GESTÃO DE QSMS. Gestão Ambiental ISO Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS Gestão de Qualidade ISO 9001.

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1 PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE QSMS Gestão Ambiental ISO Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS Gestão de Qualidade ISO 9001 Estudo de Caso Aluno: Sérgio Augusto Rodrigues Goulart Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos 2009

2 PROGRAMA DE MOBILIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL - PROMINP UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE QSMS Gestão Ambiental ISO Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS Gestão de Qualidade ISO 9001 Estudo de Caso Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em SMS - Construção e Montagem, do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural PROMINP, realizado na Universidade Federal Fluminense - UFF. Professor Orientador: Armando Augusto Martins Campos Professor Responsável: Gilson Brito Alves Lima

3 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento 12 FIGURA 2 Certificações de Sistemas de Gestão no E&P Exemplos da UN BA, UN-RNCE e UN AM 16 FIGURA 3 Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios da PETROBRAS 19 FIGURA 4 Capacitação em Gestão na UN-BC 19 FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS 23 FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS 24 FIGURA 7 - Logotipo do SGI 25 FIGURA 8 - Pilares do SGI 32 FIGURA 9 Fundamentos dos referenciais normativos do SGI 33 FIGURA 10 Correlação entre as Normas de referência do SGI 35 FIGURA 11 - Ciclo do PDCA 38 FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade 38 FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional 40 FIGURA 14 - Requisito do SGI Política 41 FIGURA 15 - Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos 42 FIGURA 16 - Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS 43 FIGURA 17 - Gerenciamento de Processos 47 FIGURA 18 - Controle de Processos 50 FIGURA 19 Organograma do Comitê de Gestão do SGI 57 FIGURA 20 - Etapas da implantação do SGI 58 FIGURA 21 - Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI 59

4 FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI 59 FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias 60 FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias 60 FIGURA 25 - Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet 64 FIGURA 26 - Gestão da Conformidade Legal no SMSnet 64

5 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA INTRODUÇÃO HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS PRÊMIOS RECEBIDOS CAPACITAÇÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA OBJETIVOS DELIMITAÇÕES DO ESTUDO IMPORTÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES DA PESQUISA METODOLOGIA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 31 CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO VERIFICAÇÃO AÇÃO 52

6 CAPÍTULO 3 ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLANTAÇÃO DO SGI AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI 65 CAPÍTULO 4 - CONCLUSÃO ANÁLISES CONCLUSIVAS MELHORIAS E PONTOS FORTES DA IMPLANTAÇÃO DO SGI LIÇÕES APRENDIDAS E RECOMENDAÇÕES CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES FORMULADAS SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS 72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 73

7 LISTA DE SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas AQG Avaliação da Qualidade da Gestão CDA Centro de Defesa Ambiental CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes DSG Desenvolvimento de Sistemas de Gestão E&P Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras FNQ Fundação Nacional da Qualidade G&E Diretoria de Gás e Energia da Petrobras GSL - Gestão sem Lacunas O.C.A Organismo de Certificação Acreditado ONS Operador Nacional do Sistema Elétrico PAG Programa de Avaliação da Gestão PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PE Padrão de Execução PEGASO Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional PEL Plano de Emergência Local PG Padrão Gerencial PNQ Prêmio Nacional da Qualidade PPRA Programa de Prevenção de riscos Ambientais PPT Programa de Priorização de Termelétricas PQGF Prêmio Qualidade da Gestão Pública PROMINP Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural

8 PSP Programa de Segurança de Processo QSMS Qualidade, Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional RAC Reunião de Análise Crítica RD Representante da Direção RLAM Refinaria Landulpho Alves RNCE Regional Ceará SGI Sistema de Gestão Integrada SIN Sistema Interligado Nacional SMS Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional SPIE Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos TCC Trabalho de Conclusão de Curso TRANSPETRO Petrobras Transporte S.A. UFF Universidade Federal Fluminense UN Unidade de Negócios UN-BC Unidade de Negócios da Bacia de Campos UTE Usina Termelétrica

9 RESUMO O objetivo deste trabalho é descrever o processo de implantação e implementação do Sistema de Gestão Integrada (SGI) nas Usinas do Parque Gerador Termelétrico da PETROBRAS, incluindo a análise crítica de todo este processo. Consideramos como escopo deste Sistema de Gestão Integrada as normas de referência: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999, que tratam respectivamente da Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. Este Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em SMS - Construção e Montagem, do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural PROMINP, realizado na Universidade Federal Fluminense UFF, na forma de Monografia cujo título é: Gestão de QSMS - Estudo de Caso, teve seu tema escolhido em função da aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos durante o curso, bem como a recente certificação das Usinas do Parque Gerador Termelétrico da PETROBRAS nestas três normas, fato este ocorrido em setembro de 2008, sob a coordenação do autor desta monografia na função de Representante da Direção o que os referenciais normativos denominam RD. Acreditamos com este trabalho estarmos colaborando com todas as partes interessadas nos temas aqui abordados, em especial aquelas que desejam certificar suas empresas em escopo semelhante. Palavras chaves: Sistema de Gestão Integrada (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Universidade Federal Fluminense UFF, QSMS, Petrobras.

10 7 ABSTRACT The aim of this work is to describe the process to implant and implement the System of Integrated Management (SGI) in the plants of the PETROBRAS Thermoelectric Generation compound, including the critical path analysis of that process. As the scope of the above mentioned System of Integrated Management it will be taken the norms of reference: NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS18001:1999, which deal, respectively, with the Quality Management, Environment Management and Security and Occupational Health Management. This SMS Specialization Course conclusion work Construction and Setting up -, of the Industry Mobilization Program of Oil and Natural Gas PROMINP, conducted by the Fluminense Federal University UFF, in the form of a monograph entitled: Management of QSMS Case Study, had its subject chosen based on the applicability of the knowledge obtained during the course, as well as the recent certification of the plants of the Petrobras Thermoeletric Generation compound regarding the three referred norms, which took place in September 2008, under the coordination of the author of this monograph as the Direction s Representative, designated by the terms of reference as RD. We believe that, with this work, we will cooperate with all interested parties regarding the issues currently under consideration, in particular with the persons who intend to certificate enterprises in similar scope. Key words: System of Integrated Management (SGI), NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, Prominp, Fluminense Federal University UFF, QSMS, Petrobras.

11 8 CAPÍTULO I - O PROBLEMA 1.1 INTRODUÇÃO A Petrobras tem passado, nos últimos anos, por grande crescimento e expansão em todas as suas áreas de atuação. Tal evolução implica não só em avanços tecnológicos, mas também em sua gestão, na busca por modernos conceitos e sistemas que possibilitem atingir sua estratégia, objetivos e metas, mantendo-a competitiva nos cenários nacional e internacional. Esta evolução tem se refletido também no reconhecimento do público externo, seus parceiros e partes interessadas através de premiações e certificações recebidas. A Companhia atualmente vem buscando aperfeiçoar o seu relacionamento com seus públicos de interesse, para garantir a sustentabilidade de todos seus investimentos, e de um crescimento com responsabilidade social e ambiental HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS Desde o início da década de 90, visando atender às exigências do mercado e da sociedade e, alcançar níveis cada vez mais elevados de desempenho e competitividade, a Petrobras vem, de forma sistemática, promovendo melhorias em sua gestão, tendo como referencial os princípios da Qualidade. Foram desenvolvidos, em toda a Cia, diversos programas de sensibilização e capacitação dos empregados e foram adotadas inúmeras ferramentas de gestão.

