O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA

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1 O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA Caroline Junges Ruckert (ssp) Istefani Carisio de Paula (ssp) Liane Werner (ssp) Este trabalho tem como tema o gerenciamento da comunicação em projetos, a qual pode ser compreendida a partir dos processos de planejamento, gerenciamento das partes interessadas, distribuição das informações e elaboração de relatórios de ddesempenho. O objetivo deste trabalho é propor soluções para os principais problemas relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma empresa de engenharia industrial. Para isso foi realizada uma pesquisa qualitativa na empresa, para identificação dos problemas de comunicação, o grau de organização interna da empresa e as práticas já existentes em relação ao gerenciamento da comunicação. As soluções propostas aos problemas levantados tiveram como base o referencial teórico sobre gestão da comunicação em projetos. Palavras-chaves: projetos, gestão de projetos, comunicação, empresas de engenharia

2 1.Introdução Nas últimas décadas o ambiente empresarial tem reconhecido a importância da gestão de projetos e o seu impacto nos resultados das empresas (HELDMAN, 2005; KERZNER, 2006; CARVALHO e RABECHINI Jr., 2008). Isto vem refletindo as exigências do mercado atual, onde os projetos devem atender plenamente as necessidades dos clientes, sendo que, para isso, precisam ser bem gerenciados. Neste cenário as empresas que trabalham com a elaboração de projetos de engenharia acabam sendo diretamente afetadas, pois para se manterem competitivas precisam conhecer e aplicar efetivamente as metodologias de gerenciamento de projetos existentes. Entre vários conceitos, é possível definir o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos. A gestão de projetos compreende os processos de: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, e envolve decisões de prazo, custos, recursos, risco, qualidade e comunicação (PMI, 2008). Dentre estes processos, a comunicação tem um papel fundamental no sucesso de um projeto, uma vez que é a via de conexão entre pessoas e os processos dentro das organizações (BRAGA E PASSOS, 2006) e deve ser considerada em qualquer fase do projeto, o que a torna um fator crítico para o bom andamento do mesmo (HYVARI, 2006). Entretanto, apesar da importância da comunicação em projetos, há empresas, nas quais esta área é ainda pouco trabalhada, e não são adotadas práticas importantes como, por exemplo, a elaboração de um plano formal de comunicações ou a elaboração de relatórios de desempenho do projeto (CARVALHO E MIRANDOLA, 2007). O gerenciamento da comunicação compreende os processos como a geração, coleta, armazenamento, recuperação e distribuição das informações geradas pelos projetos. Estes processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações e que são necessárias para uma comunicação eficaz (PMI, 2008). Porém, para Chiavenato (1994), a comunicação só é efetiva se ao chegar ao seu destino é compreendida pelo receptor sendo que, o processo de comunicação quase sempre sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores, o que pode ocorrer dentro ou entre as etapas do processo. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é propor soluções para os principais problemas relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma empresa de engenharia industrial. As soluções propostas foram construídas a partir do levantamento e análise dos principais problemas de comunicação enfrentados pela empresa na execução dos projetos, tendo como base a referência bibliográfica pertinente a este tema. Este artigo está estruturado em cinco seções, considerando esta introdução. Na seção 2 é apresentado o referencial teórico sobre o processo de comunicação em projetos. Na seção 3 são registrados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. Na seção 4 são evidenciados e analisados os resultados obtidos. Finalmente, a última seção traz as conclusões do estudo. 2. A comunicação em projetos A comunicação pode ser definida como sendo a transmissão de informação através de símbolos de entendimento comum para uma ou mais pessoas utilizando mecanismos 2

