Universidade Cândido Mendes Instituto A Vez do Mestre Especialização em Administração da Qualidade

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1 Universidade Cândido Mendes Instituto A Vez do Mestre Especialização em Administração da Qualidade Autora: Rafaela Carvalhaes Laudano Orientadora: Geni Lima OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA Rio de Janeiro Abril/2010

2 AGRADECIMENTOS 2 Agradeço à minha família, em especial à minha filha Isabela de dois anos, por ter a ausência da mamãe nos dias do curso, à minha Mãe Marilda e minha Tia Marília que ficaram até tarde me esperando chegar em casa cuidando da minha pequena e ao meu marido por entender a necessidade de realizar esta Especialização. A orientadora, um agradecimento especial, por sua ajuda para desenvolver este trabalho. A todos os professores do curso de Administração da Qualidade que contribuíram com seus conhecimentos ao longo do curso. A Deus por tudo e por estas pessoas fazerem parte da minha vida.

3 DEDICATÓRIA 3 Dedico à minha filha Isabela, que me trouxe a plena felicidade da vida, ao meu marido Edson pelo apoio e incentivo, e ao meu pai Roberto por sempre acreditar em mim.

4 RESUMO 4 O modelo Toyota de Gestão é utilizado para se atingir um alto grau de desempenho e competitividade, acelerar processos, reduzir perdas e melhorar a qualidade do produto final. Este modelo está sendo cada vez mais, utilizado por várias empresas ao redor do mundo. A base de sustentação do STP é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sua sustentação são o Just in time 1 e a Autonomação 2. Os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos, e os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma máquina. Neste sistema a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Segundo LIKER (2005), são 14 os princípios que comandam as atividades da Toyota, divididos em 4 categorias que resultaram na conquista da liderança do mercado mundial de montadoras por parte da Toyota. A compreensão da filosofia, visão de processo, desenvolvimento das pessoas e parceiros e a solução contínua de problemas são itens que devem ser compreendidos para a aplicação das técnicas com resultados positivos. A compreensão da filosofia a longo prazo é a base para decisões administrativas, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo tão capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto prazo não são as metas primárias? Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio do STP preconiza as decisões baseadas em metas de longo prazo, o que garante a construção de resultados sustentáveis. 1 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. 2 Autonomação consiste em facultar à máquina ou ao operador a autonomia de interromper a produção sempre que alguma anormalidade for detectada ou quando a produção requerida for atingida.

5 5 A eliminação de desperdícios de processos é a categoria mais ampla, onde se encontram os sete princípios: Usar sistemas puxados para evitar a superprodução; Nivelar a carga de trabalho; Trabalhar como tartaruga, não como lebre; Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa; Tarefas padronizadas é a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários; Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto; Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos, e a maioria dos instrumentos do STP para melhoria dos processos de produção, além dos processos de desenvolvimento de produtos e organização de serviços. Mas é importante lembrar que não são somente estes sete princípios que compõem o pensamento enxuto, as ferramentas e processos que veremos no segundo capítulo são poderosos e muito importantes, entretanto fazem parte somente do aspecto tático e operacional do Modelo Toyota, ou seja, eles serão muito mais eficazes quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo prazo. O desenvolvimento das pessoas e parceiros é a terceira categoria que falaremos neste trabalho e a postura Toyota é clara: dê-nos as sementes do talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos, forneceremos nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do nosso trabalho. A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes poderão gerar frutos de má qualidade. É possível discutir se as pessoas nascem com talento ou se este talento é desenvolvido ao longo da vida. Desta maneira a Toyota se baseia em três princípios: Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros; Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa; Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. E a última categoria que falaremos será a solução contínua de problemas que se baseia em três princípios: Ver por si mesmo para compreender completamente a situação; Tomar decisões lentamente por

6 6 consenso, considerando completamente todas as ações, implementá-las com rapidez; Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e da melhoria contínua. O que distingue o modelo Toyota dos outros métodos administrativos é observar por si próprio. Não é a toa que ele surgiu através de análises em primeira mão de empresas que produziam em massa. E por meio de observações críticas e a compreensão das falhas constituintes dessa produção, nascendo assim o Sistema Toyota de Produção.

7 METODOLOGIA 7 Os métodos de pesquisa utilizados para composição deste trabalho foram principalmente a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, reportagens e dissertações relativas ao tema, complementada com a busca de artigos e textos na internet. Foi utilizado também o material didático do Curso de Green Belt Lean Six Sigma, além da experiência profissional da autora.

8 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Filosofia de Longo Prazo 12 CAPÍTULO II - Eliminação de Desperdícios de Processos 15 CAPÍTULO III Respeito e Desenvolvimento das Pessoas e Parceiros 33 CAPÍTULO IV Melhoria Contínua e Aprendizado 40 CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA 47 ANEXOS 49 ÍNDICE 53 ÍNDICE DE FIGURAS 55

9 INTRODUÇÃO 9 O Modelo Toyota, chamado também de Sistema Toyota de Produção (STP) ou Sistema de Produção Enxuta, nasceu da necessidade. Surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, onde as restrições de mercado requereram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de itens, sob condições de baixa demanda. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o Modelo ou Sistema de Produção em Massa, desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX que predominou no mundo até a década de 90. A criação do Modelo Toyota se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O Sistema de Produção em Massa procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevada e no início não havia preocupação com a qualidade do produto. O Sistema Toyota de Produção é um modelo de Gestão assertivo para as empresas atingirem alta qualidade nos produtos e nos processos? O STP é uma forma coesa de se atingir a manufatura de classe mundial e o mais importante é ter todos os elementos reunidos como um sistema e não isoladamente. Pesquisando a palavra modelo no dicionário encontramos, entre suas definições, os seguintes significados: objeto destinado a ser reproduzido por imitação, aquilo que serve de exemplo ou norma, molde; diante disto podemos inferir que Modelo Toyota de Gestão trata-se de um exemplo de gestão a ser seguido. Reforça-se esta idéia quando verificamos a importância que a indústria japonesa tem obtido no mercado mundial e como este crescimento