12 9 A Petrobras tem uma longa história na melhoria da qualidade de seus produtos, processos e de sua gestão como um todo. A introdução dos conceitos da Qualidade Total teve início em 1991, com um convênio firmado com a Fundação Christiano Ottoni (UFMG - Minas Gerais) para treinamento gerencial e implantação da GQT - Gestão pela Qualidade Total. A seguir faremos um breve histórico da gestão em algumas das Unidades de Negócios (UNs) e Subsidiárias da PETROBRAS, até chegarmos às Usinas Termelétricas da Área de Negócios de Gás e Energia, que é uma das Diretorias mais novas da empresa A gestão na Área de Negócios do ABASTECIMENTO Em 1991, foi implementado o processo de Avaliação de Desempenho e de Gestão para as Áreas de Negócio do Abastecimento, visando à definição de metas físicas de desempenho internas e a negociação de metas anuais com as Unidades de Negócios. Em 1992, foi iniciada a busca de referenciais internacionais para os processos produtivos. Estes referenciais são fornecidos pela Solomon Associates, consultoria norte-americana especializada em acompanhar o desempenho de indústrias de refino de combustíveis e lubrificantes no mundo, que fornece a análise dos resultados e as melhores práticas adotadas pelas refinarias líderes. A partir de 1993, a corporação passou a realizar o processo de Avaliação Interna do Sistema de Gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, coordenado pela área corporativa de Desempenho de Sistemas de Gestão - DSG.

13 10 Cabe destacar que a Petrobras participou da criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, atual FNQ, em 1991, sendo uma das trinta e nove organizações fundadoras e ainda hoje patrocina diversos projetos da Fundação. Em 1995 o Abastecimento começou pela Unidade de Negócios, Refinaria Landulpho Alves - RLAM, a certificar seus processos, principais. Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus processos e resultados, as UNs da Área do Abastecimento começaram, em 1999, a integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Saúde e Segurança. Atualmente, todas elas possuem um Sistema de Gestão Integrada - SGI. Todas as suas UNs são certificadas pelas normas ISO 9001, ISO 14001, e OHSAS Em 2000, iniciou-se o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional - PEGASO, com o objetivo de garantir a segurança operacional das instalações da Petrobras. No Abastecimento, o foco, nas UNs, foi a redução dos riscos ambientais, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Ainda em 2001, foi implementado nas UNs o Programa Gestão Sem Lacunas - GSL, que procura estimular toda a força de trabalho a adotar uma postura de pró-atividade visando à busca da excelência. Em 2002, o programa PEGASO já alcançava algumas metas, destacando-se, a redução de cerca de 90% dos resíduos existentes. Neste mesmo ano, foi registrado um forte incremento na área de contingência, destacando-se a implantação, em todas as UNs, de sistemas informatizados para atuação em emergência, InfoPAE, a compra de equipamentos de alto desempenho para combate

14 11 a derramamentos de óleo e a realização de exercícios simulados não-programados e programados. Em 2002, todas as Unidades de Negócio do Abastecimento foram avaliadas pelo AQG - Avaliação da Qualidade da Gestão e, com base nos relatórios de avaliação, foi desenvolvido um projeto corporativo e integrado de melhorias na gestão das unidades e sede, buscando promover a visão sistêmica da unidade organizacional, sendo desenvolvido um plano de ação de melhoria da gestão integrado ao das UNs. Em 2004, com o patrocínio do Diretor do Abastecimento - DABAST- foi criado o projeto Novo Abastecimento com o objetivo de integrar o Modelo de Gestão do Abastecimento. Com o projeto Novo Abastecimento foi definido um Modelo de Gestão único e integrado abrangendo todas as Unidades de Negócio e, incorporando múltiplos Modelos de Referências, o que resultou na certificação Multisite em todas as Unidades Operacionais, nas normas ISO 9001 e 14001, OHSAS e SA Iniciou-se então, a busca de uma única certificação, abrangendo não só os requisitos das normas, mas também os do PNQ. No Abastecimento, a partir de 2005, o processo de avaliação passa a ser realizado de forma integrada, de acordo com o modelo de gestão unificado, em conformidade com o padrão gerencial PG-1AT Avaliações do Sistema de Gestão. Em 2005 foram treinados mais de 300 empregados nos Critérios de Excelência do PNQ e normas certificáveis externas (ISO 9001 e 14001, OHSAS e SA 8000) e internas (PAG-SMS e SPIE).

15 12 Ainda em 2005, o Abastecimento candidatou-se ao PQGF - Prêmio Qualidade da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo reconhecido na categoria Prata. Em 2006, concorreu novamente e conquistou a categoria Ouro do PQGF. No ano de 2007, a Área de Abastecimento, conquistou o PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, concedido pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, como reconhecimento a sua Excelência em Gestão. FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento Fonte: Petrobras Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão DSG A gestão na TRANSPETRO No ano de 1998 foi criada a Petrobras Transporte S.A. - Transpetro, subsidiária da Petrobras, para operação de seus dutos, terminais e embarcações para transporte de petróleo e derivados. A Transpetro absorveu a Fronape, segmento de transporte marítimo da Companhia, já existente desde 1950.

16 13 O Processo de Transporte Marítimo é certificado segundo modelo normativo da NBR ISO desde 1998, além de todos os 53 navios da Frota possuírem a certificação requerida para atender aos requisitos do International Safety Management - ISM Code. Atendendo a meta Corporativa do Sistema Petrobras, a Transpetro certificou a gestão ambiental de todos os seus processos, utilizando o modelo Normativo da NBR ISO em Dezembro de Em Dezembro de 2003, todos os Terminais, Malhas de Gasodutos e Oleodutos e a Sede da Transpetro obtiveram, de modo integrado, a certificação do Sistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança - SGI de QSMS, com base nas Normas NBR ISO 9001, NBR ISO e OHSAS Em 2007 passou com sucesso pelo processo de recertificação, cujos certificados têm validade até fevereiro de A certificação Integrada do Sistema de Gestão da Transpetro, tem fomentado ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos procedimentos, bem como auxiliando a construir uma cultura sólida de Segurança, preservação do Meio Ambiente e Saúde da sua força de trabalho e comunidades circunvizinhas a suas instalações A gestão na Área de Negócios de Exploração e Produção (E&P) O E&P utiliza como uma referência para sua gestão os critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todas as suas unidades organizacionais baseiam suas ações no Ciclo do PDCA-Planejamento (P), Implementação (D), Verificação (C) e Ação Corretiva (A).

17 14 O E&P tem práticas de gestão comuns e algumas práticas são exercidas localmente em suas Unidades de Negócio - UNs, via inovação. Há grande investimento na atividade de segurança, meio ambiente e saúde, nas práticas de gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões internacionais. As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de forma a ter autonomia suficiente para implantar com agilidade projetos acima de meio bilhão de dólares. Assim, o E&P tem um sistema de gestão bem flexível, com autonomia nas Unidades e controle forte na Sede. A gestão de processos e de conhecimento é voltada para o alcance de resultados sustentáveis ao longo do tempo. Toda sua organização e gestão têm como foco o desenvolvimento sustentável. Várias são as práticas de gestão do conhecimento no E&P, tais como grupos de revisão, comitês funcionais e comitês de gestão. Também as unidades de negócios do E&P têm buscado certificações de entidades externas em seus processos de gestão, como por exemplos as certificações NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, BS 8800 e certificações em Serviços Próprios de Inspeção de Equipamentos - SPIE. Essas certificações de serviços próprios de inspeção e manutenção fazem parte do sistema de gestão de inspeção e manutenção das unidades, trazendo, entre outros benefícios, a redução de paradas das plantas de produção. Vários prêmios obtidos pelo E&P em âmbito nacional e regional. Alguns deles podem ser vistos na Figura 2.