3 adequados. O processo de comunicações é formado pelos seguintes elementos: emissor, mensagem, canal, receptor, feedback e ruídos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Conforme o PMI (2008), no processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, para que o receptor possa recebê-las corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas. Já o receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas completas e sejam entendidas corretamente. A comunicação pode ser classificada como: escrita e oral, interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público), formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos) e vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares). No âmbito da gestão de projetos, o gerenciamento das comunicações tem como finalidade fazer com que no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Estas informações ao serem difundidas de um lado haverá um fornecedor e de outro um cliente, ou seja, um emissor e um receptor. (VALERIANO, 2000). O PMI (2008) divide o processo de gerenciamento das comunicações em cinco sub processos, os quais são: Planejamento das comunicações: identifica as informações que os interessados precisam ao longo do projeto: quem são eles, quais os níveis de interesse no projeto, quais necessidades de informação; Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders): administra a comunicação que visa satisfazer as necessidades dos interessados; Distribuição de informações: disponibiliza as informações aos interessados; Relatórios de desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de projeto. 2.1 Planejamento das comunicações Dependendo do tamanho e complexidade do projeto poderá ser necessária a elaboração do plano de gerenciamento das comunicações. O qual deverá conter os seguintes itens (XAVIER et al, 2005): Definições sobre a forma e métodos para a produção, distribuição, atualização, arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto; Relação das partes interessadas; Mapa das comunicações; Modelo de relatórios de desempenho; Modelo de atas de reunião; Modelos de gráficos de Gantt, curvas S, tabelas e outras formas de apresentação do desempenho do projeto. Para o planejamento das comunicações é necessário conhecer como é a estrutura organizacional do projeto e das organizações que ele depende, o que significa que ele está diretamente relacionado com o planejamento organizacional e que a estrutura organizacional dos interessados no projeto tem um importante efeito sobre as comunicações do projeto (XAVIER et al, 2005; CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). 2.2 Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders) 3

4 A identificação e avaliação dos interessados deverá ser uma das ações iniciais de um projeto (CARVALHO E RABECHINI JR, 2008). Sendo que, os interessados no projeto podem ser classificados em dois grandes grupos: primários e secundários. Os interessados primários são aqueles, que estão diretamente ligados ao projeto ou que tem uma relação formal com ele, este grupo é formado basicamente pelo gerente de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores e equipe de projeto. Já o grupo secundário é constituído pelo governo, sindicatos, associação de classe, mídia, família dos envolvidos, comunidade usuária, entre outros. A análise das partes interessadas tem como objetivo determinar quais os métodos, ferramentas e tecnologias serão utilizadas para fornecer as informações necessárias aos interessados ao longo do projeto (BORBA, 2007). Para isso, poderá ser elaborada uma lista das partes interessadas, onde serão identificados os interessados no projeto, quais são as informações relevantes para cada parte envolvida e os melhores meios de distribuí-las (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Depois de elaborada a lista das partes interessadas é importante estabelecer como serão recolhidas as impressões de cada uma sobre o andamento do projeto e sobre o atendimento de suas expectativas. Um dos métodos a ser utilizado são as reuniões presenciais com a equipe, o que é de extrema importância para identificação de problemas de relacionamento ou promover acertos de procedimentos que podem estar prejudicando o andamento do projeto (XAVIER et al, 2005). As reuniões presenciais dos participantes do projeto são o meio mais eficaz de comunicação e resolução de problemas e podem ser realizadas com a presença física dos membros ou através de telefonemas, s e outras ferramentas eletrônicas (PMI, 2008). As reuniões proporcionam um fórum para identificar problemas não apenas com o projeto, mas também com as relações de trabalho, de forma que elas possam ser resolvidas rapidamente (GRAY E LARSON, 2009). Para melhorar o gerenciamento do projeto poderão também ser utilizados cronogramas de reunião, com eles os interessados têm maior transparência das decisões do projeto. Um cronograma de reunião poderá conter: datas das reuniões previstas, locais, tipo de reunião, lista dos convocados, pauta, duração, responsabilidades e envio de documentação adequada. As informações necessárias aos interessados ainda poderão ser produzidas através de: cronogramas físicos, dados sobre os caminhos críticos, cronogramas financeiros, qualificação e quantificação dos riscos, estrutura analítica do projeto, entre outras formas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Algumas ferramentas podem ser utilizadas com o objetivo de evitar conflitos entre os stakeholders e reduzir os atrasos no projeto, como: o registro de problemas e o registro de itens de ação. Estas ferramentas são usadas no gerenciamento de projetos para documentar e monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não chegam a ter a importância de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons relacionamentos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da equipe. Com a utilização de uma ferramenta própria, um problema é esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido, e para isso é designado um proprietário e estabelecida uma data alvo de encerramento (PMI, 2008). 2.3 Distribuição das informações As informações compartilhadas com os stakeholders e os métodos de distribuição dependem das necessidades dos stakeholders, da complexidade do projeto e das políticas da organização (HELDMAN, 2005). A distribuição das informações tem como objetivo assegurar que elas 4

