Do SQA ao PPQA: a implementação CMMI do CPqD

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1 Do SQA ao PPQA: a implementação CMMI do CPqD André Villas-Boas, Mario Lúcio Côrtes, Sílvia Lopes CPqD Telecom & IT solutions Rod. SP-340 km São Paulo SP Brasil {villas,mlcortes,slopes}@cpqd.com.br Abstract.. This paper describes de migration work from CMM/SW SQA KPA to CMMI PPQA PA implementation for CPqD software production processes. It shows the CPqD software quality history, as well as its IMS framework that is compliant with international standards like ISO 9001, ISO/IEC 17025, ISO and SEI CMM/SW. Resumo. Este artigo descreve a migração da implementaç ão da KPA de SQA do modelo CMM/SW para a PA PPQA do modelo CMMI na implementação dos processos de produção de software do CPqD. Mostrando o histórico de qualidade de software do CPqD, bem como a estruturação de seu Sistema de Gestão Integrado, o qual é aderente às normas ISO 9001, ISO/IEC 17025, ISO e ao modelo CMM/SW do SEI. 1. Introdução Até o fim da década de 80 o CPqD tinha como missão o desenvolvimento de produtos visando a substituição de importações. O desenvolvimento de equipamentos, incluindo hardware e software dedicado, obrigou a adoção de práticas de controle para regular a interface com as indústrias que receberiam a tecnologia desenvolvida. Começaram a surgir atividades como gestão de requisitos, gestão de configuração e controle de alterações em projetos de maior porte. No início da década de 90 os novos compromissos em desenvolvimento de software e a dimensão dos sistemas contratados trouxeram para o CPqD novos desafios em termos de qualidade intrínseca dos produtos, de atendimento de prazos e de limitação de custos. A aplicação de técnicas de engenharia de software passou a ser mandatória, sendo até mesmo uma questão de sobrevivência. Muitas práticas de qualidade de software foram implementadas no CPqD nesses anos. O grau de sucesso foi variável e algumas iniciativas são citadas a seguir. Desenvolvimento de metodologia de desenvolvimento de software[18]. Execução de experiência de apoio ao teste em dois níveis: um com o objetivo de documentar a atividade de teste de um sistema e outro com o objetivo de relacionar critérios de teste estrutural para a detecção de defeitos[19].

2 Implantação de métodos, ferramentas e processos de gestão de configuração, disciplinas estas que foram usadas por vários projetos, em maior ou menor grau [20]. Definição de indicadores de desempenho de software, que foram utilizados internamente por tempo limitado[5]. Práticas adotadas durante um período de tempo limitado em projetos e depois descontinuadas: como estabelecimento de programas de coleta de medidas visando preservar o histórico do desenvolvimento, acompanhamento e modelagem da curva de falhas utilizando modelos de confiabilidade de software [6][7][8], implantação de técnicas de inspeção de código[21] e avaliação de usabilidade baseada em conceitos de ergonomia de software[22][23]. A descontinuidade de várias dessas ações pode ter pelo menos dois motivos importantes. Muitas delas foram feitas como iniciativa pessoal ou de grupos, sem o real comprometimento das gerências e dos projetos. Isto impossibilitou a institucionalização efetiva das práticas. Na maior parte dos casos, os problemas associados às práticas gerenciais características do nível 1 não haviam sido resolvidos. Desta maneira, como prevê a literatura sobre ações de melhoria de processos, a implementação de práticas como inspeção de código e definição de processos (nível 3 do CMM) ou mesmo o estabelecimento de um programa de coleta de métricas (nível 4 do CMM) tem poucas chances de sucesso. Essa foi a deixa para um trabalho mais sério de processos de melhoria. Desde o seu aparecimento em 1991, o modelo CMM[16] despertou muito interesse em toda a comunidade de desenvolvimento de software. Em 1995 no CPqD (então ainda uma Diretoria da TELEBRÁS), alguns pesquisadores oriundos de várias áreas criaram um grupo de interesse com o objetivo de estudar o modelo CMM. Como resultado dessa iniciativa, já em 1996, vários gerentes e pesquisadores foram expostos ao modelo CMM por meio de apresentações e palestras. Em 1997, após decisão da alta administração de adotar o CMM como modelo de referência, um grupo de projetos de desenvolvimento de software se voluntariou para iniciar o programa de implementação do modelo. A abordagem escolhida para iniciar o programa foi submeter esses projetos a uma avaliação formal, o que aconteceu em fevereiro de 1998[24]. Como resultado dessa avaliação, foi elaborado um Plano de Ação para auxiliar na implementação das ações de melhoria em cada projeto voluntário. No entanto, com o advento da privatização da TELEBRÁS em julho de 1998, a execução do Plano de Ação foi suspensa. Só em janeiro de 1999 o programa foi retomado, com a adesão de outros projetos, para os quais outros planos de ação foram elaborados. Em paralelo, iniciou-se a elaboração de procedimentos de âmbito corporativo baseados nas KPAs (Key Process Area) do nível 2 do CMM e alinhados ao Sistema da Qualidade ISO existente. Um projeto que atendesse a esses procedimentos estaria em conformidade com as práticas do nível 2 do CMM. Relatos dessa experiência estão descritos em [10] e [25]. 1A versão de 1994, não a ISO-9001:2000.

