GPR_027 - INTEGRAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA EM SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, MEIO AMBIENTE, SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL

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1 Created by Neevia docuprinter trial version GPR_027 - INTEGRAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA EM SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, MEIO AMBIENTE, SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL Paulo Roberto Ramalho Gomes, Eng. Mecânico paulorrgomes@bol.com.br Faculdade de Engenharia Mecânica Universidade Federal de Uberlândia Av. João Naves de Ávila, 2160 Campus Santa Mônica Bloco 1M Uberlândia MG Brasil Renan Billa, Prof. Dr. rbilla@mecanica.ufu.br Faculdade de Engenharia Mecânica Universidade Federal de Uberlândia Av. João Naves de Ávila, 2160 Campus Santa Mônica Bloco 1M Uberlândia MG Brasil Bruno Silva Castro, bolsista IC PETMEC brunopx@yahoo.com Faculdade de Engenharia Mecânica Universidade Federal de Uberlândia Av. João Naves de Ávila, 2160 Campus Santa Mônica Bloco 1M Uberlândia MG Brasil Resumo Este trabalho estuda a possibilidade de integração de um Programa Seis Sigma numa empresa que vivencia uma gestão integrada que engloba sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional.o trabalho adota dois tipos de pesquisa: a exploratória, fundamentada na técnica de revisão de literatura do Programa Seis Sigma e dos sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e na técnica de levantamento numa empresa de manufatura de Uberlândia MG, que recebeu indicação de certificação de Gestão Integrada da Qualidade pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OSHAS 18001:1999. A Motorola Inc. concebeu o Programa Seis Sigma em 1986 como uma forma de atingir seus objetivos de multiplicar por cem os níveis de qualidade em um período de cinco anos. O Programa Seis Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adotada por toda a corporação desde a produção até as funções de suporte. O objetivo deste trabalho é mostrar como se complementam os requisitos das normas com o Programa Seis Sigma. Palavras-chave: qualidade, meio ambiente, segurança, saúde, Seis Sigma 1.INTRODUÇÃO

2 O mundo contemporâneo passa por uma fase de mudanças extremamente rápidas que impactam fortemente o posicionamento estratégico das instituições em seu contexto de atuação. A gestão empresarial está impreterivelmente direcionada ao consistente gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando corretamente os efeitos da nova capacitação estratégica empresarial, num mercado cada vez mais competitivo. A atividade empresarial atenta ao mercado globalizado busca nova postura, combinando mais efetivamente os recursos disponíveis, de maneira a aumentar proativamente o volume de negócios, por meio da satisfação dos clientes, em que percebam o valor agregado nos produtos adquiridos. Segundo Juran (1990, p.9), este aumento da importância da qualidade para o público foi resultado da convergência de múltiplas tendências, citadas a seguir: preocupação crescente sobre os danos ao meio ambiente; ações judiciais impondo responsabilidades precisas; receio de grandes desastres e de quase desastres; pressão por parte de organizações de consumidores por melhor qualidade e reparação mais responsiva; público mais consciente do papel da qualidade na competição internacional. São crescentes as exigências da sociedade para que as empresas deixem de ser instituições meramente econômicas, mas que também apresentem um bom desempenho nas questões públicas e sociais. Os novos papéis exigidos pela sociedade promovem como necessidade premente das empresas uma reflexão com relação a seus princípios éticos, práticas de gestão e aplicação de tecnologias. Dentre os vários aspectos inerentes a esta transformação cultural, e que vem influenciando profundamente o comportamento das empresas, estão as questões de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. Elas vêm se transformando gradativamente em questões estratégicas, na medida em que podem ter um impacto significativo sobre a habilidade das empresas em atingirem seus objetivos. Portanto, não são questões a serem tratadas isoladamente, mas de forma integrada e incorporada à gestão global das empresas. Paralelamente a este fenômeno, no mundo todo suscitam adeptos do Programa Seis Sigma, criado pela Motorola em 1986 e que alcança notoriedade por ter sido implementando por Jack Welch, o Chief Executive Officer da General Eletric Inc., de forma que, devido aos resultados apresentados, foi outorgado ao Dr. John Francis Welch Júnior a alcunha de Executivo do Século. Hoje em dia, o Seis Sigma é amplamente utilizado por várias das principais organizações globais, com a finalidade de impulsionar as iniciativas de aumento contínuo da satisfação do cliente e redução de custos. 