10 10 está diretamente relacionado com seus princípios de produção, nos quais se busca maximização de ganhos através da total eliminação de perdas. Mostraremos que as ferramentas e as técnicas não são os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da Toyota segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem estratégias capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com seus fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a excelência operacional. O Sistema Toyota de produção juntamente com o Lean Six Sigma é a base para grande parte do movimento de produção enxuta, ou seja, redução do lead time, redução de horas de trabalho extra, redução no estoque em processo, redução no estoque de produtos acabados e a melhoria na produtividade. Entretanto para que se tenha uma produção enxuta, a empresa deve ser enxuta. E o que vem a ser uma empresa enxuta? É o resultado final da aplicação do Sistema Toyota de Produção, e este por sinal consiste em basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo, eliminarem as perdas padronizar tarefas, trazer problemas à tona, nivelar carga de trabalho, evitar superprodução, etc -, respeitar, motivar e desafiar seus funcionários e desenvolver líderes que lutem pela mesma filosofia que a da empresa e solucionar todos os problemas para que se tenha o aprendizado e a melhoria contínua. Os 14 Princípios do Modelo Toyota de Gestão são utilizados como modelo para se atingir alto grau de competitividade e desempenho. Falaremos em cada capítulo onde estes princípios se dividem, compondo as quatro categorias do Modelo de Gestão da Toyota e ao final faremos uma

11 11 comparação onde os princípios se assemelham a uma empresa no ramo do Varejo e analisaremos este modelo utilizando como ferramenta o Lean Six Sigma. O STP parte do pressuposto que as ferramentas e as técnicas não são os agentes secretos para revolucionar uma empresa; até porque o sucesso da Toyota segue a partir do seguinte agente transformador: uma filosofia empresarial baseada na habilidade de cultivar liderança, equipes que enxergam e mergulham no problema para que assim encontrem estratégias capazes de desbancar quaisquer concorrentes devido à rapidez que os problemas são resolvidos e driblar suas próprias fraquezas com o foco sempre na excelência em sua produção, construir relacionamento sólido com seus fornecedores e uma organização de aprendizagem contínua, logo as ferramentas e técnicas surgem para que a empresa tenha como saldo: a excelência operacional.

12 CAPÍTULO I 12 FILOSOFIA DE LONGO PRAZO... A pressa é inimiga da perfeição. O ditado popular já dizia que a pressa não leva a perfeição, percebe-se facilmente que quando realizamos alguma tarefa com calma, colocamos mais atenção ao momento presente e erramos menos. Então por que a maioria das corporações ocidentais busca os resultados imediatos e a estabelecem metas de curto prazo? O capitalismo, sistema socioeconômico dominante do mundo atual, pode nos ajudar a responder esta questão. Suas características predominantes são: busca do lucro, uso de mão-de-obra assalariada, moeda substituindo o sistema de trocas, relações bancárias, fortalecimento do poder da burguesia e desigualdades sociais. Ou seja, como o próprio nome já diz, o capital é o mais importante. Então surge uma nova questão, é possível prosperar em um mundo tão capitalista quanto o nosso seguindo uma filosofia onde os lucros de curto prazo não são as metas primárias? A Toyota é um exemplo de que isso é possível. A missão da corporação, que está no coração e na mente de todos os seus funcionários, é fazer o que é certo para a empresa, seus funcionários, seus clientes e para a sociedade como um todo. Conforme veremos a seguir, o primeiro princípio do STP preconiza as decisões baseadas em metas de longo prazo, o que garante a construção de resultados sustentáveis.

13 Princípio 1 - Decisões baseadas em uma filosofia de longo prazo NEELY (1999) estabelece que a revolução nos modelos de negócio, fundamenta-se particularmente em mudanças ocorridas nos sistemas de produção. O STP tem revolucionado a forma como as pessoas concebem as operações de uma companhia, pois estabeleceu uma dinâmica para a solução dos problemas relacionados à eficiência e à eficácia dos sistemas de produção. O efeito é um aumento do nível de competição, como resultado do crescimento contínuo dos padrões globais de desempenho e das expectativas dos clientes. Desta forma, cada vez mais, as organizações têm que estar aptas a competirem nesta nova configuração dos padrões globais. A estratégia das corporações que desejam permanecer no mercado mundial deve se adequar constantemente às mudanças de demanda, expectativas dos clientes, competição e progresso tecnológico. SLACK (1993) também enfatiza o papel estratégico da produção, na medida em que destaca que todas as questões fundamentais da competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introdução de novos produtos, flexibilidade e etc - estão dentro do campo de atuação da manufatura. Este fato aumenta a expectativa da empresa quanto as suas próprias operações. Neste cenário, a gerência deve desenvolver estratégias que possibilitem a exploração de todo o potencial dos seus recursos de produção (SWEENEY, 1991). No entanto, o que se percebe é uma desconexão entre a gestão de operações e a estratégia. SLACK (2005) coloca que o potencial das operações para o atingimento de uma melhor posição competitiva não é devidamente explorado. O resultado é a falta de estabelecimento de objetivos de longo prazo.

