UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA FEIRA DE SANTANA 2009

2 1 MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA Trabalho apresentado à coordenação do curso de graduação em Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Me. Cristóvão César Carneiro Cordeiro FEIRA DE SANTANA 2009

3 2 MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana. Feira de Santana, 31 de agosto de Prof. Me. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro Orientador BANCA EXAMINADORA Prof. Luis Cláudio Alves Borja Mestre pela Universidade Estadual de Feira de Santana, Bahia Prof. Carlos Antônio Alves Queirós Especialista em Gerenciamento da Construção pela Universidade Estadual de Feira de Santana, Bahia

4 Agradeço primeiramente a Jeová pelo discernimento concedido, às todas as pessoas que fazem parte da minha família pelo suporte físico, psicológico e espiritual, ao meu querido professor e orientador pelo apoio e encorajamento contínuos na pesquisa, ao meu co-orientador pela atenção e paciência prestadas, aos demais professores da casa pelos incentivos e conhecimentos transmitidos, aos colegas e amigos pelo apoio sincero, e à diretoria do curso de graduação da Universidade Estadual de Feira de Santana pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas, os que assim o fizeram. 3

5 4 "Chegar ao final é um privilégio para quem tem a coragem de começar e a persistência para não desistir." (E.B.S.)

6 5 RESUMO CEDRAZ, M. M. C. Princípios de Planejamento de Longo Prazo da Produção Aplicados com Auxílio de Pacote Computacional em um Empreendimento Vertical Multifamiliar em Feira de Santana. Feira de Santana, p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) Universidade Estadual de Feira de Santana. A necessidade constante de satisfação dos clientes faz com que muitas empresas revejam seus processos produtivos, para que estes sejam melhor gerenciados e controlados. Porém, o planejamento deficiente e a falta de envolvimento na execução do planejamento são causas críticas das deficiências existentes nos sistemas de gestão da produção e de custos empregados em empreendimentos na construção civil. De acordo com a bibliografia, uma das principais causas da ineficácia dos sistemas de planejamento e controle da produção é o reduzido impacto de pacotes computacionais. Neste contexto, o presente trabalho apresenta um modelo de planejamento e controle da produção em nível de longo prazo com o auxílio de um software comercial de planejamento, que utiliza a técnica CPM como base. O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa construtora de médio porte de Feira de Santana/BA. Neste estudo foi elaborado um sistema de planejamento e controle da produção em um empreendimento vertical multifamiliar, com a utilização de pacote computacional. A proposta busca contribuir para que tais deficiências sejam superadas pelas empresas construtoras de forma gradual. Inicialmente foi feita uma apresentação do trabalho destacando-se pontos relevantes para um sistema de planejamento e controle da produção. Depois se passou para uma breve revisão bibliográfica sobre princípios e métodos de planejamento e controle da produção que apoiará a decisão sobre a ferramenta a ser utilizada. Foram realizados estudos com os dados coletados através de entrevistas com o engenheiro, estagiário e principais responsáveis pelo empreendimento e através de consulta a arquivos eletrônicos e documentos. Foram descritas as etapas para elaboração do planejamento e as principais informações gerenciais geradas. E, como resultados, foram avaliados indicadores de desempenho do sistema de produção. Palavras-chave: Planejamento de Longo Prazo, Pacote Computacional.

7 6 ABSTRACT CEDRAZ, M. M. C. Princípios de Planejamento de Longo Prazo da Produção Aplicados com Auxílio de Pacote Computacional em um Empreendimento Vertical Multifamiliar em Feira de Santana. Feira de Santana, p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) Universidade Estadual de Feira de Santana. The constant need of customer s satisfaction makes many companies review their productive processes so these can be better managed and controlled. However, poor planning and lack of involvement in the implementation planning are critical causes of deficiencies in the production s management systems and costs employees in the civil construction. According to the bibliography, a major cause of ineffectiveness in the systems planning and control of production is the reduced impact of computer packages. In this context, this paper presents a model of planning and production control in long-term level with the aid of commercial software planning, which uses the technique as a CPM basis. The case s study was developed in a midsized construction company from Feira de Santana/BA. In this study was created a system of planning and production control in a vertical undertaking multifamily, with the use of computer package. The proposal seeks to contribute to such deficiencies are overcome by the construction companies gradually. Initially, was made a presentation of the work, highlighting points relevant to a system of planning and production control. Then went for a brief bibliographic review on principles and methods of planning and production who will support the decision on the tool to be used. Studies were conducted with data collected through interviews with the engineer, the trainee and the principal responsible for undertaking and through consultation with electronic files and documents. Were described the steps for the planning elaboration and the principal information of the management generated. And, as results were evaluated performance indicators of production system. Keywords: Planning Long Term, Computer Package.

