o modelo atual de descentralização e estabelecer a gestão associada de forma efetiva. Amadurecimento dos papéis, atribuições e responsabilidades das entidades envolvidas nos serviços de energia elétrica, incluindo agências estaduais e as instâncias recursivas, dentre as quais as legítimas esferas judiciais. Aprimorar a articulação com os órgãos estaduais responsáveis pelo licenciamento ambiental e pelo uso do recurso hídrico. Adoção de modelo de escritórios regionais em vez do modelo de descentralização das atividades. Intensificar a atuação da ANEEL (12) Aperfeiçoar os processos Regulatórios e de Fiscalização buscando maior eficiência, eficácia e efetividade. Atuar em assuntos onde se percebem lacunas regulatórias. Maior diligência no acompanhamento dos cronogramas das obras de geração e transmissão. Melhoria dos procedimentos de fiscalização, incluindo o reforço da equipe com novos servidores. Ampliação/disponibilidade de técnicas de monitoramento. Aplicação da tecnologia da informação para recebimento e tratamento de dados. Criar mecanismos de controle dos valores médios realizados durante a vigência da concessão, para estabelecer montantes mínimos anuais em manutenção. Proposição de políticas públicas no sentido de reconhecer a necessidade de melhoria contínua da qualidade, reconhecendo os impactos nas tarifas de energia. RELACIONAMENTO COM AGENTES DO SETOR ELÉTRICO Aprimorar o relacionamento com os agentes do Setor Elétrico (5) Automatização das formas de comunicação com agentes, dos processos de fiscalização e acessos remotos aos sistemas de TI. Correta delimitação entre política tarifária e sua implementação. Fiscalização e regulamentação do tema ouvidorias das concessionárias. Proximidade da ANEEL, por meio da SMA, das ouvidorias das concessionárias. 34

37 Promover a transparência da atividade regulatória (8) Utilização de práticas que possibilitem a participação dos atores interessados na formulação de regulamentos. Incentivar a maior participação dos Conselhos de Consumidores nas audiências públicas. Diminuir a assimetria da informação: utilização de novas tecnologias para melhorar a aquisição de dados; aprimoramento das normas; aumento do acesso às informações das concessionárias. Participação proativa da sociedade na eficiência e eficácia da regulação; Maior legitimação social pelo aprimoramento dos processos de controle social e transparência. GESTÃO DE PESSOAL Propor ao MP novo plano de carreira para a Regulação Reestruturação dos planos de carreiras. Conscientização do Governo para a necessidade de revisão da remuneração dos Servidores, equiparando-a a outras carreiras de Estado. Por não depender do emprego de recursos de TI, a oportunidade não foi considerada na análise. DESENVOLVIMENTO DO SETOR ELÉTRICO Aproveitar a conjuntura econômica favorável do País (4) O cenário econômico favorável viabilizou a oferta de equipamentos no mercado nacional e a exportação de energia. A oferta de energia em quantidade e qualidade suficientes possibilita ganhos de escala nos serviços de energia elétrica, com geração de recursos e interesses de novos investimentos no setor. O reconhecimento desse ciclo virtuoso amplia a legitimidade e importância institucional da regulação setorial. A Taxa de Fiscalização é proporcional ao crescimento da demanda. Acompanhar o desenvolvimento tecnológico do setor (8) Descoberta e exploração de novas fontes energéticas. Implementação de redes inteligentes. Equacionamento das perdas de energia não técnicas. Uso da tecnologia em benefício da modicidade tarifária. Propor a realização de estudos visando à expansão da matriz energética (6) Existência de políticas públicas de apoio à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico e inovação de produtos e processos voltados ao setor de energia elétrica. Incentivar estudos/pesquisas que tragam resultados efetivos e inovação para o setor; Melhorar a eficácia dos Programas de EE e P&D. Elaboração de ferramentas, e aprimoramento das existentes, para facilitar o acesso e melhorar a compreensão das informações referentes ao potencial hidroenergético. Emitir normas favoráveis à expansão da matriz energética (2) Publicação da REN 482/2012, que regulamenta o acesso de microgeração e minigeração distribuídas aos sistemas de distribuição de energia elétrica e o sistema de compensação de energia elétrica. Maior interlocução com o poder concedente com vistas a intensificar a 35

38 adoção de leilões por fonte. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE Ampliar o relacionamento com a mídia (6) Melhorar os canais de comunicação com a mídia. Utilização de redes sociais. Oportunidade de divulgar as atribuições da ANEEL à sociedade. Atender as demandas de informação da sociedade (8) Tendência de participação (e cobrança) social na atuação do serviço público. Demandas/pressão da sociedade por disponibilidade e qualidade. Publicação da Lei nº /2011 (Lei de Acesso à Informação). Disponibilidade de canais de comunicação para divulgar o papel institucional da ANEEL e seus resultados à sociedade. Utilização das demandas da sociedade como ferramenta de aprimoramento da regulação. Interagir com os organismos de defesa do consumidor (8) Fortalecimento dos Conselhos de Consumidores entidades de defesa do consumidor por meio da regulamentação. Tratamento isonômico das relações com consumidores. Interação prévia de UORG com órgãos de defesa do consumidor. Expandir os canais de comunicação com a sociedade (6) Consultas e Audiências Públicas. Redução na quantidade e aumento no prazo. Utilização de mídia social. Disponibilização dos processos na Internet. Promover a transparência dos processos internos (3) Demonstração objetiva dos procedimentos realizados nas licitações administrativas. Elaboração de compromisso e prestação de contas públicas. FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL Comprometimento da autonomia da Agência AMEAÇAS PL das Agências: limitação da autonomia decisória da ANEEL, por eventual subordinação, direta ou indireta, a instâncias supervisoras. Excesso de controle externo. Restrição orçamentária. Interferência dos Poderes na atuação da ANEEL. Intervenções externas independentes da opinião técnica especializada dos servidores da ANEEL que induzam a perda da eficiência. Por extrapolar as atribuições da ANEEL, a ameaça não foi considerada na análise. Sombreamento de atribuições (7) Sombreamentos ou vazios de competência entre a ANEEL, com o MME, a CCEE e a EPE. 36

39 Desempenho de atividades típicas de fiscalização e regulamentação pelo MME e TCU. Esvaziamento, em algumas situações, da autoridade da Agência em consequência de decisões dos Poderes. Intervenção do MPOG na gestão da ANEEL. Uso do tema tarifas de energia como forma de promoção política por parte de parlamentares. Agência atuando na criação de políticas, na resolução de problemas não equacionados pela legislação ou que dependeriam da atuação dos poderes constituídos. Judicialização dos atos regulatórios (6) Crescente judicialização dos atos regulatórios, dos processos punitivos e da renovação das concessões. Falhas na jurisprudência e desconhecimento das regras do Setor Elétrico. Intervenções indevidas de Ministério Público e outras instâncias do Poder Judiciário. Excesso de liminares no sentido de tolher decisões administrativas no âmbito de tarifas. Perda de credibilidade da ANEEL (1) A legitimidade social constitui exigência estruturante para o cumprimento das atribuições da ANEEL, na difícil missão de equilibrar interesses e pressões conflitantes de governos, agentes e consumidores. Sem a adequada participação da sociedade nos processos decisórios, a captura por quaisquer dessas forças é um risco permanente. Atuação descoordenada das UORG, produzindo normativos com sombreamento, conflitantes, sem harmonia, gerando dúvidas e interpretações variadas no mercado. APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS REGULATÓRIOS Elevação do custo regulatório Grande quantidade de regulamentos, custo regulatório. A legislação, eventualmente, contribui negativamente para o atendimento de metas dos políticas/programas setoriais. Por não depender do emprego de recursos de TI, a ameaça não foi considerada na análise. Atualização dos recursos de TI não acompanhar a dinâmica das normatizações e da legislação (3) As políticas setoriais geram periodicamente demandas de ajustes no mecanismo de cálculo tarifário, que por sua vez demandam aprimoramentos nos softwares e aplicativos utilizados pela Agência. Esses aprimoramentos, por vezes, não são tempestivos. Persistência dos problemas na descentralização das atividades (11) Heterogeneidade do nível de capacidade técnica e de execução das Agências Estaduais, comprometendo a qualidade dos produtos descentralizados. Comunicação intersetorial deficiente. Comprometimento da autonomia das agências estaduais. Politização da atuação das Agências Estaduais no âmbito da Descentralização. Falta de pró-atividade da ANEEL na elaboração das políticas setoriais. Não adequação da legislação dos Estados para viabilizar a descentralização nos moldes definidos pela ANEEL. Restrições e controles orçamentários podem criar dificuldades para as relações com institutos fora de Brasília. Ineficácia punitiva 37