2.SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Marques (2000) comenta que existem 04 premissas verdadeiras detectadas em estudos em empresas mundiais com relação à implantação, desenvolvimento e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade: Geração de altos níveis de excelência empresarial; Um Sistema de Gestão da Qualidade visa como foco ilimitado a satisfação dos clientes; Fatores que afetam a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade: esforço contínuo; comprometimento de todos os colaboradores; valorizar o desejo do cliente e delegação de competência e habilidades; Todo trabalho colabora no geral e obedece a um processo de melhoria contínua organizacional. 3.SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

3 Segundo o site da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, a empresa que não buscar adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentável está fadada a perder competitividade em curto ou médio prazo. Investir numa empresa que polui é temerário para qualquer acionista com um mínimo de visão estratégica. Quanto mais poluidora a atividade, maiores são os desperdícios, os passivos ambientais, os riscos de multas, ações judiciais e reivindicações da comunidade. Tecnologias mais modernas levam em conta, invariavelmente, a redução dos níveis de poluição. Isto implica mudança de cultura e até mesmo mudança estrutural. A questão deixa de ser assunto exclusivo de um departamento e se torna parte integrante da atividade de cada membro da empresa, desde a Alta Administração até o chão de fábrica. Para que toda essa revolução cultural aconteça, a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental é imprescindível e os resultados já relatados por diversas empresas, como os exemplos abaixo, podem ser responsáveis pelo crescente interesse do empresariado. Prevenção de riscos e prejuízos (acidentes ambientais, passivos ambientais, multas e outras penalidades, ações judiciais, etc); Redução de custos de seguro; Observância dos requisitos legais pertinentes; Redução de desperdícios, através da otimização do uso de recursos (matérias-primas, insumos, energia, água) e aproveitamento de rejeitos; Melhor relacionamento com a comunidade; Maior agilidade nos processos de licenciamento; Maior competitividade junto a mercados que valorizam a preservação ambiental (Ecomarketing); Acesso a financiamentos com taxas reduzidas; Melhoria da imagem institucional (conceito de empresa cidadã). A empresa moderna está atenta a essas questões e considera a gestão ambiental parte integrante do seu negócio. A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental deve ser uma das prioridades estratégicas de qualquer organização que queira garantir sua competitividade e sobrevivência no mundo globalizado. Segundo Maffei (2001), na implementação do Sistema de Gestão Ambiental numa organização é possível observar alguns pontos importantes: Seguir fases previamente definidas para a implantação e desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental: Valorização da empresa frente os clientes, acionistas e comunidade em geral, melhorando a imagem pública da organização, principalmente perante a sociedade, meios de comunicação, mercados consumidores nacionais e internacionais; Divulgação das informações ambientais para as partes interessadas (empregados, comunidade, imprensa e órgãos governamentais) de forma clara e objetiva; Redução de gastos com consumos de recursos naturais; Melhoria contínua do desempenho ambiental da organização. 4.SISTEMA DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL A APAU - ACCIDENT PREVENTION ADVISORY UNIT (1992) destaca alguns fatores pelos quais uma empresa precisa ter um sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional: Redução dos acidentes de trabalho; Redução de doenças profissionais; Redução de custos com acidentes e doenças profissionais; Maior intensidade no cumprimento da legislação de segurança e saúde;

