FACULDADE DE PARÁ DE MINAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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1 1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ABSENTEÍSMO: UMA ANÁLISE DE SUAS CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO Helen Capanema Nogueira Pará de Minas 2012

2 2 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ABSENTEÍSMO: UMA ANÁLISE DE SUAS CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO Helen Capanema Nogueira Orientador: Prof. Renato Vasconcelos Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas, como parte dos requisitos exigidos para a conclusão do Curso. Pará de Minas 2012

3 3 ABSENTEÍSMO: UMA ANÁLISE DE SUAS CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO Helen Capanema Nogueira Orientador: Renato Vasconcelos Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas, como parte dos requisitos exigidos para a conclusão do Curso. APROVADO EM / / Prof. Dante Grassi Pinto Ferreira Pará de Minas Prof. Renato Vasconcelos Pará de Minas Pará de Minas 2012

4 4 Se procurar bem você acaba encontrando. Não a explicação (duvidosa) da vida, Mas a poesia (inexplicável) da vida. Carlos Drummond de Andrade

5 5 AGRADECIMENTOS A Deus, por ser presença constante em minha vida, por iluminar meus caminhos e me dar forças para seguir sempre em frente. Aos meus pais, Carlos (in memoriam) e Helena, por todo amor, exemplo de simplicidade, caráter, persistência, carinho e dedicação de que alguém pode necessitar e que tanto contribuíram para minha formação acadêmica e de vida. À minha irmã pela amizade sempre sincera, presença marcante em meu coração. Aos Professores da FAPAM, pelos conhecimentos transmitidos, que contribuíram para meu amadurecimento pessoal, despertando em mim o desejo de melhorar cada vez mais. Aos colegas pelo companheirismo, apoio e por todos os momentos felizes que passamos juntos. Aos funcionários da FAPAM, pela gentileza no trato com os acadêmicos, fazendo com que jamais nos esqueçamos desse tempo maravilhoso. Aos professores Dante e Ruperto, que contribuíram para a execução deste trabalho. Ao orientador e professor, Renato, cujo incentivo e dedicação transcenderam em muito as exigências do seu papel e da sua responsabilidade, tornando este trabalho possível. Aos amigos, Ronaldo e Virgínia, mais do que pela amizade, mas principalmente pelo apoio, incentivo e paciência.

6 6 SUMÁRIO RESUMO... 7 ABSTRACT INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO REFERENCIAL TEÓRICO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL GESTÃO DE PESSOAS SATISFAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TEORIAS MOTIVACIONAIS TEORIA DE MASLOW TEORIA ERC ALDERFER TEORIA BIFATORIAL DE HERZBERG TEORIA DA REALIZAÇÃO OU TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS McCLELLAND TEORIAS DE PROCESSO ABSENTEÍSMO CONCEITO E HISTÓRICO ABSENTEÍSMO CAUSAS CONSEQUÊNCIAS E CUSTOS COM ABSENTEÍSMO METODOLOGIA TIPO DE ESTUDO COLETA DE DADOS PROPÓSITO ANÁLISE DOS DADOS CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42

7 7 RESUMO Com o avanço econômico e tecnológico da sociedade, torna-se necessário um trabalho mais efetivo para se atingir a máxima eficiência industrial. Trabalhadores satisfeitos profissionalmente apresentam maior capacitação e agilidade contribuindo para um real desenvolvimento da empresa. Este artigo consiste em um estudo exploratório, bibliográfico e documental referente ao tema absenteísmo no mundo do trabalho. Conceito entendido como qualquer falta ou atraso, ou seja, a ausência dos trabalhadores em seus processos de trabalho. Observou-se o aspecto do absenteísmo em uma empresa do ramo automobilístico, verificando a frequência de sua ocorrência e características bem como abordando suas causas e consequências. PALAVRAS-CHAVES: Absenteísmo. Gestão de pessoas. Comportamento organizacional. Motivação no trabalho.

8 8 ABSTRACT With the advancement of economic and technological society, it is necessary to work more effectively to achieve maximum efficiency industry. Workers are more satisfied professionally training and agility contributing to a real development company. This article consists of an exploratory study, bibliographic and documentary on the topic absenteeism in the workplace. Concept understood as any failure or delay, ie, the absence of workers in their work processes. We observed the appearance of a company's absenteeism in the automobile business, checking the frequency of their occurrence and characteristics as well as addressing its causes and consequences. KEYWORDS: Absenteism. People management. Organizational behavior. Motivation at work.