3 Durante a fase de implantação do modelo, detectou-se a necessidade de um instrumento que fornecesse subsídios para a medição do progresso do programa em cada projeto. A escolha natural foi a utilização de uma avaliação simplificada desenvolvida pela equipe do CPqD, aplicada a partir de setembro de 1999[26]. Todo esse trabalho permitiu que o CPqD chegasse ao final do ano de 2004 com todas as suas 6 diretorias técnicas avaliadas oficialmente nível 2 CMM. Um dos maiores programas CMM no Brasil, pois envolve hoje mais de 40 projetos de software em paralelo com 800 profissionais envolvidos em desenvolvimento. 2. Implementação da KPA SQA do CMM/SW 2.1 Objetivos do SQA O objetivo da Garantia da Qualidade é prover o gerenciamento, com a adequada visibilidade, do processo que está sendo utilizado pelo projeto de software e dos produtos que estão sendo construídos. Ela cobre a revisão e a auditoria de produtos de software e de atividades para verificar se os mesmos estão cumprindo os procedimentos e padrões adotados. O objetivo é subsidiar o projeto de software e os gerentes envolvidos com o resultado dessas revisões e auditorias. 2.2 Estrutura funcional da Garantia da Qualidade no CPqD Figura 1. Estrutura organizacional simplificada Abaixo da Vice-Presidência de Tecnologia ficam as diretorias técnicas e ligada diretamente à Presidência está a Assessoria da Qualidade (AQ). A área chave de processo Garantia da Qualidade (KPA SQA) é mapeada em dois papéis principais, os Coordenadores Locais da Qualidade (CLoQ) que pertencem às diretorias técnicas e os avaliadores do Grupo Institucional da Qualidade (GIQ), o qual está ligado diretamente à Assessoria da Qualidade. Cada diretoria técnica possui um, ou mais, CLoQ que tem por responsabilidade prestar consultoria sobre os processos de software dentro da diretoria. Já os membros do GIQ são responsáveis por executarem as avaliações de processo em cada projeto de software, para garantirem que os

