UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL GESTÃO DE ESTOQUES: A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA POTENCIALIZADORA DA PRODUÇÃO PAULO ROBERTO BAPTISTA BENTO RIO DE JANEIRO 2009

2 2 GESTÃO DE ESTOQUES: A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA POTENCIALIZADORA DA PRODUÇÃO PAULO ROBERTO BAPTISTA BENTO Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial para obtenção de grau de especialista em Logística Empresarial. Orientador: JORGE TADEU RIO DE JANEIRO 2009

3 3 RESUMO A intenção do presente estudo é compreender como o gerenciamento dos estoques foi afetado pelas novas tecnologias, se transformando em um instrumento de ampliação de resultados. Pois, entendemos que a tecnologia atuou de forma significativa na gestão dos estoques nas ultimas duas décadas. Neste contexto, se insere os estudos realizados para a monografia de conclusão do curso de especialização em Logística Empresarial. Assim sendo, buscamos articular tal estudo às questões tratadas durante as disciplinas do curso mencionado. A metodologia que possibilitou a realização deste trabalho teve base em pesquisas bibliográficas, em livros, revistas, sites da Internet e materiais específicos da área. O presente estudo esta dividido em três capítulos, aonde discutimos respectivamente os seguintes temas: no primeiro capítulo apresentamos o histórico do tema e o situamos frente a reflexão que se pretendeu realizar, no segundo capítulo intentamos trazer as principais questões que perpassam a gestão de estoques e, no último capítulo tratamos especificamente do controle dos estiques e de como essa parte da logística é importante para as empresas.

4 4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I: LOGÍSTICA EMPRESARIAL Abordagem histórica A logística na atualidade 15 CAPÍTULO II: A GESTÃO DE ESTOQUES Ferramentas básicas pra a gestão de estoques Redução de estoques Formalizando uma cadeia de estoques para a política de suprimentos Quando pedir o ressuprimento Quanto manter em estoques de segurança 23 CAPÍTULO III: A GESTÃO DE ESTOQUE Custos associados a estoques Objetivos de estoque Objetivos de custo Objetivos de nível de serviço Previsão de incertezas Gestão de estoques versus controle de estoques Gestão de estoque Plano de negócios Plano de produção Plano das necessidades de recursos Plano financeiro Gerenciamento da demanda Objetivos da gestão de estoques Processo de produção industrial e estoques Conceitos e técnicas da gestão de estoques Just in time (jit) Propósitos do jit Eliminação de perdas Custo versus benefício do jit Fluxo descontínuo do material Estoque para demanda Curva abc Fluxo contínuo de material Fluxo sincrônico de material 40 CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 44

5 5 INTRODUÇÃO A economia brasileira, ciclicamente, atravessa uma fase de expansão e recessão industrial associada à alta inflação, tendendo as empresas a crescer acima de seus problemas, graças a uma combinação de aumentos de produção e preços elevados. Essa conjuntura, entretanto, em certo estágio do desenvolvimento, leva a uma aproximação dos limites do crescimento econômico, e a indústria sente o aparecimento simultâneo de vários problemas graves, entrando em um período de concentração e declínio econômico. Tradicionalmente, nesse tipo de circunstância, as empresas voltam-se para o Governo, tentando obter apoio e assistência. Pode-se perguntar, no entanto, se em vez disso não deveriam considerar a possibilidade de uma revisão crítica de seus próprios padrões de operação. Se pudessem eliminar os elementos ineficientes de sua estrutura e concentrar-se na melhoria da qualidade de sua operação, é possível que as políticas adotadas para sobrevivência a levassem ao crescimento. Assim sendo, para implantar melhoramentos na estrutura industrial é necessário dinamizar o sistema logístico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos e o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado no consumidor (HING, 1999). Percebemos ainda que, os administradores estão reconhecendo agora, a necessidade de se estabelecer um conceito bem definido de logística industrial, uma vez que começam a compreender melhor o fluxo contínuo dos materiais, as relações tempo-estoque na produção e na distribuição e os aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. A verdade é que o enfoque da administração de materiais está mudando o tradicional produza, estoque, venda para um conceito mais atualizado, que envolve definição de mercado, planejamento do produto, apoio logístico. Além disso, os administradores também estão reconhecendo que devem coordenar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente

6 6 cada fase do sistema com um máximo de eficiência e um mínimo de capital investido. Portanto, os desenvolvimentos recentes das técnicas de armazenagem e movimentação física, entretanto, estão criando uma consciência dos problemas de movimentação na fábrica. A administração da produção está tendo consciência da importância do espaço e da movimentação, em uma tentativa de diminuir os estoques de material em processo e de minimizar o capital necessário para o funcionamento da fábrica. Uma das maiores expressões para a ocorrência de mudanças no sistema logístico vem das indústrias que estão passando por uma crise no fluxo de caixa. Esse tipo de crise irá forçá-las a reduzir seus níveis de estoque a um mínimo e a examinar atentamente as condições econômicas de operação de cada um dos seus setores (GARCIA, 2001). Assim, uma vez identificados os setores ineficientes, será necessário que a empresa prepare seus planos e programas para estabelecer um novo sistema logístico que possa adaptar-se à nova situação ambiental. É essencial que as empresas entendam o papel e a importância da logística, cujo controle permite reduzir as imperfeições a um mínimo. Assim sendo, a administração deve ficar atenta para mudanças em outras atividades logísticas que não o transporte. Essas mudanças também não vão ser radicais. Haverá maior grau de informatização e melhoria de produtividade mediante a análise cuidadosa de operações. Inflação e taxas de juros elevadas vão levar os administradores a se concentrar no aperfeiçoamento de tecnologias existentes. O controle de estoque será foco das principais atenções nas duas próximas décadas. Como a população mundial deverá crescer, juntamente com a economia, os custos de capital deverão permanecer elevados. Estes costumam representar cerca de dois terços dos custos de manutenção de estoques. A resposta da administração será o controle mais rígido dos inventários pelo maior uso de computadores na previsão de vendas, planejamento de necessidades, cálculo de lotes de reposição e liberação de pedidos.

7 7 Além disso, tentará reduzir a variedade e a disponibilidade de produtos oferecidos, diminuírem os tempos de ressuprimento o máximo possível, limitar o capital alocado aos estoques e minimizar o total de sítios de armazenagem. Do ponto de vista dos clientes, os tempos de ciclo serão ajustados aos níveis de inventário nos depósitos mais distantes, através de processamento mais rápido dos pedidos e transporte mais confiável. A entrada e o processamento dos pedidos estão intimamente ligados com o controle dos estoques. Ou seja, a velocidade do fluxo de informações de pedidos no sistema de suprimento-distribuição afeta o total de inventário mantido. Diminuir os tempos e aumentar a precisão do manuseio de informações reduz parte do estoque de segurança necessário. Computadores e telecomunicações serão empregados na inovação desta função logística. Pode-se prever que a entrada de pedidos fornecerá automaticamente os pedidos de ressuprimento. Isto seria apenas o aperfeiçoamento da tecnologia já empregada em diversas empresas (WANKE, 1999). A armazenagem e o manuseio de materiais deverão beneficiar-se da aplicação de novas tecnologias. A substituição de equipamentos deverá continuar à medida que a mão-de-obra fique mais cara. Computadores serão usados para o controle de endereçamento e seleção de mercadorias de modo mais extensivo do que hoje. Sistemas de movimentação e armazenagem automatizados serão capazes de manusear grande variedade de produtos com maior flexibilidade. Isto vai incentivar a ampla utilização desse tipo de sistema. Entretanto, os maiores ganhos virão da coordenação aperfeiçoada entre fornecedores e consumidores, além da aplicação generalizada dos métodos de manuseio modernos. Assim sendo, nossa intenção é entender como o gerenciamento dos estoques, que foi extremamente afetado pelas novas tecnologias poderá se transformar em um instrumento de ampliação de resultados. Pois, entendemos que a tecnologia atuou de forma significativa na gestão dos estoques nas ultimas duas décadas. Neste contexto, se insere os estudos realizados para a monografia de conclusão do curso de especialização em Logística Empresarial. Pois,

8 8 buscamos através do presente estudo articular tal estudo às questões tratadas durante as disciplinas do curso mencionado. E, para orientar nossa pesquisa, elaboramos questões norteadoras, que podem contribuir para a elaboração de nossa reflexão, tais como: investigar as entraves e as potencialidades da logística, no que se refere ao estoque, buscando compreender as dificuldades e as possibilidades relacionadas ao gerenciamento de estoque, compreender a importância do gerenciamento do estoque para as empresas, levantar as dificuldades encontradas pela logística no setor de armazenagem; investigar como a armazenagem influi na constituição dos processos logísticos das empresas; identificar a influência do aparato tecnológico na linha de produção e como, no atual contexto mundial, repleto de aparatos tecnológicos, de alta competitividade e grande necessidade de redução de custos, a logística pode ser utilizada como instrumento de redução de estoques e, ao mesmo tempo, ampliar os resultados da produção? Portanto, A partir do contexto atual que vive as empresas, acreditamos que a criação de um sistema padronizado, articulado com as demais partes da empresa e que use de maneira adequada à tecnologia poderá ser um instrumento potencializador no gerenciamento de estoques, nossa proposta de estudo é identificar como isso pode ser feitos nas empresas. O presente estudo esta dividido em três capítulos, aonde discutimos respectivamente os seguintes temas: no primeiro capítulo apresentamos o histórico do tema e o situamos frente a reflexão que se pretendeu realizar, no segundo capítulo intentamos trazer as principais questões que perpassam a gestão de estoques e, no último capítulo tratamos especificamente do controle dos estiques e de como essa parte da logística é importante para as empresas.