40 Falta poder de coerção à ANEEL. Insuficiência dos "sinais punitivos", pelas notificações de fiscalização, p/ garantir adequações das instalações e investimentos de reforço e manutenção. Descumprimento da regulação. Por não depender do emprego de recursos de TI, a ameaça não foi considerada na análise. Lacunas regulatórias (1) Pouca fiscalização na área comercial e técnica. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE Assimetria da informação (9) Impacto da assimetria de informações no estabelecimento de novas regulamentações. Superestimação na definição da capacidade de geração (garantia física) de aproveitamentos hidrelétricos. Discrepância de informações existente entre os valores praticados no mercado e os valores existentes no Banco de Preços de Referência ANEEL. Falta de organização dos grupos representantes dos consumidores. Crescente complexidade dos aspectos sujeitos à fiscalização; aumento da assimetria de informação inerente ao processo. Atraso na atualização de informações sobre leilões nos bancos de dados da ANEEL provoca assimetria de informações entre os agentes e a ANEEL. Incompreensão do papel regulador da ANEEL (6) Maior exigência da sociedade pela melhoria da qualidade do serviço e redução das tarifas; Desconhecimento da sociedade sobre os aspectos (custos e benefícios) relacionados à expansão da oferta de energia elétrica. Desconhecimento de alguns segmentos da sociedade sobre o processo regulatório. Elevação do nível de qualidade comercial, de tensão e confiabilidade, por meio de legislação infraconstitucional sem observar o trade off com a modicidade tarifária. Tema técnico, o que gera dificuldade de entendimento dos diferentes públicos. Entrave das organizações sociais a novos empreendimentos (3) Desconhecimento da sociedade quanto às vantagens e desvantagens de cada fonte de geração de energia elétrica. Desaprovação por parte da sociedade da implantação de usinas hidrelétricas com reservatórios com capacidade de regularização. Entraves e prejuízos aos processos referentes à exploração energética dos recursos hídricos decorrentes da desinformação Comunicação deficiente com a sociedade (7) Crescimento da demanda social por informações regulatórias claras. Algumas demandas requeiram informações históricas não disponíveis ou não organizadas adequadamente. O atendimento às demandas da sociedade (mídia, acesso à informação, entre outros) pode reduzir a capacidade de atendimento à missão. Linguagem utilizada pela ANEEL muito técnica ou rebuscada. 38

41 Baixa participação da sociedade no processo regulatório (10) Alta complexidade dos processos, dificultando o entendimento da sociedade e afastando sua participação. Falta de estrutura dos conselhos de consumidores para a efetiva participação. A manutenção dos conselhos pelas distribuidoras enfraquece o exercício do papel daqueles, qual seja o de apresentar a visão dos consumidores para contrapor os interesses das distribuidoras. Ademais, falta autonomia financeira aos conselhos, o que dificulta a realização de estudos e sua atuação. Menor acessibilidade/participação da sociedade quanto aos temas propostos. Divulgação precária das informações e oportunidades de participação. Inexistência de sistema de recebimento de contribuições em consultas e audiências públicas, o que torna o processo de análise mais demorado e passível de erros. Intensificação dos embates com o Congresso e Órgãos de Defesa dos Consumidores, com degradação da relação existente. Baixa transparência na prestação de contas (2) Pouca transparência nos procedimentos licitatórios, principalmente devido à complexidade dos procedimentos e à quantidade de normas e regras a serem aplicadas. Demanda excessiva dos órgãos de controle de informações associadas à prestação de contas. DESENVOLVIMENTO DO SETOR ELÉTRICO Suprimento insuficiente da demanda de Energia por fatores externos à ANEEL (14) Atraso na disponibilidade de oferta de EE, por falta de geração e/ou rede básica, por questões ambientais. Falta de concatenação entre planejamento e execução nas obras da Rede básica. Demora no licenciamento socioambiental de empreendimentos. Demora na renovação e/ou da licitação das concessões vencidas. Falta de sintonia entre a implantação de empreendimentos de geração e transmissão. Obsolescência das instalações de energia elétrica. Demora/falta de definição de políticas públicas sobre assuntos estratégicos pode influenciar nas decisões de investimento no setor. Universalização do acesso: na medida em a meta final se aproxima, novos casos de atendimento têm custos cada vez mais elevados. Incapacidade de a ANEEL acompanhar o crescimento do Setor Elétrico (11) Crescimento da quantidade dos agentes e dos ativos de energia elétrica, incrementando a complexidade da regulação e da fiscalização do setor. Descompasso entre a expansão do setor (novas obrigações) e da própria ANEEL (recursos humanos e materiais). Evolução acelerada do número de agentes, falta de suporte tecnológico adequado para celeridade da fiscalização. Pressões para tornar flexíveis regras e procedimentos da ANEEL para aprovação de projetos, outorgas de concessão, fiscalização de obras e empreendimentos em operação. Diminuição de recursos para os estudos do setor elétrico pela necessidade de direcioná-los para atendimento ao crescimento da demanda. Regulamentação da possibilidade de expurgos na apuração dos indicadores de qualidade sem uma fiscalização efetiva. Suprimento insuficiente da demanda pela redução de investimento no Setor Redução dos investimentos dos agentes; baixa atratividade dos investimentos. Ingresso de agentes sem qualificação. Existência de muitos agentes que não respondem aos sinais econômicos da regulação (majoritariamente estatais). Redução dos gastos com manutenção 39

42 dos ativos pelos agentes em função da proximidade do vencimento das concessões. Possível insubsistência de agentes vencedores de licitação para honrar compromissos. Comprometimento da saúde financeira das concessionárias, afetando os serviços prestados. Por não depender do emprego de recursos de TI, a ameaça não foi considerada na análise. A ANEEL não acompanhar o desenvolvimento tecnológico do setor (11) Perda de prazos e janelas de oportunidades para estimular e regulamentar a inserção de novas fontes de geração, novas alternativas e possibilidades dos sistemas de geração e distribuição, etc. Custo elevado de implementação de novas fontes, interferindo na modicidade tarifária. Atraso da regulação e da capacitação das pessoas face ao surgimento de novas tecnologias. Dificuldade de aquisição de ferramentas específicas que facilitariam o trabalho da Agência. Repensar o modelo do setor elétrico versus a necessidade de desenvolvimento tecnológico no país. Utilização limitada do Sistema de Informação Geográfica Regulatório (SIG-R). Apuração da capacidade real dos reservatórios. Apuração do consumo específico de hidrogeradores. Evolução tecnológica subordinada ao retorno imediato (5) O poder de monopólio na distribuição pode focar o desenvolvimento de tecnologias que beneficiem apenas a redução de custos, sem abranger outros ganhos para os consumidores. Apesar da obrigação legal das distribuidoras investirem parte de suas receitas em P&D, o retorno dos projetos se mostra aquém do esperado. Planejamento da expansão da geração demonstra baixo compromisso com a diversificação das fontes. Evolução precária das tecnologias no Sistema Elétrico Brasileiro. GESTÃO DE PESSOAL Insuficiência de recursos humanos (4) Dificuldade de dimensionar o quadro da ANEEL diante da perda de mão de obra para outros órgãos públicos e das crescentes e imprevisíveis demandas resultantes da implementação de políticas públicas. Demora na indicação dos candidatos às vagas de Diretor. O diagnóstico da TI corporativa ocorreu por meio de formulários preenchidos pelos coordenadores de cada subprocesso, e reuniões de discussão. A relação das forças e fraquezas da organização da TI foi compilada com base nas respostas dos coordenadores de cada subprocesso, segundo a lista abaixo Gerenciar Projetos de TI (EGP) FORÇAS Alto grau de autonomia do gerente. Comprometimento e integração da equipe do EGP. Base de metodologias estabelecida (MDS, Roteiro de Métricas, Normas de AD e Segurança da Informação) e em expansão (MGP). Suporte de AD, Infraestrutura. Ambiente de trabalho com um ótimo clima. 40