8 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos MÉTODO DA PESQUISA ESTRUTURA DA PESQUISA LIMITAÇÕES DO TRABALHO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A PRODUÇÃO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL DIMENSÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Dimensão Horizontal Dimensão Vertical MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PROCESSO DA LEAN CONSTRUCTION O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PLANO DE LONGO PRAZO ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EAP Estrutura Analítica de Projetos Redes PERT-CPM Linha de Balanço Ferramenta Computacional MS Project MÉTODO DA PESQUISA ESTUDO DE CASO Descrição das Empresas Entrevista... 41

9 Diagnóstico da Obra Análise de Documentos Elaboração do PCP Elaboração do Plano de Longo Prazo no Software INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP Avanço Físico (AF%) Projeção de Prazo (PP) RESULTADOS OBTIDOS ESTUDO DE CASO Estrutura Organizacional da Obra Descrição da Obra Descrição do Processo de Planejamento APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A SEQÜÊNCIA DOS SERVIÇOS DO EDIFÍCIO A APÊNDICE B CRONOGRAMA FÍSICO APÊNDICE C PROJETO DO PLANEJAMENTO NO MS PROJECT APÊNDICE D LINHA DE BALANÇO 01 (IMPERMEABILIZAÇÃO) APÊNDICE D LINHA DE BALANÇO 02 (PISO CERÂMICO) APÊNDICE D LINHA DE BALANÇO 03 (REVESTIMENTO CERÂMICO INTERNO) ANEXOS ANEXO A ESQUEMA DE DISTRIBUIÇÃO DOS JAÚS ANEXO B EXEMPLO DE PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DA OBRA...111

10 9 LISTA DE FIGURAS FIGURA 2.1 CICLO DE PLANEJAMENTO (LAUFER E TUCKER, 1987 APUD BERNARDES 2003) FIGURA 2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (BERNARDES, 2003) FIGURA 2.3 PLANO DE LONGO PRAZO (DETALHE) FIGURA 3.1 PLANO DE LONGO PRAZO FIGURA 3.2 AMBIENTE DE TRABALHO MS PROJECT FIGURA 3.3 PLANILHA BASE FIGURA 4.1 REPRESENTAÇÃO UTILIZADA NO DFD (KENDALL; KENDALL, 1991 APUD AKKARI, 2003) FIGURA 5.1 ORGANOGRAMA DA OBRA FIGURA 5.2 IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO FIGURA 5.3 DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS (DFD) FIGURA 5.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP) FIGURA 5.5 AVANÇO FÍSICO FIGURA 5.6 PROJEÇÃO DE PRAZOS... 56

11 10 LISTA DE SIGLAS CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) DFD Diagrama de Fluxo de Dados EAP Estrutura Analítica de Projetos NORIE/UFRGS Núcleo Orientado para Inovação da Edificação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul PCP Planejamento e Controle da Produção PERT Project Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de Empreendimentos) WBS Work Breakdown Structure (Estrutura de Partição de Trabalho)

12 11 1 INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, o setor da construção civil vem sofrendo mudanças significativas, fazendo com que as empresas imprimam aos seus processos certos padrões de qualidade. Estes padrões afetam todas as etapas, desde a concepção do projeto até o produto final, o que implica em procedimentos específicos, necessários para alcançar estes padrões. Entre os principais procedimentos, pode-se destacar as técnicas de planejamento e controle da produção, como tem sido observado em vários estudos correlatos. A falta de um controle gerencial, de produção e de custos, nas empresas, decorre da falta de um planejamento, coerente e operante, para execução do empreendimento. Quando existe algum planejamento nas empresas, o mesmo limita-se apenas a atender às exigências dos órgãos financiadores. Atualmente, a necessária adaptação às crescentes pressões externas e internas, faz com que as organizações se aproximem de uma estrutura onde todos decidam, controlem, executem e participem do planejamento estratégico, tático e operacional, preservando as especificidades de cada nível. Também faz ver que tanto o custo quanto a qualidade devem ser controlados de perto, pois o bom resultado do primeiro é uma conseqüência do segundo (serviço com qualidade é serviço controlado, e serviço controlado resulta em um menor custo). O ambiente da indústria da construção envolve uma grande quantidade de intervenientes com vários níveis de formação e especialização, os quais geram, através do desenvolvimento de suas tarefas, informações que fluem continuamente dentro da empresa. Essas informações muitas vezes estão espalhadas sem qualquer estrutura ou classificação, ocasionando muitos problemas de integração entre as partes envolvidas (AOUAD et. al., 1994 apud BERNARDES, CARVALHO e FORMOSO, 1997). Segundo Laufer (1990, apud BERNARDES, CARVALHO e FORMOSO, 1997), o planejamento é necessário, pois: Facilita a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a probabilidade de atendê-los;

13 12 Define todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho; Desenvolve uma referência básica para processos de orçamento e programação; Disponibiliza uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais consistente; Evita decisões errôneas em projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; Melhora o desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos; Aumenta a velocidade de resposta para mudanças futuras; Fornece padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento; E explora a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos executados, em um processo de aprendizagem sistemático. As diferentes visões do processo que os próprios especialistas do setor possuem, acentuada pelo afastamento geográfico em que geralmente se encontram, provocam uma série de dificuldades tanto na etapa de projeto quanto no próprio processo de construção. Esses problemas contribuem para que o gerenciamento da construção se torne uma atividade extremamente difícil, um gerenciamento feito por estresse. Diversos autores apontam as causas principais da ineficácia do planejamento. O planejamento da produção normalmente não é encarado como processo gerencial, e sim como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planejamento e que utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição de gerentes. Para Formoso (1991 apud BERNARDES, 2003), o controle não é realizado de forma proativa e é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre-deobras, visando a um curto prazo de execução e sem vínculo com o plano de longo prazo,