14 14 Para a implementação do STP, no entanto, percebe-se que este é um item que não pode ser negligenciado. Conforme BHASIN e BURCHER (2006) a maior dificuldade para a implantação da filosofia é a falta de direcionamento e de planejamento. É necessário encará-la como uma jornada de longo prazo. O foco apenas na utilização das ferramentas pode gerar bons resultados em curto prazo, mas estes dificilmente serão sustentados (BHASIN e BURCHER, 2006; LIKER, 2005). Spear e Bowen (1999) comprovam isto ao colocar que o excelente desempenho da Toyota é geralmente atribuído ao seu sistema de produção, mas que muitas empresas vêm aplicando as práticas do STP e poucas delas obtêm resultados semelhantes aos da montadora japonesa. Ou seja, não basta aplicar os demais princípios, é preciso seguir a filosofia.

15 CAPÍTULO II 15 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE PROCESSOS Os resultados obtidos refletem os processos utilizados. Neste capitulo falaremos da categoria mais ampla, onde se encontram os sete princípios e a maioria dos instrumentos do STP para melhoria dos processos de produção, além dos processos de desenvolvimento de produtos e organização de serviços. Mas é importante lembrar que não são somente estes sete princípios que compõem o pensamento enxuto, as ferramentas e processos que veremos neste capítulo são poderosos e muito importantes entretanto fazem parte somente do aspecto tático e operacional do Modelo Toyota. Conforme vimos no capitulo anterior, eles serão muito mais eficazes quando sustentados por uma filosofia administrativa de longo prazo. 2.1 Princípio 2 - Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona Conforme o livro O Modelo Toyota, de Jeffrey K. Liker, a maioria dos processos administrativos possui a seguinte composição: 90% de perdas e 10% de trabalho com agregação de valor. Para identificar estas perdas e começar a implementar o conceito enxuto em uma organização, a criação de fluxos contínuos é um excelente caminho. O fluxo está no centro do conceito de pensamento enxuto de que a redução do tempo entre a matéria-prima até o produto acabado leva a uma melhor qualidade, a um menor custo e a um menor prazo de entrega. O fluxo também tende a forçar a utilização de outras ferramentas e filosofias enxutas, e a expor problemas que estavam encobertos. Esta exposição exige soluções imediatas, todos os envolvidos são motivados a resolver a situação.

16 16 Existem oito tipos de perdas que não agregam valor ao processo e que devemos continuamente eliminar, são elas: superprodução, espera, transporte desnecessário, superprocessamento, excesso de estoque, movimento desnecessário, defeitos e não-utilização da criatividade dos funcionários. Como podemos diferenciar trabalho com agregação de valor e perdas? Como não podemos mensurar a agregação de valor a uma determinada atividade somente observando precisamos acompanhar todo o processo de composição do produto final, ou seja, precisamos criar um fluxo. Fluxo significa que, assim que o cliente faz um pedido, isso aciona o processo de atendimento a demanda daquele cliente. Taiichi Ohno escreveu que é preciso tempo e paciência para chegar ao fluxo. É comum acreditarmos que o aumento de velocidade de um processo implica comprometimento da qualidade, entretanto o fluxo proporciona justamente o contrário, normalmente aumenta a qualidade. Pense na seguinte situação, em uma operação de grandes lotes, provavelmente levará semanas para identificar um defeito, este extenso tempo entre a ocorrência e a detecção torna o mapeamento de causa e efeito muito mais confuso e difícil. Quando se estabelece um fluxo unitário, precisamos também estabelecer a velocidade de funcionamento, a capacidade dos equipamentos e o numero de pessoas necessárias. Para calcular estas variáveis utilizamos um conceito chamado Takt 3 Time. O Takt Time corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda, ou seja, o tempo de produção que se têm disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. Taiichi Ohno define o Takt Time como: O resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia.

17 Listando alguns benefícios do fluxo unitário de peças, temos: Acrescenta qualidade; 2. Cria flexibilidade real; 3. Cria maior produtividade; 4. Libera espaço; 5. Aumenta a segurança 6. Estimula o moral; 7. Reduz o custo do estoque. Mas não se engane, não basta criar o fluxo é preciso aprender como melhorar continuamente os processos. 2.2 Princípio 3 - Usar sistemas puxados para evitar a superprodução Muitas empresas trabalham de acordo com seu próprio cronograma interno, ou seja, produzem seus produtos ou serviços de acordo com a sua programação e empurram esses produtos para seus clientes, que têm que guardá-los em estoque. No STP não há administração de estoque, a meta é eliminá-lo. Conforme citado por LIKER (2005), já no início a Toyota começou a pensar em termos de estoque puxado com base na demanda imediata do cliente, em vez de usar um sistema empurrado, que antecipa a demanda do cliente. 3 Tark - palavra alemã que corresponde ao ritmo musical ou compasso.

18 18 Puxar significa o melhor meio de fabricação, alinhado com o pilar Just in Time: dar ao cliente o que ele quer, quando o quer e na quantidade que deseja. A forma mais pura deste processo é o fluxo unitário de peças, visto no princípio anterior. Vale ressaltar que, na prática, não trabalhamos com o fluxo unitário e existem interrupções normais em qualquer fluxo de produção, estes fatores levam a necessidade da empresa possuir algum estoque. Para controlar o estoque mínimo, Ohno criou pequenos armazéns de peças entre as operações, entretanto como as fábricas são grandes e os fornecedores de peças podiam estar longe. Ele precisava de uma forma de sinalizar que a linha de montagem tinha utilizado a peça e que precisava de mais. Usou sinais simples, tais como cartazes, latas vazias, carrinhos vazios, cartões, chamados de kanban. Ainda hoje é possível encontrar, ao andar por uma fábrica da Toyota, cartões e outros tipos de kanban sendo movimentados, acionando a produção e a entrega de peças. Como descrito por LIKER (2004), é notável, simples, eficaz e altamente visual. 2.3 Princípio 4 - Nivelar a carga de trabalho (heijunka) Conforme Fujio Cho, Presidente da Toyota Motor Corporation: Em geral, quando você tenta aplicar o STP, a primeira coisa que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a produção... O nivelamento de produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e você poderá ter que pedir aos clientes que esperem um pouco. Quando o nível de produção torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue aplicar sistemas puxados e equilibrar a linha de