5 cheguem às partes envolvidas nas condições previstas, principalmente em relação a prazos e conteúdo. O processo de distribuição das informações tem como entrada o plano de comunicações, e se dá através da utilização de ferramentas e técnicas, tais como: habilidades de comunicação, sistemas de coleta e recuperação de informações, métodos de distribuição das informações e processo de lições aprendidas (VIANA, 2005). O PMI (2008) também sugere alguns métodos para distribuição das informações sobre os projetos, tais como: Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado; Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como , fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet; Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo. A partir da relação das partes interessadas, Xavier et al (2005), propõem a elaboração de um Mapa das Comunicações contendo as partes interessadas, o assunto da informação, o documento, o meio, as ações esperadas e o responsável pela emissão. Este mapa deverá estabelecer quem, como e quando devem ser elaborados os relatos de desempenho do projeto. O sistema de distribuição das informações deverá ser adequado ao número de destinatários, assim como o tipo, conteúdo, e volume das informações que serão trocadas entre os envolvidos no projeto o que envolve a escolha dos meios de comunicação e da tecnologia que será utilizada. A escolha dos meios de comunicação dependerá da situação. Deverá ser determinado para cada etapa do projeto quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por (PMI, 2008). Já em relação à tecnologia, é necessário realizar um levantamento da tecnologia disponível a ser utilizada na comunicação dos projetos. A identificação da tecnologia envolve atender as possíveis mídias existentes como intranet, internet, terminais de computadores, entre outros (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Vários fatores devem ser considerados antes de se escolher os métodos a serem empregados na transmissão de informações, para isso Heldman (2005) sugere que sejam respondidas as seguintes perguntas: Será preciso adquirir novas tecnologias ou sistemas ou já há sistemas instalados e em bom funcionamento? Os membros da equipe e os stakeholders estão habituados a usá-las ou necessitarão de treinamento? A tecnologia escolhida servirá durante todo o seu ciclo de vida ou vai precisar de atualizações em algum momento? Como funciona a equipe do projeto? Os integrantes da equipe estão todos no mesmo local ou estão espalhados em diferentes locais? Ainda Heldman (2005), propõem a criação de um site na intranet da empresa para que sejam publicadas as informações e documentos relacionados aos projetos, desta forma estarão 5

6 sempre disponíveis para todos que necessitem consultá-los. Em projetos grandes principalmente as informações devem estar sempre disponíveis aos interessados para que as possibilidades de sucesso sejam efetivas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). 2.4 Relatórios de desempenho O controle de desempenho é realizado a partir das informações do andamento do projeto, que deverão ser coletadas, preparadas e distribuídas para as partes interessadas (XAVIER ET AL, 2005). Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações adequadas para cada público, assim como, o formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simplificado pode mostrar informações de desempenho como: percentuais completos ou painéis de indicadores da situação de cada área (escopo, cronograma, custo e qualidade). Já os relatórios mais elaborados podem incluir informações como: análise do desempenho anterior, situação atual dos riscos e questões, trabalho concluído durante o período, trabalho a ser concluído, resumo das mudanças aprovadas entre outras relevantes (PMI, 2008). 3. Método Para realização deste trabalho foi utilizada a abordagem do problema de forma qualitativa e quanto ao procedimento metodológico utilizou-se o estudo de caso único. As fontes de evidências utilizadas incluíram: entrevistas qualitativas, observação/mapeamento do processo de comunicação em projetos da empresa e fontes de literatura. 3.1 Delineamento da Pesquisa Visando alcançar o objetivo deste trabalho, que consiste em apresentar soluções para os principais problemas relacionados à gestão da comunicação em projetos em uma empresa de engenharia industrial, foram cumpridos os seguintes passos relativos ao método de trabalho: 1. Diagnóstico para levantamento dos principais problemas de comunicação nos projetos da empresa: o diagnóstico foi realizado através de entrevistas individuais conduzidas de forma não estruturada. Foram entrevistados seis colaboradores da empresa de áreas e níveis hierárquicos diferentes tendo como questão central a pergunta: quais são os problemas de comunicação que percebe nos projetos em que participa?. As entrevistas foram gravadas, transcritas para posterior análise de problemas. Os entrevistados foram selecionados segundo sua experiência em projetos de diferentes portes e duração. Nesta etapa, o processo atual de comunicação em projetos foi mapeado com o auxílio de participantes do mesmo. 2. Análise dos resultados da pesquisa qualitativa: para a análise foram utilizadas ferramentas da qualidade, como: a) Diagrama de Afinidades ou Método KJ a análise de dados utilizando o Método KJ compreendeu em transcrever as respostas das entrevistas (problemas citados) em cartões e agrupá-los conforme as afinidades entre eles. Esta ferramenta auxilia na simplificação, visto que diferentes entrevistados podem utilizar diferentes expressões para descreverem as mesmas idéias e ao agrupá-las facilita-se a exclusões de redundâncias (CLAUSING, 1994); b) Método de Minimização Heurística da Interdependência entre Critérios esta ferramenta foi utilizada para análise da interdependência de cada problema pertencente aos blocos do diagrama de afinidades. Nesta etapa, elaboraram-se matrizes, sendo uma para cada bloco, onde foi determinado o nível de interdependência entre os problemas de um mesmo bloco. Para isso considerou-se três níveis: muito interdependente, interdependente e independente. O método permite agrupar os problemas conforme a sua relação de dependência, de forma a reduzir a dimensionalidade e facilitar a associação de soluções 6