9 9 1. INTRODUÇÃO Com o avanço econômico e tecnológico da sociedade, torna-se necessário um trabalho mais efetivo para se atingir a máxima eficiência industrial. Trabalhadores satisfeitos profissionalmente apresentam maior capacitação e agilidade contribuindo para um real desenvolvimento da empresa. Dessa maneira, a saúde do trabalhador deveria ser considerada como um componente do conjunto que leva ao desenvolvimento técnicoeconômico de um país (Peres et al., 2006). O absenteísmo é a principal razão da baixa produtividade em inúmeras organizações. No campo empresarial, chama-se de absenteísmo a falta ao trabalho por inúmeras razões: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais (doação de sangue, participação em júris ou eleições, licença maternidade, entre outros), fatores sociais (doença de familiares), fatores culturais (emendar feriados, feriados religiosos não oficiais) e a falta não justificada (Chiavenato, 2004). Segundo Robbins (2002, p. 45), ao realizar um exame rápido das enormes mudanças, principalmente no que tange o perfil do trabalhador, observa-se que o funcionário tradicional está envelhecendo, isto é, há preferência pelas contratações temporárias, e este fenômeno está minando os laços de lealdade entre contratante e contratado. Estes fatores são frutos da diversidade da força de trabalho no mundo contemporâneo, e traz implicações importantes no que tange a prática administrativa dos recursos humanos - RH. Uma dessas implicações, salientada por Lacaz (2000, p. 20), é o aumento do absenteísmo e da insatisfação no trabalho. O termo "absenteísmo" é usado para designar as ausências premeditadas de trabalhadores no processo de trabalho. Por trás do índice de absenteísmo pode-se encontrar uma variada gama de problemas que interferem diretamente na qualidade de vida do funcionário e, portanto, em seu

10 10 desempenho e assiduidade. Estes problemas podem ser de natureza pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, financeira, funcional e, inclusive, estarem relacionados à própria estrutura organizacional (Adami, 2009). O absenteísmo de pessoal é um fator comum nas empresas, podendo apresentar-se com mais frequência em determinadas organizações. Geralmente essa frequência e elevação de ausências estão relacionadas aos motivos de doenças comprovadas ou não, motivos familiares ou pessoas, dificuldades ou problemas financeiros, problemas de transporte, baixo nível de motivação, deficiência nas lideranças, políticas inadequadas da organização. Essas problemáticas, geralmente, são os motivos que levam as pessoas a se ausentarem das empresas provocando um ônus muito alto para as organizações, uma vez que, dependendo das proporções, desestabilizam o processo produtivo, com elevações significativas no custo da mão-de-obra, consequentemente refletindo no preço final do produto (Pomi et al., 2005). De acordo com a literatura da área, existem diversas outras explicações gerais para o absenteísmo, podendo este fenômeno ser mono ou multideterminado (Costa et al., 2009; Couto, 1987). Muitas destas explicações são incompatíveis com a visão analítico-comportamental. Na Análise do Comportamento, fenômenos internos inferidos (ou ficções explanatórias) são considerados desnecessários para compreender o comportamento (Skinner, 1974/2006). Assim, fatores internos como personalidade, por exemplo, devem ser excluídos do escopo de causadores do absenteísmo, visto que estes são produtos da interação do organismo com o ambiente e, portanto, tem sua causa última também no ambiente externo. Segundo Santos et al. (2003), na Análise do Comportamento, ao invés de se trabalhar na tentativa de identificar traços de personalidade comuns a um número representativo de pessoas, o foco é analisar o repertório comportamental exclusivo de cada indivíduo, singular a sua história. O atual contexto social e econômico caracteriza-se por demandar de grande parte das empresas uma crescente atenção com seus ativos intangíveis. Há algumas décadas, a competitividade de várias organizações estava ligada ao tamanho e complexidade de sua estrutura física. Hoje, aspectos como o conhecimento nelas desenvolvido e mantido, sua marca e

11 11 valorização no mercado, e as pessoas que nelas trabalham podem se tornar diferenciais competitivos mais importantes do que os aspectos tangíveis. Nesta sociedade que Drucker (2000) chama de Sociedade do Conhecimento, a internacionalização dos mercados e as pressões por produtividade e capacidade competitiva que as empresas vêm sofrendo, tornam cada vez maiores as demandas de produtividade, iniciativa, conhecimento e inovação sobre as pessoas. Estas sentem cada vez mais os efeitos de um novo ambiente de trabalho, onde se exige muito dos profissionais. Assim, a qualidade de vida no trabalho passa a ser uma preocupação cada vez mais presente nas organizações, uma vez que assim é possível conter o avanço do absenteísmo dos funcionários que passam a se sentirem mais valorizados no ambiente de trabalho e consequentemente passam a se empenhar ainda mais para o desenvolvimento da empresa para a qual trabalham.