18 15 UN BA - Unidade de Negócio de E&P da Bahia Data Certificação NBR ISO 9002 / Certificação do Serviço de Sondagem NBR ISO 9002 / Certificação do processo de absorção de LGN das então Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN), Norte e Sul NBR ISO 9002 / Certificação do processo de tratamento de óleo NBR ISO 14001/96 (Gestão Ambiental) e BS 8800/96 (Gestão de Segurança e Saúde) - Certificação de toda a UN-BA NBR ISO 9001, versão Certificação de todas as atividades do Ativo de Processamento e Movimentação SGI - Sistema de Gestão Gás Integrando, NBR-IS0-9001, NBR ISO E OHSAS Certificação da cadeia produtiva e todos os processos de apoio e de suporte técnico. Instituição Certificadora ABS (American Bureau off Shipping) BVQI BVQI DNV (Det Norske Veritas). BVQI BVQI Importância Esta etapa foi um marco para a unidade, em função de um escopo inédito no Brasil e numa área cuja natureza do trabalho era caracterizada pela descontinuidade, despadronização e atitudes de combate a incêndio. Apesar de realizada numa área restrita, cumpriu com o grande papel de criar a cultura, aprimorando o gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo. Cumpriu com o grande papel de criar a cultura, aprimorando o gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo. Foi o nosso maior esforço gerencial nesta área devido à amplitude do escopo, à complexidade das atividades e à necessidade de incorporação da cultura normativa num curto espaço de tempo Esta certificação foi caracterizada pela ampliação de escopo das UPGN, e principalmente pela integração parcial com o sistema SMS, já projetando a futura realidade dos modelos de certificação na UN-BA: INTEGRAÇÃO Este projeto caracterizou-se TOTAL. pela simplificação do sistema, integração real das práticas e requisitos, amadurecimento dos processos e pessoas para um sistema de gestão e permitiu estruturar a base para inclusão de novas práticas decididas pela corporação. UN-RNCE Sistemas Certificados UTPF - Produção de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), gás industrial, óleo tratado. produção diesel automotivo tipo B e marítimo e querosene de aviação (QAV). Geração termoelétrica de energia; geração e distribuição de vapor; captação, tratamento e distribuição de água para injeção em poços de petróleo. Norma de conformidade OC 1ª Certificação Data da Auditoria 1ª Certificação ISO 9001:2000 BVQI 18/04/1997 ISO 9001:2000 BVQI 21/08/1998 Sistema de gestão da qualidade do processo de estudo de reservatórios Prestação de serviços de manutenção corretiva de equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo Aquisição de bens e serviços, armazenamento e entrega de materiais e equipamentos para indústria de petróleo. Geração e distribuição de vapor e captação, tratamento e injeção de água em poços de petróleo. ISO 9001:2000 DNV 07/12/1999 ISO 9001:2000 BVQI 02/10/1998 ISO 9001:2000 DNV 10/12/1999 ISO 9001:2000 BVQI 23/02/1999 Gestão de empreendimentos ISO 9001:2000 DNV 17/03/2004 Meio Ambiente, Segurança e Saúde (SMS) Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE) ISO 14001:1996 OHSAS :1999 Portaria INMETRO N 16/2001 DNV 22/12/1998 IBP 04/11/1999

19 16 UN AM - Unidade de Negócio do Amazonas Data Certificação 1998 Implantação e certificação do sistema de gestão da Unidade com base na ISO e BS Certificação de todos os processos da Unidade pela ISO 9002: Certificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OHSAS 18001: ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001: ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE 2007/2008 3ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, sendo a pioneira nesta última norma na PETROBRAS ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos SPIE FIGURA 2 Certificações de Sistemas de Gestão no E&P Exemplos da UN- BA, UN-RNCE e UN AM Fonte: Petrobras Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão DSG A gestão na BR Distribuidora A BR aderiu ao Programa Parceria Responsável (PPR), coordenado pela área de Abastecimento da Petrobras, que tem como objetivo principal promover a melhoria da gestão em toda a cadeia de suprimento. Assim, o PPR apresenta um escopo abrangente, que contempla avaliações em seus fornecedores e também em seus clientes. Como incentivo, os resultados destas avaliações, classificados por faixas, correspondem a níveis de bônus diferenciados na aquisição de produtos. A BR faz parte do programa desde o seu primeiro ciclo, em 2007, porque acredita na contribuição deste para a melhoria contínua de sua gestão de Qualidade, SMS e Responsabilidade Social. Os critérios do PNQ, as normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 e também os Requisitos Corporativos da Petrobras, compõem o Modelo de Gestão do Abastecimento e, conseqüentemente, formam a base do PPR.

20 17 Os 46 requisitos avaliados no Programa Parceria Responsável abordam assuntos como: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos Principais, Processos de Apoio, Processos Relativos a Fornecedores e Resultados. Desta forma, o PPR permite uma verificação bastante completa das práticas de gestão da companhia. Além da sede, algumas unidades operacionais são selecionadas para a visita de avaliação. As oportunidades de melhoria apontadas nesta etapa são verificadas em uma análise de abrangência para promoção de ações de forma corporativa. A cada ciclo, os requisitos são revistos e o nível de exigência fica cada vez mais rigoroso, em busca da excelência PRÊMIOS RECEBIDOS Os exemplos de prêmios e reconhecimentos recebidos, citados a seguir, refletem os resultados alcançados pela Petrobras. Prêmios Recebidos pelo Abastecimento INSTITUIÇÃO QUANTIDADES/ PRÊMIO DATA DA PREMIAÇÃO ABMN Associação Brasileira de Marketing e Negócios 3 prêmios Destaque de Marketing 2006 ADVB SÃO PAULO Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil ADVB Bahia Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil ADVB PARANÁ - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil GOVERNO FEDERAL - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão 1 prêmio Top de Vendas de São Paulo prêmio Prêmio Top RH prêmio Top Social Zilda Arns prêmios, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF PRATA 2005 OURO 2006 FGV EAESP Escola de administração de empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas 1 prêmio Marketing Best 2006 HART S 1 prêmio Hart s World Refining Refiner e Energy Company of the Year Hart Energy 2006 INSITUTO DE PESQUISA DATAFOLHA 1 prêmio Top of Mind 2006 ABERJE Associação Brasileira de Comunicação Empresarial ADVB SÃO PAULO Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil 4 prêmios ABERJE prêmios Top de marketing 2007 ONG GENERA 6 prêmios Prêmio Inteligência Social 2007

21 18 ADVB RIO - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil IABC- International Awards of Business Communications 10 prêmios Top Social prêmio Prêmio Gold Quill 2007 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 2007 UN-ES Prêmio Ser Humano Oswaldo Checchia Cronol ogia Prêmio Top Ecologia 2003 Prêmio Ser Humano Oswaldo Checchia 15ª Feira do Verde 2004 Prêmio FINDES / Consuma de Meio Ambiente Prêmios Recebidos pelo E&P Instituição que concedeu o Prêmio 2002 ABRH - Nacional ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil 2003 ABRH - Nacional 2004 Prêmio Top Social 2005 Prefeitura Municipal de Vitória Federação das Indústrias do Estado do Espírito Santo (Findes) ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil Tipo de prêmio Responsabilidade Social Corporativa - De Ação em Ação Acontece a Transformação Modalidade Gestão de Pessoas Categoria Empresarial: Projeto Aventura Certificado Categoria Empresarial: Avaliação do potencial Hídrico Subterrâneo dos Aqüíferos, das Barreiras e Rio Doce Modalidade: Responsabilidade Social Categoria: Empresa Programa Ciranda Capixaba Melhor Estande Empresa Pública Petrobras Categoria: Responsabilidade Social Trabalho: Programa Cidadania Capixaba Ação Social: CECAP - Centro de Capacitação Profissional (projeto integrante do Programa Ciranda Capixaba) UN-BC Benchmark Petrobras 1998 PNQ Benchmark Petrobras Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio Qualidade do Governo Federal Prêmio Qualidade Rio - PQRio Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio Qualidade do Governo Federal Prêmio Qualidade Rio - PQRio Prêmio Qualidade do Governo Federal Prêmio Nacional da Gestão Pública UN-RNCE Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF 2000 PNQ Troféu Ouro 2000 PQGF Troféu Ouro 2000 PQRio Diploma Prata 2002 PNQ Benchmark Petrobras 2002 PQGF Troféu Ouro 2002 PQRio Diploma Ouro 2004 SESI Certificado Categoria Regional e Estadual 2006 PQGF Categoria Prata 2007 PQGF Categoria Ouro 1999 Governo Federal Faixa Prata Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF Prêmio SESI Qualidade no Trabalho - PSQT Prêmio SESI Qualidade no Trabalho PSQT Prêmio SESI Qualidade no Trabalho - PSQT Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia UN-AM Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas 2000 Governo Federal Faixa Ouro 2001 Governo Federal Faixa Ouro - Troféu 2004 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa) 2006 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa) 2007 SESI 2º Lugar (Categoria Grande Empresa) Ministério de Minas e Energia 1º Lugar (Categoria Indústria - Energia Alternativa) 2º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas.