4 Melhoria das condições nos ambientes de trabalho; Redução das exigências dos empregados; Melhoria da qualidade e produtividade; Melhoria da imagem pública da empresa. Segundo Maffei, os acidentes de Chernobyl na Ucrânia (antiga União Soviética) em 1986 e Bhopal na Índia em 1984 demonstram a preocupação da comunidade em geral em estabelecer junto às organizações princípios de responsabilidade civil e social, sendo, por exemplo: Programa de atendimento e resposta a emergências internas e externas às instalações industriais; Comunicação aos trabalhadores e às partes interessadas sobre os riscos e perigos; Divulgação em jornais, tv e Internet, dados públicos de segurança e saúde da empresa; Transparência das atividades fabris e procedimentos de prevenção adotados pelas organizações; Melhorar a imagem pública institucional das organizações. Na implantação do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional numa organização é possível destacar alguns aspectos importantes: Identificação e o gerenciamento adequado dos riscos de segurança e saúde ocupacional; Geração de uma maior qualidade e produtividade dos empregados e dos processos fabris dentro da organização; Melhoria da imagem pública da organização com a redução ou eliminação de acidentes do trabalho. 5.SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Segundo a Souza Cruz S.A., as vantagens primárias da certificação do QuEnSH (Sistema de Gestão Integrada de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional) são: O pioneirismo de ser a primeira e até o momento a única empresa no mundo com certificação multi-site integrada nas 3 normas (ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OSHAS 18001:1999), tanto nos Departamentos de Fumo quanto nos Departamentos de Produção; Atende as exigências de dois dos nossos principais clientes; Estabelece uma vantagem competitiva em relação aos nossos principais concorrentes, que possuem certificação mono-site somente pela ISO 9001:1994; Aumenta a previsibilidade e cria base de sustentação para o melhoramento contínuo dos resultados gerenciais; 5.1.Filosofia de Implantação Uma única Política Partindo-se da premissa de que o sistema é integrado, elabora-se uma única política contemplando as três dimensões. Preferencialmente, a prática de qualquer empregado, subcontratado ou não, explanar ao supervisor da área a Política, bem como os aspectos e impactos que a atividade a ser desenvolvida possa causar, deve ser encorajada Um único manual de gestão Considerando-se que os requisitos das três normas são filosoficamente bastante similares, compartilhando-se princípios comuns de sistemas de gestão da qualidade, constrói-se um manual que contemple todos os requisitos de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional. Devem ser identificadas as ligações e as correspondências técnicas gerais entre as três normas, para se garantir a compatibilidade entre as mesmas.

5 5.1.3.Aproveitamento dos documentos e sistemas já existentes Todas as iniciativas, hábitos positivamente enraizados pela própria cultura da empresa e sistemas existentes por ocasião do início do processo de implantação, referentes à qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional devem ser analisadas, formatadas e incorporadas ao novo sistema Constância de propósitos e comunicação Conforme Deming (1992), a constância de propósitos da Alta Administração deve ser positiva e inspirar confiança, a fim de se eliminar o medo da mudança. A comunicação a respeito da implantação do novo sistema deve ser solidamente difundida, bem como utilizando-se todos os meios de comunicação possíveis, desde correio eletrônico, reuniões, palestras, cartazes, folders, treinamentos, etc. A Souza Cruz S.A. aproveita todas as oportunidades e recursos de comunicação e as repassa às visitas institucionais, o que, de certa forma, consolida o chamado marketing boca-a-boca. 5.2.Benefícios do Sistema Integrado A Souza Cruz S.A. enxerga os seguintes benefícios do Sistema Integrado de Gestão: Abordagem Econômica Reduz acidentes e doenças ocupacionais que impõem custos financeiros aos indivíduos, empregadores e sociedade em geral; Reduz os custos não-segurados decorrentes de perdas por acidentes que em média situam-se entre 8 e 36 vezes maiores do que os custos dos prêmios de seguro (média nacional); Elimina o risco potencial de ter que arcar com custos decorrentes da aplicação de multas por agressão ao Meio Ambiente, que muitas vezes são maiores que o lucro do período. Abordagem Gerencial Reduz os custos de implantação e manutenção do Sistema de Gestão; Induz a tomada de decisões com visão sistêmica; Reduz a dispersão de esforços em trabalho paralelos Otimiza o fluxo de informação reduzindo deste modo a ocorrência de erros (toda informação concentrada num único documento); Demonstra que a Souza Cruz é uma empregadora que quer e proporciona um ambiente de trabalho seguro, o que é muito importante para consolidar parcerias com os atuais e futuros empregados. Abordagem da Imagem Corporativa Fortalece a imagem corporativa perante a sociedade; Mostra o compromisso da Souza Cruz em oferecer produtos consistentes