43 Gerenciar sistemas de informação (GSI) Segregação do ambiente de desenvolvimento, homologação e produção. As mudanças estão sendo formalizadas e registradas (TFS, SharePoint, OTRS e atualização da documentação do legado). Há equipe de requisitos/testes com a finalidade de colher informação correta do negócio. Há suporte interno da equipe de AD. Existência de MDS interna. Treinamento técnico da equipe Gerenciar sítios e portais (WEB) Comprometimento da equipe com as atividades; sinergia; conhecimento do negócio; fácil comunicação com as demais UORG. Integração da equipe WEB com a área de comunicação (SCR). Busca de soluções rápidas e eficientes para as demandas Processar e Disponibilizar Acervo Técnico e Informacional (CEDOC) Equipe comprometida com o trabalho. Os serviços oferecidos pelo CEDOC, como a inserção da legislação e outros. Acervo especializado na área de energia e regulação. Referência no setor elétrico. Satisfação dos usuários (demonstrado pelas pesquisas do CEDOC e da SCR). Inovação nos serviços, processos, interação com o público interno e externo. Diversos serviços são criados e os antigos são inovados. Os processos de compra e avaliação dos serviços terceirizados são constantemente aprimorados. Participação em grupos de trabalhos externos e internos Gerenciar Documentos de Arquivo (GEDOC) Processo definido, estabelecido e crítico para a Agência. Recursos suficientes para a gestão do processo como um todo. Alto grau de integração da gestão de documentos com a TI Desenvolver e Manter Aplicativos de Geoprocessamento e Bases de Dados Geográficas; Realizar Análises Geográficas (GEO) Processos assimilados e seguidos pelos servidores, documentados na forma de checklists ou roteiros (faltando apenas o mapeamento). Disseminação do uso do GEO fora da SGI. Forte integração com as áreas usuárias (SGH, SRD, SER, SCG, SCT, SFE, SFF e SMA). Infraestrutura adequada. Modelo de funcionamento e gestão já amadurecido como conceito para o planejamento de ações. Alta capacitação técnica (servidores e terceirizados) Prover Segurança da Informação (SEGINFO) Disponibilidade orçamentária. Disponibilidade de treinamento. Equipamentos de infraestrutura de segurança atualizados Gerenciar Arquitetura de Dados (AD); Gerenciar Banco de Dados (BD); Gerir Inteligência do Negócio (BI) Possibilidade de utilizar ferramentas com alto grau de interação (Solução Microsoft). Conhecimento Técnico da equipe e aprimoramento possível através dos cursos existentes. Estabelecimento de metas e a criação da área de Gestão da Informação. Criação de políticas 41

44 para os subprocessos (AD, DBA e BI). Espaço físico facilitando a comunicação interna Administrar Infraestrutura de Rede de Computadores (INFRA) Processo de aquisição de infraestrutura bem definido e bem planejado. Boa estruturação do processo de gestão de mudanças Atender Usuários de Informática (SD) Gerenciamento de Nível de Serviço já é feito, ainda que pelo contrato, para o 1º e 2º Níveis. Características da equipe: integração, comprometimento com o funcionamento do processo. Autonomia da equipe. Atuação da equipe, com servidores da SGI nas tarefas de fiscalização e acompanhamento diário das demandas. Existência dos Representantes de Informática nas UORG Prover e Gerenciar software e hardware (GSH) Equipe bem integrada e com facilidade de comunicação. Atuação da equipe, com servidores da SGI nas tarefas de fiscalização e acompanhamento diário das demandas. Utilização da ferramenta System Center Gerenciar o Planejamento de TI (GPTI) e Gerenciar Aquisições (GAQ) Existência de legislação regendo os processos de contratação e execução de contratos (Lei 8666/93). Sistemas governamentais e da ANEEL dão suporte adequado às contratações (Comprasnet, SIAFI, SIASG, SIGANEEL). Equipe capacitada e atualizada. Processo de aquisição maduro e regido por norma (IN 04/2010-SLTI-MP) Dar Suporte à Gestão da SGI (SG) Processo de elaboração do PDTI estabelecido e padronizado pelo SISP, embora não obrigatório. Existência de conjuntos de boas práticas universais de governança de TI, p.ex., COBIT. Existência da Comissão de Gestão da Informação na ANEEL, responsável pela aprovação do PDTI Gerenciar Projetos de TI (EGP) FRAQUEZAS Coordenação do portfólio de projetos deficiente. Não há uma visão geral consolidada do andamento dos projetos. As informações de um projeto são restritas ao seu gerente. Baixa transparência quanto ao andamento dos projetos. Divisão de carga de trabalho desigual. Mistura de responsabilidades entre os gerentes de projeto e fiscais do contrato. Ausência de um programa de treinamento/reciclagem. Gestão de demandas e priorização de projetos deficiente. Ausência de processo, software de apoio. Baixa transparência. Arquitetura dos Sistemas, framework de desenvolvimento dependentes do fornecedor. Segregação de ambientes (desenvolvimento, homologação, testes e produção). Falta de um ambiente de testes. Baixa credibilidade da SGI quanto a entrega de soluções. Alto tempo para atendimento às demandas das áreas. Suporte de Qualidade e Métricas individualizado (não há equipe ou 42

45 contrato de apoio). Informalidade dos papéis e responsabilidades dos demandantes de sistemas ao longo dos projetos desenvolvimento. Processos dependentes das pessoas. Ex.: Fiscalização, Priorização, Qualidade, Métricas Gerenciar sistemas de informação (GSI) Faltam definir procedimentos e limites de atuação da Sustentação relacionada com as áreas de AD, BD, Web e redes. Falta aprovar e publicar a MDS interna. Clareza da norma e critérios mensuráveis de avaliação relacionado ao nível de maturidade 4. Falta de padronização das linguagens de programação e banco de dados. Concorrência no desenvolvimento de sistemas (gera despadronização). Não utilização do S3A como sistema de controle de acesso. Falta de padronização na interface com o usuário Gerenciar sítios e portais (WEB) A falta de uma arquitetura padronizada para as aplicações compromete a integração dos serviços com os Portais da ANEEL (Intranet/Internet/Extranet). Ausência de uma metodologia formalmente definida para a área WEB. Falta de delimitação de escopo de atuação entre a área de desenvolvimento de sistemas e web. Falta de fluxo definido. Falta de credibilidade da SGI perante as áreas de negócio da ANEEL. Falta de documentação do legado Processar e Disponibilizar Acervo Técnico e Informacional (CEDOC) O número de servidores e terceirizados trabalha no limite e exige um esforço para não cair a qualidade. Risco de perder a força de trabalho e ficar sem reposição ou perda do capital intelectual. A falta de comunicação com as demais áreas da SGI e da ANEEL. Por exemplo, na compra do software de biblioteca o trabalho que estava no prazo foi colocado em segundo plano por outros setores, o que levou ao atraso na licitação. Perda da qualidade do serviço por conta do aumento de demandas, sem a consequente reposição ou aumento do quadro. Burocracia na compra dos produtos oferecidos, como as publicações internacionais e bases de dados especializadas. Falta de compreensão das funções e atividades do CEDOC dentro da SGI, que é demandante de soluções TI e não um provedor de TI Gerenciar Documentos de Arquivo (GEDOC) Falta de espaço para o arquivo-geral. Equipamentos desatualizados. Falta um scanner A0 e é necessário trocar os existentes por equipamentos mais rápidos. INDICADORES DE DESEMPENHO/CRITÉRIOS DE MENSURAÇÃO DA QUALIDADE NÃO DOCUMENTADOS E OFICIAIS. EXISTE UMA ESTRUTURA DE CLASSIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS, MAS NÃO ESTÁ EFETIVAMENTE SENDO USADA, TAMPOUCO CONHECIDA PELA MAIORIA DOS COLABORADORES. EXISTEM OS RECURSOS PARA IMPLEMENTAR A MANUTENÇÃO E/OU DESCARTE DAS INFORMAÇÕES, MAS ESSE PROCESSO NÃO ESTÁ EFETIVAMENTE IMPLEMENTADO Desenvolver e Manter Aplicativos de Geoprocessamento e Bases de Dados Geográficas; Realizar Análises Geográficas (GEO) Não existem metodologias formalizadas para o desenvolvimento de sistemas, bases de dados e gestão de projetos. Falta padronização e formalização ao modelo de funcionamento e gestão. 43