9 9 METODOLOGIA A metodologia que possibilitou a realização deste trabalho teve base em pesquisas bibliográficas, em livros, revistas, sites da Internet e materiais específicos da área, pois constituem material mais completo, visto apresentarem coletas de dados, pesquisa de campo, análises comparativas e quadros representativos, assegurando assim o aprofundamento do tema em estudo.

10 10 CAPÍTULO I: LOGÍSTICA EMPRESARIAL Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em relação a estoques. Os estoques são custosos e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital, também são arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornassem obsoletos ou apenas perder-se e, além disso, ocupam espaços valiosos na produção. Por outro lado, proporcionam alguma segurança em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produção os demandar; é uma garantia reconfortante contra o inesperado. Certamente quando um cliente procura um fornecedor concorrente só porque um item está em falta no estoque, ou quando um grande projeto está parado esperando somente por uma pequena peça, o valor dos estoques parece inquestionável. Este é o dilema do gerenciamento de estoque: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas à manutenção de estoques, eles de fato facilitam a acomodação entre fornecimento e demanda. De fato, existem somente porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro. Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a gestão de estoques sob uma perspectiva integrada com outras atividades do processo logístico ainda é um tema pouco explorado na literatura. A definição de uma política de estoques depende de definições claras para algumas questões: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoques de segurança e onde localizar. A resposta para cada uma dessas questões passa por diversas análises, relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade do produto. Na realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos depende necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos.

11 11 A gestão de estoques explora as principais motivações para a redução dos níveis de estoques e as armadilhas presentes na visão tradicional, quando é focada apenas uma empresa em vez de toda a cadeia de suprimentos. Também é discutido como a formação de parcerias entre empresas, o advento de novas tecnologias de informação e o desenvolvimento de operadores logísticos está contribuindo favoravelmente para a adoção de regimes de fornecimento Just in time (JIT). Especificamente, avalia-se o significativo impacto que a troca de informações pode exercer no dimensionamento dos estoques de segurança. Historicamente, os gerentes de operações têm encarado que suas principais responsabilidades recaem sobre suas próprias unidades produtivas. Entretanto, cada vez mais devem ultrapassar sua tradicional visão interna, para que sejam capazes de gerenciar sua função. À medida que as empresas se tem tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e suprimentos tem aumentado de importância. Pelo lado da demanda da empresa, se aceita que até 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes. Este fluxo de materiais e informações que flui através da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma atividade de distribuição ou serviço de entrega, é a rede ou cadeia de suprimentos imediata. Quando os gerentes de operações procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparação à simples gestão do fluxo interno à empresa. Mesmo além da cadeia de suprimentos imediata, há benefícios estratégicos que podem ser ganhos através da gestão dos fluxos desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes. A gestão de operações desta natureza é atualmente denominada de gestão da cadeia de suprimentos.

12 ABORDAGEM HISTÓRICA Na Antigüidade, as mercadorias que as pessoas desejavam não eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou não eram acessíveis quando as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo estavam amplamente dispersos e disponíveis em abundância apenas em certos períodos do ano. As pessoas tinham que consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam transferi-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior. Entretanto, devido à ausência de um sistema de transporte bem desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado ao que um indivíduo podia transportar, e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçaram as pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias. Mesmo hoje, em algumas áreas do mundo, o consumo e a produção estão em regiões geográficas muito limitadas. Exemplos impressionantes ainda podem ser observados em alguns países da Ásia e da África, onde grande parte da população avive em pequenas aldeias e a maioria do que necessitam é produzida em uma vizinhança próxima. Algumas mercadorias são trazidas de outras áreas. A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos nesse tipo de economia. O principal motivo para isso é a falta de sistema logísticos bem-desenvolvidos e baratos que possam encorajar uma troca de mercadorias com outras áreas produtivas do país. Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de produção poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não fossem produzidos no local seriam importados. Esse processo de troca segue o princípio da vantagem comparativa.

13 13 Esse mesmo princípio, quando aplicado ao mercado mundial, ajuda a explicar o alto nível do comércio internacional que é desenvolvido hoje. Sistemas logísticos eficientes permitem tirar vantagem do fato que as terras e as pessoas que as ocupam sejam igualmente produtivas. A logística é verdadeira essência do comércio. Ela contribui para um maior padrão de vida para todos. Para a empresa individual, operar em uma economia de alto nível, uma boa gestão das atividades logísticas é vital. Os mercados são freqüentemente nacionais ou internacionais em escopo, ao passo que a produção pode ser concentrada relativamente em poucos pontos. As atividades logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados pelo tempo e pela distância. 1.2 A LOGÍSTICA NA ATUALIDADE Atualmente, a logística empresarial é um ramo deslumbrante e em desenvolvimento, uma das mais importantes ferramentas para os administradores atuais, não sendo assim há 20 anos. Para todos os fins, a prática moderna da logística empresarial forma uma nova disciplina, o que não quer dizer que as atividades necessárias de transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos sejam novidades. Contudo, somente recentemente uma filosofia integrativa esteve à disposição para conduzir seus caminhos, visando a redução de custos e a disponibilização de produtos aos clientes, no local certo, na condição adequada e na hora requerida. O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode assim ser classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente entre os diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata os problemas logísticos somente em sua óptica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa-cliente,