19 19 montagem. Mas se os níveis de produção variam de um dia para outro, não há sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois você simplesmente não pode estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstâncias. Muitas empresas, seguindo a filosofia de sistemas puxados, estão ansiosas para ter um modelo de fabricação por pedido. Elas querem produzir apenas o que e quando os clientes desejarem. Infelizmente os clientes não são previsíveis e os pedidos reais variam de semana para semana, de mês para mês, assim é impossível dirigir uma operação enxuta com esses parâmetros. Um modelo restrito de fabricação por pedido cria pilhas de estoque, problemas ocultos e menor qualidade, e, no fim, provavelmente aumento dos lead times 4 porque a fabrica torna-se desorganizada e caótica. A Toyota descobriu que pode ter uma operação enxuta e decididamente prover os clientes com melhor atendimento e qualidade nivelando o plano de produção. A Toyota utiliza o termo japonês muda quando fala sobre perdas, e eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para fabricação enxuta. Mas dois outros Ms, murt e mura, também são importantes para o trabalho enxuto e todos eles encaixam-se como um sistema. O documento sobre o Modelo Toyota refere-se à eliminação de muda, murt e mura. Muda nenhuma agregação de valor, perdas. Murt sobrecarga de pessoas ou de equipamentos. Mura desnivelamento. O foco no primeiro M é a abordagem mais comum para implementar o pensamento enxuto, pois é fácil identificar e eliminar perdas, mas o que muitas empresas não conseguem alcançar é o processo de estabilizar o sistema e criar uniformidade. O verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado. Este é o 4 Também conhecido como tempo de ciclo, é o tempo decorrido desde o inicio de uma atividade até o seu termino.

20 20 conceito de Heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Atingir este nivelamento é fundamental para a eliminação de mura que, por sua vez, é fundamental para a eliminação de murt e muda. Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação de produtos. Não fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o que pode sofrer variações diárias ou mensais, mas soma o total de pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade seja produzida a cada dia. O nivelamento do plano de produção apresenta grandes benefícios em todo o fluxo de valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da produção e padronizar práticas de trabalho. Este princípio é fundamental para alcançar os benefícios enxutos do fluxo contínuo, mas lembre-se que os três Ms são igualmente importantes nesta implementação. 2.4 Princípio 5 - Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Quando a Toyota estabeleceu-se na América do Norte, Fujio Cho, logo notou as diferenças de cultura entre o que ele havia vivenciado na formação de planta de Georgetown, Kentucky, e o que havia realizado na administração de plantas da Toyota no Japão. Ele não hesitou em observar que o problema número um era fazer com que os líderes de grupos e os membros das equipes interrompessem a linha de montagem. Eles supunham que, se parassem a linha de montagem, seriam responsabilizados por um trabalho mal feito. Cho explicou que foram necessários vários meses para reeducá-los de forma que compreendessem que era preciso interromper a linha de montagem se quisessem melhorar continuamente o processo. Esta é a fundamentação do segundo princípio, interromper o processo para aumentar a qualidade.

21 21 Autonomação, o segundo pilar do STP, como muitos elementos do STP, é uma invenção simples, uma idéia simples que leva a percepções profundas e amplas. A qualidade poderia ser incrementada. Isso significa que precisamos de um método para detectar defeitos quando eles ocorrem e automaticamente parar a produção para que alguém possa resolver o problema antes que o defeito se repita. Jidoka também é chamado de autonomação equipamento dotado de inteligência para desligar-se quando apresenta problema. A qualidade na estação de trabalho (que impede que os problemas passem adiante) é muito mais eficaz e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos problemas de qualidade. Quando o equipamento pára, bandeiras ou luzes, em geral acompanhadas de música ou de alarme, são usadas para sinalizar a necessidade de ajuda para solucionar um problema de qualidade. Esse sistema de sinalização é atualmente chamado de andon 5. Na Toyota, o andon em todas as suas fábricas de motores e montadoras é chamado de sistema de parada de linha em posição fixa. Quando um operador aciona o botão do andon, a estação mostrará a luz amarela, mas a linha continuará a funcionar. O líder da equipe tem tempo para agir até que o veículo vá para a próxima estação, antes que o sinal do andon fique vermelho e o que o segmento da linha seja automaticamente interrompido. Nesse período, o líder da equipe poderá resolver o problema imediatamente ou ver se pode ser solucionado enquanto o carro está sendo encaminhado para outra estação e então apertar o botão novamente, cancelando a interrupção. Ou o líder poderá concluir que a linha deve mesmo parar. Os líderes de equipe são cuidadosamente treinados em procedimentos padronizados para responder ao andon. 5 Andon quer dizer sinal de luz para pedir ajuda.