46 Grande demanda reprimida por projetos de sistemas geoprocessados Prover Segurança da Informação (SEGINFO) Falta de formalização dos procedimentos. Falta de pessoal (equipe). Foco não corporativo da segurança. Falta de espaço físico dedicado Gerenciar Arquitetura de Dados (AD); Gerenciar Banco de Dados (BD); Gerir Inteligência do Negócio (BI) Pouco conhecimento do negócio de outras UORG e silos de informação (áreas de TI criadas dentro de outras UORG). Falta de sinergia e comunicação entre a SGI e as outras UORG. Dificuldade de treinamento para parte da equipe (terceiros da Hepta). Pouca comunicação e falta de definição de procedimentos entre os subprocessos da SGI (Sustentação x ADs). Não estão definidos os limites de atuação de cada área sobrecarregando a área de Arquitetura de Informação. Falta de pessoal técnico. O volume de tarefas da área demandaria pelo menos mais 3 ou 4 profissionais, que poderiam se especializar no negócio facilitando a interação da Gestão da Informação com as UORG da Agência Administrar Infraestrutura de Rede de Computadores (INFRA) Ausência dos procedimentos de gestão de incidentes. Ausência de indicadores formais de desempenho. Ausência de procedimentos para continuidade do negócio. Ausência de documentação da configuração atual. Ausência de indicadores formais do processo de gestão de mudanças Atender Usuários de Informática (SD) Inexistência de uma base de conhecimento unificada (incidentes são tratados de forma isolada, e com o conhecimento agregado à pessoa). Inexistência do Gerenciamento de Problemas: incidentes podem se repetir indefinidamente, dentro das mesmas situações, e as causas são quase sempre ignoradas. Catálogo de Serviços informal: as responsabilidades não são claramente definidas e atribuídas. Desenho dos Serviços informal: o mesmo serviço segue por resoluções (ou trâmites) diferentes, dependendo da pessoa que o realiza. Inexistência de uma ferramenta de Gerenciamento de Demandas eficiente, que permita inclusive a extração de métricas para indicadores de desempenho, efetividade, custo. Inexistência de Acordos de Níveis de Serviços para o 3º Nível. Visão negativa da SGI perante as UORG. Falta de espaço físico. Processos e conhecimentos dependentes das pessoas; Prover e Gerenciar software e hardware (GSH) Ausência das Gerências de Configuração/Liberação/Capacidade/Desempenho. Incompletude dos procedimentos de homologação (hardware e software). Falta de integração com a SAF. Falta de uma ferramenta automatizada implantada totalmente (SCCM). Falta de treinamento para Utilização do System Center: subutilização das funcionalidades Gerenciar o Planejamento de TI (GPTI) e Gerenciar Aquisições (GAQ) Em geral, a alocação de custos não é atribuída às UORG. 44

47 Dar Suporte à Gestão da SGI (SG) Descasamento dos critérios de avaliação institucional com o PDTI. Falta de sincronia entre os instrumentos de planejamento estratégico do Governo, da ANEEL e do PDTI. Ausência de uma base formalizada com informações históricas de desempenho. Isso dificulta a percepção, por parte da ANEEL, dos progressos na governança de TI e na gestão da informação. Segue a pontuação obtida pelas oportunidades e ameaças, na planilha SWOT. OPORTUNIDADES AMEAÇAS DESCRIÇÃO PT. DESCRIÇÃO PT. Atender as demandas de informação da sociedade 272 A ANEEL não acompanhar o desenvolvimento tecnológico do setor -99 Intensificar a atuação da ANEEL 216 Lacunas regulatórias 0 Promover a transparência da atividade regulatória 184 Sombreamento de atribuições 7 Ampliar o relacionamento com a mídia 126 Evolução tecnológica subordinada ao retorno imediato 15 Expandir os canais de comunicação com a sociedade 114 Inadequação dos recursos de TI às normatizações e à legislação 18 Operacionalizar Análise de Impacto Regulatório 77 Entrave das organizações sociais a novos empreendimentos 21 Promover a transparência dos processos internos 75 Perda de credibilidade da ANEEL 25 Reestruturar o processo de descentralização administrativa 32 Baixa transparência na prestação de contas 34 Interagir com os organismos de defesa do consumidor 32 Insuficiência de recursos humanos 48 Aproveitar a conjuntura econômica favorável do País 32 Comunicação deficiente com a sociedade 91 Ampliar o relacionamento com os poderes constituídos 24 Baixa participação da sociedade no processo regulatório 100 Garantir a legalidade prévia dos Atos Administrativos 18 Judicialização dos atos regulatórios

48 Aprimorar o relacionamento com outros órgãos da APF 16 Incapacidade de a ANEEL acompanhar o crescimento do Setor Elétrico 165 Emitir normas favoráveis à expansão da matriz energética 4 Suprimento insuficiente da demanda de Energia por fatores externos à ANEEL 169 Aprimorar o relacionamento com o Setor Elétrico -55 Deficiências na descentralização das atividades 176 Acompanhar o desenvolvimento tecnológico do setor -96 Incompreensão do papel regulador da ANEEL 186 Assimetria da informação PLANEJAMENTO DA GOVERNANÇA DE TI A SER ATINGIDA Tendo como base os princípios de governança no COBIT 4.1, foram avaliadas as deficiências dos subprocessos de TI em relação ao Nível 4 de governança Gerenciado e Mensurável. O COBIT fornece 34 subprocessos de governança de TI, que, aplicados à TI corporativa, a classificam em cinco níveis: 0 Inexistente: gerenciamento de processos não aplicado; 1 Inicial/Ad hoc: processos ad hoc e desorganizados; 2 Repetível, porém intuitivo: processos seguem um caminho padrão; 3 Definido: processos documentados e comunicados; 4 Gerenciado e mensurável: processos gerenciados e medidos; e 5 - Otimizado: boas práticas seguidas e automatizadas. Os critérios de avaliação da conformidade tiveram como parâmetro os requisitos para se atingir o nível 4 Gerenciado e Mensurável, do COBIT, e foram classificados nas categorias abaixo: SEM CONFORMIDADE: o subprocesso não atende a nenhum dos requisitos; BAIXA: o subprocesso atende a menos de 50% dos requisitos; MÉDIA: o subprocesso atende no mínimo 50% e até 80% dos requisitos, exclusive; ALTA: o subprocesso atende a um mínimo de 80% dos requisitos. TOTAL: o subprocesso atende a todos os requisitos. Cabe observar que os critérios do COBIT foram utilizados apenas como parâmetros 46

49 para a etapa de Diagnóstico, conforme o Guia do SISP; não houve aplicação da metodologia para avaliação da atual maturidade da governança de TI. Essa aferição será objeto de ação específica no Plano de Melhoria da maturidade da Governança de TI, e terá periodicidade anual. A seguir o mapeamento dos subprocessos da TI corporativa da ANEEL, nos subprocessos do COBIT. 47

50 Figura 5 Mapeamento dos subprocessos da TI corporativa da ANEEL aos subprocessos do COBIT, indicando a conformidade ao nível de maturidade 4. 48