7 propostas a cada problema independente. Trata-se de uma adaptação do método apresentado por Passos, Mello e Santos (2008). 3. Proposição de melhores práticas e soluções para os problemas. Nesta etapa, o pesquisador buscou melhores práticas de gestão da comunicação em projetos para minimizar os problemas identificados na etapa 2. Por analogia, foram propostas soluções para os problemas de comunicação, ainda em nível teórico, sendo necessário validar estas práticas através da experimentação em projetos. Esta etapa de aplicação não fez parte do escopo deste trabalho. Os problemas identificados foram registrados no mapeamento do processo de comjunicação e as melhores práticas encontradas foram associadas aos problemas neste mapa. 3.2 Descrição da Empresa A pesquisa descrita neste artigo foi realizada numa empresa de médio porte localizada em Porto Alegre/RS, que tem como atividade a prestação de serviços de engenharia em todas as etapas da implantação de projetos industriais, tendo atuação principalmente em projetos nas áreas de petróleo e petroquímica, celulose e papel, siderurgia, metalurgia, cerâmica e alimentos. Em relação à estrutura organizacional, a empresa possui atualmente 84 colaboradores, distribuídos em áreas operacionais e de apoio. São seis áreas operacionais responsáveis pela execução dos projetos: civil, tubulação, mecânica, processo químico, automação e elétrica. Já as áreas de apoio são: planejamento, RH, qualidade, documentação, suprimentos e TI. Os projetos são realizados por equipes multidisciplinares, formadas conforme a necessidade e complexidade de cada um. Os gerentes funcionais, que coordenam as áreas operacionais, também são gerentes de projeto, e cada um é responsável por todos os projetos de um respectivo cliente, podendo ter que gerenciar vários projetos pequenos ou apenas um dependendo do tamanho e complexidade do mesmo. 4. Resultados Conforme previsto no método, item 3 deste trabalho, os problemas identificados nas entrevistas foram transcritos e as redundâncias eliminadas através do método KJ. Dessa forma, chegou-se ao total de 26 problemas relacionados à comunicação na empresa. Estes problemas foram agrupados em cinco blocos, considerando o grau de afinidades entre eles, os blocos formados são: 1º Bloco Comprometimento das Lideranças: relaciona o problema da falta de comprometimento da diretoria, gerência e coordenação da empresa com o processo de gestão da comunicação; 2º Bloco Mudança da Cultura Organizacional para Melhoria da Comunicação: agrupa os problemas de comunicação na empresa relacionados à cultura organizacional; 3º Bloco Gestão de Pessoas para Melhoria da Comunicação e Integração das Áreas: agrupa os problemas de gestão interna da empresa, que não estão diretamente relacionados à comunicação, mas que exercem influência sobre ela em maior ou menor grau; tem relação com a estrutura organizacional vigente; 4º Bloco Processo de Gestão da Comunicação: agrupa os problemas relacionados à falta de um processo formal de comunicação. A falta de um processo formal de comunicação pode ser considerada uma causa raiz, pois outros problemas citados nas entrevistas são conseqüência dele. Isto foi constatado através do diagrama matricial; onde este problema obteve alta pontuação; 5º Bloco Melhoria da Comunicação com o Cliente Externo: reúne os problemas relacionados à comunicação com o cliente externo. 7