12 OBJETIVOS Situação problemática Como minimizar o absenteísmo? Objetivo Geral O absenteísmo é um fenômeno do Comportamento Organizacional pouco explorado na literatura, sendo necessário estudos que possibilitem identificar e diagnosticar os reais motivos das ausências dos funcionários de uma empresa Objetivos específicos Identificar através de uma análise documental e da literatura, os motivos das ausências dos funcionários de uma empresa, abordando causas e consequências relativas ao tema proposto no estudo, visando a se adotar medidas preventivas que combatam e/ou minimizem o absenteísmo, através de uma política organizacional que busque valorizar o comparecimento ao trabalho. Propondo melhorias para reduzir e/ou minimizar o absenteísmo nas empresas.

13 13 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento Organizacional é o estudo da dinâmica das Organizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a organização é um sistema cooperativo racional, somente podem-se alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam (Chiavenato, 1999, p.304). O comportamento organizacional tem suas origens no final do ano de 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência, política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenções de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido à unificação. Atualmente, encontram-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o comportamento micro organizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mexo-organizacional, originado da psicologia organizacional social e da sociologia interacionista; e o comportamento macro organizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política (Wagner; Hollenbeck, 1999, p.6); sendo que também é ressaltado que se trata de um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. De acordo com Araújo (2001), o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das pessoas, como indivíduos e membros de grupos. Esse campo do comportamento organizacional surgiu como uma forma de se compreender e administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizações, permitindo que se visualize a organização como uma totalidade,

14 14 que interage com seu ambiente e seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. Logo, o comportamento organizacional está interessado no estudo do que as pessoas fazem em uma organização e como este comportamento contribui para alcançar o nível que seja suficiente para contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística. Esses funcionários se visto como parceiros, corresponsável pela empresa, assim terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas de trabalho, com o próprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor. Contudo, em um relacionamento de confiança com a organização, o funcionário contribuirá mais para o intercâmbio do que é formalmente exigido. Mas, na medida em que a organização é percebida como sendo injustiça, o funcionário se retrai e passa a contribuir apenas com o obrigatório, por isso, faz-se de extrema importância à valorização dos funcionários como um ser biopsicossocial, de modo que as atitudes possam refletir em fidelidade, satisfação e comprometimento do funcionário dentro da organização (Munchinschy, 2004, p.306).

15 GESTÃO DE PESSOAS A área de Gestão de Pessoas teve uma grande evolução nos últimos tempos. A princípio tinha somente como principais tarefas efetuar pagamentos, registro, controles, porém ultimamente vem atingindo um estágio evolutivo onde a gestão de pessoas e conhecimentos se tornaram um desafio e um fator competitivo para as empresas, passando de um simples departamento burocrático para uma área de estratégia. Segundo Chiavenato (1999, p.8) gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou Recursos Humanos (RH). As atividades se tornaram mais complexas e abrangentes a partir do crescimento da área de RH, precisando de estudo e dedicação mais intensa por parte dos profissionais e especialistas da área. O estudo da evolução desta área permite uma visão da complexidade. A aplicação da administração de Recursos Humanos tornou-se um esforço organizado para atingir a eficiência da capacidade humana dentro das funções da empresa. O atual contexto social e econômico caracteriza-se por demandar de grande parte das empresas uma crescente atenção com seus ativos intangíveis. Há algumas décadas, a competitividade de várias organizações estava ligada ao tamanho e complexidade de sua estrutura física. Hoje, aspectos como o conhecimento nelas desenvolvido e mantido, sua marca e valorização no mercado, e as pessoas que nelas trabalham podem se tornar diferenciais competitivos mais importantes do que os aspectos tangíveis. Nesta sociedade que Drucker (2000) chama de Sociedade do Conhecimento, a internacionalização dos mercados e as pressões por produtividade e capacidade competitiva que as empresas vêm sofrendo, tornam cada vez maiores as demandas de produtividade, iniciativa, conhecimento e inovação sobre as pessoas. Estas sentem cada vez mais os efeitos de um novo ambiente de trabalho, onde se exige muito dos profissionais. Assim, a Qualidade de Vida no Trabalho passa a ser uma preocupação cada vez mais presente nas organizações (Oliveira e França, 2005), a fim de se tentar ao máximo evitar o absenteísmo.

