Satisfação e motivação dos colaboradores da CP Promotora um estudo de caso

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1 Satisfação e motivação dos colaboradores da CP Promotora um estudo de caso Satisfaction and motivation of the collaborators of CP Promotora a case study Andréa Cristina Trierweiller Universidade Federal de Santa Catarina Andreas Dittmar Weise Universidade Federal de Santa Maria Blênio César Severo Peixe Universidade Federal do Paraná Antonio Cezar Bornia Universidade Federal de Santa Catarina Beatriz Marcondes de Azevedo Universidade Federal de Santa Catarina Resumo Para o sucesso de uma empresa, os recursos humanos estao a chave e para lidar com os colaboradores, se necessita saber o nível a satisfação deles. Assim, este trabalho tem como objetivo um levantamento sobre o nível de satisfação e motivação dos colaboradores da CP Promotora. Caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e quantitativa bem como um estudo de campo e como instrumento de coleta de dados utilizou-se o questionário, estruturado com 21 perguntas. Percebe-se que 70% dos colaboradores estão no máximo há dois anos na empresa. O principal resultado da pesquisa demonstra que os colaboradores estão satisfeito (média geral de 3,7), ou seja, a empresa tem um bom índice de motivação e satisfação. Ainda foi possível observar um alto interesse dos colaboradores (participando ou não) na pesquisa. Desta forma, para incluir os colaboradores que não participaram e também para verificar as melhorias, faz-se necessário de um novo levantamento, que poderá em conseqüência ser periodicamente realizado. Palavras chave: Motivação no trabalho, Satisfação, Pesquisa de Clima. Abstract For the success of a company, human resources are the key and to deal with employees it is necessary to know about their satisfaction. This work was aimed at surveying the level of satisfaction and motivation of the collaborators of CP Promotora. It is characterized as a qualitative and quantitative research as well as a field study and as an instrument of data collection, the structured questionnaire with 21 questions was used. It is noticed that 70% of the employees have been in the company for at most two years. The main result shows that employees are satisfied (overall average of 3.7), in other words, the company has a good level of motivation and satisfaction. Also, it was possible to observe a high interest of employees (participating or not) in the research. Thus, to include employees who did not participate, and also to verify the improvements, it is necessary to realize a new survey, which may in consequence be carried out periodically. Keywords: Work motivation, Satisfaction, Climate Research.

2 1 Introdução Em um mercado altamente competitivo, em que as empresas devem buscar constantemente a eficiência e a eficácia em seus processos, o fator humano se torna peça chave para o sucesso empresarial. E para tanto, o investimento em recursos que possam fornecer um ambiente de trabalho em que aflore o potencial motivador dos colaboradores e sua satisfação é um desafio para os gestores de qualquer organização. Estudos no campo do entendimento do comportamento humano no trabalho são fundamentais para as empresas que almejam obter o verdadeiro comprometimento dos seus colaboradores: desde o chão de fábrica até os níveis de gerência e direção. Além disso, um ambiente de trabalho de pleno significado transmite qualidade e confiança ao cliente externo. Quando se considera uma organização empresarial, sua sobrevivência e crescimento em longo prazo, logo se relacionam ao planejamento estratégico, meio que leva a empresa a alcançar suas metas e objetivos. Da mesma forma, ao se abordar o tema motivação, recorre-se às tentativas de compreender os colaboradores não somente como mais um recurso de produção, mas como o principal capital através do qual a organização pode alcançar seu diferencial competitivo. Assim, a presente pesquisa procura identificar os principais aspectos relacionados à satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da CP Promotora, com filial situada no sul de Santa Catarina. Para tanto, é realizada uma pesquisa de clima organizacional, obtendo-se o moral da equipe de trabalho. Nesse sentido, uma área que pode contribuir para o entendimento do comportamento humano no trabalho é a ergonomia, que estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa, tendo como fundamento as áreas de medicina, psicologia, motricidade e tecnologia industrial, com vistas ao conforto e ao desempenho nas diversas posições de trabalho (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002). Então, o diagnóstico de clima tem como uma de suas finalidades identificar e assim, permitir a atuação por parte da gestão, em melhorias junto ao quadro de funcionários, tanto em questões fisiológicas quanto psíquicas e sociais, visando o ser em sua integridade biopsicossocial. A satisfação no trabalho está relacionada a fatores do ambiente externo, questões que podem ser sanadas pela disponibilidade do gestor em investir nas fontes geradoras de insatisfação identificadas pelos empregados, por exemplo, melhoria em equipamentos de trabalho e iluminação. Já, os fatores relacionados aos motivos internos do indivíduo, requerem da gestão, ações mais duradouras e de longo prazo, inclusive, investimentos na implantação de um setor de Gestão de Pessoas com seus vários subsistemas, ou uma consultoria externa que cobriria desde questões de definição dos requisitos necessários para cada cargo (plano de descrição de cargos), melhorias no sistema de recrutamento e seleção para reduzir turn over e absenteísmo até implantação e manutenção de Plano de Cargos e Salários ou Gestão de Carreiras. Pois, essas ações transmitem ao empregado a valoração que a organização atribui ao elemento humano, a sua trajetória na empresa e a ligação do cargo aos objetivos pessoais e profissionais do indivíduo. Em processos de mudança não são apenas características do ambiente físico, equipamentos, edifícios ou mesmo, ativos financeiros que sofrem alterações, mas principalmente, a dinâmica das relações de trabalho. Diante disso, faz-se relevante realizar pesquisas junto aos colaboradores de uma organização em processo de reestruturação. Dessa forma, o objetivo deste artigo é analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores da CP Promotora. Destaca-se que, a CP Promotora está passando por um processo de mudança, tendo sido acordado com o Banco Gama (denominação fictícia) a compra de 50% das ações do Banco Beta (denominação fictícia ) por R$ 4,2 bilhões, o valor de venda foi abaixo do esperado, que