4 processos estão sendo seguidos, e levantarem as possíveis não-conformidades encontradas (desvios em relação ao que o processo pede que seja executado). Com relação à qualidade de produto (para cobertura da Atividade 5 da KPA SQA), cada grupo de projeto possui um responsável e um grupo que executa as revisões e os testes. Cabendo ao GIQ verificar se essas atividades foram executadas conforme previsto nos procedimentos locais. Essa estrutura funcional pode ser vista na Figura 1. O GIQ é composto por 10 profissionais da área de software (4 com mestrado), todos com vários anos de experiência em desenvolvimento, qualidade de software e melhoria de processos. Todos possuem treinamento no modelo CMM/SW e no CMMI, e no método de avaliação SCE (Software Capability Evaluation)[9], alguns também no método de avaliação CBA-IPI (CMM Based Appraisal Internal Processo Improvement)[13]. Todos possuem treinamento em gestão de pessoal, gerenciamento de conflitos e mais da metade possui experiência em gerência de projetos. Esta estrutura permite que um grupo de 10 pessoas avalie hoje perto de 40 projetos de software com 800 profissionais de software envolvidos. Sendo o custo médio de avaliação perto de 2% do custo total do projeto. 2.3 O processo de Garantia da Qualidade Dada as peculiaridades de implementação do nível 2 CMM no CPqD, cada diretoria possui o seu conjunto de processos e procedimentos, que no nível da diretoria pode ser considerado como padrão. Com o objetivo de racionalizar a utilização de recursos, de treinamento e padronizar a conduta durante as avaliações, os membros do GIQ foram divididos em mini-equipes que são responsáveis por uma determinada diretoria. O planejamento das atividades de avaliação de processo pelo GIQ foi mapeado pelas diretorias, de tal forma que existe um Plano de Garantia da Qualidade de Processo por diretoria, com um cronograma de avaliações para os projetos de cada diretoria. As avaliações são realizadas periodicamente a cada 3 semanas, com um esforço médio que garante ao grupo a capacidade de avaliar até 60 projetos em paralelo. Ao final de cada avaliação um relatório em formato de planilha é entregue ao projeto contendo atividades e produtos de trabalho que foram avaliados, observações do avaliador e possíveis não-conformidades encontradas. No caso de não-conformidades, além do relatório elas devem ser cadastradas em ferramenta específica (em geral para cada diretoria, mas há diretorias que possuem ferramenta diferente por projeto) para permitir seu acompanhamento. Quando uma não-conformidade não é devidamente tratada ela é escalada até sua efetiva conclusão (conforme o previsto na Atividade 7 da KPA SQA). 2.4 Cobertura das verificações do nível 2 A VE1 solicita que as atividades de Garantia da Qualidade sejam revistas com a gerência superior periodicamente. Essa verificação é garantida com a participação do GIQ nas reuniões com os diretores de cada diretoria, onde são apresentados os resultados do trabalho de avaliação dos projetos daquela diretoria.

5 A VE2 solicita que as atividades de Garantia da Qualidade sejam revistas com a gerência do projeto periodicamente e em marcos. Essa verificação é garantida com o envio do relatório de avaliação ao gerente de projeto e com a participação do GIQ nas reuniões de marco do projeto. A VE3 solicita que as atividades e os produtos de trabalho de Garantia da Qualidade sejam revistas de forma independente. Essa verificação é garantida com uma programação de avaliações semestrais das atividades do GIQ executada por peritos contratados para isso. Recentemente, essas avaliações têm sido feitas de forma cruzada por membros de grupos de Garantia da Qualidade de outras empresas CMM nível 2 ou Benefícios Os seguintes benefícios foram sentidos com essa implementação: visão independente da cadeia gerencial sugestões de melhoria para processos que estão sendo utilizados atuação pró-ativa (identificação e correção de problemas mais cedo) racionalização de recursos (otimização do número de pessoas responsáveis pelo processo) cobertura total das práticas. aprendizado e amadurecimento da equipe (preparação para certificação internacional em engenheiros da qualidade de software). 3. O Sistema de Gestão Integrado (SGI) do CPqD Fruto de seu trabalho ao longo dos vários anos de implantação de um sistema integrado de gestão da qualidade, as conquistas do CPqD são o resultado de um bem sucedido programa de qualidade estabelecido por ocasião da privatização do CPqD, em Entender qualidade como valor primordial, um bem a ser cultivado por todos, possibilitou ao CPqD enfrentar grandes desafios, que vêm sendo vencidos ao longo dos anos. A disposição de toda a organização em levantar a bandeira da qualidade foi decisiva: dos dirigentes, ao patrocinar os compromissos com uma política efetiva, e das equipes internas, ao promover a evolução de seus processos. O desafio, desde o início, foi construir um Sistema de Gestão Integrado (SGI), e um passo decisivo para o CPqD atingir efetivamente seus reais objetivos foi a criação da Assessoria da Qualidade, em Ela nasceu para tratar da gestão da qualidade de forma oficial e sistematizada, com a missão inicial de dar sustentação e concentrar os esforços já existentes no tratamento da qualidade em suas atividades de consultoria e de desenvolvimento de tecnologias de produtos, no desenvolvimento de software e na acreditação de ensaios laboratoriais, com foco na visão organizacional de um sistema integrado de gestão.