22 22 Segundo o princípio devemos trazer os problemas à tona, torná-los visíveis e trabalhar imediatamente em soluções. Quanto mais próximo do fluxo unitário de peças, mais rápido os problemas de qualidade aparecerão para serem solucionados. Cada estação de trabalho tinha diversos dispositivos poka-yoke, referese à verificação de erros por meio de dispositivos criativos que tornam quase impossível que um operador cometa um erro. Cada dispositivo poka-yoke também tinha seu próprio formulário padronizado que indicava o problema encontrado, o alarme que deveria soar, as providências a serem tomadas em uma emergência, o método e a freqüência de confirmação da operação correta e o método para verificação da qualidade no caso de o método de verificação de erros não funcionar. Esse é o nível de detalhamento que a Toyota utiliza para garantir a qualidade. Se as empresas americanas e européias ficaram com alguma herança da invasão do mercado dos EUA pelos produtos japoneses na década de 1980, foi com a febre de qualidade. Recentemente pesquisas mostram que a lacuna entre as indústrias japonesas de veículos e suas concorrentes americanas e européias diminuiu ao ponto de ser quase imperceptível. Mas dados de longo prazo indicam que a diferença na qualidade ainda não foi eliminada. Foi apenas ocultada. A qualidade obtida na inspeção muitas vezes é temporária. Infelizmente, para muitas empresas, a essência da adição de qualidade perdeu-se em detalhes burocráticos e técnicos. Na Toyota, as coisas são simples, e poucas ferramentas estatísticas complexas são utilizadas. Os especialistas em qualidade e os membros da equipe contam com apenas quatro ferramentas-chave: Ir para ver. Analisar a situação.

23 23 Usar o fluxo unitário de peça e andon para trazer os problemas à tona. Perguntar por que cinco vezes sempre que descobrir um problema. Esta atitude levará a causa raiz do problema bem como indicará soluções para resolvê-lo. É um excelente recurso de equipe para manter o foco na solução em vez de culpar alguém. Podemos estender o princípio cinco do STP: construir uma cultura de parar e resolver problemas, obtendo a qualidade desejada logo na primeira tentativa no escritório. A maioria dos ambientes de escritório não se constitui em trabalho de rotina, e parar quando há um problema de qualidade é uma questão de filosofia e de hábitos de trabalho pessoais. Há muitos procedimentos que a Toyota segue que ajudam a garantir a qualidade desde o início. Salientaremos duas outras áreas que ilustram a filosofia da autonomação. Observamos que os líderes da Toyota tinham a tendência de considerar um amplo conjunto de alternativas e estudá-las detalhadamente antes de tomarem a decisão final. Muitos líderes explicaram que o maior desafio que encontravam no treinamento de jovens engenheiros era desacelerá-los e fazê-los parar para refletir sobre todas as alternativas que deveriam considerar. Esse é um exemplo de parar para resolver um problema antes de prosseguir. Um segundo exemplo está nos estágios iniciais de desenvolvimento, antes de o departamento de estilo concordar quanto ao design final do veículo. Enquanto o artista trabalha nos estudos de design, os engenheiros estudam alternativas diferentes de engenharia para o interior, o exterior e o motor do carro. Assim, podem fazer esboços dessas alternativas e compartilhá-los amplamente entre as especialidades. O aumento da qualidade é um princípio, não uma tecnologia. Implementar o andon não é o mesmo que adquirir nova tecnologia sofisticada.

24 24 O sistema andon só funciona quando ensinamos aos funcionários a importância de trazer os problemas à tona para que sejam rapidamente resolvidos. A menos que você já tenha um processo de solução de problemas em funcionamento e as pessoas o sigam, não há por que gastar dinheiro em tecnologia sofisticada. Os americanos tendem a pensar que a aquisição de tecnologia nova e dispendiosa é um bom modo de resolver problemas. A Toyota prefere primeiro usar pessoas e processos para solucionar problemas e depois fornecer-lhes a tecnologia de apoio. No Modelo Toyota, o que importa quando se melhora a qualidade é capacitar o processo e as pessoas. Você pode gastar muito dinheiro no melhor e mais recente sistema andon e não obter impacto algum na qualidade. Ao contrário, você precisa constantemente reforçar o princípio de que a qualidade é responsabilidade de todos em toda a organização. A qualidade para o cliente é o que impulsiona o seu valor, por isso, não há transigência quando se trata de qualidade, pois a agregação de valor para o cliente é o que mantém você trabalhando e o que lhe permite ganhar dinheiro para que todos continuem a integrar a empresa. O STP quer construir na cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa, aumentando a produtividade a longo prazo. Todos os aspectos deste modelo - filosofia, processos, parceiros e solução de problemas sustentam a habilidade de acrescentar qualidade e satisfazer o cliente. 2.5 Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua e da Capacitação dos Funcionários. Os funcionários provavelmente reagirão da mesma forma à idéia de padronização do trabalho: Somos profissionais criativos e inteligentes, e cada tarefa que executamos é um projeto único. Mas algum nível de padronização é possível e, como veremos, é o que sustenta os processos no Modelo Toyota.

25 25 Grande parte da fabricação e da padronização modernas está baseada nos princípios de engenharia industrial promovidos primeiramente por Frederick Taylor, o pai da administração científica. A Ford Motor Company foi uma das primeiras gigantes da produção em massa a associar-se com a rígida padronização na linha de montagem, e a abordagem da Toyota ao trabalho padronizado foi parcialmente moldada pela visão de Henry Ford. A perspectiva de Henry Ford encaixa-se bem na visão da Toyota: A padronização atual é a base necessária sobre a qual a melhoria de amanhã será fundamentada. Se você pensar em padronização como o que há de melhor hoje, mas que deverá ser melhorado amanhã, você conseguirá chegar a algum lugar. Mas se você pensa em padrões como um limite, o progresso é interrompido. Ainda mais influente do que Henry Ford foi a metodologia e a filosofia do serviço militar americano denominado Training Within Industry (TWI). Esse programa foi estabelecido em 1940, durante a Segunda Guerra Mundial, para aumentar a produção para apoio das forças aliadas. Baseava-se na crença de que se aprendiam métodos de engenharia industrial através de sua aplicação na fábrica e que o trabalho padronizado deveria ser um esforço cooperativo entre o supervisor e o trabalhador. Durante a ocupação americana e a reconstrução do Japão depois da Segunda Guerra Mundial, um ex-treinador do TWI e seu grupo, ensinaram esses processos de padronização às empresas japonesas. O Modelo Toyota foi muito influenciado pelo TWI e tornou-se o alicerce da filosofia de padronização da Toyota. O presidente Cho da Toyota descreve-o da seguinte forma: Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos o takt-time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a seqüência de realização das coisas ou seqüência de processos e quanto