51 GERAL PO08 - Gerenciar Qualidade Conformidade: SEM CONFORMIDADE Falta de um programa estruturado para medição de qualidade. Não há uma base de conhecimento padronizada para métricas de qualidade; Não são utilizados métodos de análise de custo/benefício para justificar as iniciativas de gestão de qualidade; Não são feitas avaliações (benchmarking) do subprocesso com outros órgãos da APF; Ausência de um programa de ensino e treinamento em qualidade para a equipe de TI; Não há iniciativa sistemática para a padronização de ferramentas e práticas, A gestão de problemas ainda é incipiente; Não são realizadas pesquisas de satisfação da qualidade, salvo no CEDOC. OBS. Esses pontos de desconformidade deverão ser resolvidos ou mitigados, ao menos para o subprocesso Gerenciar Projetos de TI, por meio da contratação de uma empresa especializada em controle de qualidade no desenvolvimento de sistemas Gerenciar projetos de TI (EGP) PO10 - Gerenciar Projetos Conformidade: BAIXA Falta de formalização dos indicadores e do registro das lições aprendidas em cada projeto logo após a conclusão; Falta de um suporte sólido e ativo dos gestores e das partes interessadas; A gestão de projeto não é compartilhada com as UORG demandantes; Não há um processo formalizado para introduzir melhorias na gestão de projeto; Somente o andamento do projeto é gerenciado; embora previsto, os riscos não o são. Não há um programa de treinamento de gestão de projetos para a equipe do EGP e todas as áreas da TI. AI1-Identificar Soluções Automatizadas Conformidade: ALTA Ausência de metodologia clara, entendida e mensurável de avaliação de alternativas. AI2 Adquirir e manter Software Aplicativo. Conformidade: TOTAL 49

52 AI7- Instalar e Homologar Soluções e Mudanças Conformidade: BAIXA Ausência de procedimentos de validação organizados e práticos, e inexistência de um ambiente de teste; Inexistência de métricas para avaliação de atendimento aos requisitos do usuário; Os processos de gestão são ad hoc e dependentes do projeto; Insatisfação com o nível atual de eficiência; Não são realizados sistematicamente testes de fadiga para os novos sistemas e teste de regressão para os sistemas existentes em grandes projetos Gerenciar sistemas de informação (GSI) AI1-Identificar Soluções Automatizadas Conformidade: MÉDIA A documentação dos projetos não é de boa qualidade, e não há processo definido de aprovação; Não há metodologia clara, definida, entendida de forma geral e mensurável; Não há uma interface claramente definida entre o gerenciamento de TI e os responsáveis pelo negócio para identificar e avaliar as soluções de TI. AI2 Adquirir e manter Software Aplicativo Conformidade: BAIXA Não há metodologia formalizada para a especificação de projeto, critérios de aquisição, um processo de teste e requisitos para documentação; Não há práticas e procedimentos definidos. AI7- Instalar e Homologar Soluções e Mudanças Conformidade: BAIXA Não há procedimentos formalizados de validação; Não há avaliação do atendimento aos requisitos do usuário; Baixa qualidade dos sistemas que entram no ambiente de produção; A gerência não está satisfeita com o nível atual de eficiência da equipe; Ausência de ambiente de teste; (Em consequência) não são aplicados testes de fadiga e testes de regressão a grandes projetos. 50

53 Gerenciar sítios e portais (WEB) AI1-Identificar Soluções Automatizadas Conformidade: MÉDIA Não foi estabelecida metodologia clara e mensurável para identificar e avaliar as soluções de TI; Exigir padronização e boa qualidade na documentação das soluções; Aprovar cada fase dos projetos de aquisição de soluções na forma adequada. AI2 Adquirir e manter Software Aplicativo Conformidade: SEM CONFORMIDADE Estabelecer uma metodologia formal e bem entendida que inclua um processo de especificação e projeto, critérios de aquisição, um processo de teste e requisitos para documentação; Estabelecer e documentar mecanismos de aprovação para assegurar que todos os passos sejam seguidos e as exceções sejam devidamente autorizadas; Utilizar práticas e procedimentos bem ajustados à organização, utilizados por todo o pessoal, e aplicáveis à maioria dos requisitos. AI7- Instalar e Homologar Soluções e Mudanças Conformidade: MÉDIA Estabelecer ambientes de teste e de homologação; Formalizar e organizar os procedimentos de homologação; Criar critérios padronizados e mensuráveis para a avaliação de atendimento aos requisitos do usuário, baseada em métricas efetivas; Realizar testes de fadiga para os novos sistemas e teste de regressão para os sistemas existentes em grandes projetos Processar e Disponibilizar Acervo Técnico e Informacional (CEDOC) AI1-Identificar Soluções Automatizadas Conformidade: SEM CONFORMIDADE Não existe metodologia estabelecida para identificar e avaliar as soluções de TI utilizadas pelo CEDOC; Não há documentação adequada de projetos e soluções; Não há procedimento que considere soluções alternativas; Em consequência, não há uma interface claramente definida entre o gerenciamento de TI e o negócio para identificar e avaliar as soluções de TI. 51

54 AI2 Adquirir e manter Software Aplicativo Conformidade: SEM CONFORMIDADE Nos projetos do CEDOC, não foi estabelecida uma metodologia formal e bem entendida que inclui um processo de especificação e projeto, critérios de aquisição, um processo de teste e requisitos para documentação; Não existem mecanismos de aprovação acordados e documentados para assegurar que todos os passos sejam seguidos e as exceções sejam devidamente autorizadas; Em consequência, não há um conjunto de práticas e procedimentos ajustados à organização, utilizados por todo o pessoal, e aplicáveis à maioria dos requisitos Gerenciar documentos de arquivo (GEDOC) AI4 - Habilitar Operação e Uso Conformidade: ALTA Desenvolver métricas para a elaboração e a disponibilização de documentação, do material de treinamento e dos programas de treinamento. OBS. Há um programa de treinamento bem estruturado para a operação e uso do SICNet; DS7 Educar e treinar os usuários. Conformidade: TOTAL (apenas para o SICNet) Desenvolver e manter aplicativos de geoprocessamento e bases de dados geográficas; e Realizar análises geográficas (GEO) PO10-Gerenciar Projetos Conformidade: BAIXA Falta formalização de uma metodologia para gestão de projetos de geoprocessamento. As áreas envolvidas ainda não participam da avaliação dos projetos; no entanto o grau de comprometimento dos usuários é maior que o demonstrado para o desenvolvimento de sistemas convencionais. Não há gestão de riscos. AI1- Identificar Soluções Automatizadas Conformidade: BAIXA Ausência de uma metodologia para avaliar diferentes aplicações geoprocessadas; Ausência de padrões de documentação para o desenvolvimento de projetos de sistemas geoprocessados. 52

55 AI2 Adquirir e manter Software Aplicativo Conformidade: SEM CONFORMIDADE Ausência de metodologia formal e bem entendida para os processos de especificação de projetos, critérios de aquisição, processos de teste e requisitos para documentação; Não há mecanismos de aprovação acordados e documentados para assegurar que todos os passos sejam seguidos, e as exceções devidamente autorizadas; Falta de ajuste das práticas e procedimentos à organização; não sendo aplicáveis à maioria dos requisitos de aplicação Prover Segurança da Informação (SEGINFO) DS5 - Assegurar a Segurança dos Serviços Conformidade: BAIXA Responsabilidades pela segurança de TI não são claramente atribuídas, gerenciadas e impostas; Avaliações críticas de riscos e impactos de segurança executadas raramente; Deixou de ser mandatória a submissão aos métodos de promoção de conscientização da segurança; Não há programa de treinamento para a obtenção de certificações de segurança para as equipes responsáveis pela auditoria e o gerenciamento de segurança. Os testes de segurança, raramente realizados, não utilizam padrões e processos formalizados visando melhorar os níveis de segurança; Os processos de segurança de TI não são coordenados com a área corporativa de segurança da informação (esse subprocesso deixou de existir na ANEEL); Não há relatórios de segurança alinhados aos objetivos de negócio; O treinamento em segurança da TI não atende às necessidades do negócio e aos perfis de riscos de segurança definidos; Não há definição de objetivos e métricas da gestão de segurança. 53