6 Trabalhar dentro de um sistema integrado de gestão da qualidade significa conquistar outras vantagens, entre elas, o aumento da produtividade, a motivação e o melhor preparo das equipes, a padronização de todos os processos de trabalho, gerando uma identidade corporativa e melhor qualidade de vida no trabalho. O programa de qualidade do CPqD cobre todas as atividades da organização dentro de um sistema de gestão abrangendo tanto o atendimento às normas NBR ISO 9001:2000[1], NBR ISO/IEC 17025:2001[2] quanto ao CMM. Tendo também demonstrado sua preocupação com o meio ambiente ao se certificar pela NBR ISO 14001:1996[3]. 3.1 O modelo CMMI Desde 1991 foram elaborados vários CMMs (modelos de capabilidade de maturidade), dentro os quais se destacam os modelos para software, para sistemas, para gestão de pessoas e para aquisição de software. Embora todos tenham se mostrado úteis, a utilização de vários modelos não é nada prática, sem mencionar as dificuldades de se tentar integrar esses vários modelos, que na maioria das vezes possuem diferenças na arquitetura, conteúdo, abordagens e isso acabava dificultando o sucesso dos esforços de melhoria [12]. O modelo CMMI é o resultado de um esforço do SEI (Software Engineering Institute) em combinar vários CMMs que existiam em uma única estrutura de melhoria (software, sistemas, aquisição de software e desenvolvimento integrado de produto e processo). Ele também prevê suporte para futuras integrações, como por exemplo a integração com a norma internacional para avaliação de processos ISO/IEC [15]. 3.2 Arquitetura de processos do CPqD

7 Figura 2. Arquitetura de processos do CPqD A arquitetura de processos do CPqD (Figura 2) foi baseada no modelo sugerido pela norma NBR ISO/IEC 12207[4], possuindo um conjunto de processos de gestão (por exemplo, planejamento e acompanhamento), um de processos de suporte empresarial (por exemplo, garantia da qualidade e gestão de configuração), um de processos relacionados a cliente (por exemplo, reclamação de cliente e realizar negócio) e um de processos de produção (por exemplo, gestão de requisitos, documentação e teste). Como pode ser percebido os processos ligados ao modelo CMMI estão permeados nessa estrutura, de tal forma que o trabalho não foi de implementação de modelos da qualidade, mas de um sistema de gestão que é aderente a uma série de padrões (por exemplo, ISO 9001 ou CMMI). 4. A Garantia da Qualidade no CMMI A área de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto tem como objetivo garantir a entrega de produtos e serviços com qualidade, fornecendo à equipe e aos gerentes de projeto uma visibilidade dos processos e produtos de trabalho ao longo do ciclo de vida do projeto. A área de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto tem um relacionamento grande com a área de processo Verificação. As práticas específicas da área de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto garantem que processos planejados sejam implementados. E as práticas específicas da área de processo Verificação garantem que requisitos especificados sejam satisfeitos. Como as duas áreas de processo em determinados momentos tratam os mesmos produtos de trabalho, convém que seja minimizada a duplicação de esforços. 4.1 Principais diferenças em relação à área chave de processo Garantia da Qualidade (KPA SQA) As principais diferenças da área de processo Garantia da Qualidade de Processo e Produto em relação à área chave de processo Garantia da Qualidade são: Conceito de objetividade: O CMMI trouxe a definição de "avaliar objetivamente". A objetividade nas avaliações de garantia da qualidade de processo e produto é crítica para o sucesso do projeto. Por esse conceito entende-se avaliar as atividades e produtos de trabalho com base em critérios que minimizem a subjetividade. Sendo assim, a grande mudança no processo de Garantia da Qualidade é a definição desses critérios. São estabelecidos critérios para a avaliação onde devem ser definidos: O que será avaliado, Quando ou com que freqüência um processo será avaliado, Como a avaliação será conduzida e Quem precisa ser envolvido na avaliação.