16 16 A Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa. Através da avaliação, consideráveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agregam valor para a organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e metas da empresa (Sammartino, 1995). Os objetivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente é ajudar a empresa a realizar seu trabalho com êxito, bem como possibilitar competitividade, colaboradores e não simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário se o serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo são a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função que ocupa. De acordo com Casado, 2002, a gestão de pessoas vem para auxiliar a coordenação dos esforços das pessoas que trabalham em uma organização e que tem como objetivo tornar real a missão organizacional bem como promover a realização pessoal. Nenhuma empresa sobrevive sem esta sinergia. Atualmente percebe-se um esforço constante e intenso de profissionais da área de gestão de pessoas buscando uma mudança radical de postura. As pessoas não precisam ser administradas e sim devem ser consideradas parceiras das organizações, cujos objetivos tanto pessoais quanto organizacionais caminham em uma mesma direção, de modo que os profissionais são respeitados e valorizados porque são sujeitos ativos e pró-ativos, que estruturam estratégias e as colocam em prática potencializando as empresas no mercado de atuação. Portanto, a organização que trabalha em sintonia com as mudanças em curso pode ter as vantagens adicionais, multiplicando assim, suas oportunidades de sucesso. A capacidade de sintonia com o ambiente maior

17 17 pode vir a ser a principal diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este desempenhado pelos gestores (Tachizawa; Ferreira; Fortuna, 2001).

18 SATISFAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHO Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (França, 1997). A Qualidade de Vida no Trabalho é importante, pois atualmente no mundo todas as organizações buscam melhorar sua eficiência e é importante visar à qualidade junto aos seus colaboradores. Há necessidade de atrair e manter bons funcionários, para que estes estejam satisfeitos, sendo necessário desenvolver produtos de melhor qualidade, aumentando a produtividade, diminuindo custos e melhorando a imagem da empresa no mercado. Então, há necessidade dos profissionais serem saudáveis, equilibrados, com controle emocional e serem motivados para o trabalho (Karpinski e Stefano, 2008). A qualidade de vida no trabalho, segundo Chiavenato (1999, p.391) representa em que graus os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. O mesmo autor destaca os fatores envolvidos na qualidade de vida no trabalho, que são: a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico no trabalho; a liberdade de expressão; responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar. Desta forma, o local de trabalho torna-se o meio primário de satisfação pessoal (ULRICH 2000, p.155), que começa a se empenhar cada vez mais tanto para a sua satisfação pessoal porque o seu trabalho é devidamente reconhecido, quanto para o crescimento da organização cuja qual o mesmo está inserido,

19 19 pois a sua função desempenhada é peça chave para que tudo funcione como uma perfeita engrenagem. A satisfação no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, é geralmente formada durante determinado período de tempo, na medida em que o empregado vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a satisfação no trabalho é dinâmica uma vez que pode deteriorar-se muito mais rapidamente do que o tempo necessário para se desenvolver. Os administradores não podem estabelecer as condições que levam hoje à satisfação mais elevada e não dar atenção, ainda mais porque as necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os administradores precisam prestar atenção nas atitudes dos empregados semana a semana, mês após mês, ano após ano. Segundo Davis e Newstron (1992, p.123), satisfação no trabalho representa uma parcela da satisfação da vida [...] a satisfação no trabalho influencia também o sentimento de satisfação global com a vida de uma pessoa. Portanto, em uma organização onde a QVT for inexistente não se terá, sem dúvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve corresponder objetivamente à obtenção do bem estar no trabalho, ou seja, a tornar o trabalho saudável, humano, por isto seus fatores têm de ser claros e nítidos para que os funcionários possam se sentir reconhecido pelo seu desempenho e que contribuam efetivamente com o desenvolvimento competitivo da empresa no mercado.

20 MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Tanto emoção quanto motivação vem do verbo Movere... Ambas indicam um estado de despertar do organismo (Bergamini, 1997). Para que as pessoas se sintam motivadas ou despertadas para algo que proporcione prazer, há necessidade de modificar alguma atitude comportamental própria, em relação ao contexto ou situação em que vive e que lhe causa insatisfação. As atitudes dos indivíduos em relação aos objetos do meio social estão relacionadas com a sua experiência de vida, seus valores, sua cultura, de acordo com a maneira que vai organizando as informações adquiridas na sua existência. O indivíduo ao assumir uma atitude, encontra-se diante de um conjunto de valores que o influenciam e o modificam. Segundo Kanaane (1999), o indivíduo se agrupa conforme as atitudes semelhantes em determinadas situações, com o objetivo de amenizar fatores discordantes que se fazem presentes, quando se depara com pessoas que apresentam atitudes contrárias as suas. Segundo Vergara (2005) a motivação é intrínseca, pois ninguém motiva ninguém, o que pode acontecer é as pessoas de fora estimularem o indivíduo, mas a motivação está dentro da pessoa. Para Chiavenato (2004), a motivação existe dentro das pessoas e muda conforme as necessidades humanas, as quais podem ser chamadas de aspirações, objetivos, desejos pessoal ou ainda motivos, que são entusiasmos internos que incentivam e influenciam cada indivíduo determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às várias situações. Segundo Davis e Newstron (1992, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. Os funcionários precisam saber o que a administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está se

21 21 esperando delas, certamente não poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29), cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) as pessoas trabalham por recompensas e essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro, pode ser intangível, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados frequentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem nada e outros deixam de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com frequência outros têm uma constância excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho e outros ainda não são sensíveis às necessidades de seus empregados.