3 era R$ 6 bilhões, porém, o interesse do Banco Gama é de se aproximar do líder de mercado, o Alfa Banco (denominação fictícia ), em volume de ativos, reforçando sua presença no segmento de crédito automotivo e aumentando a carteira de crédito de pessoas físicas. Além disso, a partir do levantamento documental da CP Promotora, com a análise dos pressupostos expressos em sua visão, tem-se como um de seus pontos de prioridade: Pessoas motivadas para o alto desempenho. Dessa forma, por meio da demanda expressa em questões estratégicas da empresa, norteia-se o presente trabalho. O clima organizacional na empresa é avaliado, semestralmente, com base em uma pesquisa de clima, em que se aplica um questionário com todos os colaboradores e são levantados os dados em relação aos produtos, materiais de trabalho e comunicação dentro da organização, entretanto, os resultados não são divulgados para os colaboradores, ficam restritos à direção da empresa. 2 Satisfação no trabalho Para entendimento da motivação e satisfação no trabalho é necessário proceder a um levantamento histórico sobre o tema. Dessa forma, Stoner (1999) destaca o modelo tradicional de motivação, relacionado à Frederick Taylor e ao movimento de Administração Científica. Nele, os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em seguida, motivavam os empregados com um sistema de incentivos salariais, nessa lógica, quanto mais produziam mais ganhavam. Assim, a motivação é confundida como algo externo, que pode ser dado o empregado apenas em termos de benefícios materiais e financeiros. Entretanto, atualmente, observa-se que o trabalhador procura, cada vez mais, realizar-se profissionalmente e o salário é apenas um dos resultados da sua atuação. Afinal, o profissional não se sente satisfeito apenas através desse quesito, o ser humano é movido por questões de diversas ordens, desde as fisiológicas até às de auto-realização, conforme Maslow e Herzberg postularam em suas teorias da Hierarquia das Necessidades e Dos Dois Fatores, respectivamente (CHIAVENATO, 1998). A pesquisa de Hawthorne, considerada o marco da Escola de Relações Humanas, busca explicações do comportamento humano no trabalho, não apenas pela ótica da racionalidade e cadência da linha de montagem de Taylor, mas pelas preocupações quanto às relações sociais e aos fatores psicológicos, que influenciam o desempenho humano no trabalho. Então, Elton Mayo (coordenador da pesquisa de Hawthorne) e colaboradores descobriram que o tédio e a repetitividade das tarefas, na realidade, reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criá-la e mantê-la (STONER, 1999). Sendo assim, o colaborador tende a se sentir satisfeito e motivado no trabalho quando percebe sua importância dentro da organização. O contato entre os dirigentes e os funcionários é extremamente importante para ambas as partes, pois assim, o benefício é mútuo: o trabalhador se sente reconhecido e os gestores, mais informados e preparados para atender tais reivindicações. Nesse sentido, algumas pesquisas organizacionais devem ser conduzidas com periodicidade junto aos colaboradores de qualquer empresa, como as pesquisas de clima, que mensuram o nível de satisfação e motivação no trabalho, além dos sistemas de avaliação de desempenho, dentre outros. Segundo Stoner (1999) e outros teóricos desenvolveram o modelo das Relações Humanas considerando apenas um método mais sofisticado de manipulação dos empregados como o modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a motivação, concentrando-se apenas num fator, as relações humanas. Diante disso, a motivação, satisfação e aumento do desempenho do trabalhador estão além do que o modelo das Relações Humanas preconiza, pois as empresas não podem se limitar apenas ao sistema