14 13 resultando na utilização ineficiente de recursos. Esse autor ainda afirma que a incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada, não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos, e isso é também evidenciado em situações nas quais os planos de longo prazo são muito detalhados. Porém, Akkari (2003) afirma que, no caso de uso de pacote computacional para o suporte dos projetos, o detalhamento pode ser feito sem grandes prejuízos de tempo e esforços despendidos pelo planejador, uma vez que não há grandes esforços para efetuar o controle. Assim, as incertezas podem ser monitoradas ao longo do acompanhamento da obra. O processo de planejamento tem sido colocado como uma forma de garantir uma melhor coordenação entre os vários setores, processos e intervenientes, auxiliando a direção da empresa a clarificar os objetivos do empreendimento e estabelecendo um padrão contra o qual o progresso da construção pode ser monitorado (LAUFER & TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003). Se bem implantado, o planejamento e controle da produção, segundo Bernardes (2003), estabelece um referencial teórico para discussões entre pesquisadores ligados à área de planejamento e controle da produção, contribuindo assim para o desenvolvimento dessa área de conhecimento; orienta empresas para o desenvolvimento de seus sistemas de planejamento e controle da produção; estabelece uma visão clara de como o planejamento pode ser hierarquizado entre diferentes níveis gerenciais; define o papel das entidades que devem participar do processo de planejamento e controle da produção; e facilita a identificação de fatores que contribuam para um processo de implementação bem-sucedido. A falta de integração entre os níveis hierárquicos do planejamento estratégico, tático e operacional, é apontada por Laufer e Tucker (1987 apud BERNARDES, 2003) como uma das maiores dificuldades do processo, justificadas pelas próprias características dos empreendimentos de construção, cujas programações requerem freqüentes modificações, sendo estas dificultadas pela distância física entre o canteiro e o escritório central. A técnica de planejamento, a rede PERT-CPM, proposta a partir da década de 70, possui um sucesso relativamente limitado, pois seus insucessos, resultantes de ferramentas e técnicas de programação baseadas no modelo de conversão, são atribuídos a profissionais desmotivados e destreinados e não à incerteza e à desorganização da produção, as reais causas dos problemas que resultam no fracasso dos planos (BALLARD; HOWELL, 1997b; LAUFER; TUCKER, 1987 apud AKKARI, 2003). Ainda, com base nestas técnicas, são elaborados cronogramas para todo o horizonte da construção, observando principalmente restrições tecnológicas e pouco considerando a existência de interferências entre as tarefas e a

15 14 incerteza na disponibilização de recursos, ou seja, é dada uma grande ênfase à programação formal do tempo em detrimento da programação dos recursos e métodos (LAUFER; TUCKER, 1987 apud AKKARI, 2003). Esta técnica de rede, apesar de suas limitações, está entre as mais utilizadas principalmente em função da disseminação de alguns pacotes computacionais para o planejamento e controle da execução de empreendimentos. Em suma, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produção tem sua importância para o desempenho da empresa de construção e que o mesmo não é conduzido de modo a explorar todas as suas potencialidades (BERNARDES, 2003). 1.1 JUSTIFICATIVA Diante da importância de se conseguir um bom produto em um setor onde os níveis de competição, da racionalização construtiva e inovações tecnológicas e gerenciais crescem a cada dia, tornando-se certas vezes brutal, há a necessidade de se criar mecanismos capazes de tornar as empresas menos suscetíveis a variações, mais eficazes, mais enxutas e profissionais. Com a execução de um planejamento estratégico e sua aplicação, esclarecendo as necessidades e os problemas que cercam a empresa construtora, pode-se caminhar para um planejamento tático e operacional, formalizando e colocando em prática as melhorias que serão obtidas ao longo do tempo, permitindo um melhor entendimento e até certo domínio sobre algumas variáveis que possam vir a provocar o insucesso do negócio. Visto que em Feira de Santana não há registro de empresa construtora que aplique plenamente a rotina de planejamento e controle da produção nos moldes do modelo proposto por Bernardes (2003), este trabalho vai tentar servir de impulso para a implementação deste modelo, adequando às características da região nos empreendimentos de Feira de Santana. E também, procurando atender a necessidade que as empresas possuem de trabalhar com dados reais de execução de serviços que possam ser usados posteriormente em programações de outras obras que dêem respostas aos gerentes de projetos de maneira rápida, precisa, de fácil

16 15 entendimento e visualização, e possibilite o comando coordenado das ações nos canteiros de obra. 1.2 OBJETIVOS Para resolver o problema de pesquisa, o estudo terá os seguintes objetivos: Objetivo Geral O objetivo geral do trabalho é aplicar um modelo de planejamento e controle da produção em nível de longo prazo, em um empreendimento vertical multifamiliar na cidade de Feira de Santana-Ba, utilizando um pacote computacional Objetivos Específicos Adequar ferramentas de planejamento que sejam capazes de melhorar a eficiência dos processos de produção da construção bem como de seu produto final; Utilizar indicadores que auxiliem no controle da produção e que sejam de fácil operacionalização. 1.3 MÉTODO DA PESQUISA A conceituação deste trabalho se baseará em publicações de autores que se aprofundaram no tema de planejamento em empresas construtoras, alguns com maior ênfase em estudos de empresas de pequeno porte, outros em empresas de médio porte. Para elaborar a proposta de planejamento para uma empresa de construção de edificações, faz-se uso da pesquisa bibliográfica (livros, teses, monografias e artigos). Com