22 19 Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas. Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF UN-SEAL Prêmio Gestão Qualidade Sergipe (PGQS) UN-BA Prêmio Gestão da Qualidade Bahia - PGQB º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas Faixa Ouro - Trofeu 1999 PGQS Troféu no primeiro ciclo do Prêmio Gestão Qualidade Sergipe (PGQS) PGQB Troféu Ouro FIGURA 3 Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios (UN) da PETROBRAS Fonte: Petrobras Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão DSG CAPACITAÇÃO A PETROBRAS sempre desenvolveu programas de treinamento e capacitação de sua força de trabalho, não só a nível técnico e operacional, mas também nas técnicas e Sistemas de Gestão. Treinamentos/Capacitação na UN BC Quantidade de pessoas capacitadas por ano em Critérios de Excelência (PNQ, PQGF e PQRIO) Capacitação Ciclo 2000 Ciclo 2002 Ciclo 2004 Ciclo 2006 Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ Critérios de Excelência do Prêmio Qualidade Rio - PQRio 27 pessoas 33 pessoas 24 pessoas 81 pessoas 52 pessoas 35 pessoas 63 pessoas 105 pessoas 140 pessoas FIGURA 4 Capacitação em Gestão na UN-BC Fonte: Petrobras Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão DSG FERRAMENTAS DE GESTÃO SINPEP - Sistema Integrado de Padronização Eletrônico da Petrobras

23 20 SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Anomalias SMSnet Sistema de Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (Identificação de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos de SMS, associados a legislação) SAO - Sistema de Acompanhamento Orçamentário SIGER - Sistema de Gestão por Resultados (Acompanhamento dos Indicadores, Iniciativas Estratégicas e, Planos de Ação) SAAG - Sistema de Acompanhamento de Ações Gerenciais (Registro de Reuniões) SIGLA - Sistema Informatizado de Gerenciamento de Licenciamento Ambiental AB-Avalia - Sistema Informatizado para Avaliação Interna do Abastecimento (Avaliações de Gestão) A Petrobras está empenhada na busca da eco eficiência de suas operações e produtos, o que significa compatibilizar o aumento continuado de suas atividades com o menor impacto possível no meio ambiente, o que implica também na busca constante por fontes de energia renovável. Somados, esses fatores contribuíram para que a Petrobras mantivesse, em 2007, sua inclusão no seleto grupo de empresas que compõem o Índice Dom Jones de Sustentabilidade (DJSI). No Brasil, a Petrobras é uma das sete empresas a compor esse índice. A melhora do desempenho em SMS da Petrobras está também associada ao fortalecimento de seu sistema de contingência, que conta hoje com o reforço de dez Centros de Defesa Ambiental (CDAs) instalados em diferentes pontos do país. O avanço da cultura de SMS deve-se também à implementação, de 2002 a 2006, do Programa de Segurança de Processo PSP.

24 21 Graças à implantação de um Sistema Integrado de Gestão de Emissões Atmosféricas - SIGEA pode-se hoje contabilizar emissões em mais de 20 mil fontes, o que permitiu à empresa estabelecer em seu Plano de Negócios, metas de emissões evitadas de gases de efeito estufa, que afetam o planeta como um todo. O Desenvolvimento de Sistemas de Gestão DSG é uma das unidades da organização geral da Petrobras, Área Corporativa de contato do Presidente. Tem como missão: orientar, avaliar e integrar as atividades relativas à organização, à governança e à gestão da Companhia, coordenando ou executando ações de aprimoramento organizacional, de governança e de gestão de interesse corporativo. Tem quatro Gerências: de Organização e Governança, de Práticas de Gestão, de Gestão do Conhecimento e de Processos. Essa estrutura organizacional se repete no corporativo de cada uma das áreas de negócio, e unidades de serviço. Cada unidade de negócio e serviço tem uma gerência responsável pela melhoria da gestão. A coordenação geral da gestão fica sempre na área corporativa. Os sistemas Sinpep e Siga, corporativos, são coordenados pelo DSG A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus processos e resultados, as Usinas Termelétricas (UTEs) da Área de Negócios de Gás e Energia da Petrobras começaram, em fevereiro de 2007, a integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional. Em setembro de 2008 todas as UTEs foram certificadas nas normas de referência do Sistema de Gestão Integrada (SGI): NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004, e OHSAS 18001:1999.

25 22 A certificação Integrada do Sistema de Gestão das Usinas Termelétricas, implementou ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos procedimentos, bem como auxiliou na construção de uma cultura sólida de segurança, preservação do meio ambiente e saúde da sua força de trabalho e comunidades circunvizinhas a suas instalações. 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA O Parque Termelétrico da PETROBRAS foi formado na época do apagão pelo qual passou o Sistema Elétrico brasileiro no ano de A partir daí, o Governo Federal lançou o PPT (Programa de Priorização de Termelétricas) objetivando prover o Sistema Interligado Nacional (SIN) de uma maior segurança energética, através de um forte incremento na geração térmica do país que se encontrava fortemente dependente da geração hidrelétrica. Neste contexto favorável aos investimentos no setor, foram construídas, em tempo recorde, várias Usinas Termelétricas (UTEs). A PETROBRAS participou deste processo construindo duas Usinas Termelétricas e adquirindo outras nove unidades. Ao adquirir estas Usinas, surgiu a necessidade de se estabelecer um Sistema de Gestão que viesse a homogeneizar e integrar seus processos, estabelecendo uma identidade única, em sintonia com os Padrões e Processos corporativos da Petrobras e com as diretrizes da Visão 2020 da empresa que determina a busca da Excelência em Gestão. Desta forma, a Petrobras constituiu seu Parque Gerador Termelétrico que pode ser visualizado na Figura 5 e Figura 6.

26 23 FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 UTE-ACH UTE BLS UTE-CF UTE-FEG UTE-GLB

27 24 UTE-LCP UTE-MLG UTE-RA UTE-ST UTE-TCE FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE Recentemente duas novas Usinas passaram a integrar este Parque Termelétrico, a Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTE-JF) localizada em Juiz de Fora MG, adquirida pela Petrobras e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira (UTE-JSP) construída em parceria pela Petrobras e localizada em Alto do Rodrigues RN. Além destas, está em construção a Usina Termelétrica Euzébio Rocha em Cubatão SP. A Petrobras possui também, participação acionária em outras Usinas Termelétricas. O SGI veio com a missão de integrar e tornar as Usinas Termelétricas (UTEs) adquiridas ou construídas pela PETROBRAS, melhores, mais eficientes e com menores custos. Integrar as UTEs significa verificar as melhores práticas de cada uma (BENCHMARKING) e utilizar estes BENCHMARKINGs dentro de um Modelo de Gestão que agregue valor ao negócio de Geração Termelétrica da PETROBRAS. Esta integração facilitará a implementação das estratégias empresariais corporativas e as melhorias operacionais e administrativas. Proverá os gestores de

28 25 informações uniformes, ágeis e confiáveis, possibilitando a tomada de decisões e ações que, através de uma Gestão Homogeneizada por Processos, serão absorvidas e implementadas em todas as UTEs de forma ágil e simultânea, pois não mais haverão, ou serão reduzidos, os processos customizados em prol dos processos corporativos com base nos BENCHMARKINGs e nas melhores práticas de gestão. Como conseqüência da utilização destes BENCHMARKINGs, será constituída, naturalmente, uma identidade única nas UTEs, preservadas aquelas características intrínsecas de cada uma, sobre as quais ainda não haja possibilidade de atuação de forma homogênea. Este TCC relata como a PETROBRAS estabeleceu sua identidade única neste contexto de aquisições descrito anteriormente, integrando seu Parque Gerador Termelétrico, através da implantação do Sistema de Gestão Integrada SGI. FIGURA 7 - Logotipo do SGI Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do processo de implantação do Sistema de Gestão Integrada, evidenciando os problemas e as