4 salarial e nem das relações humanas e sociais. Cada indivíduo tem necessidades específicas e percebe os estímulos do ambiente de forma diferenciada, conforme seus objetivos pessoais e profissionais. Então, o grande desafio é aliar esses objetivos com os, da organização, ou seja, torna-se difícil encaixar essas peculiaridades em um modelo, uma maneira limitada. A visão tradicional, conhecida como Teoria X, diz que as pessoas têm uma reação inerente ao trabalho; apesar de o verem como necessidade, irão evitálo sempre que possível. A maioria das pessoas, sendo preguiçosa e sem ambição, prefere ser dirigida e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho tem importância secundária, e os administradores devem coagir os empregados ou motivá-los com salários ou mostrando consideração. A Teoria Y é mais otimista. Presume que o trabalho é tão natural quanto a diversão ou o descanso, que as pessoas desejam trabalhar e que, sob as circunstâncias corretas, obtêm muita satisfação trabalhando. As pessoas têm a capacidade de aceitar e até mesmo de procurar a responsabilidade e de aplicar a imaginação, a inteligência e a criatividade aos problemas organizacionais. (STONER, 1999, p ). E ainda, para Stoner (1999): [...] de forma um pouco reduzida, a Teoria Y explica a forma que os administradores devem considerar seus trabalhadores. Seria muita imaturidade da organização identificar seus colaboradores somente através da Teoria X, uma visão um tanto ultrapassada para os tempos atuais, pois a Teoria X apregoa a visão do ser humano restrita aos incentivos monetários, onde o indivíduo é um ser mesquinho é preguiçoso por natureza e só trabalha pelo salário (homo economicus). Entretanto, a Teoria das Relações Humanas veio fornecer sua contribuição demonstrando que o desempenho humano no trabalho também envolve o reconhecimento e aceitação do indivíduo pelo grupo social, nesse sentido, muitas de suas decisões buscam o apoio do grupo e o mesmo, nem sempre é previsto pela organização formal, pela hierarquia determinada pela direção, o grupo emana das relações de afinidade do dia-a-dia, ou seja, demonstra-se aqui a importância dos grupos informais no trabalho, é o que essa corrente denominou de homem social. Trierweiller (2004) salienta que, cada indivíduo tem seus princípios de vida e interesses formados considerando seus valores familiares e experiências de vida adquiridas. Somente considerando as particularidades que a administração começará a perceber a necessidade de buscar um tratamento mais personalizado com vistas a fornecer um ambiente de trabalho que possa conduzir à satisfação e ao desenvolvimento do potencial motivador dos seus empregados. Para conhecer uma organização, é preciso avaliar o nível de satisfação no trabalho, que é conceituada, segundo Mowday (1982 apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2009, p. 125) como: [...] uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem em relação a suas experiências profissionais. Complementa Newstron e Davis (1993 apud TAMAYO, 1998) que as definições de satisfação no trabalho são organizadas em duas abordagens: a unidimensional e a multidimensional ou multifatorial. A primeira considera a satisfação no trabalho como uma atitude global ou um estado emocional ou afetivo em relação ao trabalho. Já, a multifatorial, considera que a atitude do empregado não ocorre diante do trabalho como um todo, mas perante o trabalho e diversos aspectos a ele relacionados, tais como: salário, colegas, supervisão, oportunidades para promoção, benefícios, condições e natureza do trabalho, progresso na carreira, estabilidade, desenvolvimento pessoal e quantidade de trabalho. Ainda, explicita Bruggemann, Groskurth e Ulich (1975 apud TAMAYO, 1998), que existem seis

5 formas de satisfação no trabalho, são elas: 1. Satisfação progressiva. Consiste no aumento do nível de aspirações do empregado. Assim, a satisfação no trabalho provoca e procura maiores níveis de satisfação. 2. Satisfação estabilizada. Ocorre quando o empregado se sente satisfeito e mantém estável o seu nível de aspirações. 3. Satisfação resignada. Resultante de um processo em que o empregado, relativamente insatisfeito, reduz o seu nível de aspirações para não entrar em conflito com as condições de trabalho. 4. Insatisfação construtiva. Consiste no esforço do empregado insatisfeito para manter seu nível de tolerância e assim, buscar transformar as condições de trabalho. 5. Insatisfação fixa. Perigosa para a organização, pois aqui o empregado se sente insatisfeito, mas não reduz o seu nível de aspirações e nem tenta transformar a situação de trabalho. Traduz-se em empregados conformados. 6. Pseudo-insatisfação. Seria uma situação de desamparo. O empregado está insatisfeito sente-se frustrado, mas percebe os problemas como sendo insolúveis. Trata-se, basicamente, de uma negação das condições negativas de trabalho feito através de uma distorção perceptiva. Conclui-se então que, conforme Bergamini (2006) a satisfação no trabalho está relacionada ao ambiente extrínseco, aos incentivos ou estímulos. Ou seja, a presença dos fatores extrínsecos pode cessar a insatisfação, mas não garante a satisfação no trabalho. Pois, estar insatisfeito é diferente de estar não satisfeito, pois, a não satisfação está relacionada a aspectos intrínsecos, à motivação. Então, os gestores podem fornecer condições extrínsecas adequadas (salários, equipamentos, ventilação, plano de carreira e de benefícios), mas isso não garante a satisfação ou a motivação. Enfim, a motivação está relacionada a aspectos intrínsecos ao indivíduo (identificação com a carreira escolhida, vocação, realização pelo conteúdo do trabalho em si, aceitação e busca de desafios). Tendo-se funcionários que estejam satisfeitos e motivados no seu ambiente de trabalho, a tendência é a melhoria no ambiente de trabalho, o que poderá acarretar em lucros para a organização e satisfação de seus clientes. Enfim, a satisfação e motivação estão além do trabalho rotineiro, residem no fato da administração proporcionar maneiras de aprendizado e novas experiências aos colaboradores, de acreditar na equipe para que a mesma se sinta capaz de vencer os obstáculos; e uma das maneiras de conseguir essa confiança é através do investimento em programas de treinamento e capacitação para que as competências se sobressaiam continuamente. 3 Motivação no trabalho No estudo da motivação humana, conforme Bergamini (2006), o primeiro autor que merece destaque é Abraham Maslow (1943), que, apesar de ter partido de uma experiência clínica com o objetivo do ajustamento humano, propôs uma orientação teórica que enriqueceu, significativamente, os trabalhos posteriores que se propuseram a identificar os objetivos motivacionais em situações de trabalho. Ele propôs uma hierarquia dos motivos humanos: em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou fisiológicas, seguidas pelas de segurança e sociais que precedem as necessidades do ego (auto-estima), caracterizadas pela busca do conhecimento, abrangendo necessidades de natureza psicológica, e por fim, as necessidades de auto-realização, no topo da hierarquia, de acordo com a Figura 1:

6 Figura 1: Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de Maslow (1943) Segundo Trierweiller (2004) A hierarquia das necessidades, explicitada por Maslow, ainda se encontra presente no sistema de trabalho atual. Maslow destaca que a natureza humana está em contínuo estado de busca da satisfação de necessidades fundamentais, fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e autorealização. Herzberg subdivide essas necessidades em grupos de dois fatores: os fatores higiênicos (necessidades fisiológicas, de segurança e sociais) e os fatores motivacionais (auto-estima e auto-realização). O indivíduo, naturalmente, busca em seu trabalho um significado para sua vida, não somente como um meio para satisfazer suas necessidades básicas, mas também para construção de sua identidade, realizando-se e buscando, a cada dia, algo que dê sentido a sua existência. Conforme Maximiano (2002) a comunicação é uma das principais formas para descobrir quais são as necessidades individuais, a pesquisa de clima é uma ferramenta de ligação entre os interesses dos colaboradores e a possibilidade de atendimento dos mesmos, através de adequadas decisões dos dirigentes, tendo como uma de suas bases, os resultados desse tipo de pesquisa. Assim, a empresa pode conhecer melhor cada trabalhador, considerando suas virtudes, sonhos e expectativas de realização profissional e pessoal; e dessa forma, diminui-se a distância hierárquica da organização formal de trabalho. Chiavenato (1998) afirma que: Os dois modelos de motivação humana (Maslow e o de Herzberg) apregoam, implicitamente, que existe sempre uma melhor maneira de motivar, válida para todas as pessoas e situações. Contudo, tem-se percebido que diferentes pessoas reagem de forma diferenciada às situações. Então, uma teoria da motivação, para ser válida, precisaria levar em conta essas contingências. Ou seja: Uma das razões pelas quais o tema motivação é de difícil aplicação está em sua natureza intrínseca, as pessoas respondem de maneira diferente a estímulos semelhantes, já que não são ratos de laboratório condicionados a certos estímulos do ambiente como postula a teoria comportamental. Os motivos das pessoas são difusos e complexos, já que os motivos são a razão do comportamento que levam a direção dos objetivos, cada indivíduo tem seus objetivos individuais (BADAWY, 1993; TRIERWEILLER, 2004, p. 34).

7 3.1 As Teorias de Motivação e Liderança e o Conceito de Homem Complexo Para Maslow (1943) o conceito do homem complexo vai além do conceito de homem social da Escola de Relações Humanas. O homem complexo tem necessidades de associação e filiação a grupos informais, como propunha a Escola de Relações Humanas; além disso, tem necessidades ligadas ao ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua realização. Em teoria, ao buscar ativamente a sua auto-realização no trabalho, os indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam sua energia vital produtiva para consecução dos objetivos organizacionais. Buscando o melhor entendimento de sua Teoria sobre o Homem Complexo, Maslow (1943) ressaltou alguns pontos importantes sobre as suas características, ligados à motivação individual em relação ao trabalho, pois se entende que além das necessidades básicas o trabalhador se torna, cada vez mais complexo, quanto ao alcance de seus objetivos, desafios para uma liderança eficiente e eficaz. No início da década de 1940, Abrahan Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o princípio básico da motivação é: uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento. O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer as suas necessidades. As pessoas sempre têm necessidades insatisfeitas (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 312). Conforme ressaltado nos estudos de Maslow (1943), as necessidades pessoais são particulares, e diante disso, o autor desenvolveu sua teoria com base em uma hierarquia de necessidades, visando um melhor esclarecimento sobre os princípios básicos da motivação, a base principal está assentada nas necessidades insatisfeitas, na medida em que vão sendo satisfeitas, dá-se lugar para novas necessidades, contínua e constantemente. Dessa maneira, o trabalhador busca a possibilidade de satisfazê-las, em relação a sua lista de prioridades. 3.2 Teorias X e Y Em meados do século 20, a Teoria X de McGregor era o paradigma presente nas organizações, porém considerando novos tempos, o modo em que as organizações lidam com os fatores motivacionais evoluiu. Fazendo uma relação entre a Teoria de Maslow (Homem Complexo) e McGregor (Teoria X e Y), percebe-se relação dos fatores motivacionais do trabalhador, com a satisfação das necessidades básicas. McGregor destaca, de forma acentuada, que as organizações devem fazer as pessoas se interessarem por suas funções e pelo ambiente de trabalho, para o sucesso e a concretização dos objetivos da mesma, para que sintam-se participantes das decisões, valorizando sua contribuição, criando perspectivas de crescimento profissional, proporcionando segurança para uma relação mais próxima entre a administração e o trabalhador (LACOMBE; HEILBORN, 2006). A Teoria X, segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõe forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. A Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser

8 motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. Frederick Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo ele, existem dois tipos de fatores motivacionais: 1. Os relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como, por exemplo, gosto pelo trabalho, aumento d conhecimentos e responsabilidade, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes às pessoas. 2. Os fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, salário e status, que ele chamou de fatores higiênicos (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 320). Para Herzberg, os fatores motivadores atuam de forma positiva, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados dos trabalhadores (inibindo a não-satisfação); enquanto que, os fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas (impedir a insatisfação). Isto é, se os fatores higiênicos, não forem bem administrados, a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los além de determinado limite, isto não resulta em motivação, já que os fatores motivadores são internos ao indivíduo (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 332). Bergamini (2006) apresenta teorias que considera serem as mais conhecidas, entretanto, existem limitações a esses pressupostos teóricos. As mesmas têm sido estudadas e submetidas à comprovação experimental, contudo, nenhuma delas resolveria, de forma definitiva, os problemas que têm desafiado os estudiosos e práticos sobre o assunto. Dentre elas, tem-se: (1) as teorias cognitivas, que concebem o homem como um ser racional, possuidor de desejos conscientes e das capacidades para satisfazê-los. Portanto, a noção de vontade é essencial para o entendimento da motivação pelo fato de poder controlar sua vontade, o homem pode ser responsável por suas ações; (2) as teorias hedonistas defendem o princípio de que o comportamento humano está especialmente orientado na busca do prazer e assim, procura-se evitar a dor; (3) a teoria do impulso, em que uma das explicações sobre o comportamento humano, mais aceita pelos psicólogos, sugere a personalidade como uma fonte de energia própria, que norteia o comportamento em uma ou outra direção. Diante de tantas teorias motivacionais, torna-se cada vez mais claro, a dificuldade em encontrar uma forma definitiva para a compreensão da motivação, pois são muitos os estudos sobre o assunto. Detectar o motivo pelo qual o indivíduo age diante de determinada situação é uma tarefa difícil, até mesmo, para o psicólogo mais especializado. Afinal, o desempenho humano no trabalho tem apresentado inúmeras facetas e a motivação é apenas uma delas (TRIERWEILLER, 2004). Segundo Stoner (1999, p. 323): Um estudo descobriu que os administradores contemporâneos costumam usar simultaneamente dois modelos de motivação. Para seus subordinados preferem o modelo das relações humanas; tentam reduzir a resistência aumentando o moral e a satisfação. Para eles próprios, entretanto, preferem o modelo dos recursos humanos; sentem que seus próprios talentos são sub utilizados e buscam receber mais responsabilidades dos seus superiores. Um dos objetivos de se estudar a motivação é buscar diminuir a distância entre a empresa e os trabalhadores, de forma que se sentam participantes das intenções e objetivos da empresa em que trabalham, diminuindo a resistência de ambos os lados. Stoner (1999) salienta que, uma conclusão da teoria de Maslow é que os funcionários, antes

9 de tudo, necessitam saciar as necessidades da base da pirâmide, que garantam sua sobrevivência com dignidade. Ou seja, um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e as suas famílias, além de um ambiente de trabalho seguro. Somente após isso, os gestores poderão oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação, desafios e oportunidades de crescimento. Desde a teoria de Maslow até os dias de hoje, pode-se analisar a importância do estudo da motivação no trabalho, pois dessa forma, a organização contribui com o desenvolvimento profissional e pessoal de seus integrantes, com o seu bem-estar, enfim, com sua qualidade de vida. 4 Pesquisas de clima organizacional A pesquisa de clima tem como finalidade avaliar o ambiente (moral) dentro de uma organização. Com esta pesquisa é possível relatar e avaliar como está a saúde da empresa, bem como a satisfação dos seus funcionários. Através desta investigação pode-se observar quanto um funcionário está, ou não, empenhado na sua função. A partir de Luz (2003), são apresentadas algumas definições de pesquisa de clima organizacional: De todas as estratégias para avaliação do clima, essa é a mais completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização. Já, para Chiavenato (2002): O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Percebe-se assim, que a pesquisa de clima organizacional pode se tornar uma importante ferramenta para monitorar o nível de satisfação e motivação no trabalho. Ou seja, se os colaboradores de determinada empresa estão mais voltados para questões extrínsecas, relativas à dimensão fisiológica (ventilação, iluminação, salários) ou mesmo aspectos sociais (aceitação e reconhecimento do grupo) ou ainda, questões de ordem intrínseca (o trabalho como fonte de prazer, realização, desafio). Ainda, abordando mais algumas definições de clima organizacional, tem-se: Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenha a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho (CHAMPION apud LUZ, 2003, p; 12). Percebe-se, então, que pesquisa de clima organizacional objetiva mensurar a satisfação e motivação dos empregados, bem como da organização como um todo e procura obter indicadores de como estes fatores estão interagindo na empresa estudada, obtendo um relatório conciso da situação para agir nos problemas detectados e também, na melhoria contínua. E ainda, conforme Coda (1993 apud BISPO, 2006) o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente, como: política de Recursos Humanos, modelos de gestão, missão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a