17 16 intuito de obtenção de subsídios para estruturação da pesquisa e objetivando melhor interpretação dos dados obtidos em entrevista, foi realizada primeiramente uma revisão bibliográfica, verificando a abordagem de alguns autores sobre determinados conceitos teóricos, de forma a embasar a investigação. A estratégia de pesquisa foi definida como um estudo de caso, com característica de proposição de planos, segundo a tipologia sugerida por Roesch (1999). E de acordo com Yin (2001) é a estratégia mais adequada quando se quer responder a questões onde os fenômenos estudados são contemporâneos. A coleta de dados se baseia em múltiplas evidências, consistindo de: entrevista com os envolvidos no empreendimento (engenheiro supervisor, engenheiro residente, mestre de obras, estagiário) para um melhor embasamento das informações; análise da documentação da empresa (projeto, especificações, orçamento, cronograma); aplicação de ferramentas de coleta de dados (planilhas, diagramas, relatórios e registros); e observação direta. 1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA O trabalho está dividido em seis capítulos, incluindo este primeiro que, além da exposição do tema e da definição do problema, encontram-se registrados a justificativa, a relevância para o segmento envolvido com o processo de produção, bem como o objeto de estudo de forma sucinta, os objetivos e o método da pesquisa. No segundo capítulo, a pesquisa provoca um levantamento bibliográfico, onde são levantadas as referências teóricas pertinentes, que vinculam os procedimentos necessários às práticas propostas no planejamento da produção. O ponto de partida é a revisão literária dos conceitos mais relevantes à pesquisa. Ressaltando aqui o que vem a ser e a importância do planejamento para a produção e suas dimensões, onde serão abordadas algumas características das práticas da engenharia de produção na construção civil, a necessidade do planejamento, as principais causas da ineficácia do planejamento, bem como, seus benefícios durante e após a implementação.

18 17 A seguir, no terceiro capítulo é feito um detalhamento do plano de longo prazo e seus elementos no modelo proposto por Bernardes e é apresentada a descrição das ferramentas do planejamento utilizadas no presente trabalho, tais como EAP, rede PERT-CPM, linhas de balanço e ferramenta computacional. No capítulo quatro fez-se uma descrição detalhada do método da pesquisa, apresentando o estudo de caso e os indicadores utilizados no planejamento de longo prazo. Na seqüência, no capítulo cinco, depois da obtenção do todo o material teórico, fez-se uma organização do mesmo para montagem das atividades de pesquisa na obra. Após o estudo teórico, foram feitas reuniões e entrevistas com os envolvidos (engenheiro e estagiário), foi realizado o diagnóstico da obra (DFD), a análise de documentos e foram elaboradas planilhas, diagramas e gráficos para o registro das informações em campo, baseadas em metodologias atuais em uso na construção, com a finalidade de elaborar o plano de longo prazo no pacote computacional. E este capítulo apresenta a descrição e o resultado do estudo de caso realizado na obra e a proposta de diretrizes para a utilização de pacote computacional para elaborar o plano de longo prazo. Finalmente, no último capítulo são apresentadas as principais conclusões deste trabalho, além de recomendações para trabalhos futuros, visando à continuidade desta linha de pesquisa. 1.5 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O estudo se limita a elaborar um plano, de acordo com a sistemática proposta por Akkari (2003) que por sua vez tem como base o modelo de planejamento e controle da produção elaborado pelo NORIE/UFRGS conforme descrito por Bernardes (2003), no nível estratégico (longo prazo) em uma obra de edificação vertical multifamiliar de alto padrão em Feira de Santana-Ba. Em função da obra já se encontrar em andamento, com os serviços preliminares, as fundações, as estruturas, parte das atividades de alvenarias e instalações já executadas, o planejamento foi elaborado em torno, apenas, da torre do edifício (vinte e cinco pavimentos

19 18 tipo) omitindo assim, os três primeiros pavimentos (que incluem acesso ao edifício, garagens e lazer coberto).

20 19 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de atividade industrial, pois decidem sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. Para isto se requer, porém, que os recursos estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado (SLACK et al, 1997). O planejamento realizado no escritório central, na maioria das vezes ainda é pouco utilizado pelo pessoal da obra. Isso se deve, entre outros fatores, ao fato do administrador da obra, durante a execução da mesma, utilizar um planejamento de curto prazo diferente do realizado pelo escritório e à dificuldade para atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo planejamento, por não disporem de informações do canteiro em tempo e na forma adequada (LAUFER e TUCKER, 1987). O controle representa a etapa final do ciclo logístico do gerenciamento de um processo. É nele que se verifica o que foi executado e analisa-se os resultados alcançados, comparando-os com os quais foram planejados, com a finalidade de determinar o progresso e detectar os desvios ocorridos. Com isso se estabelece condições de retroalimentação contínua do sistema de planejamento, programação e controle. 2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A PRODUÇÃO O planejamento tem como fundamental importância estabelecer metas para alcançar objetivos durante o processo construtivo, que começa desde a elaboração do projeto. O estudo da elaboração do projeto vem de encontro à necessidade de compatibilização das informações geradas, pelos diversos colaboradores durante cada etapa de desenvolvimento e coordenação dos projetos, até a definição de prazos para execução de cada serviço que compõe a realização de um empreendimento, fazendo com que os processos ocorram de forma sistematizada, seguindo uma seqüência lógica de cada serviço que deverá ser executado e evitando futuros gastos desnecessários.