14 14 progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresas - fornecedores e atinge a fase da logística integrada. A análise das tendências atuais de algumas empresas líderes permite antever, numa fase futura, a procura de um tratamento logístico integrado, mais ajustado a todo o canal logístico. Esse tratamento tem sido denominado logística inter- empresarial. A logística permaneceu em estado latente até cerca de 1950, não havendo uma filosofia dominante para conduzi-la. Nessa época, a empresa dividia as atividades- chave da logística sob a responsabilidade de diferentes áreas. Geralmente, o transporte estava sob o comando da gerência de produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção e o processamento de pedidos controlado por finanças ou produção. Isto causava conflitos de objetivos e responsabilidades para as atividades logísticas. Começaram então a aparecer alguns pioneiros, tais como Arch Schaw e Fred Clark que identificaram a natureza da distribuição física e a forma como ela discordava da criação de demanda no marketing. Muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial; infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais. Em meados de 1945, algumas delas já tinham realocado transporte e armazenagem de produtos acabados sob supervisão de um único gerente (GARCIA, 2001). Pode-se observar que as atividades de logística sempre foram administradas pelas empresas; contudo, grande parte dos aperfeiçoamentos gerenciais dessas atividades apareceu após o reagrupamento das atividades tradicionais dentro da empresa. A justificativa para pouca exploração dos benefícios do reagrupamento é que nem o ambiente econômico nem a teoria estavam preparados para criar. A área de administração de marketing estava desenvolvendo-se em importância, assim como a administração mudava seu foco de produção para uma inclinação ao consumidor. Além disso, após a

15 15 Segunda Guerra Mundial, com a economia dos EUA em processo de rápido crescimento, o clima era produzir e vender. Isso gerava altos lucros, fazendo com que certa ineficiência na distribuição de produtos fosse tolerada. Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prática da logística. Não obstante estabelecido nas instituições educacionais e orientasse as empresas, o tema da logística não estava satisfazendo plenamente aos professores de Administração e Marketing. Os professores de marketing alertavam que as empresas estavam muito mais interessadas na compra e venda do que na distribuição física, a qual era subestimada e colocada de lado como algo sem importância. Já os professores de administração chamavam as atividades de distribuição de áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras da América (WANKE, 1999). Muito tempo depois é que se percebeu um fato primordial para a transformação da logística empresarial em uma disciplina, um estudo orientado para fixar qual o papel que o transporte aéreo desempenharia na distribuição física. Por meio desse estudo, verificou-se que o alto custo do transporte aéreo não impedia o uso desse serviço, mas que o ponto forte para sua aprovação seria seu menor custo total, proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo e pelo menor custo em razão da diminuição dos estoques, derivada, por sua vez, da maior velocidade da movimentação por via aérea. Essa compensação de um custo por outro se tornou conhecida como conceito do custo total, que se tornou importante argumento para o reagrupamento lógico das atividades nas empresas, além de ajudar e justificar a reorganização das atividades de distribuição.

16 16 CAPÍTULO II: A GESTÃO DE ESTOQUES Neste capítulo analisaremos a gestão de estoques apresentando algumas questões e conceitos fundamentais a área da logística e de suas potencialidades e dificuldades. As quatro principais decisões necessárias à formalização de uma política de estoques na cadeia de suprimentos: (1) nível de centralização dos estoques, (2) estratégias de postergação do ressuprimento versus cálculo do ponto de pedido, (3) política para correção dos estoques de segurança em função dos custos de falta e de excesso e (4) adoção do lote econômico de compra versus o ressuprimento just in time.(wanke, 1999) 2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS PRA A GESTÃO DE ESTOQUES Independentemente dos motivadores existentes para redução dos níveis de estoques, a dinâmica do consumo de materiais em determinado elo da cadeia de suprimentos pode ser representada por gráficos dente de serra. Num mundo ideal, sem incerteza, a taxa de consumo média dos produtos é totalmente previsível dia após dia. Dessa forma, pode-se saber exatamente quando o nível de estoque chegará a zero, ou seja, ao momento do reabastecimento para quando devemos programar a chegada de novos produtos. Basta retroceder no tempo, a partir do momento do reabastecimento, o lead time (tempo de resposta/reação) de ressuprimento (LT) para determinar o momento de pedir. O Ponto de Pedido (PP) é simplesmente o momento de pedir convertido para o nível de estoque por meio do cálculo do produto entre a taxa de consumo média pelo lead time de ressuprimento (D*LT) (HING, 1999). Por outro lado, no mundo real (Com incerteza), a taxa de consumo dos produtos não é totalmente previsível, podendo variar consideravelmente ao redor do consumo médio, Além disso, o lead time de ressuprimento também pode variar, ocasionando atrasos na entrega. Para se proteger desses efeitos inesperados, as empresas dimensionam estoques de segurança, em função de uma probabilidade aceitável de falta de produto em estoque. (HING, 1999)