22 TEORIAS MOTIVACIONAIS TEORIA DE MASLOW A teoria de Maslow propõe que os fatores de satisfação do ser humano dividem-se em cinco níveis dispostos em forma de pirâmide, como pode ser observado na Figura 1. A base da pirâmide compreende as necessidades de nível baixo, que são as necessidades fisiológicas e de segurança; o topo da pirâmide é constituído pelas necessidades de nível alto, representantes da busca pela individualização do ser, são as necessidades sociais, de estima e de autorrealização. À medida que um nível de necessidade é atendido, o próximo torna-se dominante. Robbins (2002) define cada um dos níveis de necessidade da seguinte forma: 1. Fisiológicas: Representam as necessidades instintivas de sobrevivência tais como a alimentação, o descanso, a proteção contra elementos naturais, etc. 2. Segurança: Surgem quando estão satisfeitas as necessidades fisiológicas e representam as necessidades de estabilidade e segurança no emprego e de proteção contra privações, perigos e ameaças. 3. Sociais: Incluem as necessidades de participação, de dar e receber afeto, amizade e amor. Surgem após a satisfação das necessidades primárias e a sua não satisfação pode levar à falta de adaptação social e à auto-exclusão. 4. Estima: Correspondem às necessidades de respeito próprio (autoconfiança, aprovação e consideração social, prestígio profissional, dependência e autonomia). A não satisfação destas necessidades pode conduzir a sentimentos de inferioridade e ao desânimo. 5. Auto-realização: Surgem após a satisfação de todas as restantes necessidades, representando as necessidades humanas mais elevadas tais como a necessidade de conseguir o desenvolvimento pessoal através da utilização de todas as suas capacidades e potencialidades.

23 23 Figura 1: Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow. Fonte: Robbins, Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção multidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde as mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica ainda pouco estudada. Ao conceber, entretanto, a motivação como o caminho para a satisfação da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da motivação TEORIA ERC ALDERFER Segundo Silva (2001) a teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Maslow observava as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. No entanto, Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para motivação: - Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; - Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; - Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc.; desenvolvimento do potencial humano.

24 24 Figura 2: Pirâmide de Maslow comparada a ERG. Fonte: Adaptado de Robbins (2002). Nesta teoria observa-se o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez TEORIA BIFATORIAL DE HERZBERG Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de sentimento de insatisfação, referem se a fatores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se referindo a elementos intrínsecos (Silva, 2001). Herzberg classifica a motivação em duas categorias: Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e giram em torno do CONTEXTO DO CARGO : como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos e estão relacionados com o CONTEÚDO DO CARGO : o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades.

25 25 Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização (Silva, 2001). A teoria de Herzberg preconiza que a criação de efeitos positivos deve decorrer da mudança do trabalho em si mesmo e não da mudança do ambiente de trabalho, pois estas são de efeito precário; outra contribuição desta teoria diz respeito à distinção entre enriquecimento e alargamento da função (Teixeira, 2005) Teoria Da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: Necessidade de Realização (nr): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas; Necessidade de Poder (np): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. Necessidade de Aflição (na): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Através de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a eleição de modelos a ser seguido, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos.

26 TEORIAS DE PROCESSO Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado. (Bowditch e Buono, 1992). Teoria da Expectação Vroom Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações: Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado. Os componentes principais da teoria são: Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados; Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa. Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada.

27 27 Sobre as críticas, podemos mencionar que essa teoria não foi exaustivamente testada de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância no processo. Teoria da Equidade Stacy Adams Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho. Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação social. A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontece, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma: Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço; Poderá fazer tentativas para alterar os resultados; Poderá distorcer recursos e resultados; Poderá mudar de setor ou até de emprego; Poderá provocar mudanças nos outros; E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando. A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.

28 28 Teoria do Reforço Skinner A idéia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis. O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de maneira desagradável, atuando através repreensões chagando até as demissões.