21 20 De acordo com Cimino (1987, apud PADILHA et alii 2006), o planejamento visa a organização do trabalho, procurando, assim, sempre a utilização racional e econômica da mão-de-obra associada aos equipamentos e materiais de construção, para assegurar um melhor desempenho da empresa. Isso pode ser alcançado através de: Definição precisa dos métodos de execução e dos modos operacionais, permitindo colocar em prática, técnicas modernas de construção e equipamentos de alto rendimento; Escolha em quantidade e qualidade do pessoal para execução dos serviços, de tal forma que se tenha a racionalização do ciclo de trabalho; Formação adequada de equipes de trabalho, coordenando e distribuindo de forma equilibrada a concentração de pessoal especializado; Continuidade na execução de serviços, procurando-se evitar picos desnecessários de trabalho; Coordenação de atividades para se obter eficaz e economicamente a execução de um serviço, ou seja, pesquisa de uma maior eficiência na ordenação de trabalho; Acompanhamento da evolução das técnicas construtivas, que obriga a rever periodicamente certos conceitos adquiridos, haja vista que, cada vez mais, as obras de construção têm exigido por parte dos contratados espaços de mobilização e construção no menor tempo possível, assegurando-se o máximo de qualidade independentemente de localização geográfica e, como decorrência, maior racionalização na aplicação de materiais. 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL As empresas de construção civil estão cada vez mais engajadas em mercados competitivos, competição essa de âmbito mundial e que traz consigo crescentes exigências por parte dos consumidores. Os inúmeros desafios, tais como melhor qualidade; maior variedade de modelos; entregas mais confiáveis e menores custos, estão exigindo cada vez mais a existência de eficientes sistemas de planejamento e controle de produção.

22 21 O setor industrial da construção civil no Brasil vive a busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptação às mudanças que ocorrem em seus segmentos de mercado. Diante das profundas mudanças na conjuntura setorial, as empresas construtoras vêm sendo pressionadas a alterarem seus processos de produção, no sentido de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos ofertados às condições de mercado. A necessidade de ganhar eficiência nos processos, nos rearranjos e nas estratégias frente ao mercado desencadeou processos de alterações organizacionais e tecnológicas (PADILHA et alii, 2006). No Brasil, de acordo com Padilha et alii (2006), o planejamento prévio de um empreendimento ainda não é considerado uma questão prioritária, não sendo atribuído o devido destaque do qual ele é merecedor. Salvo em raríssimas exceções, o planejamento das construções em geral tem sido relegado a um plano secundário. No Japão, por exemplo, cerca de 67% do tempo é gasto com planejamento, enquanto 33% do tempo é consumido com execução. Enquanto os japoneses consomem um ano para planejar e seis meses para executar uma obra, no Brasil este planejamento, quando realizado, é efetuado em um mês e a construção se processa em mais de um ano. Porém, a manutenção através de consertos para corrigir falhas de projeto é feita por tempo indeterminado. De acordo com Juran (1993, apud PADILHA et alii 2006), um melhor planejamento resulta em um melhor aproveitamento de tempo e em menores preocupações pós-entrega com correções e, conseqüentemente, em uma economia de custos. Nesse sentido, a preocupação das empresas construtoras em promover melhorias de qualidade em todo o processo de projeto e produção, em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, implica em adoção de procedimentos de planejamento e programação que gerem informações para atender a necessidades da empresa e seus empreendimentos, permitindo soluções sempre mais eficientes (SANTOS e MOCCELLIN, 2000 apud PADILHA et alii, 2006). Segundo Padilha et alii (2006), a qualidade da obra como um todo - entre outros fatores como organização de seu canteiro de obras, correta operacionalização dos processos administrativos em seu interior, controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos e qualidade na execução de cada serviço específico do processo de produção - é resultante do seu planejamento e gerenciamento. O planejamento se constitui, atualmente, em um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Na construção civil, faz-se necessário um sistema que

23 22 possa canalizar informações e conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente, direcioná-los de tal forma que todas essas informações e conhecimentos possam ser utilizados pela empresa, sendo a realimentação do sistema uma de suas características. 2.3 DIMENSÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO O modelo do processo de planejamento da produção, segundo Laufer e Tucker (1987, apud BERNARDES 2003), é representado por duas dimensões básicas: a horizontal, que envolve as etapas responsáveis pela realização do processo de planejamento e controle; e a vertical que vincula essas etapas aos diferentes níveis gerenciais da empresa Dimensão Horizontal A dimensão horizontal do processo de planejamento, de acordo com Laufer e Tucker (1987, apud BERNARDES 2003), é subdividida nas seguintes etapas (conforme pode ser visto também na Fig. 2.1): Planejamento do processo de planejamento nesta etapa são definidos procedimentos e padrões a serem adotados durante o processo, como, definição dos principais envolvidos no processo e suas responsabilidades, níveis hierárquicos e periodicidade dos planos, nível de detalhamento e subdivisões do plano e técnicas e ferramentas a serem empregadas; Coleta de informações possibilita a constituição de um sistema de informações produzidas em formato e periodicidade variadas, pelos diversos setores da empresa e outros colaboradores; Elaboração dos planos nesta etapa é realizada uma simulação do plano da obra pelos planejadores, portanto geralmente recebe maior atenção; Difusão das informações as informações geradas devem ser difundidas entre todos os envolvidos no processo tendo sempre definidas a