17 17 Outro elemento da dinâmica da gestão de estoques que permanece inalterado, independentemente dos motivadores à redução dos níveis de estoque, é o trade-off de custos existentes entre os estoques e outras funções logísticas (SLACK, 1999). 2.2 REDUÇÃO DE ESTOQUES Cada vez mais, as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vêm determinando esse tipo de política. A diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de movimentação de materiais (transporte, armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a eficiência desses processos significa simplesmente deslocar para baixo a curva de custos unitários de movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logísticos totais (GARCIA, 2001). Destacamos três fatores que tem contribuído substancialmente para a redução dos custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de armazenagem ou de processamento de pedidos: - formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos - surgimento de operadores logísticos; - adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca dados entre empresas. A seguir veremos o impacto de cada um desses fatores:

18 18 Formação de parcerias entre empresas A formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, fenômeno verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indústria automobilística japonesa, tem permitido reduções nos custos de compras por meio da eliminação de diversas atividades que não agregam valor. Como o objetivo final é o ressuprimento just in time de peças e materiais, tarefas como o controle de qualidade no recebimento, licitações e cotações de preços forma praticamente eliminadas na relação comercial entre as empresas, mediante o estabelecimento de parcerias. Surgimento de operadores logísticos O aparecimento de empresas como a TNT, FedEx, Ryder e diversas outras, que vêm assumindo destaque cada vez maior na cadeia de suprimentos, oferece a possibilidade de redução dos custos unitários de movimentação de produtos entre empresas. Isto ocorre porque essas empresas possuem know-how, economias de escala e foco em diversas operações logísticas relacionadas com a movimentação de materiais e o transporte. Por exemplo, é bastante comum um operador logístico consolidar carregamentos fracionados de diversas empresas de modo a completar uma carreta, tornando possível a diluição dos custos fixos desse transporte por uma base maior de rateio. Adoção de novas tecnologias de informação (TIs) para troca de dados Por fim, o advento de novas TIs, como códigos de barra, EDI, Internet, automação de PDVs etc., trouxe vários benefícios inerentes à captura e a disponibilidade de informações com maior grau de precisão e pontualidade.

19 19 Chamamos a atenção em particular para a eliminação dos erros e do retrabalho no processamento de pedidos, fato que reduz substancialmente os custos associados a essa atividade, e para a redução da incerteza com relação à demanda futura, ao serem compartilhadas as séries de vendas para o cliente final por todas as empresas da cadeia. Como a adoção de tecnologia de informação (TI) pode contribuir para a redução dos estoques de segurança Percebemos que, por um lado, as TIs permitiram reduzir os custos do processamento de pedidos por meio da eliminação dos erros resultantes da interferência de pedidos, viabilizando uma operação de ressuprimento com tamanhos de lotes menores. Por outro lado, a possibilidade de as empresas trocarem informações tem contribuído para a redução da falta de visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos consumidores finais, fator que influencia diretamente a formação dos estoques de segurança. 2.3 FORMALIZANDO UMA CADEIA DE ESTOQUES PARA A POLÍTICA DE SUPRIMENTOS Serão abordadas, nesta seção, algumas decisões fundamentais para a formalização de uma política de estoques nas empresas, a saber: - onde localizar os estoques na cadeia de suprimentos? Essa decisão é referente à centralização ou à descentralização dos mesmos; Quando pedir o ressuprimento? Nesta decisão, busca-se se a empresa vai seguir ou não a metodologia sugerida pelo ponto de pedido;