e de alta qualidade para todos os consumidores que diariamente compram seus produtos; Demonstra que a Souza Cruz objetiva proteger o meio - ambiente enquanto conduz seu negócio, tendo um processo e um comprometimento para tal; Facilita a formação de parcerias externas com Notáveis formadores de opinião; Alinha a empresa com a tendência das maiores organizações mundiais; Abordagem Jurídica Fortalece a defesa da empresa perante a ANVISA e outras entidades afins; Fortalece a defesa da empresa perante novos "issues" legais; Fortalece a defesa da empresa perante acusações de problemas ambientais e de saúde pública; Prepara a empresa para enfrentar uma Legislação cada vez mais restritiva às suas atividades; Robustece a posição da empresa perante a Justiça do Trabalho; Demonstra para os órgãos públicos que a Souza Cruz é uma empresa séria, responsável e comprometida com a sociedade;

6 Abordagem da Responsabilidade Social Reconhecimento da comunidade, da sociedade e dos funcionários como partes interessadas. Cumprimento e superação das obrigações legais. Consciência moral e cívica decorrente do entendimento do papel da empresa no desenvolvimento da sociedade. Educação e assistência comunitária, proteção de ecossistemas, adoção de políticas nãodiscriminatórias, participação no desenvolvimento nacional. Basicamente, a filosofia de inovação e busca da melhoria contínua foi empregada, conforme se nota na Figura 1: Administração Científica PNQ C O M P L E X I D A D E Inspeção 100 % CE Q CE P IQ CQ GQ CCQ TQC TQM ISO 9000:2000 IS OHSA O S18000 IS 9000:1994 O QuEnSH Negócio Sistema Processo Produto Tempo Estilos de Gestão REATIVO CORRETIVO PREVENTIVO PREDITIVO Figura 1 Evolução da Gestão nas Empresas 6.PROGRAMA SEIS SIGMA Segundo Rosa (2000), há pelo menos vinte anos vem ocorrendo uma verdadeira revolução na forma das empresas conduzirem seu negócio ao redor do mundo. É a revolução da Qualidade. Todos aprendemos a conviver no dia-a-dia com termos como: Total Quality Management (TQM); Melhoria Contínua; Zero Defeitos; Just in Time (JIT); Kaisen e tantos outros que fazem parte de muitas empresas. Seis Sigma tem muito em comum com estas formas de conduzir um negócio, mas, ao mesmo tempo, possui uma forma particular, uma metodologia própria de tornar uma empresa extremamente boa naquilo que faz, atingindo níveis excelentes de qualidade. E de uma forma bastante simples utilizando ferramentas da qualidade conhecidas de grande parte do público e técnicas estatísticas

7 simples. Além disso, a iniciativa Seis Sigma gera ganhos muitas vezes maiores do que os investimentos necessários para implementá-la (Wilson, 2000). O Seis Sigma é uma das mais poderosas ferramentas de gestão que visa aumentar a participação de mercado, reduzir custos e melhorar processos e a lucratividade de empresas de qualquer tamanho e setor de atividade. É um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros através da otimização de operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (Wilson, 2000). 6.1.Definição A aplicação da metodologia Seis Sigma utilizada pela GE pode ser dividida em cinco fases: Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle (D-M-A-I-C). A primeira, Definição (D), é a fase de identificação de qual processo (Y) do negócio será melhorado para atender a uma Característica Crítica para o cliente (CTQ) visando o aumento de sua satisfação. Uma vez identificado o processo a ser melhorado, diz-se que está identificado um Projeto Seis Sigma. Parte-se então para a verificação da viabilidade econômica do projeto e previsão dos benefícios (financeiros inclusive) que podem ser alcançados. Esta fase costuma ser simples de se aplicar na manufatura, onde os processos que geram produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados estão bastante claros. Como exemplo, diminuir erros de montagem de uma peça, diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo para executar uma tarefa, etc. Já no caso das áreas de apoio (comerciais e Recursos Humanos, por exemplo), muitas vezes não é fácil identificar quais processos têm impacto sobre a satisfação do cliente, principalmente porque as pessoas não têm o costume de enxergar suas atividades como um processo. Exemplos de processos que geram impacto sobre a satisfação do cliente em áreas comerciais são: diminuir número de erros na emissão de ordens de compras ou na emissão de notas fiscais, diminuir o tempo para importar um produto, diminuir o tempo para atender a uma chamada de um cliente, diminuir o tempo para entregar um item solicitado por um cliente, etc. A fase de Definição é caracterizada por quatro etapas. A primeira consiste em clarificar as necessidades dos clientes também chamada de compreender a voz do cliente. A etapa seguinte busca definir as necessidades, traduzindo a voz do cliente em características críticas para a qualidade. Estas duas etapas determinam o que se entende como foco voltado ao cliente da fase de Definição. As próximas etapas são a definição do processo a ser melhorado e as propostas de projeto, fechando a chamada seleção de projetos da fase de Definição. 