26 26 inventário ou estoque cada trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base nesses três elementos takt-time, seqüência e estoque padronizado disponível -, o trabalho é estabelecido. Como veremos a Toyota em vez de reforçar padrões rígidos que podem tornar as tarefas rotineiras e degradantes, o trabalho padronizado do Modelo Toyota é a base para empowerment dos trabalhadores e a inovação no local de trabalho. Como Imai explicou tão bem em Kaizen, seu famoso livro sobre melhoria contínua, é impossível melhorar qualquer processo antes que ele seja padronizado. Deve-se padronizar e, assim, estabilizar o processo antes que o aperfeiçoamento contínuo possa ser efetuado. O Modelo Toyota capacita os que desempenham o trabalho, a criar e a acrescentar qualidade, redigindo eles próprios os procedimentos de tarefa padronizada. Todos os procedimentos de qualidade devem ser simples e práticos o suficiente para serem usados todos os dias pelas pessoas que realizam o trabalho. Sob a administração científica de Taylor (1947), os trabalhadores eram vistos como máquinas. Taylor realmente atingiu incríveis aumentos de produtividade aplicando os princípios da administração científica. Mas também criou burocracias muito rígidas em que os administradores é que deveriam pensar e os trabalhadores deveriam executar cegamente os procedimentos padronizados. Quase toda burocracia é estática, internamente focada na eficiência, controladora dos funcionários, insensível às mudanças no ambiente e geralmente desagradável. Entretanto, a maioria das organizações modernas tenta ser flexível e orgânica. As organizações orgânicas são mais eficazes quando o ambiente e a tecnologia mudam rapidamente. O Modelo Toyota não segue nenhuma dessas abordagens.

27 27 As práticas organizacionais da Toyota, as tarefas são altamente repetitivas com tempos de ciclo curto. A perda é eliminada para aumentar continuamente a produtividade. Podemos distinguir as organizações com externas regras e estruturas burocráticas (mecânicas) daquelas não sobrecarregadas pela burocracia (orgânicas). Mas isso ignora a estrutura social, que pode ser coerciva ou habilitadora. Quando colocamos juntas as duas estruturas técnicas com as duas estruturas sociais, obtemos os quatro tipos de organização e os dois tipos de burocracia. Veja a figura abaixo. Figura 3 - Estruturas A principal diferença entre o taylorismo e o Modelo Toyota é que este prega que o trabalhador é o recurso mais valioso não apenas um par de mãos que seguem ordens, mas alguém capaz de analisar e resolver problemas. Dessa perspectiva, o sistema burocrático de cima para baixo da Toyota repentinamente torna-se a base para a flexibilidade e a inovação.

28 28 A abordagem inovadora da Toyota é desenvolver uma equipe-piloto. Quando um novo produto está no estágio inicial de planejamento, os funcionários que representam as principais áreas da fábrica trabalham juntos em tempo integral em um escritório onde, como equipe, ajudam a planejar o lançamento do veículo. Eles trabalham lado a lado com a engenharia e desenvolvem o trabalho padronizado inicial a ser utilizado quando o produto for lançado. A seguir, o plano vai passar para as equipes de produção para ser melhorado. Os membros da equipe-piloto têm muito a aprender sobre a criação e a produção do novo veículo e, quando terminam o ciclo, voltam para a fábrica, contribuindo com o trabalho padronizado e aperfeiçoando-o. A aquisição de conhecimento não é difícil. O difícil é conseguir que as pessoas usem os padrões existentes nos bancos de dados e contribuam para seu aperfeiçoamento. A Toyota passa anos trabalhando com sua equipe de funcionários para que compreendam a importância de usar e aperfeiçoar os padrões. A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o equilíbrio entre indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e de ser criativo para atingir metas desafiadoras de modo coerente em relação a custos, qualidade e prazos. A chave para alcançar esse equilíbrio reside na maneira como as pessoas redigem os padrões, bem como em quem contribui para sua criação. O uso da padronização na Toyota é a base para a melhoria contínua, a inovação e o crescimento dos funcionários. 2.6 Princípio 7: Usar Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto

29 29 Se você andasse pela maioria das plantas industriais fora do Japão na década de 1980, veria uma bagunça. Mas o mais importante é a que você não veria. Você não conseguiria ver em volta das pilhas e pilhas de estoque que iam até o teto. Não conseguiria dizer se os itens estavam no lugar ou não. Certamente não conseguiria ver se havia problemas no modo como o trabalho estava sendo feito. Tente este exercício onde você trabalha. É fácil perceber logo o que está acontecendo? Existem quadros e gráficos que lhe dizem se hoje os administradores estão adiantados ou atrasados no cronograma de atividades? Isto é, existem controles visuais, a possibilidade de perceber anomalias rapidamente? No Japão, existem os programas 5S, que compreendem uma série de atividades para eliminar as perdas que contribuem para os erros, defeitos e acidentes de trabalho. Aqui estão os 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke): 1. Classificar Classificar os itens, manter somente o que for necessário e descartar o que não for. 2. Organizar Um lugar para tudo e tudo no lugar. 3. Limpar O processo de limpeza frequentemente atua como uma forma de inspeção que expõe condições anormais e predisposição a falhas que podem prejudicar a qualidade ou causar problemas no equipamento. 4. Padronizar (criar regras) Desenvolver sistemas e procedimentos para manter e monitorar os três primeiros S. 5. Disciplinar (autodisciplina) Manter um ambiente de trabalho estável é um processo constante de melhoria contínua. Na produção em massa, sem o 5S, muitas perdas se acumulam ao longo dos anos, encobrindo problemas e tornando-se uma disfunção aceita no