56 Gerir arquitetura de dados (AD); Gerir banco de dados (BD); e Gerir Inteligência do Negócio (BI) PO2 - Definir a Arquitetura da Informação Conformidade: BAIXA Há normas de gestão da informação prontas, mas não se pode dizer que o desenvolvimento e a imposição da arquitetura da informação são completamente sustentados por métodos e técnicas formais, porque ainda não foram publicadas; Não há mensuração do desempenho dos processos de desenvolvimento da arquitetura de informação; ainda não foram identificadas as métricas básicas, nem foi estabelecido um sistema de mensuração; Em consequência, não há acordo com os clientes sobre indicadores de desempenho; Ainda não existe um repositório automatizado para o registro e a documentação da arquitetura da informação; DS11 - Gerenciar os Dados Conformidade: BAIXA Ainda não há o aproveitamento de todas as informações disponíveis pelos sistemas de informações executivas e sistemas de apoio a decisões existentes na ANEEL; As responsabilidades pelo gerenciamento e as propriedades dos dados ainda não estão claramente definidas, estabelecidas e amplamente comunicadas na ANEEL. Isso ocorrerá como subproduto do projeto MapInfo; Em função da falta de atribuição de responsabilidades e por não ter sido ainda publicada a norma, não se pode dizer que os procedimentos de gestão da arquitetura da informação estejam formalizados e amplamente disseminados; Há defasagem de pelo menos duas versões no SGBD SQL Server, que ainda está na versão Isso dificulta a adoção das novas ferramentas de data mining e de BI disponibilizadas pela Microsoft Administrar Infraestrutura de Rede de Computadores (INFRA) AI3 - Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia. Conformidade: TOTAL AI6 - Gerenciar Mudanças Conformidade: ALTA A documentação de configuração não é precisa; Não há um processo consistente para monitorar a qualidade e o desempenho do subprocesso. 54

57 DS3 - Gerenciar Capacidade e Desempenho Conformidade: BAIXA Não há um processo formal e ferramentas para medir o uso, o desempenho e a capacidade do sistema; Não há um processo para aferir a satisfação dos usuários com a capacidade de serviço atual; e de demandas por níveis de disponibilidade novos e aperfeiçoados; Inexistência de métricas acordadas para aferição de desempenho e capacidade. DS4 - Assegurar Continuidade de Serviços Conformidade: BAIXA Não há responsabilidade por manter o plano de continuidade de serviço; Inexistência de dados estruturados sobre a continuidade dos serviços; Não há treinamento obrigatório e formal sobre os processos de continuidade de serviço; Não há gestão dos incidentes de descontinuidade; Inexistência de objetivos e métricas para aferição da continuidade dos serviços. DS13 - Gerenciar as Operações Conformidade: BAIXA Não há separação e atribuição das responsabilidades pelos processos de operações e suporte, bem como designação dos proprietários; Há a necessidade de um processo consistente para monitorar e avaliar a qualidade e o desempenho das atividades diárias, com acordos de desempenho padronizados e níveis de serviço estabelecidos; (Em consequência), falta agilidade na detecção e correção de desvios em relação às normas estabelecidas; A inexistência de processo de gerenciamento de incidentes faz com que não haja integração com a gestão da disponibilidade e capacidade, por meio de análises das causas de erros e falhas. São necessárias iniciativas para elevar o nível de automação do processo, como meio de melhoria contínua. 55

58 Atender usuários de informática (SD) DS08 - Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes Conformidade: BAIXA Apesar de o atendimento ser realizado com o suporte de um sistema, ainda não existe de uma base de conhecimento centralizada, nem um roteiro de atendimento uniforme; há, contudo, um repositório de documentos que registram a resolução de problemas, mas sem ferramentas adequadas de busca; o conhecimento para a resolução dos chamados depende basicamente da capacidade individual, e é perdido com a saída dos colaboradores; Ausência de subprocesso para o gerenciamento de problemas; os chamados são resolvidos como se fossem únicos, e o conhecimento adquirido somente é reutilizado se o mesmo colaborador for alocado a outro chamado com características semelhantes; Há sombreamento de atividades entre a equipe da infraestrutura e a da central de atendimento, no suporte de 3º nível. Para essas atividades, não há métricas de avaliação da efetividade; Os processos de trabalho ainda não são melhorados. No entanto, está em andamento a contratação de software e consultoria para a implantação das boas práticas do ITIL na infraestrutura e no atendimento aos usuários; É compreendida a necessidade da adoção de métricas para o desempenho da central de serviço, mas ainda não está adotado um conjunto abrangente de indicadores. DS10 - Gerenciar os Problemas Conformidade: SEM CONFORMIDADE Há o consenso sobre a necessidade, mas o subprocesso de gestão de problemas ainda não está implantado; em consequência, As responsabilidades não estão estabelecidas; Não há documentação de métodos e procedimentos; Não há distinção entre incidentes e problemas; Não há integração entre os processos inter-relacionados, tais como incidente, mudança, gerenciamento de disponibilidade, configuração e assistência aos clientes; Não há métricas acordadas. 56

59 Prover e Gerenciar software e hardware (GSH) DS09 - Gerenciar a Configuração Conformidade: MÉDIA Não estão instituídos padrões e procedimentos de gestão, comunicação e treinamento da equipe, e monitoração, rastreamento e reporte dos desvios; Ausência de um sistema de gerenciamento de configuração que cubra a maioria dos ativos de TI, e que permita o gerenciamento apropriado de liberações e o controle de distribuição; o Microsoft System Center 2012 é capaz de atender a essa necessidade, mas a implantação depende de outro projeto (migração do Active Directory) Gerenciar o planejamento de TI (GPTI) PO05 - Gerenciar o Investimento de TI Conformidade: ALTA Ausência do cálculo dos benefícios das aquisições em termos financeiros e não financeiros. DS06 - Identificar e Alocar Custos Conformidade: MÉDIA Falta de identificação e distinção entre os custos diretos e indiretos; Inexistência de monitoramento e avaliação de custo de modo geral; em consequência, Não existe uma análise crítica financeira sobre a razoabilidade do processo de alocação de custo; Não há um sistema de contabilização de custo automatizado Gerenciar aquisições (GAQ) AI5 - Adquirir Recursos de TI Conformidade: TOTAL DS1 - Definir e Gerenciar Níveis de Serviços Conformidade: MÉDIA Não há um processo de análise temporal do desempenho do serviço frente aos termos contratuais, dando condições para uma avaliação atual e futura dos serviços; Não são utilizados modelos de repasses de custos às UORG nos processos de compras. 57

60 DS02 - Gerenciar serviços de terceiros Conformidade: MÉDIA Não existe um processo de análise crítica do desempenho do serviço frente aos termos contratuais, dando condições para uma avaliação atual e futura dos serviços terceirizados. Apenas a TI está ciente do serviço, do custo e dos marcos de tempo esperados Dar suporte à gestão da SGI (SG) PO1 - Definir um Plano Estratégico de TI Conformidade: MÉDIA Desconexão entre os planejamentos de TI de curto prazo (avaliação das metas institucionais) e de longo prazo (PDTI), dificultando o processo de avaliação estratégica da TI na ANEEL. ME1 - Monitorar e Avaliar o Desempenho Conformidade: BAIXA Não há um programa de educação e treinamento em monitoramento de desempenho; Não há uma base de conhecimento formalizada com informações históricas de desempenho; As avaliações de desempenho não cobrem todos os processos e projetos de TI; Não existem ferramentas para monitorar os processos e níveis de serviço de TI; Ainda não foram definidas métricas de desempenho específicas para a avaliação do desempenho de TI: métricas não financeiras, métricas estratégicas, métricas sobre satisfação do cliente e de níveis de serviço. Comissão de Gestão a Informação (CGI) PO6 - Comunicar Metas e Diretrizes Gerenciais Conformidade: BAIXA Não foi estabelecido um ambiente de comprometimento com a qualidade e a conscientização da segurança de TI; Não está desenvolvido, mantido e comunicado um conjunto completo de políticas, procedimentos e padrões de TI, que seja uma combinação de boas práticas internas; Não está estabelecida uma estrutura para implementação e subsequente verificação de conformidade. 58