20 QUANDO PEDIR O RESSUPRIMENTO? Segundo a metodologia de ponto de pedido, a solicitação do ressuprimento (momento de pedir) depende diretamente do consumo médio de materiais e do lead time de resposta. Veremos a seguir que, dependendo da estrutura de custos de manutenção de estoques e de transportes de cada empresa, pode ser economicamente viável solicitar o ressuprimento antes ou depois da data indicada pelo ponto de pedido. Existe situações nas quais pode ser mais interessante postergar a solicitação do ressuprimento até o último instante possível antes do momento do reabastecimento, sendo que uma delas é quando há a possibilidade de contratar transporte expresso ou premium. Para materiais de elevado valor agregado, baixo peso unitário e elevado risco de obsolescência ou perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acréscimo no gasto com a contratação do transporte expresso é mais do que compensado pela redução no custo de oportunidade de manter o estoque em trânsito. Por exemplo, o transporte de microprocessadores eletrônico da Ásia para os EUA e o transporte de frutas tropicais da América Central para o Japão são feitos pelo modal aéreo em vez do marítimo. Percebeu-se nesses casos que o acréscimo nos gastos com frete seria mais do que compensados apela redução nos riscos de obsolescência e perecibilidade associados a um menor lead time de transporte. Por outro lado, há situações nas quais é interessante postergar a solicitação do ressuprimento com vistas à consolidação do carregamento. Para materiais de baixo valor agregado, considerável peso unitário e, pequeno risco de obsolescência/perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acréscimo é mais do que compensado por reduções no gasto com transporte. Devemos lembrar que o objetivo dos estoques de segurança é proteger a empresa de aumentos inesperados na demanda tão logo seja atingido o ponto de pedido e solicitado o ressuprimento.

21 QUANTO MANTER EM ESTOQUES DE SEGURANÇA Geralmente, os estoques de segurança são determinados supondo que a variabilidade da demanda siga uma distribuição de probabilidade normal. Considerar essa premissa implica um retorno decrescente dos estoques de segurança para efeito de disponibilidade de produto. Segundo esse gráfico, por exemplo, um estoque de segurança igual a um desvio-padrão da demanda garante um pouco menos de 85% de chance de não haver falta de produto (stock out). Dois desvios garantem pouco menos de 98% de chance e três desvios, pouco menos de 99,9%. No limite, os estoques de segurança nunca garantirão 100% de chances de não haver falta de produtos. As implicações práticas do retorno decrescente dos estoques de segurança para empresas que operam em mercados altamente competitivos são extremamente significativas, por dois motivos principais: Em primeiro lugar, quanto maior for o nível de competição num dado mercado, maiores serão os erros associados ao processo de previsão de demanda. Maiores erros de previsão, por implicarem um desvio-padrão de maior magnitude, significam maiores estoques de segurança. Em segundo lugar, mercados competitivos geralmente exigem uma maior disponibilidade de produto. Quanto maior a disponibilidade exigida, maior o número de desvios-padrão da demanda utilizada na determinação dos estoques de segurança. Com base nesses dois motivos, as empresas devem considerar não apenas a variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto, mas também os custos associados ao excesso e à falta de produtos em estoque. Na realidade, deve ser avaliado o nível de risco associado à manutenção de estoques de segurança, ou seja, quais as chances da empresa investir num nível de estoque de segurança para garantir determinada disponibilidade de produto e a demanda areal ficar abaixo do nível esperado. Em síntese, as quatro principais decisões necessárias à formalização de uma política de estoques para a cadeia de suprimentos: onde localizar, quando

22 22 pedir, quanto manter em estoques de segurança e quando pedir. Especificamente para cada uma dessas decisões, destacamos a seguir os principais pontos: A localização, ou o nível de centralização dos estoques na cadeia de suprimentos, é uma decisão que depende fundamentalmente da iteração de diversas dimensões características de cada material: giro, valor agregado, disponibilidade e lead time de resposta exigidos. A decisão de quando pedir também depende de análises incrementais nos custos de manutenção de estoques e de transporte, principalmente quando estão sendo avaliadas estratégias de postergação ou de consolidação do ressuprimento: O dimensionamento dos estoques de segurança vai depender não apenas da disponibilidade de produto exigida pelos mercados e da variabilidade da demanda, mas também de uma análise relativa aos custos da falta e de excesso. Com relação ao quanto pedir, a metodologia do LEC e o ressurgimento JIT não constituem abordagens mutuamente exclusivas, podendo ser empregadas em conjunto para avaliação e contínua redução nos tamanhos de lote.

23 23 CAPÍTULO III: A GESTÇAO DE ESTOQUE Existem certas características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importando se são matérias primas, material em processo ou produtos acabados. É preciso entender esses traços básicos, eles são os seguintes: a) custos associados aos estoques; b) objetivos do estoque: c) previsão de incertezas. 3.1 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias: 1. Custo de Pedir Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição de estoque custo de preencher pedido de compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota e a quantidade física. Os custos de pedir são definidos em termos monetários por pedido. 2. Custos de manter estoque Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período. São geralmente definidos em termos monetários por unidade, por período. Os custos de manter incluem componentes como custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorização e obsolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual risco fora da empresa). 3. Custo total É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque. Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os minimiza.