29 26 soluções adotadas, bem como os resultados obtidos e as melhorias a serem implementadas. 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Os referenciais normativos do escopo da certificação do SGI são: a NBR ISO 9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. A migração para a versão 2007 da OHSAS tem previsão de ser realizada em Abril de 2009, não integrando o escopo deste estudo. Também não integra o escopo atual de certificação, a NBR ISO 16001:2004 ou a SA 8000:2001 que tratam da Gestão da Responsabilidade Social, apesar da importância destes temas para a PETROBRAS e para a Área de Negócios de Gás e Energia, que sempre desenvolveu ações de Responsabilidade Social em suas UTEs. Estão sendo intensificadas ações visando à integração destes referenciais normativos ao escopo da certificação do SGI. Os seguintes itens das normas de referência não integram o escopo do SGI: Item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 (Projeto e Desenvolvimento) A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.3 diz: A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. As UTEs não projetam e/ou desenvolvem produtos. Os projetos envolvendo ampliações e/ou modificações no Parque Termelétrico são desenvolvidos e gerenciados pela Engenharia da PETROBRAS que é certificada nos mesmos referenciais normativos do SGI. Item da NBR ISO 9001/2000 A norma ISO 9001:2000 em seu item diz: A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só

30 27 fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (ISO 9001:2000 Sistemas de gestão da qualidade Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.2). As UTEs não possuem processos de produção e fornecimento de serviço que não possam ser verificados por monitoramento ou medição subseqüente. Item da NBR ISO 9001/2000 A norma ISO 9001:2000 em seu item diz: A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A proteção também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto (ISO 9001:2000 Sistemas de gestão da qualidade Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.5). Este item não possui aplicação na GE-OPE, por não ser aplicável aos produtos gerados (energia e vapor). 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Este estudo de caso relata a trajetória de uma empresa da área de energia deste a decisão da Alta Direção pela implantação de um Sistema de Gestão Integrada, até a certificação deste sistema por um Organismo de Certificação Acreditado pelo INMETRO, representando valioso compêndio de informações e experiências para aquelas organizações que desejam trilhar caminhos semelhantes ou profissionais que atuam nas áreas de Meio Ambiente, Segurança, Saúde Ocupacional e Qualidade. Ressalta as regras, as recomendações e as lições aprendidas que, se observadas, serão de grande valia para estas organizações e profissionais.

31 QUESTÕES DA PESQUISA Este estudo de caso pretende apresentar respostas, sem pretender esgotar o assunto, relativas às seguintes questões: a. Quais os principais ganhos com a implementação do SGI? b. Quais as vantagens de se certificar o sistema? c. Como se dá o processo de certificação e sua manutenção? d. Quais as principais recomendações e lições aprendidas? 1.7 METODOLOGIA Estudo de caso O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste TCC. Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos rígidos. O Estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS de forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes interessadas. Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento sobre sistemas de gestão integrada de qualidade, ambiental, segurança e saúde ocupacional, com enfoque na área de Termeletricidade. Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste estudo de caso, esta pesquisa pode ser classificada como:

32 29 Aplicada: Este TCC objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos relacionados à implantação de um Sistema de Gestão Integrada, servindo como importante referencial para empresas que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial aquelas voltadas para a área de Geração Termelétrica. Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e interpretação das normas de referência do SGI (ISO 9001, ISO e OHSAS 18001), além de dados e informações disponíveis na literatura especializada, não tendo requerido o uso de métodos e técnicas estatísticas. Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um Sistema de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO 9001, ISO e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas às questões formuladas com vistas a torná-la mais explícita. Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a consideração dos mais variados aspectos relativo a este tema, tendo envolvido: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (facilitadores nas Usinas Termelétricas, consultores, auditores, funcionários), análise de exemplos que estimularam a compreensão, relatos do representante da direção do SGI (RD) que é o próprio autor desta monografia, o qual desenvolveu extensa interação com todos os agentes envolvidos no problema, através de visitas constantes aos sites certificados, realização de auditorias internas e acompanhamento de auditorias externas,

33 30 acompanhamento da análise e solução das não conformidades evidenciadas durante a implementação do SGI, promoção de workshops, cursos, treinamentos e reuniões de análise críticas (RAC), tudo isto representando importante fonte de informações relativas aos problemas encontrados e soluções implementadas. Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas, apostilas, Web (Internet) e outros, que permitiram uma visão e análise das diversas posições acerca da questão da implantação do Sistema de Gestão Integrada em Usinas Termelétricas. A pesquisa bibliográfica possibilitou ao autor a ampliação da cobertura dos temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles observados diretamente em campo. Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa bibliográfica as fontes são constituídas sobretudo por material impresso localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito mais diversificadas e dispersas.

34 31 As principais fontes documentais consideradas neste trabalho foram os registros do SGI, exigidos pelos próprios referenciais normativos e legais, relatórios das reuniões de análise críticas, documentos internos, sistemas de suporte (SIGA, SIGER, SINPEP, SMSnet) dentre outros. Autorização da Empresa: A pedido do autor, a Gerência da área à qual pertencem as Usinas do parque Termelétrico da PETROBRAS autorizou a divulgação externa do processo de implantação do SGI. 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O trabalho será desenvolvido em quatro capítulos, sendo no primeiro capítulo apresentada a situação a ser estudada, o objetivo da pesquisa, as questões a serem respondidas ao final do estudo e a metodologia adotada. No segundo capítulo será desenvolvido o referencial teórico onde a pesquisa será fundamentada nas teorias que envolvem o tema. No terceiro capítulo, Estudo de Caso, será descrita a metodologia, plano de ação, execução e acompanhamento das principais ações desenvolvidas na implantação e implementação do SGI. No último capítulo serão trazidas as análises conclusivas, as considerações sobre as questões do item 1.6 e as sugestões para trabalhos futuros.

35 32 CAPÍTULO 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI O SGI é uma ferramenta de gestão para dirigir e controlar uma organização, baseada no PDCA, em conformidade com os requisitos das normas internacionais: ISO 9001 estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos clientes. ISO permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto. OHSAS para prevenção e controle de riscos de acidentes e doenças ocupacionais. Sistema de Gestão Integrado POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS QUALIDADE PARA OS CLIENTES PROTEÇÃO AMBIENTAL PARA A COMUNIDADE SAÚDE E SEGURANÇA PARA O PESSOAL ISO 9001 ISO 9001 ISO ISSO OHSAS OHSAS FIGURA 8 - Pilares do SGI Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE

36 33 A Figura 9 apresenta os principais fundamentos de cada um destes referenciais normativos, identificando também os efeitos indesejáveis e adversos correlacionados a estes fundamentos. Sistema de Gestão Fundamento Evento Indesejável Efeito Adverso Características que determinam a QUALIDADE, a confiabilidade Insatisfação do cliente, Qualidade ISO 9001 e a disponibilidade de PROCESSOS, produtos e serviços. Necessidades e Não conformidades: Erros, defeitos, falhas, etc. perda de fidelidade, perda de mercado. Retrabalhos. Perdas requisitos de CLIENTES e do financeiras. mercado Meio ambiente ISO Aspecto Ambiental: Elemento das atividades ou produto ou serviços que interagem ou podem interagir, direta ou indiretamente, com o MEIO AMBIENTE Interação adversa do aspecto com o meio ambiente Impacto ambiental: o resultado desta interação (modificação adversa do meio ambiente), multas, imagem da empresa, etc. Perigo: fonte de danos Saúde e Segurança OHSAS potenciais ou situação potencialmente capaz de causar DANOS em termos de lesões e doenças ao SER HUMANO, prejuízos à PROPRIEDADE, ao ambiente de trabalho ou uma Acidente: evento não planejado que origina morte, danos à saúde, lesão, danos materiais ou outras perdas. Lesão, doença, danos e prejuízos em geral. combinação entre eles. FIGURA 9 Fundamentos dos Referenciais normativos do SGI Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE

37 34 As Normas Internacionais ISO 9001, IS e OHSAS possuem vários requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão seja INTEGRADA. Assim teremos: Apenas um curso de formação de auditores em SGI, ao invés de três cursos; Redução do número de auditorias, economizando tempo e custos, uma vez que as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não para cada norma separadamente; Redução do número de documentos, pois num mesmo procedimento haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) e Saúde e Segurança (OHSAS 18001); Redução do preço das auditorias externas (certificações), pois estas serão realizadas para um SGI e não para sistemas independentes. Maior facilidade de se obter cooperação dos funcionários para um Sistema Integrado (ISO ISO OHSAS 18801), do que fazer tudo separado. A tabela da Figura 10 mostra a correlação dos tópicos das três normas de referência do SGI. REQUISITOS TÓPICOS NBR ISO NBR ISO OHSAS 9001: : :1999 REQUISITOS GERAIS Política 5.1 / 5.3 / Aspectos e Impactos 5.2 / / Requisitos Legais e outros requisitos 5.2 /

38 35 Objetivos, Metas e Programa QSMS 5.4.1/5.4.2 / /4.3.4 Planejamento da Qualidade 5.4.1/5.4.2 / /4.3.4 Estrutura e Responsabilidade 5 / 5.1 / / 6.1 / 6.2 / / 6.3 / Treinamento, Conscientização e Competência Comunicação / Documentação QSMS 4.2 / / Controle de Documentos Controle Operacional 7 / 7.1 / 7.2 / / / 7.3 / / / / / / / / 7.4 / / / / / / / / / Planos de Contingência Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / / / / Planos de Contingência Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / / / / Avaliação do atendimento a requisitos legais / / Tratamento de Anomalias 8.3 / / Registro Auditoria Interna Análise Crítica 5.6 / / / FIGURA 10 Correlação entre as Normas de referência do SGI Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004

39 36 A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) incorpora no cotidiano das organizações, premissas importantes de gestão para resultados, monitoramento, medição e controle de processos, planejamento estratégico, conformidade legal, investigação e tratamento de falhas e anomalias, atuação preventiva e proativa em relação às questões ambientais e de segurança e saúde, dentre outras. O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com requisitos estabelecidos. Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos e ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que podem advir da perda da imagem da empresa no mercado. O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes Partes Interessadas, sejam elas: Investidores ou acionistas, Clientes, Empregados, Fornecedores, Sociedade. consiste em: A construção e implementação deste Sistema de Gestão Integrada - SGI Detalhar aqueles requisitos essenciais para o negócio da empresa; Identificar e analisar os Modos Potenciais de Falha que impactam o atendimento a estes requisitos das Partes Interessadas e garantir que as atividades relacionadas com eles estão sob controle;

40 37 Esta garantia do controle dos processos será suportada pela implementação de padrões e mecanismos capazes de prover a previsibilidade requerida. 2.2 O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI A Metodologia do SGI visa à satisfação das Partes Interessadas e a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Analisar. O ciclo do PDCA é composto de quatro etapas: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente, a política ambiental e de segurança e saúde ocupacional da organização; Do (fazer): implementar os processos; Check (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação à política, objetivos e metas de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, e também em relação aos requisitos para o produto, requisitos legais e outros requisitos e relatar os resultados; Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho dos processos e do sistema de gestão de Qualidade, Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional.

41 38 FIGURA 11 - Ciclo do PDCA Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 A estrutura da ISO 9001 é baseada em blocos de gerenciamento e medição, visando sempre à melhoria do sistema. Para isso, devemos estar sempre de olho em nosso cliente, aos seus requisitos e a sua satisfação. A Figura 12 representa graficamente a integração dos quatro maiores blocos de funções de uma empresa. FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 Fonte: NBR ISO 9001:2000, ABNT, 2000

42 39 Os requisitos de gerenciamento são estabelecidos no bloco Responsabilidade da Administração, enquanto os recursos necessários são identificados e trabalhados no bloco Gerenciamento de Recursos. Os processos são estabelecidos e direcionados no bloco Elaboração do Produto e/ou Serviço. Já os resultados são medidos, analisados e melhorias são propostas no bloco Medição, Análise e Melhorias. A análise crítica pela administração, ainda dentro do último bloco, fecha o ciclo autorizando mudanças e iniciando melhorias, com o ciclo recomeçando em Responsabilidade da Administração. A leitura horizontal da Figura 12 reconhece que o cliente é peça fundamental do processo, desde a identificação de suas necessidades, que servirão de entrada (input) dos processos, até a análise de sua resposta do atendimento, que será avaliada como saída (output). O cliente ainda é ponto de partida para um novo ciclo de melhorias. Para as normas ISO e OHSAS 18001, o processo tem basicamente os mesmos fundamentos, conforme pode ser visto na Figura 13:

43 40 OHSAS 18001:2007 NBR ISO 14001:2004 FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional. Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004 A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do ciclo do PDCA Planejamento Política No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve ser definida a política da Organização. Esta política deve englobar as necessidades dos clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

44 41 FIGURA 14 Requisito do SGI Política Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE Mapeamento dos Processos O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso mapear perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais são suas demandas. Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais fácil definir as tarefas críticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o mapeamento bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos clientes e medir o desempenho da organização visando eventuais correções de rumo, permitindo assim uma perfeita definição de objetivos e um adequado planejamento da qualidade.

45 42 Descrição dos Processos FORNECEDORES INSUMO Processo 1 PRODUTO CLIENTE S Sub-Processos Sub-processo 1.1 Sub-processo 1.2 Sub-processo 1.3 Sub-processo 1.4 Sub-processo FIGURA 15 Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos O passo seguinte é conhecer os aspectos e impactos, perigos e riscos relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde no trabalho serão conhecidos por meio de um levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo que possa interagir com a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) no trabalho. A Figura 16 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de aspecto, impacto, perigo e risco (ou dano) na atividade de manutenção de turbinas:

46 43 1) Aspecto ou Perigo (causa): 2) Risco (efeito de segurança): 3) Impacto Ambiental: 4) Risco (efeito de saúde): Vazamento de óleo Acidente com lesão física (contusão) Contaminação de corpo hídrico Dermatite FIGURA 16 Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007 Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos e impactos, perigos e riscos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção, treinamento, etc) ou, em último caso, ações corretivas como, no exemplo da Figura 11, a instalação de uma contenção para minimizar o tamanho da área afetada e um padrão específico para o recolhimento e correta destinação do óleo Conformidade Legal Visando a priorização das ações é necessário conhecer a legislação, através de um processo de monitoramento de conformidade legal que, além de identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha permanentemente atualizada.

47 Objetivos, Metas e Programas A empresa deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do produto, ao desempenho ambiental ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho. Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na política, no levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos e nos requisitos legais, integrando o Planejamento Estratégico da Companhia Desenvolvimento Responsabilidade e Autoridade Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar. Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e homogeneizar o sistema. Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funções, responsabilidades e autoridades dentro da empresa. A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política da Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e implementação do SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a disponibilidade dos recursos essenciais.

48 Comunicação interna e externa Deve ser implementado um processo que facilite a comunicação entre todas as partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades, acionistas, clientes, órgãos governamentais, etc). A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais internos e quadros de aviso Representante da Direção A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que tem a função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão Integrada esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das partes interessadas Controle de Documentos A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da empresa. Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas revisões, de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando assim o excesso de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de cópias em papel, as mesmas devem ser controladas.

49 46 A empresa deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas, instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI Documentos do SGI A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI. O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada relacionando todos os padrões que compõem o SGI Padrões Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na Qualidade, na Segurança, no Meio Ambiente ou na Saúde, deve ser formalizado um padrão adequado. Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da força de trabalho, para não ensinar o padre a rezar missa! Controle dos Registros do SGI Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os procedimentos estão sendo cumpridos. Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.