8 Lições aprendidas: o processo de avaliação deve garantir a identificação de lições aprendidas que possam melhorar os processos para produtos e serviços futuros Análise de tendências: as não-conformidades devem ser analisadas para ver se existe alguma tendência em relação à qualidade que pode ser identificada e tratada. 4.2 Cobertura das práticas específicas SP Avaliar objetivamente os processos Esta prática solicita que sejam: Criados critérios objetivos para a avaliação dos processos. Identificadas as não-conformidades encontradas durante a avaliação. Identificadas as lições aprendidas para melhoria dos processos. Implementação no CPqD: No processo de Garantia da Qualidade foram definidos dois tipos de avaliação: periódica e por marco: o Periódica: avalia periodicamente os processos de gestão (planejamento, acompanhamento, gestão de risco, tomada de decisão, gestão de subcontratação etc). Para definir a periodicidade das avaliações deve ser utilizado um critério baseado na duração e maturidade da equipe do projeto. o Por marco: avalia os processos de engenharia (gestão de requisitos, solução técnica, integração de produto, verificação, validação etc) nos marcos pré-estabelecidos do ciclo de vida dos projetos. Durante a avaliação, os itens a serem avaliados são planejados de acordo com a fase e ciclo de vida do projeto. Os produtos de trabalho são avaliados de acordo com um critério de amostragem. Caso, num determinado período, o número de avaliação seja superior à capacidade de atendimento do GIQ, deve ser utilizado um critério para priorização de avaliação. As não-conformidades encontradas durante as avaliações são registradas em ferramenta para acompanhamento e designadas ao responsável. As nãoconformidades são acompanhadas até a conclusão e caso necessário são escaladas ao nível gerencial superior. Quando aplicável, após cada avaliação são registradas lições aprendidas sobre os processos utilizados. Essa informação é utilizada para a melhoria de processos. SP Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e serviços Esta prática é similar à anterior, sendo que aqui o foco é avaliação dos produto de trabalho e serviços.

9 Implementação no CPqD: Esta prática é garantida pelas atividades dos processos de Teste e Inspeção. As avaliações de processo do GIQ verificam a realização dessas atividades. SP Comunicar e garantir a solução de não conformidades Esta prática solicita que: As não-conformidades sejam resolvidas e acompanhadas até a conclusão As não-conformidades sejam escaladas ao nível apropriado, caso necessário. Seja feita a análise de tendência da qualidade. Os envolvidos estejam cientes dos resultados das avaliações e da análise de tendência da qualidade. Periodicamente as não-conformidades e a análise de tendência da qualidade são verificadas com a gerência superior. Implementação no CPqD: As não-conformidades são identificadas, registradas em ferramenta de acompanhamento e designadas ao responsável após cada avaliação de processo. Ao início de cada avaliação as não-conformidades são acompanhadas e se não receberam tratamento adequado são automaticamente escaladas pela ferramenta ao nível gerencial superior. O resultado das avaliações de processo é divulgado aos envolvidos e periodicamente as não-conformidades e a análise de tendência da qualidade são verificadas com a gerência superior durante reunião de acompanhamento do projeto (reuniões com os diretores e reunião com o Assessor da Qualidade). SP Estabelecer registros Esta prática solicita que: As atividades de garantia da qualidade de processo e produto sejam registradas e os resultados conhecidos. O estado e o histórico das atividades de garantia da qualidade sejam revisados, quando necessário. Implementação no CPqD: O resultado da avaliação é um relatório contendo todos os itens que foram avaliados de acordo com a fase e o ciclo de vida do projeto. Sempre que adequado, são identificadas melhorias, lições aprendidas e observações relacionadas ao processo. O GIQ participa de reuniões de acompanhamento onde são relatados os resultados, indicadores, análise de tendência e lições aprendidas com foco no projeto e nos processos. Quando o foco é o projeto, a reunião ocorre com o

10 nível hierárquico superior do projeto (Diretor). Quando o foco é o processo, a reunião ocorre com o nível hierárquico superior do GIQ (Assessor da Qualidade). 4.3 Cobertura das práticas genéricas GP 2.1 Estabelecer uma política organizacional Esta prática solicita que exista uma política organizacional para planejamento e execução das atividades de garantia da qualidade de processo e produto. No Manual da Qualidade [11] estão declaradas todos os objetivos e expectativas da alta direção com relação ao negócio, incluindo as atividades de garantia da qualidade. GP 2.2 Planejar o processo Esta prática solicita que exista planejamento para execução das atividades de garantia da qualidade de processo e produto. Pelo fato de agora os processos serem de caráter organizacional, haverá apenas um planejamento para as atividades de garantia da qualidade e não mais um plano para cada diretoria. Até porque agora além dos processos diretamente ligados à produção de software, também serão avaliados processos de gestão e apoio (por exemplo, processo de treinamento ou processo de medição e análise). GP 2.3 Fornecer recursos Esta prática solicita que sejam fornecidos recursos adequados para a execução das atividades de garantia da qualidade de processo e produto, bem como para a elaboração dos produtos de trabalho associados. Além do termo de constituição do GIQ (já citado), anualmente será elaborado um plano de melhoria, onde novas necessidades para essas atividades (sejam recursos humanos ou materiais, como ferramentas, por exemplo) serão planejadas em tempo hábil. GP 2.4 Atribuir responsabilidade Esta prática solicita que sejam atribuídas responsabilidade e autoridade para realizar as atividades de garantia da qualidade. No CPqD o termo de constituição do GIQ atribui a responsabilidade e autoridade por avaliação dos processos aos membros do GIQ e a localização do grupo no organograma garante a independência para a realização da atividade de avaliação. GP 2.5 Treinar pessoas Esta prática solicita que sejam treinadas as pessoas que executam as atividades de garantia da qualidade de processo e produto. Além dos treinamentos já vistos anteriormente, todos os membros do GIQ foram treinados no modelo CMMI (curso oficial), todos são revisores dos grupos de processos (o que possibilita uma boa visão dos processos que estão sendo elaborados), todos serão treinados no método de avaliação SCAMPI[17] e no momento o grupo está se