10 empresa. 4.1 Modelos de pesquisa de clima organizacional Na literatura da área de gestão de pessoas são apresentados inúmeros modelos de pesquisa de clima. Um deles é o de Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006), que utiliza um questionário baseado em nove fatores, são eles: 1. Estrutura. Relacionados ao sentimento dos funcionários sobre as restrições em seu trabalho: regras, procedimentos e outras limitações. 2. Responsabilidade. Relativa ao sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho. 3. Desafio. Diz respeito ao sentimento de risco na tomada de decisões quanto ao desempenho das suas funções. 4. Recompensa. Ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; relativo à justiça da política de promoção e remuneração. 5. Relacionamento. Diz respeito ao bom relacionamento geral e de ajuda mútua que prevalece na organização. 6. Cooperação. Percepção de espírito de ajuda mútua, tanto dos gestores quanto dos subordinados e vice-versa. 7. Conflito. Sentimento de que a administração não teme opiniões conflitantes e media a solução dos problemas, de forma positiva. 8. Identidade. Relaciona-se ao sentimento de pertencer à organização, como elemento valioso dentro da equipe, ou seja, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais. 9. Padrões. É o grau em que a organização enfatiza normas e processos. Outro modelo mais completo de pesquisa organizacional é o de Sbragia (1983 apud BISPO, 2006), onde, ao invés de nove fatores, utilizam-se vinte. Além dos fatores citados acima, há os seguintes: 1. Estado de tensão. O quanto às ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade, antes do emocional. 2. Ênfase na participação. O quanto às pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; grau em que suas idéias e sugestões são aceitas. 3. Proximidade da supervisão. Descreve o quanto a administração controla as pessoas; refere-se à liberdade para fixar os métodos de trabalho e exercitar a iniciativa. 4. Consideração humana. O quanto às pessoas são tratadas em relação a suas necessidades humanas. 5. Prestígio obtido. Percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo por pertencerem à organização. 6. Tolerância existente. Grau com que os erros das pessoas são tratados de forma construtiva antes de punitiva. 7. Clareza percebida. Grau de conhecimento dos funcionários quanto aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa com clareza as formas de progresso. 8. Justiça predominante. Quanto os critérios de decisão são baseados nas habilidades e desempenhos, acima dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais. 9. Condições de progresso. Ênfase com que a organização fornece aos seus funcionários, oportunidades de crescimento profissional; o quanto atende suas aspirações de progresso. 10. Apoio logístico proporcionado. O quanto à organização fornece às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho para um bom desempenho.

11 11. Forma de controle. Descreve o quanto a organização se baseia nos cálculos de custos, produtividade e outros dados de controle para solução de problemas, antes de recorrer a punições. Existem diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, os quais podem ser aplicados dentro da organização para medir o moral dos colaboradores. Estes modelos podem ser utilizados para formular questionários que poderão ser aplicados e, com o resultado final, identificado o nível de satisfação e motivação no trabalho. 5 Caracterização da empresa estudada Fundada em 1988 como uma Distribuidora de Valores Mobiliários (DTVM), passou a operar como Banco Múltiplo Banco Votorantim S.A., a partir de Com atuação focada em excelência operacional, solidez, ênfase no relacionamento, produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes, tornando-se a terceira maior instituição financeira privada nacional. A CP Promotora é uma organização ligada ao Banco Votorantim, administrada pelo Gerente Comercial, que conta com o auxílio de uma Supervisora e um Coordenador. As operações do Banco Votorantim são conduzidas por um conjunto de instituições que atuam de forma integrada: o Banco oferece às empresas produtos e serviços destinados ao segmento comercial e de investimentos e a CP Promotora atua no financiamento e crédito ao consumidor. A CP Promotora conta com 38 colaboradores em seu quadro (conforme informação repassada pelo departamento pessoal em maio de 2010). 5.1 Produtos A seguir, serão apresentados os produtos da CP Promotora Tubarão/SC: - Crédito Consignado: empréstimo exclusivo para pensionistas e aposentados do INSS com até 60 meses para pagar, descontado diretamente do benefício do cliente; - Crédito Consignado Público: em folha de pagamento para servidores públicos. - Crédito Consignado Privado: oferecido pelas empresas privadas conveniadas a CP Promotora aos seus próprios funcionários; - Crédito Pessoal: empréstimo através do cheque e liberação do valor referente à renda apresentada; - Refinanciamento de Veículos: crédito através do veículo quitado ou financiado pela CP, chegando a até 70% do valor do veículo; - Financiamento de Veículo: crédito para compra do veículo, o contrato pode ser feito através de leasing (arrendamento mercantil) ou CDC em parcelas fixas mensais; - Seguros: garantia sobre o financiamento ou sobre o bem financiado em um determinado período; - Seguro Prestamista: garante o pagamento das parcelas do contrato, em casos de desemprego involuntário ou incapacidade física total ou ainda, quitação do contrato em caso de acidente, morte ou invalidez; - Seguro Auto: seguro de automóveis que pode ser contratado junto com o financiamento de veículos, para proteger o veículo financiado por 1 (um) ano, diluindo o valor do seguro nas prestações do financiamento; - CP Fácil: existem duas modalidades do CP fácil para financiar produtos; - CP Fácil Convencional: financiamento de material para a construção ou reforma de casas; - CP Fácil Consignado: crédito consignado para compra de produtos e serviços com