6.2.Foco voltado ao cliente. As ferramentas mais utilizadas nesta primeira parte da fase de Definição são: matriz de seleção de clientes estratégicos, benchmarking de desempenho, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), técnicas de pesquisa com clientes, gerenciamento de relações e dashboards. 6.3.Seleção de projetos. As etapas que compõe a chamada seleção de projetos da Fase de Definição são a definição do processo a ser melhorado e as propostas de projeto. As ferramentas normalmente utilizadas na etapa de definição do processo são Fluxograma do Processo e mapeamento do processo através da descrição dos fornecedores, insumos, processo, resultados e clientes. O processo pode ser descrito simplesmente (Equação 1) como: Y = F(X1, X2, X3, X4, X5,...etc) onde: (1)

8 Y = resultado ou um projeto selecionado X = Contribuições múltiplas (ex: impacto ao cliente, impacto à empresa, risco, oportunidades, etc.).tais contribuições (X) são os fatores que determinam se o projeto deve ou não ser priorizado. 6.4.Processo de seleção de projetos A seleção de projetos normalmente segue um processo definido. Este processo é caracterizado pelas seguintes fases: 1. Identificar as lacunas de desempenho: As lacunas no desempenho são detectadas a partir das medições do desempenho do processo frente aos CTQ s identificados. Se existe alguma necessidade do cliente que não está sendo atendida, está identificada uma lacuna. 2. Associar ao processo: Identificada a lacuna no desempenho, esta deve ser relacionada ao processo para que seja possível encontrar a causa raiz do problema. 3. Analisar a causa de origem: Esta fase consiste na análise da causa raiz, identificando o processo defeituoso e verificando a necessidade/viabilidade ou não de um Projeto Seis Sigma. 4. Determinar a amplitude: Consiste em determinar a dimensão e o defeito do projeto. 5. Avaliar e priorizar: Nem todos os projetos identificados devem ser executados. Deve-se evitar o comprometimento em projetos com o cliente sem antes avaliar e priorizar o projeto. 6. Projetos selecionados: Fim do processo de seleção de projetos; projetos selecionados e supridos. Avaliando-se os projetos e considerando-se vários fatores, faz-se a priorização, ressaltando aquele que demonstra ser o mais adequado. Neste momento, o que se considera são aspectos como impacto ao cliente, impacto à empresa, alinhamento com a estratégia empresarial e recursos disponíveis para o seu desenvolvimento. Cabe ressaltar que benefícios financeiros para a empresa ou para os clientes é um fator de extrema importância. A Figura 2 ilustra o fluxograma do processo de seleção de projetos. Figura 2 - Fluxograma do processo de seleção de projetos (GE América Latina, 2000) 6.5.Definição do processo Selecionado o projeto e identificado o processo crítico, inicia-se a etapa de definição e mapeamento do processo.

9 Existem algumas ferramentas de definição e mapeamento do processo. As mais comuns são o fluxograma método mais tradicional e o SIPOC. O Fluxograma do processo consiste na representação das etapas do processo seguindo o seu fluxo de atividades. Força uma compreensão mais detalhada do processo, inclusive da fábrica escondida. O SIPOC (Supplies, Inputs, Process, Outputs and Clients), semelhante à Descrição de Negócio do Gerenciamento da Rotina e do Trabalho do Dia-a- Dia de Falconi (1994), preocupa-se em delimitar o processo identificando os fornecedores, insumos, processo em si, resultados e clientes, ressaltando onde o processo inicia e onde termina. Proporciona o foco nos inputs (insumos) e variáveis que possam afetar o output (resultado) do processo. 6.6.Propostas de Projeto A proposta de projeto consiste em uma declaração em nível macro sobre o problema assim como descrito pelo cliente, incluindo quaisquer dados atualmente disponíveis. Deve apresentar uma descrição do defeito e da oportunidade e quantificação primária dos benefícios financeiros. Os componentes de uma proposta de projeto incluem: a)uma declaração descrevendo o problema em termos mensuráveis, concisos e claros; b) as definições do defeito e da oportunidade; c) os benefícios de realizar o projeto; d) a definição da dimensão do projeto, metas e marcos; e) os membros da equipe; f) papéis e responsabilidades individuais. A proposta de projeto torna-se um projeto Seis Sigma somente após a aprovação da linha de base do processo e da análise custo / benefício preliminar. 