8 Na figura 1, foi estabelecido um diagrama com os cinco blocos formados a partir dos problemas levantados nas entrevistas, considerando o quanto são estratégicos para empresa e os impactos que causam sobre os demais blocos. Assim, se estabeleceu que o bloco mais estratégico para empresa é o comprometimento das lideranças, isto porque, sem o comprometimento das lideranças, as melhorias na gestão da comunicação dificilmente ocorrerão. Sendo que, este bloco influencia diretamente os demais e as mudanças na empresa que possam estar relacionadas a eles. Os blocos mudança da cultura organizacional e gestão de pessoas e integração das áreas, no diagrama, foram apresentados abaixo do bloco de comprometimento das lideranças, isto porque, estes dois blocos podem ser considerados como estratégicos/táticos para empresa, mas que dependem primeiramente do comprometimento das lideranças para que possam ser postos em prática. Já o bloco processo de gestão da comunicação pode ser considerado tático/operacional, por se tratar da mudança nos processos internos de gestão da comunicação, mas que também é diretamente influenciada pela mudança da cultura organizacional e pela gestão de pessoas e integração das áreas. Por fim, o último bloco, consiste no de melhoria da comunicação com o cliente externo, sendo que, a melhoria, tende a ser conseqüência das mudanças relacionadas aos demais blocos. Comprometimento das lideranças Mudança da cultura organizacional para melhoria da comunicação Gestão de pessoas para melhoria da comunicação e integração da áreas Processo de gestão da comunicação Melhoria da comunicação com o cliente externo Figura 1 Relação entre os blocos de afinidades Após estabelecer os blocos e as suas relações de interdependência, pelo método de minimização heurística da interdependência (adaptado de Passos, Mello e Santos, 2008), foram associadas a eles práticas de gestão da comunicação em projetos encontradas na literatura sobre este tema. A partir da Figura 2 foi demonstrado o método para apenas o bloco Mudança da Cultura Organizacional. Pode ser observado que, o problema excesso de flexibilidade nos processos de trabalho foi considerado independente dos demais e o problema a falta de motivação da equipe muito interdependente. Os problemas entre os quais existe muita interdependência ou interdependência são agrupados em um único problema que represente seu grupo. Desta forma, ao propor práticas para solução do representante de um dado grupo de problemas, por exemplo, a limitação de autonomia da equipe (representando o grupo que contém: falta de motivação da equipe, centralização das 8

9 informações de coordenação do projeto, pouca influência sobre os fornecedores), tais práticas também minimizarão os demais problemas daquele grupo, como de falta de motivação da equipe, por exemplo. Práticas de comunicação foram identificadas na literatura com o objetivo de propor soluções para os problemas relacionados aos blocos. Também foram descritos os impactos das práticas propostas em cada bloco sobre os demais, o que reforça a importância da implantação das mesmas pela empresa. Os blocos, os problemas associados a eles, as práticas propostas e os impactos associados as proposta estão dispostos no Apêndice A. Figura 2 Método minimização heurística da interdependência entre critérios Os problemas foram numerados de forma seqüencial para facilitar a representação deles no fluxograma de processo apresentado, no Apêndice B deste trabalho. 4.1 Processo de Comunicação O processo atual de comunicação da empresa foi mapeado e os 26 problemas apontados junto às atividades do mesmo. No processo atual de comunicação da empresa, já são utilizadas algumas práticas de gerenciamento das comunicações em projetos, por exigência de clientes externos. Sendo assim, a partir dos resultados obtidos na pesquisa, foram propostas novas práticas a serem incorporadas ao processo existente. A proposta de modificação do processo encontra-se no apêndice B, onde as práticas de gestão da comunicação já existentes na empresa estão representadas por blocos cinzas, e as práticas propostas para melhoria do processo, por blocos brancos. Os problemas relacionados às novas práticas foram indicados no fluxograma do processo conforme a numeração estabelecida na tabela do Apêndice A. As práticas que foram incluídas no processo original são: realizar uma sessão de brainstorming, selecionar modelo de comunicação, elaborar um plano de comunicação, elaborar cronograma de reuniões, realizar mapa de comunicações, realizar reuniões no final de cada etapa do projeto, realizar reuniões de pedido de mudança, criar relatório de status individual, disponibilizar os documentos do projeto na rede, elaborar relatórios de status do projeto e atualizar informações do projeto na intranet. Estas sugestões não foram testadas e para fins de validação deverão ser realizadas em projetos de diferentes portes da empresa, em estudos futuros. 5. Conclusões O que se observa nos últimos anos é que muitas práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo disseminadas dentro das organizações, sejam estas voltadas para projetos ou não, entretanto ainda são poucos os estudos que se referem ao gerenciamento da comunicação em projetos. As práticas de comunicação até são utilizadas por algumas empresas, porém a maior ênfase é dada aos itens escopo, prazo, custo, qualidade e risco. A comunicação é vista, 9