12 desconto em folha de pagamento, através de empresas privadas, parceiras da CP Promotora. 5.2 Aspiração do grupo Votorantim Triplicar o valor dos negócios em 10 (dez) anos, através da consolidação dos principais negócios e da busca de oportunidades em novos ou negócios tradicionais. Além de atingir padrões de classe mundial de operação e gestão, comparáveis às melhores empresas globais. A missão da organização é Ser a maior empresa no ramo financeiro em nível Brasil. E como visão, tem-se: Assegurar o crescimento e a perenidade como um grupo familiar de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade onde atua, com foco na criação de valor econômico, ambiental e social através de: a) Valores éticos que orientam uma conduta empresarial responsável; b) Negócios altamente competitivos; c) Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfólio; d) Pessoas motivadas para o alto desempenho. 6 Análise dos dados obtidos Obteve-se que, 60% dos respondentes ocupam o cargo de Operador de Crédito Pessoal, empatados com 10%, estão os demais cargos. Salientando-se que, os cargos de Operador de Crédito Pessoal e Auxiliar Administrativo não possuem subordinados. Quanto ao tempo de trabalho, 70% dos respondentes estão, no máximo, há dois anos na empresa; 20% há mais entre 2 a 5 anos e 10% há mais de 5 anos. Assim, pode-se observar que a empresa disponibiliza oportunidades de crescimento e estabilidade para os seus colaboradores, visto que, funcionários com cargos mais altos na hierarquia, estão também mais tempo na empresa. Percebe-se que 67% procuraram a organização em busca de crescimento profissional, assim, a empresa parece transmitir uma imagem promissora para seu público externo. Corrobora com essa afirmação os 17% que procuraram a CP por sua reputação no mercado, conseqüência de seu trabalho de crescimento dos colaboradores internos. No momento em que se solicitou uma avaliação, obedecendo a escala: Muito satisfeito, Satisfeito, Mais ou menos Satisfeito, Insatisfeito e Muito Insatisfeito, obteve-se uma média geral de 4,31, que corresponde ao patamar entre Satisfeito e Muito satisfeito. Além disso, pode-se destacar alguns itens que tiveram maior variação de médias, conforme apresentado na Figura 2. Os itens que tiveram as notas mais baixas foram: cursos internos, estabilidade e incentivos à formação superior, todos os três obtiveram uma médias entre 2,3 e 2,6, as menores da pesquisa.