30 30 trabalho. Começar classificando o que está no escritório ou fábrica para separar o que é necessário todos os dias para a realização de trabalho. Criar locais permanentes para cada peça ou ferramenta na ordem de sua necessidade de utilização pelo operador. O operador deve ser capaz de obter imediatamente cada uma das peças ou ferramentas geralmente usadas. Limpar, garantir que tudo fique limpo todos os dias. Padronizar, como foi descrito no capítulo anterior, para manter os três primeiros pilares. A disciplina mantém os benefícios do 5S em funcionamento tornando um hábito a adequada manutenção dos procedimentos corretos. Os programas 5S mais bem disciplinados são verificados regularmente, por exemplo, uma vez por mês, pelos administradores, que usam uma forma de verificação padronizada e frequentemente oferecem recompensas simbólicas para a melhor equipe. Os sistemas enxutos utilizam o 5S para sustentar um fluxo tranqüilo para atender ao takt-time. O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no ambiente de trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser executado e se há algum desvio de padrão. Desvios do padrão serão desvios do trabalho no takt-time de peça unitária. De fato, muitas das ferramentas associadas com a produção enxuta são controles visuais usados para tornar visível qualquer desvio de padrão e facilitar o fluxo. Exemplos incluem o kanban, a célula de fluxo unitário de peça, o andon e o trabalho padronizado. As indústrias automotivas americanas, assim como as japonesas, devem, por lei, manter peças de reposição para veículos por, no mínimo, dez anos após pararem de produzi-las. Isso se soma ao fato de ter milhões de peças diferentes à disposição. A meta da Toyota é tê-las disponíveis just-intime, como prega sua filosofia de fabricação. Apesar dos complexos sistemas computacionais, os principais meios que regulam as operações diárias são os de administração visual. A facing fill

31 31 rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada esteja disponível no centro de distribuição referente ao um determinado revendedor. A system fill rate é a porcentagem de tempo para que uma peça encomendada esteja disponível em algum lugar no centro de distribuição de peças da Toyota. A obeya é uma área de alta segurança, à qual somente os devidos representantes das áreas funcionais têm acesso. A Toyota descobriu que o sistema de equipe da obeya possibilita uma tomada de decisão rápida e precisa, melhora a comunicação, mantém o alinhamento, acelera a reunião de informações e cria um importante senso de integração da equipe. A Toyota exige que os administradores e seus colegas façam o possível para colocar as principais informações em apenas um lado de uma folha tamanho A3. Por que A3? Porque é o tamanho máximo que pode ser usado em um fax. Tudo isso estaria em uma folha de papel, usando o máximo possível de figuras e gráficos. A Toyota tem resistido à tendência centralizadora da tecnologia de informação. Olhar para a tela de um computador é uma tarefa tipicamente desempenhada por uma só pessoa. O trabalho em um mundo virtual afasta-o da equipe. O Modelo Toyota reconhece que a administração visual complementa o ser humano porque somos orientados pela percepção visual, tátil e auditiva. O Modelo Toyota busca um equilíbrio e assume uma abordagem conservadora no uso da tecnologia de informação para manter seus valores. 2.7 Princípio 8: Usar Somente Tecnologia Confiável e Plenamente Testada que Atenda aos Funcionários e Processos O modelo Toyota movimenta-se lentamente, pois mais de um tipo de tecnologia fracassou no verdadeiro teste de apoiar, pessoas, processos e valores e foi abandonado em favor de sistemas manuais mais simples. A

32 32 Toyota ainda segue essa política na era da tecnologia digital. Embora não seja líder na aquisição de tecnologia, é um marco no uso de tecnologia com agregação de valor para apoiar as pessoas e os processos apropriados. A adoção de nova tecnologia deve apoiar pessoas, processos e valores. Na Toyota, a nova tecnologia só é introduzida depois de ser aprovada em experimentos diretos com o envolvimento de uma ampla gama de pessoas. Quando atinge o máximo possível de melhoria com o processo atual, a Toyota pergunta se pode fazer melhorias adicionais incorporando a nova tecnologia. Se for determinado que a nova tecnologia possa agregar valor ao processo, esta é então cuidadosamente analisada para ver se não entra em conflito com as filosofias e princípios operacionais da Toyota. Entre eles, incluem-se os de valorização das pessoas antes da tecnologia, uso de consenso na tomada de decisões e foco operacional na eliminação de perdas. As pessoas fazem o trabalho, os computadores movimentam as informações. A tecnologia de informação é vital para a Toyota, mas ela a vê como uma ferramenta que existe para apoiar as pessoas e os processos. A melhoria do processo é a única forma de controlar o estoque. Na indústria dos dias de hoje, o lema é flexibilidade. Todos querem ter o máximo de flexibilidade possível, e a Toyota não é exceção. Originalmente, o que permitiu que a Toyota competisse com concorrentes internacionais foi sua flexibilidade. Para a Toyota, flexibilidade não significa empurrar a melhor e mais recente tecnologia para as operações e lutar para fazê-la funcionar. A Toyota segue o princípio oito do Modelo Toyota: Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos. Novamente, a testagem envolve a tecnologia existente e a tecnologia nova ou de ponta, que a Toyota avalia totalmente e experimenta para ver se funciona. Qualquer tecnologia de informação deve passar no teste de apoiar pessoas e processos e provar que agrega valor antes de ser amplamente implementada.