11 preparando para obter a certificação CSQE (Certified Software Quality Engineer) da ASQ (American Society for Quality)[14]. GP 2.6 Gerenciar configuração Esta prática solicita que determinados produtos de trabalho do processo de garantia da qualidade de processo e produto sejam colocados sob um nível de gestão de configuração apropriado. Durante o planejamento das atividades de garantia da qualidade, o GIQ fará o levantamento dos produtos de trabalho que devem ficar sob gestão de configuração e então, utilizando o processo de gestão de configuração, eles serão devidamente controlados. Basicamente os produtos serão cronograma das avaliações (com as informações de planejamento) e os relatórios de avaliação. GP 2.7 Identificar e envolver partes interessadas relevantes Esta prática solicita que as partes interessadas nas atividades de garantia da qualidade sejam identificadas e envolvidas. As partes interessadas (equipe do projeto, gerentes, diretores, vice-presidente de tecnologia) estão claramente definidas na descrição dos processos e são envolvidas durante: A divulgação do resultado de cada avaliação. As reuniões de acompanhamento, onde são mostrados os indicadores, a análise de tendência e as lições aprendidas. GP 2.8 Monitorar e controlar o processo Esta prática solicita que o processo de garantia da qualidade de processo e produto seja controlado e ações corretivas sejam tomadas, quando necessário. Para monitorar e controlar o processo de garantia da qualidade de processo e produto, o processo de medição e análise define: Os indicadores. Mecanismo de armazenamento e de coleta. Mecanismo de acompanhamento. GP 2.9 Objetivamente avaliar a aderência Esta prática solicita que o processo de garantia da qualidade seja objetivamente avaliado. Esta prática nada mais é que a antiga VE3 (avaliação independente de SQA) e será mapeada pelas auditorias ISO, ou seja, nas auditorias trimestrais da ISO o processo de garantia da qualidade será verificado de forma independente.

12 GP 2.10 Revisar o estado das atividades com a gerência superior Esta prática solicita que as atividades do processo de garantia da qualidade de processo e produto sejam revisadas com a gerência superior. Para o GIQ a gerência superior é o Assessor da Qualidade. Os assuntos relacionados à melhoria e a medições do processo de garantia da qualidade de processo e produto são revisados com o Assessor da Qualidade mensalmente e ações corretivas são tomadas, se necessário. 5. Conclusões A migração para o modelo CMMI era um caminho natural, face à própria descontinuação do modelo anterior pelo SEI. A fase de implementação dos novos processos e adequação dos já existentes para atender ao nível 3 do CMMI terminou na metade de 2005 e está sendo institucionalizada nesse semestre. Já que também é meta do CPqD a certificação ISO 9001 dos processos de produção de software, os processos já foram adequados e auditados internamente. A certificação oficial ocorrerá em dezembro próximo. O GIQ, ao mesmo tempo que continua a avaliação do uso dos processos vigentes, está preparado (adequação do esforço de avaliação, construção de nova planilha de avaliação etc.) para o próximo passo, ou seja, executar o novo processo por um tempo determinado e então fazer os ajustes necessários em função dos resultados das avaliações executadas, levando em consideração: dificuldades encontradas, esforço real de avaliação, problemas com a planilha, dificuldades reportadas pelos avaliados etc. 6. Agradecimentos Os autores gostariam de agradecer aos membros do GIQ (Daniel Eiji Higa, Maria Emília Pincke Coutinho Julião, Maria Fernanda Martins Xavier, Patrícia Ribeiro, Priscilla de Barros Basso Pagliuso, Renato Marche, Sônia Theresa Maintinguer, Valquíria Malavazi Fagundes, Walter Paulo Costenaro) e da Assessoria da Qualidade (Paulo Edmundo e Anderson Luiz Peligrini) pelas informações passadas e pela revisão. 7. Referências bibliográficas [1] ABNT, NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade requisitos. ABNT, [2] ABNT, NBR ISO/IEC Requisitos gerais para competência de laboratórios de ensaio e calibração. ABNT, [3] ABNT, NBR ISO Sistemas de gestão ambiental : especificação e diretrizes para uso. ABNT, [4] ABNT, NBR ISO/IEC Tecnologia de informacao - processos de ciclo de vida de software. ABNT, [5] Bastos Martini, Marta R. e Villas-Boas, André, Métricas de Desempenho Durante o Desenvolvimento, II Seminário Internacional de Desempenho e Qualidade de Produtos, Brasilia, dezembro de 1994.