24 23 periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentação, para que desta forma possam ser avaliados os resultados; Avaliação do processo de planejamento o processo de planejamento deve ser avaliado a fim de possibilitar a melhoria do processo em futuros empreendimentos ou, para o mesmo empreendimento quando houver tempo suficiente para efetuar as correções diagnosticadas. Ciclo de Planejamento Planejamento do Processo de Planejamento Coleta de Informações Preparação de Planos Difusão da Informação Avaliação do Processo de Planejamento Contínuo Ação Intermitente Fig. 2.1 Ciclo de Planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES 2003) A primeira e a última fases desse ciclo, nas empresas construtoras, segundo Laufer e Tucker (1987, apud BERNARDES 2003), são praticamente inexistentes e as demais fases são desenvolvidas de forma deficiente. É muito comum encontrar o planejamento feito pelo pessoal de escritório central decorando as paredes do canteiro na obra. Isso acontece porque o planejamento de curto prazo executado na obra é feito em períodos diferentes do formal (longo prazo); também porque os responsáveis pelo planejamento encontram dificuldades na atualização dos mesmos, visto que não dispõem de informações das obras para a sua retroalimentação e de tempo devido ao seu grau de detalhamento; e porque não há uma integração entre as decisões tomadas no planejamento. Na fase de preparação de planos, os dados obtidos da fase anterior são analisados e utilizados como base para a elaboração de novos planos com as técnicas de planejamento tais como diagrama de Gantt, técnicas de rede, entre outras. As primeiras aplicações das técnicas de rede ocorreram através do método CPM (Critical Path Method), utilizando representação gráfica por diagrama de flechas ADM (Arrow Diagram Method) e cálculo determinístico para as durações (ASSUMPÇÃO, 1996 apud AKKARI 2003).

25 24 Com o tempo, este método sofreu alterações na forma de representação e nas considerações sobre dependências entre tarefas, onde a representação gráfica passou a ser feita por diagrama de precedências PDM (Precedence Diagram Method), introduzindo três novos tipos de ligação para representar as dependências entre as tarefas, ligações tipo Início- Início, Fim-Fim e Início-Fim, além da tradicional ligação Fim-Início nas técnicas de rede (ASSUMPÇÃO, 1996 apud AKKARI 2003). As ligações do diagrama de Gantt, segundo Akkari (2003), são descritas da seguinte forma: II (Início para Início): indica que a tarefa posterior só pode ser iniciada após início da tarefa anterior (por exemplo, fôrma e armação); TI (Término para Início): indica que a tarefa posterior só pode ser iniciada após o término da anterior (por exemplo, marcação e levante de alvenaria); TT (Término para Término): indica que a tarefa posterior só pode ser concluída após o término da anterior (por exemplo, regularização para impermeabilização e impermeabilização); IT (Início para Término): indica que o término da tarefa posterior só pode ocorrer após o início da anterior (por exemplo, colocação de porta e fechadura). Essas modificações, aliadas ao desenvolvimento de pacotes computacionais, ampliaram sua difusão, permitindo sua utilização em projetos mais complexos. Em vista da conseqüente complexidade da interdependência entre os processos produtivos, sendo que em algumas etapas desenvolvem-se várias atividades distintas simultaneamente, há a necessidade de dividir o planejamento e controle da produção em diferentes níveis hierárquicos, conforme descrito no próximo sub-tópico Dimensão Vertical A dimensão vertical é dividida, convencionalmente, em três níveis hierárquicos do planejamento: o estratégico (planejamento de longo prazo), o tático (planejamento de médio prazo) e o operacional (planejamento de curto prazo), conforme está descrito a seguir.

26 25 Planejamento de longo prazo define os objetivos do empreendimento através do estabelecimento de metas a serem alcançadas em determinado intervalo de tempo, qualidade e custo, simulando o desenvolvimento integral da obra; Planejamento de médio prazo define os meios (recursos) e suas restrições (limitações) que devem ser eliminadas para atingir os objetivos da obra de acordo com cada atividade prevista para ser executada num determinado prazo; Planejamento de curto prazo possibilita a definição detalhada dos pacotes de trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão executá-los. O nível de planejamento que será utilizado neste trabalho é o estratégico (longo prazo), apesar da obra pesquisada já se encontrar em andamento e o nível estratégico envolver todo o processo de desenvolvimento do projeto. 2.4 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Buscando uma melhor apresentação do modelo proposto por Laufer e Tucker (1987), conforme salientado no item deste trabalho, Bernardes (2003) propôs o modelo apresentado na Fig. 2.2.

27 26 Fig. 2.2 Processo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES, 2003) Este modelo é composto por três etapas básicas: preparação de processo, planejamento e controle da produção, propriamente dita, e avaliação do processo. Sendo que dentro da segunda etapa temos: coleta e análise das informações, preparação dos planos, difusão das informações e ação, que, por sua vez, estão divididas hierarquicamente através dos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazos. 2.5 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO No nível estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançados em determinado intervalo de tempo. As decisões tomadas nesse nível estão relacionadas a questões de longo prazo tais como o quê e onde produzir, como financiar e vender a produção; onde obter os materiais e como operacionalizar e conduzir a produção. O nível estratégico deve criar um ambiente capaz de alcançar os objetivos definidos para um