50 Treinamento, Conscientização e Competência A empresa deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de cada funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria contínua destes valores Gerenciamento de processos A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja, partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação. Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua satisfação pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas. Os objetivos estabelecidos devem visar à satisfação das partes interessadas. Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio conforme ilustra o macro fluxo da Figura 17. FIGURA 17 Gerenciamento de Processos Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007

51 Processos Relacionados aos Clientes Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas necessidades e seus requisitos. Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar: Como o cliente especificou o produto e/ou serviço requisitado; Quais os requisitos que, embora não especificados pelo cliente, são necessários para alcançar as metas estabelecidas; Quais as obrigações relacionadas ao produto e/ou serviço desejado, incluindo os requisitos legais; Quais os requisitos do cliente relativos à disponibilidade, à entrega e ao suporte dos produtos e serviços solicitados. Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre analisados antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou serviço. Deve-se também assegurar que será possível atender a todos esses requisitos Aquisição Para produzir os produtos e serviços, são necessários insumos, materiais e recursos humanos, muito deles críticos para o processo. É necessário então avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com base em auditorias, prova de experiência anterior ou avaliações simples, desde que possibilitem uma boa seleção de fornecedores. Caso contrário pode-se ficar na

52 49 dependência de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente. Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra de materiais ou contratos de serviços devem incluir, pelo menos: Requisitos para aprovação e/ou qualificação. Requisitos do sistema de gerenciamento (rótulo, características de segurança e de meio ambiente, tipo de embalagem e codificação, por exemplo). A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais que assegurem que seus produtos e processos serão adequados no tocante à Qualidade, ao Desempenho Ambiental e à Segurança e Saúde Ocupacional Produção e Prestação de Serviços A empresa deve controlar seu processo produtivo e os serviços por ela prestados com base no diagrama da Figura 18.

53 50 FIGURA 18 Controle de Processos Fonte: Cartilha SGI Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, Preparação e Resposta a Emergências Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso, ele deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz, através da elaboração de um Plano de Emergência Local (PEL) que identifique os cenários acidentais e preveja todas as ações para seu controle. Este plano deve ser testado periodicamente, por meio de exercícios simulados.

54 Controle de Não-conformidades As não conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados. Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implementar as ações necessárias e, logicamente, verificar a eficácia. Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das anomalias, prevenindo sua reincidência ou mesmo evitando que aconteça uma primeira vez VERIFICAÇÃO Medições, Análises e Melhorias As medições e análises realizadas devem servir de subsídio para o processo de melhoria e para a análise crítica da administração. As medições estão relacionadas principalmente ao desempenho do sistema, aos processos e aos produtos e/ou serviços. O desempenho do sistema é medido pelos indicadores, pela satisfação do cliente e pelas auditorias. Todas as medições, incluindo inspeções e testes, devem ser planejadas e evidências de sua realização devem ser registradas. A falta de exatidão ou calibração dos instrumentos de medição pode levar à geração de produtos fora das especificações, ou a problemas com o faturamento, a qualidade ambiental e aqueles relativos à segurança e à saúde no trabalho.

55 52 A elaboração de um plano de calibração tem o objetivo de evitar estas anomalias assim, a empresa deve manter os equipamentos de monitoramento e medição sob controle, calibrados e em condições adequadas de uso Auditorias Internas Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e garantir a permanente aderência do SGI aos requisitos de seus referenciais normativos, bem como sua eficácia. Estas auditorias devem ser conduzidas por auditores independentes da área auditada, especificamente treinados para contribuir com o processo de melhoria contínua da empresa AÇÃO Após a fase do C ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para o A, ou seja, a Ação que irá basear a melhoria contínua de nossa gestão Análise Crítica Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias, reclamações, análise dos indicadores e satisfação dos clientes devem ser examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema. A Análise Crítica objetiva medir a eficácia do sistema no atendimento aos requisitos necessários, às políticas e aos objetivos e metas estabelecidas.

56 Melhorias As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de ações corretivas e preventivas na empresa, devendo ser tratadas através de um Sistema de Gerenciamento de Anomalias. Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contínua do sistema de gestão, principalmente através da determinação de sua Política, Objetivos, Metas e Programas.

57 54 CAPÍTULO 3 ESTUDO DE CASO 3.1 INTRODUÇÃO A implantação do SGI no Parque Termelétrico da Petrobras fundamentou-se na implementação dos princípios abaixo, em conformidade com o disposto na ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000: Foco no cliente Atender às necessidades dos clientes externos e internos. O cliente externo demanda basicamente a disponibilidade e a confiabilidade dos ativos de geração de energia, de forma que, uma vez despachadas pelo do ONS (Operador Nacional do Sistema) as Usinas entrem em operação (disponibilidade) e continuem operando, sem falhas, até a ordem de parada (confiabilidade). O cliente interno foi melhor conhecido através do mapeamento dos processos, onde foram definidas as interfaces, os insumos / fornecedores e os produtos / clientes de cada área. Desta forma, cada área passou a conhecer melhor seu cliente e suas demandas, estruturando seus processos de forma a prover o melhor atendimento, criando e monitorando indicadores que permitiram avaliar este grau de atendimento, inclusive implementando pesquisas de satisfação de clientes. Liderança A Liderança estabeleceu o rumo a ser seguido, demonstrando seu comprometimento criando, desta forma, um

58 55 ambiente interno favorável ao envolvimento das pessoas de forma a atingir os objetivos, metas e programas estabelecidos. Envolvimento das pessoas Várias campanhas de divulgação do SGI, seus princípios, fundamentos, objetivos e metodologia foram implementadas. Um programa de treinamento também foi estabelecido e implementado, colaborando no incremento do envolvimento das pessoas. Abordagem de processo Os processos forma mapeados, gerando conhecimento, reduzindo o re-trabalho, otimizando a aplicação dos recursos e melhorando as interfaces e a eficiência e a eficácia da organização. Abordagem sistêmica da gestão O Mapeamento dos Processos apontou para a necessidade de reestruturar determinadas áreas de forma a contribuir para a eficácia e para a eficiência da organização. Melhoria continua Passou a constituir objetivo permanente da organização, evidenciado através das reuniões de Análise Crítica, da Gestão de Anomalias, possibilitando a otimização da aplicação dos recursos. Abordagem factual para tomada de decisões As decisões passaram a ser tomadas com base nos dados e informações gerados a partir dos indicadores, dos registros, das estatísticas de não conformidades e dos benchmarkings apurados. Relações mutuamente benéficas com fornecedores Os fornecedores passaram a ser avaliados segundo critérios definidos, possibilitando o

59 56 reconhecimento das melhores parcerias e o estabelecimento de uma relação de benefício mútuo entre a Petrobras e suas contratadas. Abordagem proativa das questões ambientais e de segurança e saúde ocupacional Através do levantamento e gestão dos aspectos e impactos, perigos e riscos de SMS, da gestão dos requisitos legais, do estabelecimento dos Planos de Emergência Locais (PEL), foi estabelecida esta abordagem proativa das questões de SMS. 3.2 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO A equipe do Escritório Central responsável pela implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS foi constituída pelo Representante da Direção (RD) e mais dois Engenheiros de produção. Foi definido um Facilitador em cada UTE, responsável pela interface com o Escritório Central, articulação interna e execução das ações do Plano de Ação de implantação do SGI em cada Unidade. O Suporte à implantação foi feito através da contratação de uma consultoria especializada, que disponibilizou seus consultores, conforme demanda prevista em cronograma específico elaborado no inicio do projeto. Alem desta consultoria foi contratada uma consultoria de Conformidade Legal que ficou responsável pelo levantamento de todo o arcabouço legal pertinente ao negócio e às atividades das UTEs e sua permanente atualização. Periodicamente se reunia o Comitê formado por estes agentes para fazer a avaliação do andamento do Plano, bem como decidir as ações e recursos necessários para o cumprimento do plano e do cronograma conforme planejamento.