33 CAPÍTULO III 33 RESPEITO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E PARCEIROS Se você quer um ano de prosperidade, cultive sementes. Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores. Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas. - Provérbio chinês É possível discutir se as pessoas nascem com talento ou se este talento é desenvolvido ao longo da vida. A postura Toyota é clara: dê-nos as sementes do talento e nós as plantaremos, cuidaremos do solo, regaremos, forneceremos nutriente que eles precisam e um dia colheremos os frutos do nosso trabalho. A menos que sejam tratadas com cuidado, as boas sementes poderão gerar frutos de má qualidade. 3.1 Princípio 9: Desenvolver Líderes que Compreendam Completamente o Trabalho, Vivam a Filosofia e a Ensinem aos Outros A Toyota não sai às compras para adquirir presidentes executivos bem-sucedidos porque seus líderes devem viver e compreender plenamente a cultura da empresa diariamente. Como um elemento central da cultura é o genchi genbutsu, que significa observar atentamente a situação real, os líderes devem demonstrar essa habilidade e entender como o trabalho é feito dentro da fábrica da Toyota. De acordo com o Modelo Toyota uma impressão superficial da atual situação em qualquer divisão da empresa levará a decisões e liderança ineficientes. A Toyota também espera que seus líderes ensinem a

34 34 seus subordinados o Modelo Toyota, o que significa que devem compreender e vivenciar a filosofia. A filosofia que dirige os princípios do Modelo Toyota está sempre enraizada na prática. Sistema Toyota de Produção = Sistema de administração da produção para alcançar metas de melhor qualidade, menor custo e lead times mais curtos através do engajamento das pessoas em relação às metas. Figura 4 Resumo STP A primeira lição de administração é: clientes em primeiro lugar. No Japão a tradição é a venda de porta em porta. Lá as indústrias automobilísticas possuem extensos dados sobre os clientes e sabem quando bater na sua porta. A atenção pessoal cria um elo entre os clientes e a empresa. Ir à fonte para ver e entender (genchi genbutsu) estende-se à compreensão do que o cliente quer. Não é suficiente para os líderes estudar

35 35 dados ou assistir a apresentações sobre marketing e ter uma noção abstrata do cliente. A venda de porta em porta é um modo de penetrar no pensamento dos clientes e desenvolver um sentido profundo do que significa para eles a compra de um Toyota. Responsabilidade sem autoridade, uma prática comum na Toyota. A autoridade formal está tipicamente um nível acima da responsabilidade na Toyota. Isso força a pessoa responsável, que não possui qualquer autoridade formal, a defender suas idéias, trabalhar através de outras pessoas e convencer a pessoa com autoridade formal de que as idéias estão corretas. A única defesa para a tomada de medidas é apresentar fatos reais da situação para a autoridade formal. Figura 5 - Os Temas Comuns da Liderança na Toyota

36 36 O principal papel de um líder é o de construtor de uma organização de aprendizagem. Se considerarmos todos os grandes líderes da história da Toyota, veremos que eles compartilham diversos traços comuns: Concentram-se em um objetivo de longo prazo para a Toyota como contribuição de valor para a sociedade. Nunca se desviam dos preceitos do DNA do Modelo Toyota, abertamente vivendo e moldando-se em torno desses preceitos. Galgam degraus fazendo trabalho detalhado e continuam a ir até o gemba - o verdadeiro lugar onde o trabalho com agregação de valor é desempenhado. pessoal. Vêem os problemas como oportunidades de treinar e instruir seu Uma frase comum ouvida na Toyota é: Antes de construir carros, construímos pessoas. A meta de um líder na Toyota é desenvolver as pessoas para que participem e possam pensar e seguir o modelo Toyota em todos os níveis na organização. 3.2 Princípio 10 - Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que Sigam a Filosofia da Empresa Baseia-se no respeito e na confiança mútuos para com a capacidade do trabalho prestado pelo funcionário seja ele líder, equipe e indivíduos. Ter respeito e confiança mútuos significa que eu confio em você e respeito o seu trabalho de modo que possamos ser bem sucedidos como empresa. - San Heltman

37 37 Para melhor entendermos abaixo estarão escritas, em tópicos explicativos, as bases fundamentais do princípio 10. O papel do líder: O líder permanente de uma equipe atua nas funções de apoio e coordenação; o líder da equipe não desempenha um trabalho manual, somente em casos de ausência ou férias de algum trabalhador. Além disso, esta figura garante o fluxo uniforme do produto produzido, comunica diretamente informações relativas ao trabalho e observa atentamente a dinâmica do trabalho da sua equipe com o propósito de prever futuros problemas, motiva e resolve os problemas internos gerados pelo convívio comum entre as pessoas, ou seja, o líder é de suma importância para que se tenha um funcionamento excepcional daquele setor, consequentemente ele acaba sendo o mediador/influenciador da filosofia da empresa, por isso que o líder deve estar envolvido com a cultura e o sistema implementados na empresa. Trabalho de equipe: Embora seja paradoxal à afirmação da Toyota: mas as equipes não fazem o trabalho com agregação de valor. Os indivíduos é que o fazem, podemos entender esta, devido a base teórica que nos cerca sobre o STP e suas ferramentas. Partindo desse pressuposto as equipes coordenam o trabalho, e as pessoas por sua vez dessa equipe aprendem umas com as outras. O trabalho de equipe é importante, porque através dele surgem idéias inovadoras e coordenam reuniões acerca do trabalho desenvolvido por elas, porém o tempo que passam em reuniões deve ser supervisionado pois nada do trabalho detalhado ficará pronto se os indivíduos passarem todo o tempo em reuniões. O desenvolvimento de uma equipe é descritos em quatro estágios: orientação, insatisfação, integração e produção. Trabalho individual versus trabalho em equipe: Para que haja harmonia na execução de um trabalho deve haver um excelente equilíbrio entre o trabalho individual e o trabalho de equipe e entre a excelência individual e a eficiência da equipe. Mesmo que seja fundamental o trabalho de