28 27 determinado projeto, planejando a capacidade e local da produção e a força de trabalho, com base em previsões (HOPP; SPEARMAN, 1996 apud AKKARI, 2003). O planejamento master, como mostra a Fig. 2.3, deve estabelecer datas marco, indicando início e fim de grandes etapas da obra, tais como conclusão da infra-estrutura, conclusão da estrutura, início da alvenaria; e serve, também, de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do empreendimento pode ser monitorado. Porém, devido às incertezas existentes no ambiente produtivo, ele deve apresentar um baixo grau de detalhamento (BERNARDES, 2003). Fig. 2.3 Plano de Longo Prazo (Detalhe) A programação resultante deste nível de planejamento facilita a identificação dos objetivos principais do empreendimento e contém de uma forma geral todo o trabalho que será realizado na obra, no qual aparecem os grandes grupos de pacotes de trabalho. É destinada também a alta gerência com a finalidade de mantê-la informada sobre as atividades que em campo estão sendo realizadas (TOMMELEIN; BALLARD, 1997 apud BERNARDES, 2003). Nesse nível também são definidos os ritmos de execução e a estratégia de ataque à obra. 2.6 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO O planejamento de médio prazo (também chamado de lookahead planning pelo Método Last Planner de Controle da Produção) é um plano móvel, ou seja, a cada semana inclui-se uma nova semana no horizonte de planejamento em questão e, o plano referente à semana atual serve de base para preparação do plano de comprometimento. Este plano detalha

29 28 os serviços já definidos no plano mestre (longo prazo), segmentando-os em lotes de atividades que deverão ser executados para os principais processos. Esta segmentação gera os pacotes de trabalho, com base em informações de projetos e recursos, a serem executadas em médio prazo. Neste plano (considerado tipicamente bi ou trimestral e atualizado mensalmente) são emitidas ordens de serviço para a equipe de produção (subcontratada ou não) e faz-se uma avaliação das receitas e despesas previstas, de forma a proteger a produção contra as incertezas associadas à disponibilidade dos recursos financeiros (AKKARI, 2003). Esse plano inclui dois mecanismos screening and pulling (fazer triagem e puxar), que, juntamente com o mecanismo shielding production (proteger a produção) no planejamento de curto prazo, tem o objetivo de melhorar a confiabilidade do fluxo. O gerente, com base no desempenho da sua produção e da cadeia produtiva de fornecedores, deve estabelecer folgas e quantidades mínimas de recursos para que seja dado início à execução de um pacote de trabalho, além de poder optar por diferentes seqüências para a realização dos mesmos durante a elaboração do lookahead (AKKARI, 2003). 2.7 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO A programação de curto prazo (geralmente considerado diário ou semanal) tem por objetivo indicar as operações que serão executadas na semana que se inicia. Estas operações são selecionadas através do curso das ações das quais as metas são alcançadas, entre as que tenham maior probabilidade de sucesso na conclusão no período de programação, isto é, aquelas em que todas as operações precedentes já tenham sido concluídas, os materiais já estejam no canteiro e outros recursos necessários estejam disponíveis. Ao mesmo tempo esta programação deve atender à programação de médio prazo e manter o fluxo de produção. As atividades que serão realizadas são as planejadas na programação de médio prazo, com nível de detalhe maior, atingindo todas as equipes de trabalho. É neste nível que se detalha a programação da produção, controlando a produção em um curto prazo, levando em consideração a designação dos pacotes de trabalhos para as equipes da produção, o controle do processo e reparos em equipamentos. O planejamento de curto prazo, também chamado de planejamento de comprometimento, pode ser realizado através de planilhas específicas ou cartões de produção. O cartão é utilizado para uma

30 29 programação contínua das tarefas e é individual para cada tarefa ou para cada grupo de tarefas (quando as durações são muito pequenas). Os modelos que auxiliam a elaboração detalhada dos planos no planejamento, de acordo com a revisão da literatura (LAUFER et. al., 1992; BALLARD & HOWELL, 1997 apud BERNARDES, 1998), são: planejamento do mestre de obra, círculos de qualidade supervisionados (CQS), análise do sistema e operações (AS/O) e produção protegida (shielding production). 2.8 PROCESSO DA LEAN CONSTRUCTION Uma das linhas que consideram a aplicação do planejamento como etapa fundamental para a organização do trabalho na construção é a Lean Construction. De acordo com Koskela (1992, apud BERNARDES 2003), a Lean Construction (construção enxuta) traz como mudança conceitual mais importante para a construção civil a introdução de uma nova forma de se entender os processos produtivos, ou seja, a maneira pela qual o processo e as operações são definidos. Tradicionalmente o processo de produção consiste em atividades de conversão de matérias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado modelo de conversão, o qual pode ser dividido em subprocessos, que são considerados também atividades de conversão. Porém, na Lean Construction considera-se que o ambiente produtivo é composto por atividades de conversão (processamento) e de fluxo (transporte, espera e inspeção), em que o gerenciamento das atividades de fluxo é uma etapa essencial para o aumento dos seus índices de desempenho, visto que não agregam valor ao produto final (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003). A consideração das atividades de fluxo e a compreensão de seus efeitos são importantes para a melhoria do planejamento e controle da produção, pois sem esses torna-se difícil a tomada de decisões que minimizem ou até mesmo elimine as causas dos desvios nos planos. Segundo alguns autores, a Lean Construction tem uma base conceitual que melhora a eficiência e a eficácia dos sistemas de produção, através da aplicação se seus onze

31 30 princípios básicos, baseados no trabalho de Koskela (1992, apud BERNARDES, 2003), tais como: 1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; 2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes; 3. Reduzir da variabilidade; 4. Reduzir do tempo de ciclo; 5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes; 6. Aumentar a flexibilidade na execução do produto; 7. Aumentar a transparência do processo; 8. Focar o controle no processo global; 9. Introduzir melhoria contínua no processo; 10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões; 11. Fazer benchmarking. Embora o processo de planejamento possa ser beneficiado com esse princípio, ele pode ser implementado à medida que surge a necessidade de se buscar novos padrões ou formas alternativas de se executar determinadas atividades durante a etapa de preparação do planejamento.