60 57 Comitê de Gestão do SGI Escritório Central do SGI Consultoria do SGI Facilitadores do SGI UTE 1 UTE 2 Reuniões de Análise Crítica Executiva (Sede) Reuniões de Análise Crítica Gerencial (UTEs) Consultoria de Conformidade Legal UTE 10 FIGURA 19 Organograma do Comitê de Gestão do SGI Ressaltamos também a execução periódica das Reuniões de Análise Critica (RAC) a nível Gerencial (UTEs) e Executivo (Sede e UTEs), esta última contando com a presença da Alta Direção, de todo Corpo Gerencial, RD, Equipe do Escritório Central, Consultores e Facilitadores, dentre outros. 3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGI A implantação do SGI teve como documento de referência um Plano de Ação que foi elaborado no início do Projeto e consolidado com todas as unidades envolvidas e que teve acompanhamento semanal através de indicadores e gráficos de realização das ações do plano. Este Plano de Ação foi baseado nas etapas da Figura 19 (Cerqueira, 2006, p. 408).

61 58 FIGURA 20 Etapas da implantação do SGI Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006 O acompanhamento da implementação do plano foi feito através de gráficos e relatórios semanais. Ressaltamos a importância deste acompanhamento para a análise crítica, o direcionamento do suporte às unidades envolvidas e o cumprimento dos prazos definidos pela coordenação do projeto. A figura 20 mostra o modelo dos gráficos de acompanhamento da implantação do SGI.

62 59 Realização do Plano de Ação nas UTEs 100% 80% 60% 40% 20% 0% 96% 90% 95% 83% 100% 87% 86% 85% 92% 70% UTE ACH1 UTE BLS 2 UTE CF3 FEG UTE 4 UTE GLB 5 LCP UTE 6 UTE MLG7 UTE RA 8 UTE ST9 UTE TCE 10 FIGURA 21 Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE Além deste gráfico, também foi de grande valia o gráfico da evolução semanal das ações do Plano que pode ser visto na Figura % Evolução por UTE UACH T E 1 85% UBLS T E 2 75% UCF T E 3 65% UFEG T E 4 55% UGLB T E 5 U T E 6 LCP 45% UMLG T E 7 35% URA T E 8 25% U T E 9 ST 15% Relatório UTCE T E 10 FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE

63 60 Outra ferramenta de controle da implantação do Plano de Ação foram os relatórios e gráficos de acompanhamento do tratamento das não conformidades evidenciadas nas auditorias internas e pré-auditorias externas. 1% 3% 5% 10% Auditoria Interna - % de N/C por Grupo 1% 1% 1% 2% 4% 2% 4% 24% 7% Grupo 12 Grupo 8 Grupo 6 Grupo 2 Grupo 4 Grupo 3 11% 4% 8% 7% 5% Grupo 02 A/I, Conf. Legal (40) Grupo 03 Capacit., Treinam., Consc (18) Grupo 08 Instr. Crít., Calibr./Aferição (17) Grupo 04 Controle Registros (13) Grupo 12 Gerenc. Prod. Químicos (12) Grupo 06 Aquisição (11) Grupo 09 Gerenc. de Resíduos (09) Grupo 05 Controle Documentos (08) Grupo 07 PEL (07) Grupo 13 Licença Operação/Outorga(07) Grupo 01 Objetivos e Metas (06) Grupo 10 Plano de Manut./Inspeção (05) Grupo 14 Tratamento de Anomalias (04) Grupo 18 Controle de Processo (03) Grupo 15 Respons. e Autoridade (02) Grupo 16 Análise Crítica (02) Grupo 11 Comunicação (01) Grupo 17 Saúde Ocupacional (01) TOTAL N/C FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE GERÊNCIA TOTAL RTAs AUDITORIA INTERNA DEZ/ STATUS DOS RTAs POR GERÊNCIA EM REGISTRO REGISTRADO ANALISADO STATUS ENCERRADO ANÁLISE APROVADA IMPLEMENTADO C/TRATAM. EFICAZ ENCERRADO S/TRATAMENTO Gerëncia Gerëncia Gerëncia Gerëncia Gerëncia Gerëncia 6 0 X X X X X X X Gerëncia UTE UTE UTE UTE UTE UTE UTE UTE UTE UTE TOTAL FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias Fonte: Petrobras Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE

64 61 Baseado no roteiro apresentado na Figura 19 foi elaborado o Plano de Ação e o Cronograma de implantação do SGI e definida a metodologia e as ferramentas de gestão, acompanhamento e suporte para sua implantação, mostradas, de forma resumida, nas figuras 20 a 23. A implantação do SGI nas Usinas Termelétricas contou com uma equipe na sede, facilitadores nas Usinas Termelétricas e com o suporte de uma consultoria especializada, tudo isto, sob a coordenação do RD Representante da Direção. O SGI implementou ações que passaram a refletir uma maior integração de todas as suas UTE e Gerências da sede. 3.4 AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs No período de fevereiro de 2007 até a certificação em setembro de 2008, foram implementados todos os requisitos normativos, descritos no CAPÍTULO 2 e executadas várias ações estruturantes, focadas no negócio da GE-OPE e nas orientações corporativas da PETROBRAS e da Área de Negócios do Gás e Energia, dentre as quais destacamos: Integração das UTEs com a implementação dos sistemas de controle de documentos (SINPEP), tratamento de anomalias (SIGA), controle de licenças e autorizações (SIGLA), controle de resíduos (SCR), controle de auditorias (PROAUDI), controle e identificação de aspectos e impactos, perigos e riscos e requisitos legais (SMSnet); Formalização de cerca de 20 Padrões Gerenciais (PG) e 1290 Padrões de Execução (PE) documentados em um banco de dados integrado, preservando e compartilhando o conhecimento da Área;

65 62 Promoção de treinamentos com mais de 420 vagas para os componentes da força de trabalho, além dos treinamentos nos locais de trabalho. Campanha de marketing interno envolvendo a elaboração de cartilhas, gibis, informativos quinzenais com questionários relativos ao SGI e sorteios para os respondentes (QUIZ), envolvendo toda a força de trabalho. Distribuição de folders, cartazes e brindes. Elaboração dos Planos de Emergência Locais em todas as UTEs. Verificação e atendimento a todos os requisitos de conformidade legal em todas as UTEs. Processo de auditorias internas cruzadas, envolvendo 45 auditores internos, promovendo uma integração entre as UTE e possibilitando a disseminação das boas práticas na Área de Gás e Energia da PETROBRAS. Realização de vários seminários envolvendo aproximadamente 200 pessoas, com a participação da Alta Direção e todos os gerentes da Área de negócios. Foi criado um site na Intranet da PETROBRAS onde foram disponibilizadas todas as informações do projeto inclusive cronogramas, atas de reunião, listas de treinamentos, padrões, cartilhas, publicações, links para os sistemas de suporte, lista de facilitadores, Workshops, etc.

66 PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES Consideramos como ponto crítico da implantação do SGI a questão da conformidade legal e sua associação ao levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS. Para suprir o atendimento a estes requisitos das normas de referência do SGI, principalmente da ISO e OHSAS 18001, foi contratada uma consultoria jurídica especializada que levantou todo o arcabouço legal pertinente ao negócio das UTEs e traduziu estes requisitos legais para uma linguagem de fácil compreensão por parte da força de trabalho responsável pelo seu atendimento. Isto foi feito através de questionários gerados no sistema corporativo da PETROBRAS SMSnet, que eram respondidos pelas áreas responsáveis pelo atendimento a estes requisitos possibilitando, desta forma, identificar as lacunas existentes e propor ações corretivas para sua eliminação. Além disto, o SMSnet possibilitou o vínculo da legislação com o Levantamento dos Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional. A Figura 24 e Figura 25 mostram modelos de telas do SMSnet:

67 64 FIGURA 25 Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet Fonte: Petrobras SMSnet FIGURA 26 Gestão da Conformidade Legal no SMSnet Fonte: Petrobras SMSnet

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