7.APLICAÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO A própria certificação multi-site integrada da Souza Cruz S.A., em seus Departamentos de Fumo e Produção, por si só, já a credencia como empresa de vanguarda. A ênfase em qualidade e produtividade, gerência estratégica de custos, seu treinamento em controle estatístico de processos bem estruturado e embasado, incluindo on job training, seu programa de manutenção preventiva autônoma, MAUTO, bem como sua obsessão por saúde e segurança ocupacional, aliada à postura aberta a discussões de seu polêmico produto corrobora para que a disseminação de Projetos Seis Sigma encontre um solo bastante fértil neste sentido. Foram encontradas oportunidades, na Souza Cruz S.A. (Fábrica Uberlândia), de aplicação de ferramentas Seis Sigma como FMEA, Cp, Cpk, DOE e QFD, seja nos setores primários, seja nos setores produtivos, aplicável tanto à ela com a seus fornecedores. Isto se deve às várias fontes de variabilidades encontradas tanto nos insumos fumo e filtro, que acabam interferindo no desempenho dos equipamentos já existentes, com índices de qualidade / produtividade em torno de 85%, em média. Segundo Falconi (2002), onde existe uma média, sempre há uma oportunidade de ganho. 8.CONCLUSÕES Atingir níveis de Escala 6σ (3,4 PPM) em seus Departamentos de Fumo e Produção ainda é um sonho distante para a Souza Cruz S.A., porém, a filosofia constante de busca de inovação, de técnicas de gestão modernas e de tecnologias ainda podem ser empregadas em seus departamentos de serviços que não agregam valor, reduzindo custos e revertendo as perdas associadas ao ambiente externo, tais como legislação cada vez mais restritiva e contrabando em massa. 9.AGRADECIMENTOS Agradeço ao Gerente de Produção da Souza Cruz S.A.(Fábrica Uberlândia) Adroaldo Rossi Jr., ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia Mecânica da

10 Universidade Federal de Uberlândia e ao Prof. Dr. Renan Billa pela atenção e apoios dispensados durante o Estudo Dirigido que resultou neste trabalho. 10.REFERÊNCIAS Rosa, Érica Zucareli,, EFEI / IEM, 2000, Study of the Definition Phase of the Six Sigma Methodology Used by General Electric GE, Itajubá, Brazil. Wilson, Mario Perez, 2000, Six Sigma: understanding the concepts, implications and challenges, Qualitymark Editora Ltda., Rio de Janeiro, Brazil. Juran, Joseph. M., Total Quality Control Handbook, Makron Books, 1991, São Paulo, Brazil. Marques, Ricardo André. The quality of the Accreditation Close to Brazilian Net of Rehearsals to the National Prize of Quality In: BRAZILIAN CONGRESS OF THE QUALITY AND PRODUCTIVITY, 10., 2000, Gramado., Novo Hamburgo, Brazil Deming, William Edwards, The New Economics, 1997, Qualitymark Editora Ltda., Rio de Janeiro, Brazil APAU, Administration of the safety and of the health. Lisboa: Gradiva, p., Portugal Maffei, José Carlos, Study of potentiality of the integration of systems of management of the quality, environment, safety and occupational health, 2001, Florianópolis, Brazil. Campos, Vicente Falconi, Total Quality Control in Japanese Way, 1994, Fundação Christiano Ottoni, UFMG, Belo Horizonte, Brazil. INTEGRATION OF THE PROGRAM SIX SIGMA IN SYSTEMS OF ADMINISTRATION OF THE QUALITY, ENVIRONMENT, SAFETY AND OCCUPATIONAL HEALTH Abstract This work studies the possibility of integration of a Program Six Sigma in a company that lives an administration integrated that it includes systems of administration of the quality, environment, safety and health occupational. O work adopts two research types: the exploratory, based in the technique of revision of literature of the Program Six Sigma and of the systems of administration of the quality, environment, safety and occupational health and in the rising technique in a company of manufacture of Uberlândia - MG, that received indication of certification of Integrated Administration of the Quality for the norms ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 and OSHAS 18001:1999. Motorola Inc. conceived the Program Six Sigma in 1986 as a form of reaching their objectives of multiplying for a hundred the quality levels in a period of five years. The Program Six Sigma provided a quality measure that could be adopted by the whole corporation - from the production to the support functions. The objective of this work is to show as the requirements of the norms are complemented with the Program Six Sigma. keywords: quality, environment, safety, health, Six Sigma