29 ABSENTEÍSMO - CONCEITO E HISTÓRICO Segundo Chiavenato (2004) absenteísmo é a somatória dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou devido a algum motivo interveniente, ou seja, operacionalmente definido como um número de faltas não programadas em um dado período (Dias, 2005, p. 26). Várias abordagens e definições aparecem na literatura para a expressão absenteísmo. Esse termo originou-se da palavra absentismo aplicado aos proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na cidade. No período industrial, esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço (Quick e Laperlosa, 1982), percebe-se, deste modo, tratar-se de um problema antigo que até hoje gera transtornos às organizações (Soares e Silva, 2007), nas suas mais diversas formas, como econômica, organizacional, não cumprimento de metas, dentre outros que podem afetar o desenvolvimento de grandes ou pequenas empresas. Desde a época de Taylor, já se pensava em harmonia, cooperação, rendimento, desenvolvimento e eficiência do homem no trabalho; procurando trabalhar com aspectos que motivassem seus funcionários a desempenhar suas tarefas prazerosamente, através de incentivos e mostrando para os mesmos o quanto o seu trabalho é necessário para o desenvolvimento do conjunto; uma vez que se torna perceptível o quanto se perde com a ausência destes fatores numa organização, portanto é necessário identificar as causas desta ausência, sendo que podem ser o motivo de altos níveis de absenteísmo e rotatividade de uma empresa, seja de grande ou pequeno porte. Estudos citados por Lee e Eriksen (1990) indicam que o absenteísmo é inversamente proporcional à satisfação no trabalho, e a ausência pode ser considerada uma forma de se afastar de pequenas situações que não são agradáveis. A observação de fatores como condições de trabalho, natureza da supervisão, estilos de liderança, participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas organizações.

30 30 Segundo Chiavenato (2002) o absenteísmo significa a falta dos funcionários ao trabalho, ou seja, é a totalização dos períodos em que os empregados da empresa se encontram afastados do trabalho, em virtude de atraso e ou devido alguma causa interveniente. Sendo o seu índice calculado em relação à porcentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências relacionadas ao volume de atividade esperada ou planejada (Chiavenato, 2004, p. 161) ABSENTEÍSMO CAUSAS Segundo, Guimarães (2005), existem várias causas para o fenômeno absenteísmo. Dentre essas, destacam-se as condições de trabalho, os riscos profissionais, a inadaptação do indivíduo, o ambiente de trabalho, satisfação, motivação, carga de trabalho, divisão de trabalho e o modo de viver das pessoas. Assim é cada vez mais difícil falar do mundo do trabalho que pertence à esfera da fábrica, da produção ou do serviço e falar que existe também o mundo fora do trabalho. O mundo é um só e os trabalhadores transformam e são transformados com somente um modo de viver onde é determinado historicamente e diferenciado entre as classes sociais. É possível segundo, Siqueira (1984), associar diretamente a ausência no trabalho de acordo com o relacionamento do empregado com a organização e principalmente com a supervisão. O estilo de liderança, a forma de controle deste com a sua equipe e a integração do empregado com os demais, são causas que podem provocar ausências no trabalho, gerando desmotivação e a não vontade de trabalhar, causando assim impacto na assiduidade do trabalhador. As variáveis como a cultura da empresa, os hábitos e valores são elementos que influenciam o trabalhador ao hábito de se conseguir licenças médicas e atestados desnecessários. Relacionando-se todos esses aspectos percebe-se que a motivação e a satisfação são fatores preponderantes para a presença constante ao trabalho. O funcionário deve possuir necessidades, desejos, valores, interesses, que o conduzam a agir de forma comprometida e com o intuito de alcançar o objetivo que o satisfaça e acima de tudo o motive a continuar exercendo sua função em seu ambiente de trabalho.

31 31 O absenteísmo pode ser classificado em causas conhecidas e causas ignoradas, que segundo Mallada (2007) também pode ser definido como absenteísmo voluntário ou involuntário respectivamente. Dentre as conhecidas, estão todas as amparadas por lei e que segundo Dias, 2005, não podem ser consideradas como absenteísmo, sendo as mesmas, justificadas ao empregador, solicitando-lhe a permissão de ausência. É o caso de férias, casamentos, nascimentos, óbitos, licenças médicas e mudanças de domicilio. As ignoradas são justificadas geralmente por problemas de saúde do trabalhador, e/ou de seus dependentes ou de fatores os mais diversos possíveis, que não podem ser controlados e independem da vontade do trabalhador. As causas do absenteísmo são variadas, abaixo segundo Chiavenato (2004) estão relacionadas algumas delas. 1. Doença Comprovada; 2. Doença não comprovada; 3. Razões diversas, familiar; 4. Atrasos involuntários; 5. Faltas voluntárias por motivos pessoais; 6. Dificuldades e problemas financeiros; 7. Problemas de transporte; 8. Baixa motivação; 9. Supervisão precária; 10. Políticas inadequadas da organização. É possível associar também com uma das causas do absenteísmo, como ressalta Silva e Marziale (2000), pode estar na própria empresa, enquanto desorganizada, desestimulante, desmotivadora e promotora de um ambiente organizacional deficiente e sem integração. Por exemplo, em uma empresa em que não são estabelecidos objetivos, os empregados não são valorizados ou são segregados em seus setores, o absenteísmo é mais provável. Sendo assim, alguns estudos oferecem propostas de intervenção que alterem diretamente a relação entre o trabalhador e a empresa, visando minimizar o absenteísmo, incluindo: a implementação de sistemas de incentivo com prêmios em dinheiro contingentes ao comparecimento ao trabalho