24 OBJETIVOS DE ESTOQUE OBJETIVOS DE CUSTO Estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de manter e de solicitar estoques, porque esses custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores são os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidades do pedido, maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e, por conseqüência, menores custos de pedir serão incorridos. A função do custo total mostra o formato de um U, o que significa que existe um valor mínimo para essa curva, que é o ponto em que o somatório dos custos de manter e de pedir é o mais baixo. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total OBJETIVOS DE NÍVEL DE SERVIÇO Às vezes, a dificuldade em estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade conforme a política de que, por exemplo, 98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas, devem ajustar-se os custos de manter e solicitar, de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar-se a disponibilidade alvo, os custos de falta de estoque são considerados indiretamente. Deve-se Ter grande cautela para fixar o nível de serviço de estoque desta forma. Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de pressões da área de vendas, tem um efeito dramático no capital investido em estoque. Uma vez que o nível

25 25 de estoque cresce explosivamente com disponibilidades elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é menor que 100%. Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado. 3.3 PREVISÃO DE INCERTEZAS Contratar o nível de estoque tem seus riscos associados. Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Para complicar ainda mais a situação, não é possível prever com exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques. Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas futuras, da demanda. Bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas instalações. Previsão de demanda Prever o produto e qual a quantidade que os clientes deverão comprar é assunto crítico para todo planejamento empresarial. Dessa forma, grande esforço deve ser dedicado ao desenvolvimento deste tópico. Pesquisas de intenção realizadas por telefone, correio ou contatos pessoais podem ser utilizadas e traduzidas em informações de previsão de vendas. Embora essa metodologia pareça ideal, quando se obtém informação diretamente dos clientes, ela apresenta algumas limitações. O produto analisado pode ter muito compradores pulverizados e assim necessitaria de uma amostragem maior, o que encareceria ao custo da pesquisa. Além disso, nem sempre os clientes estão dispostos a cooperar e a exatidão da informação fornecida pode ser questionável, porque não estão comprometidos a adquiri o que falam em uma pesquisa. No caso de métodos que servem estritamente para controle, a previsão de vendas com base no histórico de vendas passadas é a técnica de previsão

26 26 mais comum (não necessariamente a mais correta). Uma questão crítica é o horizonte de tempo da previsão. A possibilidade de as vendas se desviarem significativamente de um comportamento estabelecido em um horizonte de projeção de um a dois meses é pequena. Para ajudar, podem-se combinar técnicas matemáticas de regressão e softwares de computador para gerar certo grau de precisão para a previsão de milhares de itens nesse curto período. No entanto, quanto maior, o horizonte de projeção de demanda, maior será a volatibilidade da precisão. A empresa deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que o fornecedor necessita para processar pedido, programar a produção, se necessário (e em qual situação), produzir e o tempo de despacho do material GESTÃO DE ESTOQUES VERSUS CONTROLE DE ESTOQUES A visão tradicional é de que os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas razões. Seja para acomodar variação nas demandas, seja para produzir lotes econômicos em volumes substancialmente superiores ao necessário, seja para não perder vendas. No entanto, essa visão acarreta para as empresas: Custos mais altos de manutenção de estoques; Falta de tempo na resposta ao mercado Risco de o inventário tornar-se obsoleto. O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Existem alguns softwares de previsão de vendas no mercado, sendo um dos mais conhecidos o focus forecasting que utiliza lógica de regressão matemática e várias formas de desvios. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário. Imaginemos a

27 27 situação em que a companhia investiu $ 100 milhões em estoque no ano passado. Ela girou estoque apenas duas vezes. Caso os estoques girassem três vezes a e as vendas se mantivessem no mesmo patamar, o investimento alocado diminuiria em $ 33 milhões. Assumindo que o custo de manutenção de estoques é de 20% aa, isso ocasionaria uma economia de $ 6,6 milhões. 3.5 GESTÃO DE ESTOQUE De acordo com Slack (1999) esse conceito originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a import6ancia de integrar o fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física. No momento de sua criação, a gestão de estoque era vista como um meio de reduzir os custos totais associados com a aquisição e a gestão de materiais. Quando a gestão de estoque não é colocada como um conceito integrado, esses diferentes estágios são gerenciados geralmente por departamentos diferentes. Um diretor de produção provavelmente será responsável pela fábrica, um diretor de compras o será pelas compras e o diretor de vendas contratará a função de distribuição física. Cada ligação de uma cadeia de suprimentos é gerenciada e controlada de forma independente de qualquer outra parte. Cada elo da cadeia está ciente apenas da demanda do próximo elo. Altas taxas de juros e competição global cada vez maior forçam as empresas a re-questionar as formas existentes de controle de estoques. Tradicionalmente os enfoques de controle de inventário são reativos porque respondem às mudanças como e quando ocorrem olhando apenas para o passado.