10 principalmente pelos gerentes de projeto, como um item importante, porém é uma conseqüência do relacionamento normal de trabalho, e que ocorre naturalmente e não exige planejamento. Este trabalho tratou da importância da gestão da comunicação no ambiente organizacional, sugerindo que os problemas relacionados à comunicação podem ser representativos na gestão interna de uma empresa voltada para projetos. Considerando ainda que, em muitas empresas, a gestão de projetos vem sendo implementada, pelo menos em parte, simplesmente para se adaptar a demanda dos clientes. O que pode ser observado na empresa em estudo, onde muitas das práticas adotadas, relacionadas à gestão da comunicação, só são praticadas devido à exigência dos clientes, os quais possuem um grande poder de barganha frente à empresa. Como o presente estudo se limitou a levantar os problemas relacionados à comunicação e propor soluções para os mesmos, as soluções propostas não foram colocadas em prática a tempo de que os resultados pudessem ser considerados neste trabalho. Sobre este aspecto, Kerzner, (2006) afirma que, uma empresa que pretende alcançar a excelência em gestão de projetos necessariamente terá de desenvolver um processo de implantação bem sucedido sendo que a velocidade dessa implantação irá definir a rapidez da concretização dos seus objetivos e benefícios. Embora não tenham sido consideradas neste trabalho as limitações relacionadas a prazo, custo e tempo para implantação da proposta observa-se que as mudanças indicadas têm forte relação com as estratégias da empresa e, portanto, o comprometimento das lideranças da empresa para realização destas mudanças será fundamental para a implantação e o sucesso das mesmas. Referências BRAGA, M. & PASSOS, F. A Comunicação em Projetos de Sistemas de Informação: Diagnóstico de Práticas em uma Empresa da Bahia. Revista Gestão e Planejamento, Ano 7, Nº 13. Salvador, jan./jun P BORBA, D. Gerenciamento da Comunicação - Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Qualitymark, 2007 CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron Books, CARVALHO, M. & MIRANDOLA, D. A Comunicação em Projetos de TI: Uma Análise Comparativa das Equipes de Sistemas e de Negócios. Produção, v. 17, n. 2, Maio/Ago P CARVALHO, M. & RABECHINI JR, R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Atlas, CLAUSING, D. Total Quality Development: a step-by-step guide to world-class concurrent engineering. New York: ASME press, GRAY, C. & LARSON, E. Gerenciamento de Projetos: O Processo Gerencial. São Paulo: McGraw-Hill, HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Elsevier:2005. HYVARI, I. Success of Projects in Different Organizational Conditions. Project Management Journal. V.37 no. 4. p , KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. São Paulo: Atlas, PASSOS, A; MELLO, F & SANTOS, F. O método minimização heurística da interdependência entre critérios no auxílio a tomada de decisão aplicado a seleção de escolas. Artigo submetido ao SPOLM, Rio de Janeiro, Disponível em: < Acesso em: 16/11/2010 PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 4 ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute Inc., p. TENSTEP. Apostila de gerenciamento de projeto

11 XAVIER, C; VIVACQUA, F; MACEDO, S & XAVIER, L. Metodologia de Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, VIANA, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. SãoPaulo: Makron,