13 [6] Bastos Martini, Marta R., Kâaniche, M., Kanoun, K., Cukier, M., Software Reliability Analysis of Three Successive Generations of a Switching System, LAAS Report , First European Dependable Computing Conference, Berlin, outubro de [7] Bastos Martini, Marta R. e Moreira de Souza, J., Reliability Growth Analysis for Hardware and Software Design Failure Data: an Approach Based on Trend Test, Analles 7e Colloque International de Fiabilité et de Maintenabilité, Brest, França, junho de [8] Bastos Martini, Marta R., Moreira de Souza, J. e Tavares, H. M. F., Evaluation de la Croissance de la Fiabilité du Central Telephonique TRÓPICO R, Anais do 6e Colloque International de Fiabilité et Maintenabilité, Strasbourg, França, outubro de [9] Byrnes, P., Phillips, M., SCE - Software Capability Evaluation., SEI Technical Report CMU / SEI-96-TR-002, [10] Côrtes, Mario L.; Villas-Boas, André; Bastos, Marta; Implantação de CMM: a Experiência do CPqD, X CITS Conferência Internacional de Tecnologia de Software (CITS), Industrial Track, Curitiba, maio de [11] CPqD - PD Manual da Qualidade. Setembro de (documento interno) [12] Chrissis, M.B., K, CMMI Guidelines for process integration and product improvement., Addison Wesley, [13] Dunaway, Donna, CBA-IPI: method description., SEI Technical Report CMU / SEI-96-TR-007, [14] Frank, B., Marriott, P., Warzusen, C., CSQE Primer., Quality Council of Indiana, [15] ISO/IEC TR Information Technology Software Process Assessment, [16] Paulk, Mark et al., Capability Maturity Model for Software, V.1.1, CMU/SEI-93- TR-24, fevereiro de [17] SEI, SCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement., CMU/SEI-2001-HB-001, [18] TELEBRÁS, Metodologia Unificada de Desenvolvimento de Sistemas Aplicativos, [19] Villas-Boas, André et al., Avaliação da Adequação de Conjuntos de Teste Funcional Utilizando Critérios Estruturais com o Apoio de Ferramentas de Teste Comerciais, VIII Conferência Internacional de Tecnologia, Curitiba, junho de [20] Villas-Boas, André et al., Sistema de Controle de Alteração e Configuração, VII SBES, Rio de Janeiro, outubro de 1993.

14 [21] Villas-Boas, A., Cybis, W.A., Tambascia, C. et all, Abordagem para o desenvolvimento de listas de verificação de usabilidade sistemáticas e produtivas, CLIHC Congresso Latino Americano de Interação Humano Computador, Rio de Janeiro (RJ), [22] Villas-Boas, A., Maldonado, J.C., Freitas, M. et all, Inspeção de Documentos de Requisitos Baseado em Técnica de Leitura PBR: Experiência Prática no CPqD, III Simpósio Brasileiro de Qualidade, Brasília (DF), [23] Villas-Boas, A., Maldonado, J.C., Hohn, E. et all, PBR: Transferência de Tecnologia Baseada em Pacotes de Experimentação, III Simpósio Brasileiro de Qualidade, Brasília (DF), [24] Villas-Boas, A., Arruda M.N.P., Côrtes, M.L., Bastos Martini, M.R., Avaliação CMM A Experiência do CPqD-Telebrás, V Workshop de Qualidade do XII SBES, Maringá (PR), outubro de [25] Villas-Boas, A., Mondini, L., Pessoa, M.; CMM como apoio à gestão de projetos de software. VII Workshop de Qualidade do XV SBES, João Pessoa (PB), outubro de [26] Villas-Boas, A.,Côrtes, M.L. et alli; "Uma avaliação CMM de baixo custo: a abordagem CpqD". VII Workshop de Qualidade do XV SBES, Rio de Janeiro (RJ), outubro de 2001.