13 Médias dos fatores avaliados 5,00 4,00 3,00 Médias 2,00 1,00 0,00 2,40 1,80 Cursos Internos Estabilidade Incentivos:Form. Sup Metas definidas pela BV Reconhecto Colegas Suporte BV Financ. Satisfação c/ produtos 3,00 3,00 2,80 4,00 2,90 4,30 Ambiente de Trabalho Estratégias traçadas Reconhecimento Super. Desafios oferecidos Relacto Colegas 2,90 3,80 2,80 4,30 4,30 4,30 4,00 4,10 3,90 Relacto Sup. Imagem BV Seu Comprometimento BV Seu cumprimento Metas Motivação trabalhar BV Fatores Campanhas da BV Benefícios Condições fisiológicas Remuneração 4,60 4,70 4,70 4,80 Figura 2: Gráfico da análise dos fatores de satisfação e motivação Fonte: Elaborado pelo autor Cursos Internos Estabilidade Incentivos:Form. Sup Metas definidas pela BV Reconhecto Colegas Suporte BV Financ. Satisfação c/ produtos Ambiente de Trabalho Estratégias traçadas Reconhecimento Super. Desafios oferecidos Relacto Colegas Relacto Sup. Imagem BV Seu Comprometimento BV Seu cumprimento Metas Motivação trabalhar BV Campanhas da BV Benefícios Condições fisiológicas Remuneração Percebe-se que, mesmo a empresa oferecendo incentivos financeiros para a formação superior, com o pagamento de 50% dos valores para graduação e pós-graduação, os funcionários colocam que esse incentivo ainda é de pouca relevância para a empresa. Esses dados refletem o fato de que, quando se abordam incentivos, não se pode considerar apenas o aspecto financeiro, fato que a CP Promotora, a exemplo de outras empresas, ainda não conseguiu captar. Para os colaboradores, é necessário que haja incentivos que ultrapassem a barreira de curto prazo, fornecendo maior segurança e perspectiva futura, como a implantação de um plano de carreira. Ao questioná-los, durante a entrevista, sobre esse aspecto, grande parte colocou o fato de que mesmo incentivando financeiramente os estudos, a empresa não exige nenhuma formação para que aconteça uma promoção, sendo considerado, apenas critérios de resultados dentro da empresa, pois uma minoria dos funcionários possui nível superior. A Estabilidade na empresa obteve a menor média do questionário com 1,80, sendo considerada Insatisfatória ou Regular, na avaliação dos colaboradores. Esse resultado é contrário à análise anterior, exposta na Figura 2, relativa ao tempo de trabalho, a qual possibilitou observar que o crescimento dos colaboradores estava relacionado com seu tempo de trabalho na empresa. Contudo, quando questionados sobre a Estabilidade, os colaboradores são mais criteriosos, talvez pelo fato da empresa lidar, inerentemente, com resultados de vendas, ocasionando incerteza ao seu quadro de pessoal; já que, é feito um balanço semestral de cada colaborador com seus devidos resultados, sendo o principal critério de permanência na empresa. A sensação de falta de estabilidade também está ligada ao item com segunda menor média: Cursos Internos (2,40, entre Regular e Bom, que corresponde a Insatisfeito e Mais ou Menos Satisfeito), uma vez que a empresa não corresponde, como deveria, quanto a

14 aprimorar o conhecimento dos colaboradores, aumentando a insatisfação em relação a esse quesito. As melhores médias, obtidas na pesquisa, foram: Benefícios, Condições fisiológicas e Remuneração, obtendo média que podem ser arredondadas para o patamar 4,80, que corresponde a Muito Satisfeito. Obteve-se médias altas, na escala Satisfeito, também em relação ao Ambiente de trabalho, Relacionamento com colegas e com Superiores, Motivação em trabalhar na CP Promotora, Reconhecimento, Suporte da empresa. Dessa forma, percebese a predominância da percepção positiva dos colaboradores em relação aos vários fatores da CP Promotora avaliados na pesquisa de clima. Cabe destacar que os colaboradores estão Satisfeitos com a imagem da CP no mercado (média 4,0) e consideram Muito Bom o seu comprometimento com o alcance das metas (4,1), apesar de considerarem as metas definidas pela CP no patamar Bom. O resultado da pesquisa demonstrou benefícios mútuos, tanto para a empresa quanto para os colaboradores, pois a realização de diagnósticos organizacionais é de grande importância para nortear o processo de tomada de decisão dos gestores, os quais já atuaram em algumas melhorias baseados nos resultados da mesma. E ainda, os colaboradores demonstraram interesse em participar de novos levantamentos, concretizando a pesquisa de clima como um canal de comunicação confiável. Ademais, é importante considerar a execução de um censo, já que a empresa possui poucos funcionários, pois, pressupõe-se que, a resistência em responder a essa primeira pesquisa de clima organizacional, pode ser vencida, já que muitos funcionários manifestaram interesse nos resultados obtidos nessa primeira experiência, demonstrando a importância de fornecer feedback, o que tende a fornecer maior credibilidade aos sistemas de consulta aos colaboradores. 7 Conclusões Através do levantamento bibliográfico e da pesquisa de campo, obteve-se resultados positivos em relação à empresa CP Promotora, alcançando-se o objetivo do presente trabalho, uma vez que se propôs analisar o nível de satisfação e motivação no trabalho dos colaboradores. A análise da pesquisa foi de suma importância, tanto para o pesquisador que correlacionou seus conhecimentos obtidos em sala de aula com a prática desenvolvida na empresa estagiada, quanto para a própria organização, que através dos resultados obtidos, pode visualizar os pontos em que precisa investir em melhorias para a maior motivação e satisfação de seus colaboradores. A pesquisa foi aplicada junto a 10 (dez) colaboradores da CP Promotora Tubarão/SC, obtendo-se uma média geral de 3,7 (correspondente a Satisfeito), demonstrando um bom índice de motivação e satisfação dos colaboradores da empresa. Contudo, na análise dos resultados, enfatiza-se também os pontos negativos, pois, em um mercado altamente competitivo, em que os colaboradores são essenciais para o desenvolvimento da organização, a visão crítica contribui com o aprimoramento contínuo da empresa. Para trabalhos futuros, sugere-se uma melhor abordagem sobre o tema motivação e satisfação dos colaboradores na organização, especificamente, no que se refere aos cursos internos e em valorizar a formação superior dos colaboradores para a promoção da carreira. Isso fará com que a organização demonstre reconhecimento ao colaborador em relação ao seu esforço e vontade de crescer. Referências Bibliográficas

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