32 32 (Landau, 1993); supervisão direta com os funcionários, proporcionando feedback do alcance de níveis exigidos de comparecimento (Shoemaker & Reid, 1980); e mudança na devolutiva das faltas, que deixam de ser comunicadas somente a um indivíduo responsável pela substituição do funcionário que faltou, passando a ser comunicada também a um supervisor imediato (Boudreau, Christian & Thibadeau, 1993). O absenteísmo tem exigido muito das organizações e de seus administradores, devido ao fato de suas causas serem ligadas a vários fatores, que vão desde questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros problemas, tornando assim, este tema complexo e difícil de ser gerenciado. Desencadeando um efeito negativo, onde a ausência dos trabalhadores diminui a produção, reflete nos indicadores de qualidade de forma negativa e como consequência repercute diretamente na economia; além do fato de gerar custos diretos e indiretos, que se elevam drasticamente porque não se referem apenas aos salários dos ausentes, mas também representados pela diminuição da produtividade, redução da qualidade e problemas administrativos (Sant Anna, 2002). A fórmula descrita por Chiavenato (2004) calcula o índice de absenteísmo, que leva em conta homens/dias de ausência em relação aos homens/dias de trabalho. Índice de = N de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho- x 100 Absenteísmo Efetivo médio x n de dias de trabalho Para calcular as ausências de meios dias, atraso e saída antecipada é a seguinte fórmula: Índice de = Total de homens/horas perdidas x 100 Absenteísmo Total de homens/horas trabalhadas Chiavenato (2004) propõe que deve ser considerado no cálculo determinado o período: semana, mês ou ano. Nestes cálculos sugere-se que sejam feitas duas abordagens complementares: 1. Índice de absenteísmo sem afastados: funcionários em atividade normal, mas com faltas justificadas por motivos médicos ou não justificadas, e atrasos por motivos justificados e não justificados.

33 33 2. Índice de absenteísmo com afastados: é um índice de funcionários afastados por um período de tempo prolongado, tais como: férias, licenças, afastamentos por doença, maternidade, acidente de trabalho. Logo, de acordo com Chiavenato (2004) entende-se que o absenteísmo é, essencialmente, um problema de gestão, incumbido à gerência o acompanhamento e o monitoramento da assiduidade de seus trabalhadores. Visando diagnosticar os possíveis e principais problemas que possam ser os responsáveis pela falta dos funcionários ao trabalho. No mundo atual, com a competitividade enfrentada pelas empresas, é necessário encontrar o equilíbrio entre a produtividade e a capacidade de produção planejada, prevenindo todos os aspectos que possam interferir nesse equilíbrio para, assim, manter toda a potencialidade competitiva de uma organização. Daí a importância de o absenteísmo ser reduzido e tratado em suas causas (Calgorotto, Pinheiro, 2010). Chiavenato (2002) menciona que o absenteísmo é um fator de incerteza e imprevisibilidade para as organizações e é provocado pelo comportamento humano. Consiste, ainda, em fatores de desperdício e de perdas tanto para as organizações quanto para as pessoas. É importante agir diretamente sobre as suas causas e não sobre seus efeitos, sendo, assim, necessário diagnosticar o absenteísmo CONSEQUÊNCIAS E CUSTOS COM ABSENTEÍSMO No atual contexto econômico de competitividade, o absenteísmo é um motivo de interesse crescente, pois quanto menor for sua ocorrência, maior será a capacidade das empresas de aumentarem sua rentabilidade e conseguirem um crescimento sustentado. O absenteísmo traz, tanto nos países em desenvolvimento, como nos considerados altamente industrializados, além de um aumento direto dos custos pela concessão de auxílio-doença e um aumento indireto nos custos pela diminuição da produtividade e da eficiência, um maior desperdício e aumento dos problemas administrativos com sucessivas substituições dos faltosos. Sendo um fator que provoca muitas incertezas e situações imprevisíveis nas organizações. Sendo procedimentos que ocorrem de forma indesejada no