12 Blocos 1º - Comprometimento das lideranças (diretores, gerentes e coordenadores de disciplinas e projetos) 2º - Mudança da cultura organizacional para melhoria da comunicação 3º - Gestão de pessoas para melhoria da comunicação e integração entre as áreas 4º - Processo de gerenciamento da comunicação 5º - Melhoria da comunicação com o cliente externo Desdobramento dos problemas (P) (P1) Falta de comprometimento das lideranças (P2) Falta de motivação da equipe; (P3) Centralização das informações da gerência do projeto; (P4)Limitação da autonomia da equipe; (P5) Conflitos de interesses entre as lideranças; (P6) Pouca influência sobre os fornecedores; (P7) Excesso de flexibilidade nos processos. (P8) Mudanças constantes das equipes; (P9) Diferentes níveis técnicos das partes envolvidas; (P10) Falta de integração entre as áreas; (P11) Conflitos de personalidade. Práticas propostas 1- Apresentar para a alta direção da empresa e interessados a importância e impactos que a boa comunicação tem sobre os resultados dos projetos. 2 - Desenvolver as habilidades de comunicação das lideranças de forma a: conhecer as formas de comunicação, entender e exercer as diversas formas de expressão da comunicação, ter senso de justiça, saber sintetizar ou expandir informações, elaborar o planejamento das comunicações, conhecer as expectativas dos emissores e receptores e conhecer os canais disponíveis Realizar comemorações com a equipe para conferir visibilidade à conclus dos principais milestones dos projetos Realizar palestras de conscientização da importância da gestão da comunicação na empresa Investir em treinamentos para que os gerentes de projetos sejam comunicadores efetivos e facilitadores das comunicações e evitem ser bloqueadores de comunicação. 6 - Realizar treinamentos sobre gerenciamento de projetos e a importância de seguir a sistemática adotada pela empresa. 7 - Montar equipes com membros que já trabalharam juntos em projetos anteriores e obtiveram bons resultados. 8 - Realizar treinamentos específicos. 9 - Manter a equipe de projeto o mais próxima possível e ter uma sala de comando para o projeto Disponibilizar treinamentos para os gerentes de projeto de como gerenci conflitos. (P12) Falta de um processo formal de 1. comunicação; 11- Realizar reunião de kick-off ou de lançamento do projeto Promover reuniões com a equipe de planejamento para a seleção do mod - (P13) Falta de visão coletiva do processo de comunicação informal; (P14) Falta definir quem tem acesso as de comunicação. 13- Fazer uma sessão de brainstorming de como cumprir a necessidade da comunicação para cada stakeholder. informações; Elaborar um mapa das comunicações. (P15) Falta de acesso as ferramentas de 3. gerenciamento de projetos existentes; Elaborar um cronograma de reuniões Elaborar um plano de comunicação. (P16) Falta de documentos formais para a distribuição das informações; Criar um sistema de disseminação das informações utilizando diversas formas de documentos. (P17) Falta de acesso aos documentos 6. existentes do projeto; (P18) Falta de organização dos dados 7. para melhor aproveitamento dos 18 - Criar um boletim informativo (Newsletter) e manter as informações sobr os projetos em um website Criar um sistema de recuperação das informações: arquivos manuais, bancos de dados eletrônicos, softwares, etc. mesmos; (P19) Falta de feedback Alocar os deliverables do projeto em um depósito, diretório, biblioteca comum que possam ser acessados por todos. (P20) Desconhecimento do status do 9. projeto; 21- Utilizar tele-conferência e vídeo para conferências regulares com stakeholders remotos. (P21) Falta de tempo para analisar as informações recebidas; (P22) Falta de confiabilidade nas informações recebidas. (P23) Pouca comunicação com o cliente externo; (P24) Falta de entendimento das necessidades do cliente; (P25) Falta de comprometimento do cliente com a metodologia de gerenciamento de projetos Criar relatório de status individual: membros da equipe para o gerente de projetos Realizar reuniões no final de cada fase do projeto e registrar em Ata de Reunião Realizar reuniões de desempenho para revisões de desempenho e pedido de mudanças Utilizar ferramentas e técnicas para comunicar o desempenho dos projeto tais como: Análise do Valor do Trabalho, Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP) Elaborar relatório de desempenho de projetos com: curva 'S', desvios de cronograma e custos, projeção dos custos finais, maiores problemas e soluçõ Utilizar indicadores de status (verde/ amarelo/ vermelho) nos relatórios d desempenho Realizar reuniões presenciais com os clientes externos para aumentar o comprometimento dos envolvidos e o conhecimento de suas necessidades Registros de mudanças de escopo, prazo,custo e qualidade dos projetos.

13 (P26) Falta de definição do escopo do projeto; APÊNDICE A Relação dos problemas de comunicação as práticas propostas 13

14 APÊNDICE B Proposta de modificação do processo de comunicação