15 Do SQA ao PPQA: a implementação CMMI do CPqD André Villas Boas Mario Côrtes Silvia Lopes julho/ Agenda Apresentação do CPqD O SGI do CPqD O CMM no CPqD O CMMI no CPqD SQA no CPqD Estrutura organizacional PPQA no CPqD Processo de GQ Cobertura das práticas genéricas Considerações finais e discussão 2

16 Apresentação do CPqD 1976: Criação do CPqD Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRAS 1998: Privatização Conquistas em Gestão da Qualidade 1998 acreditação do laboratório de calibração 1999 acreditação de laboratórios de ensaios 2000 certificação ISO 9001:1994 para serviços de consultoria 3 Apresentação do CPqD 2003: Acreditação de 22 ensaios para cabos ópticos SW-CMM 2 em uma diretoria e um produto Certificação ISO 9001:2000 com escopo estendido Serviços Tecnológicos Tecnologia de Produto 2004: Acreditação de mais ensaios, totalizando 201 ensaios acreditados pelo Inmetro SW-CMM 2 para mais 5 diretorias 4

17 O SGI do CPqD Sistema de Gestão do CPqD Sistema da Qualidade do CPqD Versão 1994 SISTEMA INTEGRADO CMMI ISO 9001 ISO ISO SISTEMA DE GESTÃO SISTEMAS DA QUALIDADE CMM 5 O SGI do CPqD aderente à NBR ISO/IEC Processos de Gestão Processos relacionado s a Cliente Processos de Produção Processos relacionado s a Cliente Processos de Suporte Empresarial 6

18 O CMM no CPqD 1997: decisão da alta administração de adotar o CMM como modelo de referência criação da AQ (Assessoria da Qualidade): tratar da gestão da qualidade de forma oficial e sistematizada um grupo de projetos de desenvolvimento de software se voluntariou para iniciar o programa de implementação do modelo 1998: avaliação formal dos projetos voluntários elaborado um Plano de Ação para auxiliar na implementação das ações de melhoria com o advento da privatização da TELEBRÁS em julho de 1998, a execução do Plano de Ação foi suspensa 1999: o programa foi retomado, com a adesão de outros projetos 7 O CMM no CPqD 2001: avaliação formal dos projetos voluntários : programa rumo ao CMM formação do SEPG criação do Grupo Institucional da Qualidade (GIQ) revisão dos processos 2003: Avaliação oficial uma diretoria e um produto alcançam o N2 2004: Avaliação oficial todas as diretorias com desenvolvimento de software alcançam o N2 8

19 O CMMI no CPqD 2004: Início do projeto de evolução Metas: Elaboração da arquitetura de processos Criação dos Grupos de Processo Elaboração dos ativos de processo para a organização Elaboração dos processos pré-adaptados Conclusão da elaboração dos ativos (Mai05) Avaliação dos ativos (Jun05) Treinamento para toda organização (Jul e Ago05) Início da institucionalização (Set05) Expectativa de alcançar CMMI nível 3 em 2006 de maio a outubro, de acordo com a frente de implantação 9 SQA no CPqD Três frentes Atividade de Garantia da Qualidade de Processo GIQ Grupo Institucional da Qualidade (10 pessoas) Atividade de Garantia da Qualidade de Produto GQProd Consultoria nos processos CLoQ Coordenador Local da Qualidade (de 1 a 3 pessoas por diretoria) OBS:- Apresentado no SIMPROS Recife 10

20 SQA no CPqD Evolução da atividade de Garantia da Qualidade de Processo Periodicidade Número de projetos por avaliador Esforço da atividade de Garantia da Qualidade de Processo em relação ao esforço do projeto Periodicidade Capacidade/avaliador Semanal 2 projetos Quinzenal 4 projetos A cada 3 semanas 6 projetos Esforço entre 2% e 3% 11 Estrutura organizacional CPqD Presidência AQ GIQ Diretoria Técnica CLoQ GQProd 12