61 10 I N V E N TÁ R I O D E N EC ESSIDA D ES Segue o inventário das necessidades, com as solicitações de recursos de TI pelas UORG. Para o entendimento da tabela, vale a seguinte legenda: UORG Sigla da superintendência demandante; no caso de demanda da SGI, acrescentada sigla do subprocesso responsável pela ação; TIPO: C-Contratação; I-Infraestrutura; P-Pessoal; S-Serviços. UORG TIPO DESCRIÇÃO DA NECESSIDADE SAF C Implantação de RFID para gestão patrimonial. SCR C Aquisição das ferramentas necessárias para a gestão do portal da ANEEL. Contratação do serviço especializado de desenvolvimento do Portal, a depender da evolução da estratégia do grupo de trabalho. SGI-AD C Atualizar ferramentas de modelagem de dados. SGI-AD C Adquirir ferramentas de qualidade de dados. SGI-AD C Adquirir ferramentas de mascaramento de dados para testes. SGI-CEDOC C Adquirir publicações nacionais e estrangeiras. SGI-CEDOC C Adquirir periódicos nacionais e estrangeiros. SGI-CEDOC C Assinar o DOU. SGI-CEDOC C Adquirir bases de dados de periódicos especializados. SGI-CEDOC C Adquirir normas técnicas digitais. SGI-CEDOC C Atualizar/manter o aplicativo de banco de dados multimídia. SGI-CEDOC C Adquirir e-books. SGI-EGP C Sistema de acompanhamento de demandas e projetos. SGI-EGP C Contratar empresas para apoio à fiscalização (métricas e qualidade). SGI-EGP C Adquirir ferramentas de métricas de software. 59

62 SGI-GEDOC C Atualizar software PDDE. SGI-GEO C Adquirir aplicativos de geoprocessamento. SGI-SD C Adquirir ferramenta de Gerenciamento de Demandas. SGI-SD SRH C C Contratar consultoria para implantar o padrão ITIL para a governança de ativos de TI. Integração das bases de dados por meio de Sistema integrado de Gestão de Pessoas. AIN I Manutenção dos Status com atualização do parque de equipamentos. PGE SAF SFE SFF SFG SGE SGH I I I I I I I Substituição das máquinas e fornecimento de tela adicional para o trabalho com processo eletrônico. Aquisição de novos equipamentos, conforme necessidade de substituição. Utilização de dispositivos móveis nas fiscalizações de campo para identificação de equipamentos e preenchimento de relatório de inspeção (checklist). Integração entre os dispositivos móveis e os sistemas da ANEEL. Adequação dos equipamentos atuais com a realidade Manutenção da atualidade dos equipamentos. Uniformizar a configuração dos equipamentos, substituindo-os por equipamentos de melhor desempenho. Disponibilizar, em casos específicos, equipamentos que permitam a utilização de softwares que demandam maior capacidade de processamento (ex.: Newave, Decomp); Adquirir e disponibilizar dispositivos portáteis modernos e que possibilitem o acesso à informações corporativas. Aquisição e substituição dos equipamentos que tornarem-se obsoletos. Atualização dos computadores. Computadores defasados, o que prejudica o cumprimento das atribuições dos técnicos da SGH. Essas atribuições demandam a utilização de softwares que exigem grande capacidade de processamento. SGI-CEDOC I Melhorar o espaço físico para leitura e pesquisa. SGI-CEDOC I Adquirir leitores de e-books. SGI-CEDOC I Adquirir scanners. SGI-GEDOC SGI-GSH I I Atualizar equipamentos em consonância com as necessidades da Gestão de Documentos. Implantar o System Center (módulos referentes a Gestão de Aplicativos e Gestão de Equipamentos de Informática); SGI-INFRA I Adquirir balanceadores de carga. 60

63 SGI-WEB I Instalar ambiente de homologação web. SGI-WEB I Adquirir appliance de Busca Corporativa. SLC SMA SPE SPG SRC SRD SRG I I I I I I I 100% dos microcomputadores deverão estar cobertos pela garantia do fabricante/fornecedor. Substituição de computadores por marcas HP ou marca superior; 6 scanners; 2 novos notebooks; 2 i-pads. Substituição da atual impressora e/ou implantação de emissão de documentos eletrônicos. Melhorar a qualidade e confiabilidade da rede que conecta o mezanino. Substituição de 7 computadores Positivo (antigos) para computadores HP ou similar; Substituição de 2 scanners; Substituição de 1 notebook; Fornecimento de monitores adicionais para os computadores existentes. Substituição de todos os computadores da SRD por equipamentos mais modernos. Atualização do hardware para atender os requisitos para processamento dos modelos de programação energética e formação do PLD. SRH I Melhorar a estabilidade da rede. SRT I Atualização dos equipamentos de TI. SGI-AD P Incrementar o número de colaboradores (servidores e terceiros) ligados à Gestão da Informação. SGI-CEDOC P Nomear concursados. SGI-EGP SGI-GEO P P Mudança do perfil de atuação da equipe interna do EGP. O papel de gerente do projeto de desenvolvimento será exercido por um funcionário da contratada e o EGP atuará como coordenador (gerente de portfólio) ou fiscal. Reestruturar a equipe (mais dois especialistas e um técnico), e efetivar o contrato de terceirização. SGI-GS P Aumentar a equipe da sustentação para apoiar os novos sistemas. SGI-SD P Realizar treinamento em Gerenciamento de Serviços (para todas as áreas envolvidas em atendimento a usuários de TIC, em 1º, 2º e 3º Níveis); SGI-SEGINFO P Reestruturar a equipe de Segurança da Informação; PGE S Contratação do serviço de recortes e leitura de diário. Complementar ao SicNet

64 SAF SCR SCR SCR S S S S 1- Sistema seguro, confiável e integrado. 2-Sistema que tornem as tarefas mais automatizadas, diminuindo a necessidade de trabalho manual e que gere relatórios gerenciais. Adequação do SARI às funcionalidades analíticas e a colaboração dos diversos seguimentos da sociedade. Sistema informacional integrado para transmissão, identificação e controle das contribuições realizadas nas APs e CPs. Disponibilização do SharePoint para a Agência e integração da solução as outras aplicações da ANEEL. SCR S Disponibilização dos dados de clipping automaticamente na Intranet. SCR SCR SCR SCR SCR SCR S S S,C S S S Acesso remoto as aplicações e outros dispositivos da ANEEL (administrador de conteúdo, Intranet, servidor de arquivos e outros). Desenvolvimento ou aquisição de Gerenciador de conteúdo para TV corporativa permanente para ANEEL. Desenvolvimento, aquisição ou utilização de ferramenta existente na agência para a gestão de conteúdo do compartilhando (acesso interno e remoto). Aquisição de recursos para realização de vídeo conferência interativa da ANEEL. Aprimoramento do Duto de informações de modo a agilizar o fluxo de informações das Agências Estaduais para a ANEEL. Integração das informações dos diversos públicos com bases existentes de outras entidades (exemplo: Receita Federal e Câmara dos Deputados). SEL S Base de informações dos leilões de energia. SFE, SFF SFE SFE SFF S S S S Sistematização de todas as etapas do processo de fiscalização. Tratamento de dados recebidos pelo sistema, com geração automática do checklist de inspeção; carga automática das informações coletadas em campo por meio de dispositivos móveis; emissão do Termo de Notificação e do Relatório de Fiscalização eletrônicos; Recebimento da manifestação por meio do sistema; análise via sistema da manifestação e emissão automática do Auto de Infração. Estrutura específica de TI para suporte às fiscalizações à Distância, incluindo acesso remoto aos sistemas dos agentes fiscalizados. Integração dos sistemas da ANEEL, MME e ONS, com a correta definição da responsabilidade pelos dados gerados. Acessar remotamente sistemas dos agentes virtualização dos bancos de dados. 62