34 34 decorrer do processo produtivo, evidentemente produzem alterações no custo final do produto e consequentemente no processo de contabilidade final de uma empresa, além de também poder comprometer a credibilidade da organização em questão frente aos seus clientes, fatores estes que se efetivam por ocasião das apropriações destes valores aos produtos ou serviços. De acordo com Pomi (2005) o absenteísmo produz perda de produtividade e efetividade dos compromissos estabelecidos com terceiros, o que acarreta em um aumento dos custos diretos e indiretos, sendo que alguns podem ser facilmente identificados enquanto que outros dependem de uma análise mais detalhada dos responsáveis pela a administração da organização. As ausências ao trabalho ou interrupções de jornadas de trabalho podem ocorrer, sendo elas remuneradas ou não pelas empresas ou ainda remuneradas sob a responsabilidade do poder público. Os absenteísmos remunerados pelas empresas sejam em casos de férias, afastamento médico ou outros motivos que concedam ao funcionário o direito de se ausentar, acarreta um ônus bastante elevado, uma vez que além do fato de não haver a utilização desta mão-de-obra nos processos da organização e desenvolvimento dos serviços o montante da remuneração e encargos sociais ocorrem da mesma forma ou até mesmo pode vir a aumentar devido à necessidade de se contratar um novo funcionário, mesmo que temporariamente, para suprir a falta de outro ou através de remanejamento de pessoal. Nos casos de faltas não remuneradas, que de acordo com Schmidt, Santos e Gomes (2003) são aquelas não justificadas onde o empregador tem direito de descontar do salário do empregado o tempo de ausência, bem como o repouso semanal remunerado, superficialmente parece se tratar de espécie que aparentemente não gera custos, porém, ao se analisar essa situação é possível perceber que também há geração de custos visto que ocorre a interrupção do processo normal de produção e faz-se necessário a substituição do profissional e consequentemente uma provável queda na produção e qualidade passa a gerar tais custos os quais acabam sendo adicionados aos produtos ou serviços ou, caso contrário, o retorno econômico destas organizações será sacrificado.

35 35 3. METODOLOGIA 3.1. TIPO DE ESTUDO Realizou-se um estudo exploratório (para melhor compreensão do problema proposto Absenteísmo), bibliográfico (através de uma análise da literatura) e documental (documentos arquivados na empresa, uma vez que a amostra de sujeitos participantes da pesquisa não seria representativa). Foi analisado o aspecto do absenteísmo em uma empresa do ramo automobilístico, verificando a frequência de sua ocorrência e características COLETA DE DADOS O presente estudo foi realizado com os dados documentais do setor administrativo referente ao período de janeiro a julho do ano de 2012, relativos aos funcionários comerciais (responsáveis pela venda de motos e consórcio), funcionários administrativos (responsáveis pelo setor de finanças), funcionários da oficina (responsáveis por manutenção e conserto) da referida empresa automobilística PROPÓSITO O propósito foi avaliar as faltas comerciais (funcionários comerciais), faltas administrativas (funcionários administrativos) e faltas na oficina (funcionários da oficina).

36 36 4. ANÁLISE DOS DADOS Foi realizada uma análise documental do absenteísmo em uma empresa do ramo automobilístico, em relação à quantidade de funcionários em cada setor e suas faltas em cada mês, durante um período de sete meses (Tabela - 1, 2 e 3). Em relação aos funcionários comerciais (Tabela 1) observou-se uma constante dos números de funcionários (n fc =15) e faltas (n f =13) entre os meses de janeiro a março. Entre os meses de março e junho houve uma redução do número de funcionários (n fc =7) e uma variação entre a quantidade de faltas sendo no mês de abril (n f =1), mês de maio (n f =5) e mês de junho (n f =15). No mês de junho houve evasão de mais um funcionário comercial e um número de falta igual a dez. Tabela 1 Distribuição dos funcionários comerciais e faltas comerciais no período de janeiro a julho de 2012 na empresa MOTO LÍDER YAMAHA. Pará de Minas, Minas Gerais, Brasil, Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Funcionários comerciais Faltas comerciais Considerando os funcionários administrativos (Tabela 2), o número de funcionários responsáveis pelo setor manteve-se constante (n fa =4) durante o período analisado, alterando apenas os números de faltas sendo que de janeiro a abril a quantidade de falta foi de n f =4 e de maio a julho foi de n f =2. Tabela 2 Distribuição dos funcionários administrativos e faltas administrativas no período de janeiro a julho de 2012 na empresa MOTO LÍDER YAMAHA. Pará de Minas, Minas Gerais, Brasil, Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Funcionários administrativos Faltas administrativas Analisando os funcionários responsáveis pela oficina verificou-se uma variação do número de funcionários no período de janeiro a julho, em janeiro havia um total de seis funcionários, em fevereiro e março houve saída de um funcionário (n fo =5) e de abril a julho o número de funcionários manteve-se com