28 28 As organizações agora exigem estratégias mais proativas porque passam a ser baseadas nas necessidades dos clientes. Para compreender totalmente o papel dos estoques na gestão da logística, é necessário que seja examinado dentro do contexto de todo o negócio. É parte das atividades de planejamento empresarial. É nesse momento que os diversos elementos da gestão de logística precisam ser identificados e posicionados dentro da estrutura do negócio global. Ao mesmo tempo em que deve ser reconhecido que a gestão da logística tem envolvimento e participação em toda a estrutura, a ênfase é geralmente identificada com as atividades abordadas dentro dos cronogramas de curto e médio prazo. Os elementos irão variar de empresa e serão direcionados pelo negócio e estrutura organizacional empregada PLANO DE NEGÓCIOS Avalia os fatores políticos, econômicos, demográficos, tecnológicos e competitivos que afetarão a demanda de produtos da empresa. Juntamente com os objetivos empresariais estabelecidos pela direção, o plano de negócios formará a base das diretrizes a serem tomadas a médio e longo prazo fornecendo volumes agregados de grandes grupos ou famílias de produtos PLANO DE PRODUÇÃO O plano de produção reflete o output agregado com base na manufatura para satisfazer à demanda total identificada no Plano de Produtos e de Vendas. Nesse nível, a identificação da linha de produtos depende dos equipamentos e processos para manufaturá-los. O output é expresso numa variedade de formas, como valor, volume, peso, horas de máquina.

29 PLANO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS Esse plano representa a determinação das necessidades do negócio em termos de instalações, equipamentos e mão-de-obra para atender e satisfazer ao nível de atividade predeterminado como expresso pelos planos de vendas e de produção PLANO FINANCEIRO A atividade no plano financeiro é um fio comum que atravessa todo o plano de negócios. Estabelece as bases e os objetivos financeiros que a empresa deverá perseguir a médio e longo prazo. Fornece o denominador comum entre vendas, produto e planejamento de produção em sua avaliação de geração de receita e recursos necessários para realizar a receita GERENCIAMENTO DA DEMANDA A função do gerenciamento da demanda é coletar e agregar as demandas das necessidades de produtos. A fonte de tais dados torna-se possível pelos pedidos reais e previstos de clientes, pedidos das filiais, necessidades inter-fábricas, necessidades de lançamentos de produtos, necessidades promocionais etc. 3.6 OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUES Por gestão de estoques entendemos o planejamento do estoque, seu controle e sua retroalimentação sobre o planejamento. O planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação dos pontos de pedido de material.

30 30 O controle consiste na determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material. O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos planejados mencionados. A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez mais coincidentes PROCESSO DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL E ESTOQUES A própria definição de gestão de estoques evidencia seus objetivos, que são essencialmente, planejar o estoque, as quantidades de materiais que entram e saem; as épocas em que ocorrem as entradas e saídas; o tempo em que decorre entre essas épocas e os pontos de pedido de materiais. Esses objetivos de gestão de estoques podem ser atingidos pela consecução das seguintes funções básicas; Fazer o cálculo do estoque mínimo; Fazer o cálculo do lote de suprimento; Fazer o cálculo do estoque máximo; Manter atualizada a ficha de estoque; Replanejar os dados quando houver razões para modificações; Emitir solicitações de compra quando atingir ponto de ressuprimento; Receber o material do fornecedor; Identificar o material em condições adequadas; Entregar o material mediante requisição; Atualizar a ficha de estoque e guardar a documentação de movimentação do material; Organizar o almoxarifado e manter sua organização.

31 31 Finalmente, uma rápida explicação dos diversos tipos de estoque normalmente existentes em uma indústria manufatureira: Matéria-prima: requer processamento para ser transformada posteriormente em um produto acabado. Sua utilização é proporcional ao volume de produção; Produtos em processo: são materiais que estão em diferentes etapas do processo de fabricação. Abrange todos os materiais em que a empresa executou alguma espécie de processamento ou transformação, mas que ainda não se encontram na forma acabada para a venda; Materiais de embalagem: são as caixas para embalar produtos recipientes, rótulos etc.; Produto acabado: são os produtos finais de fabricação, prontos para a venda; Suprimentos: inclui uma variedade de itens que não são regularmente consumidos na operação fabril. Podem ser os itens para a manutenção de equipamentos, da instalação predial etc CONCEITOS E TÉCNICAS DA GESTÃO DE ESTOQUES JUST IN TIME (JIT) Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. JIT é uma derivação do sistema japonês Kanban. Os cartões Kanbam de processo de produção especificam quanto será feito (a quantidade de reabastecimento) e quando será necessário (o momento da necessidade do reabastecimento). Os cartões Kanbam de requisição especificam quanto será retirado do estoque do fornecedor. JIT requer os seguintes princípios:

32 32 Qualidade: deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais; Velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques; Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e lead time curtos; Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda PROPÓSITOS DO JIT No JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção ligado a make to order (sob encomenda). O planejamento é agora realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado em direção para frente e empurrado pelo estoque. JIT é uma atividade de valor agregado para a organização à medida que: Identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos; Elimina perda e desperdícios; Elimina processos complexos; Implementa sistemas e procedimentos ELIMINAÇÃO DE PERDAS A perda pode ser definida como qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de recursos que é absolutamente essencial para agregar