65 SFG SGE SGH S S S Retomar o desenvolvimento dos sistemas de suporte às atividades de fiscalização (Sigefis, SAG); Estruturação de suporte técnico especializado para atendimento das demandas dos sistemas da fiscalização (Sigefis); Disseminação das ferramentas disponíveis, provendo os treinamentos necessários para seu melhor aproveitamento; Estruturar política de acesso remoto ao servidor Corporativo e às estações de trabalho pelos servidores. Sistema de numeração de Atos e Documentos - Numerar: Inicialmente o sistema não realizava a numeração de atos, mas para implantação na SGE foram realizadas adaptações para entrada em funcionamento e propostas de melhorias evolutivas que estão pendentes de implementação pela SGI. Sistema único de endereçamento de correspondência, para utilização por todas as superintendências da cadeia de geração. SGI-AD S Aprovar, publicar e divulgar políticas. SGI-AD SGI-AD SGI-AD S S S Maior apoio da área de Soluções e definição formal de procedimentos e limites de atuação de cada área Maior comunicação e interação da área de Soluções com o processo de Arquitetura de Dados Atuação da área de Soluções como Analistas de Negócio ao invés de Gerentes de Projeto SGI-BI S Migrar informações para solução integrada de análise de dados. SGI-CEDOC S Atendimento das demandas de TI: inventários para download pela internet. SGI-CEDOC S Atendimento das demandas de TI: jurisprudência pela internet. SGI-CEDOC S Desenvolver software de biblioteca. SGI-CEDOC S Contratar consultoria em legislação. SGI-CGQ SGI-EGP S S Criar base com indicadores de desempenho com periodicidade e característica uniformes; disseminar as informações dessa base por toda a ANEEL. Estabelecer um programa de treinamento da equipe do EGP em gestão/fiscalização de contratos, gerenciamento de projeto, análise de requisitos, mensuração de software. SGI-EGP S Atualizar a MDS e elaborar a MGP. SGI-EGP S Estabelecer e gerenciamento de indicadores de qualidade/desempenho. SGI-EGP S Levantar a satisfação dos usuários e divulgar os resultados e entregas. SGI-GAQ S Integrar o sistema de contratos da SLC com as planilhas de pagamentos. 63

66 SGI-GEDOC S Implantação do processo eletrônico. SGI-GEDOC SGI-GEO S S Maior integração da equipe da SGI com a do Protocolo para estabelecimento de procedimentos de controle de qualidade na digitalização. Definir e estabelecer padrões e processos de desenvolvimento de sistemas (MDS-GEO), banco de dados (AD-GEO) em consonância com a INDE -, e gestão de projetos (MGP-GEO). SGI-GEO S Mapeamento de informações do GEO (MapInfo GEO). SGI-GEO S Evolução e amadurecimento do processo referente ao SIG-R do PRODIST. SGI-GEO S Organização do portfolio de projetos de GEO. SGI-GEO S, C Evolução e reorganização da infraestrutura do GEO (em andamento). SGI-GSH S Alterar a nomenclatura dos equipamentos; SGI-GSH S Documentar os fluxos dos serviços do processo; SGI-GSI SGI-GSI SGI-GSI SGI-GSI S S S S Aprovar e publicar a MDS interna abrangendo desenvolvimento de sistemas e a manutenção evolutiva e corretiva. Realizar desenvolvimento de novos sistemas com tecnologias atualizadas visando integrar os legados ou atualizá-los. Maior interação da TI com a área negocial em relação às soluções de TI. Gerenciar novos requisitos e mudanças implantadas visando sistemas documentados e atualizados. SGI-GSI S Gerenciar indicadores. SGI-GSI S Sistema de acompanhamento de demandas da sustentação (projetos, manutenções corretivas e evolutivas). SGI-INFRA S Plano para a gestão de incidentes no ambiente de TI; SGI-INFRA S Plano para a gestão da continuidade e da contingência no ambiente de TI; SGI-INFRA S Segregar as funções de operação e suporte SGI-SD SGI-SD S S Implantar o Catálogo de Serviços: as gerências já descreveram os serviços, porém ele precisa ser consolidado e organizado hierarquicamente; Implantar o Desenho de Serviços: condições em que é ofertado, para quem, seguindo quais caminhos; SGI-SD S Estabelecer métricas e indicadores de desempenho e efetividade; 64

67 SGI-SEGINFO S Reestruturação dos subprocessos de gestão corporativa da segurança; SGI-SEGINFO S Reativação dos subprocessos de análise de risco. SGI-WEB S Criar metodologia para as aplicações WEB. SGI-WEB S Definir workflow para as demandas de sistemas. SGI-WEB S Redocumentar o legado. SGI-WEB S Sistema de acompanhamento de demandas da SGI. SGI-WEB S Divulgação periódica de SLAs por parte da SGI para as demandas das aplicações. SGI-WEB S Sharepoint 2010/2013 funcionando. Ambiente estável. SGI-WEB S Contratar suporte para software web. SGI-WEB S Adquirir software de acessibilidade aos portais. SGI-WEB S Adquirir ferramenta de métricas para web. SGI-WEB S Padronização Arquitetural das aplicações. SLC S Atualização completa do Sistema SLC, realizando melhorias nos módulos já existentes e implementando novos módulos (Convênios, Credenciamento e Apuração de Responsabilidade Administrativa). Integração dos Sistemas SLC e SICNet 2.0, por meio de webservices, com o intuito de eliminar a duplicidade de input de informações e duplicidade de atividades, além de possibilitar o acompanhamento e distribuição das tarefas. SMA S Sistema Online de Contribuições; Sistema de Mediação; SGO 2. SPG S Desenvolver sistema integrado de planejamento e gestão (Planejamento Estratégico, Orçamento, Desempenho, Contrato de Gestão, Metas Institucionais, etc.) SPG S Sistema específico "Risk Management". SRC SRC SRC S S S Sistema de Controle de Resultados de Atendimento dos Call Centers das Distribuidoras (SICRAM). Sistema SCR - recebendo os relatórios dos Anexos I, III e VII da REN 414/2010. Sistema para Cálculo do Índice ANEEL de Satisfação do Consumidor IASC, auditoria da pesquisa e emissão dos relatórios. 65

68 SRC SRD SRD SRD SRD SRD SRD SRE SRT SRT S S S S S S S S S S Sistema para Homologação da subvenção econômica da instalação do ramal de conexão, do kit de instalação interna e do padrão de entrada. Sistema para controle da continuidade dos pontos de conexão entre transmissoras e distribuidoras e entre distribuidoras, facilitando a produção de informações necessárias aos processos de reajuste das transmissoras e revisão das distribuidoras. Desenvolvimento de sistema para recebimento e análise de contribuições de Consultas e Audiências Públicas Sistema INDQUAL 2 desenvolvido, aperfeiçoando as funcionalidades e incorporando novas necessidades identificadas pela SRD. Desenvolver ferramenta mais abrangente de participação social, a ser utilizada no processo regulatório. Viabilizar o desenvolvimento de aplicativos dinâmicos na página da ANEEL na internet que recuperem informações diretamente das bases da Agência, oferecendo assim um melhor serviço à sociedade e diminuindo o esforço dos servidores na prestação de informações para os Poderes e à comunidade. Ademais, tais aplicativos permitiriam melhor explorar as possibilidades de ferramentas já adquiridas pela ANEEL, como o SAS e o SIG-R. Criação de área restrita aos consumidores e de portal que organize informações por município. Criação de sistemas de aquisição de dados, com suporte para criação de relatórios gerenciais; Sistema de cálculo tarifário, inteligibilidade de tarifas e auditoria da informação. Desenvolvimento e manutenção de programa para cálculo de tarifas de transmissão (TUST) e de distribuição (TUSDg). Para que seja possível à ANEEL disponibilizar à sociedade, destacadamente aos órgãos de controle, todas as informações disponíveis no Banco de Preços, faz-se necessário o desenvolvimento de aplicativo que possibilite a construção dos preços conforme metodologia modular adotada para o sistema de transmissão. 66

69 11 P L A N O D E M E TA S E D E AÇÕES 11.1 MAPA E AGENDA DE DESAFIOS ESTRATÉGICOS DE TI Com base na análise SWOT e na metodologia Balanced Scorecard (BSC), foram elaborados o Mapa Estratégico da TI na ANEEL (Fig. 4) e a Agenda de Desafios Estratégicos de TI. O Mapa estratégico da TI contém dez estratégias, agrupadas em cinco perspectivas: Orçamentária ; Pessoas, Aprendizado e Crescimento ; Processos internos ; ANEEL / Governo Federal ; e Setor Elétrico / Sociedade. Figura 4 Mapa Estratégico da TI As três perspectivas inferiores do Mapa Estratégico Orçamentária ; Pessoas, Aprendizado e Crescimento ; e Processos internos contêm seis estratégias (1 a 6), cada uma composta por ações e projetos tendo em vista a reparação de pontos fracos e a melhoria da governança da TI corporativa. 67

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