32 31 3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 3.1 PLANO DE LONGO PRAZO No plano de longo prazo estão relacionadas questões tais como: o quê, como e onde produzir; onde obter os materiais; e como operacionalizar e conduzir a produção. Este plano deve ser capaz de alcançar os objetivos definidos para um determinado projeto, planejando a capacidade e o local da produção e a mão-de-obra das atividades. De acordo com Formoso et. al. (1999) devem ser estabelecidas decisões a respeito de ritmos e seqüência de execução das atividades, considerando critérios técnicos, disponibilidade financeira, parceria com fornecedores, equipamentos de transporte a serem adquiridos pela empresa e localização dos estoques. O planejamento de longo prazo da produção pode ser realizado através da utilização de diferentes técnicas de planejamento e programação tais como: diagrama de barras, cronograma de Gantt, redes de precedência (PERT-CPM), linhas de balanço, dentre outras (LAUFER; TUCKER, 1987; OLIVEIRA, 1999 apud AKKARI, 2003). Como mencionado no item 2.4 o modelo de planejamento é composto por três etapas básicas, as quais são compostas de elementos divididos hierarquicamente dentro da dimensão vertical do plano. Para o planejamento de longo prazo são necessários os elementos seguintes (descritos no item 3.2). 3.2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO De acordo com Bernardes (2003), os elementos do planejamento de longo prazo, conforme podem ser observados na Fig. 3.1, são:

33 32 Fig. 3.1 Plano de Longo Prazo Planejamento Estratégico do Empreendimento: envolve os objetivos do empreendimento quanto a prazo, custo e qualidade, com datas marco principais para a execução da obra. Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção: é a primeira etapa do modelo na qual são fixadas procedimentos e padrões para as próximas etapas do modelo e permitir a análise dos efeitos das decisões tomadas durante a execução da obra. Projeto e Especificações: estes são os que estão disponíveis na empresa no momento da tomada das decisões preliminares ao plano. Orçamento Discriminado: informação gerada antes do processo de PCP que deve ter um formato que possibilite agilidade no acesso à informação para alimentação do plano. Coletar Informações: consiste na coleta de informações provenientes da preparação do processo de planejamento. Programar Recursos Classe 1: são aqueles cuja programação de compra, aluguel ou contratação deve ser realizada com base no plano de longo prazo, visto que requerem longo prazo para aquisição. Gerar Fluxo de Caixa: é um refinamento feito em relação ao fluxo de caixa realizado no início do empreendimento, o qual, caso haja incoerência,

34 33 pode-se modificar as metas do plano de acordo com os indicadores econômico-financeiros que possibilitem a análise de viabilidade do empreendimento. Preparar Plano de Longo Prazo: consiste na definição dos ritmos de trabalho para as equipes de produção, de acordo com a disponibilidade financeira prevista, se utilizando das técnicas mencionadas no item 3.1. Pode ser utilizado como informação básica na geração do fluxo de caixa do empreendimento. Difundir Programação de Recursos Classe 1: corresponde à difusão da programação de recursos classe 1 aos setores responsáveis pela contratação de mão-de-obra e aquisição de suprimentos (materiais e equipamentos). Difundir Plano de Longo Prazo: ocorre de acordo com a necessidade dos usuários e pode ser feita por meio escrito ou verbal durante as reuniões de planejamento. Comprar Recursos Classe 1: é o processo de negociação com fornecedores em busca de menores preços com base na programação de recursos classe 1. Contratar Mão-de-obra: é o processo de divulgação da necessidade de mão-de-obra e contratação da mesma com base na programação existente. Comprar / Alugar Equipamentos: é um processo realizado pelo setor de suprimentos com aprovação, para determinados equipamentos, da diretoria.

35 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EAP Estrutura Analítica de Projetos A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), também denominada Work Breakdown Structure (WBS), é uma lista com vínculos padronizados e de forma hierarquizada das metas dos vários planos adotados para o planejamento da obra. Nela são lançados as durações e os recursos e se define as tarefas predecessoras e sucessoras para cada pacote de trabalho. De acordo com Boiteux (1985 apud LIMMER, 1997), a EAP é uma divisão do projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais (bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, etc.) e as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ela se divide. Em resumo, a Estrutura Analítica de Projetos nada mais é que uma síntese estrutural do projeto. A EAP pode conter várias divisões ou níveis de detalhamento, porém, segundo Limmer (1997), esta não deve passar de seis níveis, para que o grau de detalhamento não fique muito extenso (de maneira que, de tanta árvore não se consiga enxergar a floresta), sendo recomendado até quatro quando se quer chegar até o plano de médio prazo. Essa divisão, a depender do tipo de projeto, pode ter a seguinte seqüência: NÍVEL DIVISÃO ELEMENTOS USUAIS I Todo o projeto Projeto, produto, processo, serviço II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária III Subdivisão menor Subsistema ou atividade secundária IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas Tab. 3.1 Seqüência da Divisão de uma EAP (LIMMER, 1997) Sendo uma das ferramentas mais importantes do gerente da obra, a EAP tem o objetivo de dividir o projeto em componentes de tamanho adequado, permitindo assim que se visualizem todos os seus detalhes. Ela também metodiza o planejamento e serve como ferramenta de controle.